108 Capítulo 4 Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

Planes nuevos

Control: comparación Desviaciones no

Instrumentación de
Planeación entre planes indeseables de
los planes
y resultados los planes

Desviaciones
indeseables

Acción correctiva

Figura 4.1 Relaciones estrechas entre planeación y control.

1 Ahora está familiarizado con la teoría de la administración básica y tiene las bases para compren-
der las cinco funciones administrativas esenciales: planeación, organización, integración de perso-
nal, dirección y control. En esta segunda parte del libro se analizará la planeación.
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan
en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto
a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo
del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Ésta es
Planeación Selección de misio- la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en
nes y objetivos, así como de las seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograr-
acciones para lograrlos; lo ante-
los; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de
rior requiere tomar decisiones,
es decir, elegir una acción entre manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivos
varias alternativas. preseleccionados. Como se analizará en el capítulo 6, en la planeación también par-
ticipa activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre dónde estamos
y adónde queremos ir. Los siameses de la administración (véase la figura 4.1), la pla-
neación y el control, son inseparables; cualquier intento por controlar sin una buena planeación
no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que quieren
(el resultado de la tarea del control), a menos de que primero estén seguros de adónde quieren ir
(parte de la tarea de planeación); así, los planes aportan los estándares de control.

2 Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse como:

1. Misiones o propósitos.
2. Objetivos o metas.
3. Estrategias.
4. Políticas.
5. Procedimientos.
6. Reglas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
 Tipos de planes 109

Misiones o propósitos1
La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente)2
identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cual- Misión o propósito La función o
quiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene —o debería tener, si es las tareas básicas de una empre-
sa o dependencia, o de cualquie-
coherente— una misión o un propósito. En cada sistema social las empresas deben ra de sus partes.
realizar una función básica o tarea que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propó-
sito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios;
el de una dirección pública de carreteras es el diseño, construcción y operación de un sistema de
carreteras estatales; el de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; el de una
universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Misión del periódico El Universal

Debido a la cada vez mayor importancia que las empresas conceden a enunciar y difundir su
misión, se describirá la misión establecida por el periódico El Universal:

… contribuir al mejoramiento de la sociedad mediante la creación, acopio y distribución —por todos

los canales a su alcance— de noticias, cultura y entretenimiento de alta calidad. Asimismo, pre-
servar la existencia de una empresa con responsabilidad social, que procure la satisfacción de sus
clientes y el desarrollo profesional y humano de sus empleados. Todo ello basado en la observancia
de estándares de excelencia, al tiempo que crea valor duradero para los recursos de la compañía a
través de la inversión y la persistencia en el esfuerzo.

Se observa que El Universal define su misión o tarea básica a partir de la creación, el acopio y
la distribución de información de alta calidad, y pretende lograrlo con apoyo de estándares de
excelencia, además, busca satisfacer las necesidades de sus clientes y recompensar la confianza
que sus accionistas han depositado en los administradores, para lo cual se apoya en la adminis-
tración y la calidad de sus productos y servicios como elementos esenciales.
En este enunciado de misión se describe el propósito básico que desde la perspectiva de
la empresa da sentido a su propia existencia y, al mismo tiempo, subraya cómo ha de lograrlo
y la función que corresponde a cada uno de quienes han de participar en la búsqueda del cum-
plimiento del propósito básico. Un enunciado de misión como éste señala claramente las áreas
de prioridad para la empresa y dota a los administradores de un marco general para definir los
objetivos concretos deseables que habrán de alcanzarse en cada una de las áreas y que a su vez
pueden servir como base para desarrollar los planes de acción.

Con información de: El Universal, “Código de ética”, en: http://www.eluniversal.com.mx/disenio/directorios06/codigo.

htm, consultado el 23 de agosto de 2011.

Aun cuando aquí no se hace, algunos autores distinguen entre misión y propósito;
por ejemplo, una empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes www.exxon.com
y servicios, y es posible que lo logre al cumplir la misión de fabricar ciertas líneas de pro- www.dupont.com
ductos. La misión de una compañía petrolera —Exxon, por ejemplo— es buscar petróleo www.kimberly-clark.
com
y extraerlo, para luego refinarlo y comercializarlo en crudo o elaborar productos derivados,
www.nasa.gov
desde combustible y diésel hasta químicos, y comercializarlos. Du Pont ha expresado su

1 A menudo el término se relaciona con el tema de la misión de una empresa. En relación con el análisis de la

visión, las obras sobre administración más conocidas analizan conceptos como establecimiento de metas, admi-
nistración de equipos y administración enfocada al futuro.
2 Un estudio reciente encontró que no existe acuerdo entre los ejecutivos sobre el significado de visión; sin

embargo, identificó siete factores en la estructura y el contenido de sus declaraciones sobre la visión: formu-
lación, instrumentación, realismo innovador, generalidad, grado de detalle, propensión al riesgo y orientación a
las ganancias.
110 Capítulo 4 Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

misión como “hacer mejores cosas mediante la química” y la empresa Kimberly-Clark (conoci-
da por su marca registrada Kleenex) tiene la misión de producir y vender papel y sus derivados.
En el decenio de 1960, la misión de la National Aeronautics Space Administration (NASA) fue
llevar a una persona a la Luna antes que la Agencia Espacial Federal Rusa (AEFR). Es cierto que
a menudo en algunos negocios y empresas el propósito o misión se confunde; por
Sinergia El efecto del todo es ejemplo, muchos conglomerados establecen como su misión la sinergia,3 la cual se
superior al de sus partes. logra mediante la combinación de varias compañías.

Desarrollo de las declaraciones

de misión

La filosofía y la visión de una organización se expresan en una declaración de misión que básica-
mente consiste en desarrollar los siguientes puntos:
• Valores esenciales.
• Ámbito geográfico.
• Dirección.
• Relaciones con quienes participan en ella.
• Visión del futuro (a menudo con base en la misión histórica).
Aunque pueden variar, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes:
• Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa.
• Contribución de los participantes en la empresa a la dirección futura.
• Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (p. ej., accionistas, acree-
dores, administradores, empleados y comunidad).
• Elaboración del enunciado de la misión que describa la dirección general de la organización,
sus valores y filosofía, ámbito geográfico y contribución a la sociedad.
• Discusión de la declaración de misión con grupos de interesados, administradores y emplea-
dos, y realización de los ajustes necesarios.
• Comunicación de la declaración de misión a todos los que requieran conocerla y exposición
tanto de sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización como de sus ob-
jetivos organizacionales específicos, e incluso, de las metas y los objetivos concretos de cada
unidad organizacional.

Objetivos o metas
Los objetivos o metas (ambos términos se usan indistintamente en esta obra) son
Objetivos o metas los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el punto final de
Los fines hacia los que se dirige la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal
la actividad.
(staffing), la dirección y el control. Más adelante, en este mismo capítulo, se anali-
zarán con mayor detalle tanto la naturaleza de los objetivos como la administración
por objetivos (APO).

Estrategias
Durante años los militares usaron la palabra estrategias para referirse a todos los planes de acción
respecto de lo que se estimaba podría hacer un enemigo; si bien el término tiene un supuesto

3 El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situación en la que un grupo de personas

sobrepasa el desempeño de la suma de los desempeños de sus integrantes por separado; así, el efecto del todo
es superior al de sus partes.
 Tipos de planes 111

competitivo, los gerentes lo utilizan cada vez más para reflexionar sobre amplias
áreas del funcionamiento de una empresa. En este libro, estrategia se define como Estrategia Determinación de los
la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, objetivos básicos a largo plazo
de una empresa, la instrumen-
la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios tación de los cursos de acción
para alcanzar esos objetivos. y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esos
objetivos.
Políticas
Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones gene-
rales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las Políticas Declaraciones o
políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los interpretaciones generales que
orientan las reflexiones para la
gerentes; por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente toma de decisiones.
(quizá por conveniencia, más que por política) la práctica de promover al personal
interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los
subordinados. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que
los subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen la
intención de servir como modelo.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que ésta
sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las políticas ayudan a solucionar proble-
mas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presenta y unifican otros planes, lo que si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea
con el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros con capacita-
ción universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperación, pro-
mover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto estándar de ética en las empresas, establecer
precios competitivos e insistir en asignar precios fijos y no de costo más utilidad.

La decisión de política global de Bill Ford

Ford Motor Company tiene la larga tradición (que se remonta al modelo

T) de orientarse mediante la política de fabricar automóviles sencillos y
asequibles por su bajo costo. Hasta el periodo 2007-2008, la compañía
era conocida por su camioneta pickup F-150, que tuvo mucho éxito; en-
tonces llegó la crisis del petróleo que elevó los precios de la gasolina a un
nivel nunca visto en Estados Unidos, así que Bill Ford tuvo que tomar una
decisión importante de política: pensó en pequeño, pensó en consumo
eficiente, pensó globalmente.
Ford tuvo suerte: la compañía contaba con modelos europeos exi-
tosos de consumo eficiente que se convirtieron en la base de su nueva
política de reducción del tamaño de los vehículos. También tuvo éxito en
Sudamérica, y considera que hay oportunidades de crecimiento en Asia,   El modelo de autos más conocido de Ford es la
por ejemplo en India y China, aunque para esta marca no dejan de ser pickup F-150.
preocupantes el automóvil indio de 2 500 dólares y las intenciones de
otros competidores de fabricar autos de bajo costo. Cambiar desde una política de fabricación de
camionetas muy rentables hacia otra con unidades más pequeñas es un paso muy arriesgado,
pero con las expectativas de los elevados precios de petróleo y gasolina, aplicar una estrategia
de no hacer nada sería aún más arriesgado.
112 Capítulo 4 Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

Procedimientos Planes que esta-
blecen un método de actuación
necesario para soportar activida-
des futuras.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario
para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas,
lineamientos para actuar —más que para pensar— que detallan la manera precisa
en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case Western University
resume su proceso de evaluación en tres pasos:

1. Establecer los objetivos de desempeño.

2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año.
3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.4
Los procedimientos a menudo rebasan los límites entre departamentos; por ejemplo, en una
compañía manufacturera el procedimiento para el manejo de los pedidos puede incluir los depar-
tamentos de ventas (para el pedido original), de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y
la aprobación del crédito al cliente), de contabilidad (para registrar la operación), de producción
(para ordenar la producción de los bienes o autorizar surtirlos del almacén) y de embarques (para
determinar los medios y la ruta de embarque).5
Unos cuantos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos y políticas. La política de
las compañías establece que pueden otorgarse vacaciones a los empleados, los procedimientos
establecidos para instrumentar esta política proporcionarán el programa de vacaciones para evitar
la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de las vacaciones y métodos para calcularlos;
deberán también hacerse los procesos contables correspondientes para asegurar las vacaciones de
cada empleado como establecerse los medios para solicitar los permisos.

Reglas Establecen las acciones
—o su ausencia— específicas
necesarias en las que no se
permite la discreción.
Reglas
Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que
existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no fumar es una
regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido. La finalidad
de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse.
Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de
orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su
discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.

Procedimientos y reglas impuestos desde el exterior

www.gd.com En ocasiones las reglas y los procedimientos los establece una publicidad negativa. General
Dynamics, uno de los mayores contratistas del Departamento de Defensa de Estados Unidos,
fue acusado por procedimientos indebidos,6 y para no ser suspendido de la participación en
licitaciones públicas tuvo que aceptar una lista de reglas y procedimientos impuestos por la ins-
titución gubernamental.
Estos nuevos requisitos se diseñaron para impedir el cambio de costos de un contrato a
otro; por ejemplo, los trabajadores deben preparar y firmar sus propias tarjetas de asistencia,

4 Case Western University, en: www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/III-2a.html, consultado el 27 de julio de 2011.

5 Michael Hammer y James Champy sugieren, sin embargo, que muchos de esos pasos pueden combinarse;

véase su libro Reengineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993; véase también Reengineering,
en: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering, consultado el 27 de julio de 2011.
6 Worthy, Ford S., “Mr. Clean Charts a New Course at General Dynamics”, Fortune, 28 de abril de 1986, pp. 70-76;

General Dynamics, en: www.gd.com, consultado el 27 de julio de 2011.

 Pasos de la planeación 113

el supervisor debe revisar cada una y de no haber sido completada correctamente la remitirá
al empleado para que la corrija y la firme tanto él como su jefe; además, el registro original no
debe borrarse para posterior revisión. También se requirió que General Dynamics estableciera
reglas estrictas para cargar gastos indirectos, así que no se permite que los empleados acepten
regalos, ni siquiera un bolígrafo o un calendario.
De esta manera, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos que no sólo
son ejemplos de planeación, sino de control, lo que muestra la estrecha relación entre las dos
funciones.

Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignacio-
nes de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar Programas Complejos de metas,
un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos
asignado. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para adquirir a seguir, recursos a emplear
una flotilla de jets con valor de 400 millones de dólares, o un programa de cinco años y otros elementos necesarios
para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o tan secundarios como para realizar un curso de acción
un programa formulado por un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores determinado.
del departamento de fabricación de partes en una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuesto
Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados
—puede llamarse plan cuantificado—; de hecho, el presupuesto financiero operativo Presupuesto Informe de resulta-
es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en términos financieros y de dos esperados que se expresa en
términos numéricos.
horas laborables, en unidades de producto u horas máquina, o en cualquier término
numérico medible. Asimismo, puede ocuparse en la operación, como el presupuesto
de gastos; repercutir en el egreso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar
el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos más amplios es el
que prepara la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blanca,7 que después presenta
al Congreso el presidente de Estados Unidos.
Como los presupuestos también son dispositivos de control, se reserva su análisis principal
para el capítulo 19, “Técnicas de control y tecnología de la información”; sin embargo, y dado que
hacer un presupuesto es evidentemente planear, es el instrumento de planeación fundamental en
muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por adelantado (para una semana o cinco años)
una compilación numérica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital o utiliza-
ción de mano de obra u horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control,
pero no puede servir como estándar práctico de control a menos que repercuta en los planes.

Pasos de la planeación 3
Los pasos prácticos que se listan a continuación y se representan en la figura 4.2 son de aplicación
general; sin embargo, en la práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de
acción en cada etapa.

7 Office of Management and Budget at the White House, en: www.whitehouse.gov/omb, consultado el 27 de julio

de 2011.