La Planeación y la Administración por Objetivos

OBJETIVOS DEL TEMA:

Entender e interpretar la naturaleza de la planeación.
Explicar los diferentes tipos de planes que existen en la empresa.
Describir los pasos de la planeación.
Entender y explicar la administración por objetivos como una técnica en el
corto plazo.
Explicar que la administración por objetivos debe estar ligada a la
planeación estratégica.
Diferenciar entre los objetivos Cualitativos y Cuantitativos.

1. La planeación.
Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz del individuo que trabaja en
grupos, las tareas más importante de un administrador que todos conozcan los
propósitos y objetivos y los métodos para alcanzarlos para que el esfuerzo
grupal sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellos. Esta es la
función de la planeación la función administrativa más básicas de todo. La
planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlas y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos de acción futuro. De este modo, los planes constituyen un método
racional para el cumplimiento de objetivos. La planeación supone asi mismo y
en forma destacada, la innovación administrativa. La planeación tiende un
puente entre el punto donde se ésta y aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar
que planeación y control son inseparables, los hermanos siameses de la
administración. Todo intento de control sin planeación carece de sentido,
porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a dónde
quiere ir (resultados de la tarea del control) sin antes saber a dónde quiere ir
(parte de la tarea de la planeación). Así los planes proporcionan la norma del
control.
 1.1. Definición de planeación: Según Koontz O´Donnel.
La planeación involucra la selección de los objetivos, estrategias, políticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos, bien sea para la empresa total o
para cualquier parte organizada. La planeación implica tomar decisiones, puesto
que involucra elegir entre alternativas.

1.2. Definición de planeación. Según Santos Albino Villarpando:

La planeación implica establecer objetivos y determinar los recursos
humanos, materiales y financieros para el logro de objetivos. La planeación
es un proceso de toma de decisiones inteligentes y anticipadas que nos
permite alcanzar resultados deseados para la organización de manera
eficiente y eficaz.

2. La naturaleza de la planeación.

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus

cuatro aspectos principales. A) La contribución al propósito u objetivos.
B) Su supremacía entre las tareas del gerente. C) Su generalización. D)
La eficiencia de los planes resultantes.

A) La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos.

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro de
los propósitos y objetivos de la empresa. Este principio se deduce la
naturaleza de la empresa organizada que existe para el logro del
propósito del grupo mediante la cooperación deliberada.
B) Primacía de la planeación. La organización, la integración de
personal, la dirección y el control están diseñados para apoyar el logro
de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a
la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en
la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de
acciones. La planeación es única en el sentido de que implica
establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.
 C) Generalización de la planeación. La planeación es una función de
todos los gerentes aunque el carácter y el alcance de la planeación
varía con la autoridad de cada uno y y con la naturaleza de las
políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no
se las permite cierto grado de libertad o discresionalidad y
responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generación de la planeación es más fácil comprender
por qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de
políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y
la administración o entre el gerente o administrador o supervisor. Un
gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede
hacer más planeación que otro o una planeación más importante y
aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
D) La eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y a los objetivos que se persigan,
equilibrados por los costos y otros factores que se requieren para
formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los
objetivos, pero a un costo excesivamente elevado. Los planes son
eficientes si logran un propósito a un costo razonable, cuando el costo
se mide no sólo en términos de tiempo, dinero o producción sino
también por el grado de satisfacción individual y de grupo.

3. Tipos de planes.

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos

de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la
planeación.

a) Propósitos o Misiones. Cada tipo de operación organizada tiene (o al

menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio
generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios, El
propósito de las universidades la enseñanza y la investigación
b) La Visión. La visión del futuro, la imagen que tienes de la empresa
en el largo plazo con ella describes hacia dónde se dirige. ¿En que se
convertirá la empresa en el futuro? ¿Dónde la ves a tu empresa dentro
de algunos años? La visión debe ser realista, pero también ambiciosa
y soñadora, su función es guiar y motivar a los recursos humanos de
la empresa.
c) Objetivos. Los objetivos o metas (términos que se usan
frecuentemente en el presente tema). Son los fines hacia los cuales se
dirigen una actividad. Representan no sólo el final de la planeación
sino también al fin hacia el cual la organización, la integración de
personal, la dirección y el control. Por tanto los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico.
d) Estrategias. Definición: Programas Generales de Acción y
despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
e) Políticas. Las políticas también son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas
definen un área dentro del cual deben tomar una decisión sean
congruente con un objetivo y contribuyan a su cumplimiento.
f) Procedimientos. Los procedimientos son planes que establecen un
método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para
la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias
cronológicas de acciones requeridas.
g) Reglas. Las reglas describen acción o no acción requerida y específica
y no permite discrecionalidad. En general constituye el tipo más
sencillo del plan. La gente ha menudo confunde las reglas con las
políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los
procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia
temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una
serie de reglas.
h) Programas. Las programas son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos
a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción normalmente cuentan con un apoyo de un presupuesto.
i) Presupuestos. Un presupuesto es un estado de los resultados
expresados en términos numéricos. Se puede determinar programas
 con expresión numérica. De hecho el presupuesto de operación
financiera se le denomina a veces. “Plan de utilidades”. Puede
expresarse en términos financieros, en términos horas – hombre.

4. Los pasos de la planeación.

Los altos ejecutivos deben seguir esencialmente los mismos pasos en

cualquier planeación completa.

a) Conciencia de las oportunidades. Aunque antecede a la planeación

real, por lo tanto, no es estrictamente del proceso de la planeación una
conciencia de las oportunidades en el ambiente externo, así como
dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Convendría examinar ante todo, las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa,
saber en donde nos encontramos a la luz de nuestras fuerzas y
debilidades, comprender que problemas deseamos resolver y por qué
y saber lo que esperamos ganar.
b) Establecimiento de objetivos. En la planeación de un gran programa,
el segundo paso consiste en establecer objetivos para toda la empresa
y después para cada unidad de trabajo subordinada. Los objetivos
específicos, los resultados esperados e indican los puntos finales de lo
que debe hacerse y a qué habrá que darse prioridad.
c) Desarrollo de las premisas. Un tercer paso lógico en la planeación
consiste en establecer, circular y obtener consenso para utilizar
premisas críticas de planeación como son los pronósticos, las políticas
básicas aplicables y los planes existentes de la empresa. Estas son
suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan ha de ejecutarse.
Es importante que todos los gerentes que intervienen en la planeación
estén de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio básico de las
premisas de planeación es este: “cuánto mas perfectamente los
individuos a cargo de la planeación comprendan y acuerden utilizar
métodos de planeación congruentes, más coordinada será la
planeación de la empresa”.
d) Determinación de cursos de acción alternativos. El cuarto paso en
la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, en especial aquellos que no son inmediatamente evidentes.
 Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas
razonables y muy ha menudo una alternativa que no sea obvia resultar
ser la mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino
reducir su número, de modo que puede analizarse la más prometedora.
e) Evaluación de curos de acción alternativos. Después de haber
buscado otras opciones y de haber examinado sus puntos fuertes y
débiles, acontinuación se les debe evaluar, sopesándolas a la luz de las
premisas y metas. Una opción puede parecer más lucrativas, pero
requerir un desembolso grande en el efectivo con una recuperación
lenta; otra puede parecer menos lucrativa, pero implicar menor
riesgos, otras más pueden ajustarse mejor a los objetivos a largo plazo
de la empresa. Cómo hay tantos cursos de acción alternativos en la
mayoría de las situaciones y hay numerosas variables y limitaciones a
considerar, la evaluación puede ser sumamente difícil.
f) Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta
el plan, un punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
análisis y una evaluación de cursos alternativos revelarán que dos o
más son aconsejables y pueden ser que el gerente decida seguir varios
cursos en vez del mejor.
g) Formulación de planes derivados. En el momento en que se toma
una decisión, la planeación pocas veces es completa y se aconseja un
séptimo paso. Casi siempre se requieran planes derivados para apoyar
el plan básico. Cuando una línea aérea decidio adquirir una flotilla de
aviones nuevos, esta decisión fue señal para el desarrollo de muchos
planes derivados, para la contratación y capacitación de varios tipos
de personal para la adquisición y posicionamiento de partes de
repuestos, para financiamiento, seguros, etc.
h) Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
Después que se tomen las decisiones y establecer los planes, el paso
final para darle significado, como se indicó en la explicación de los
tipos de planes, es darles una expresión numérica al convertirles en
presupuestos.

5. Los objetivos.

Los objetivos son los fines importantes hacia los cuales están dirigidas
las actividades organizacionales e individuales. Los objetivos pueden ser
a corto y largo plazo, generales o específicos. Nosotros haremos hincapié
en los objetivos verificables; es decir, a fines del periodo debemos ser
capaces de determinar si el objetivo se logró o no.

a) Jerarquía de objetivos. Los objetivos forman una jerarquía que va

desde el objetivo global hacia objetivos individuales específicos. La
cúspide de la jerarquía es el propósito, que tiene dos dimensiones.
Primero esta el propósito de la sociedad como es el de obligar a que
la organización contribuya al bienestar de los seres humanos
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. En segundo
lugar esta el propósito de la empresa que podría consistir en
proporcionar transporte adecuado y de bajo costo a los usuarios
normales. En cualquier caso, estos objetivos se traducen a su vez en
objetivos estratégicos generales, ejemplo, como el diseño producción
y ventas de automóviles seguros, de bajo costo y con ahorro de
combustibles. En el siguiente nivel de la jerarquía se encuentran los
objetivos específicos cómo aquellos en las áreas clave de resultados.
Algunos ejemplos de objetivos para áreas clave de resultados son los
siguientes: Obtener un 15% de rendimiento sobre la inversión para
fines del año 2019 (rentabilidad). Aumentar el número de unidades en
un 7% sin un incremento en el costo ni una reducción de la calidad
actual para el 31 de julio 2019 (productividad). Algunos objetivos o
propósitos globales de la empresa. Un negocio podría incluir entre sus
objetivos los siguientes: -Obtención de cierta tasa de utilidades y
rendimiento sobre la inversión, - Recalcar la investigación para
desarrollar un flujo continuo de productos patentados. -Promover la
venta de acciones al público. Financiar principalmente mediante
reinversión de las ganancias y préstamos bancarios, -Distribuir
productos en mercados extranjeros. -Asegurar precios competitivos
para productos superiores. Obtener una posición dominante en la
industria. Los objetivos tienen que traducirse además a objetivos de
división, de departamento, de unidad hasta llegar al nivel más bajo de
la organización.
b) El proceso de establecimiento de objetivos y jerarquía
organizacional. Los gerentes en diversos niveles de la jerarquía
organizacional, quiere alcanzar diferentes objetivos. El consejo de
administración y los gerentes de alta dirección intervienen mucho en
 la determinación del propósito, la misión y los objetivos generales de
la firma, y también los objetivos globales mas específicos en las áreas
clave de resultados. Los gerentes del nivel medio, como el
vicepresidente, el gerente de mercadotecnia o el gerente de
producción, intervienen en el establecimiento de objetivos de áreas
clave de resultados, objetivos de división y de departamentos. El
interés principal de los gerentes de nivel bajo es el establecimiento de
objetivos en el nivel de departamento y de unidad, asi como los
objetivos de sus subordinados. Hay un poco de polémica a cerca de si
una organización debería usar el enfoque descendente en el
establecimiento de objetivos. En el enfoque los gerentes del nivel
superior determinan los objetivos de los subordinados, mientras que
el enfoque ascendente los subordinados inician el establecimiento de
objetivos para su posición y si los presentan al superior. Los
defensores del enfoque descendente indican que la organización total
necesita dirección mediante objetivos corporativos determinada por el
director general (en unión con el consejo de administración). Los
defensores del enfoque ascendente, por su parte sostienen que la alta
dirección necesita tener información de los niveles inferiores en forma
de objetivos. Además los subordinados suelen estar sumamente
motivados y muy comprometidos con las metas que ellos mismos
fijan. La experiencia demuestra que el enfoque ascendente se utiliza
poco, pero también que cualquiera de los enfoques por si solo es
insuficiente. Ambos son esenciales pero el enfoque depende de la
situación, incluyendo factores como el tamaño de la organización, la
cultura organizacional, el estilo preferido de liderazgo del ejecutivo y
la urgencia del plan.
c) Una red de objetivos. Todos los objetivos como los programas de
planeación normalmente forman una red de resultados y sucesos
deseados. Si las metas están interconectadas y si no se apoyan entre
si, los empleados muy ha menudo siguen una ruta que pueden parecer
buenos para su propio departamento pero que pueden ser distintos
para la compañía en su totalidad. Las metas y programas forman una
red interconectada. Se establece, por ejemplo, un programa típico de
producto nuevo, y podría incluir una red de metas y programas como
el desarrollo del diseño esquemático preliminar, desarrollo de un
modelo experimental (diseño que se concentra en la función del
 producto, pero que pasa por alto su apariencia, simplificación de
elementos electrónicos y mecánicos del empaque, programa de
organización de producción, etc.

6. Desarrollo de conceptos en la administración por objetivos.

La administración por objetivos se práctica ahora en todo el mundo. Sin

embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre esta claro lo
que significa. Hay quienes todavía lo consideran como una herramienta
de evaluación, otros la ven como una técnica motivacional, otra más la
consideran como un medio de planeación y control. En otras palabras las
definiciones y aplicaciones difieren mucho y, por lo tanto, es importante
recalcar los conceptos desarrollados. Sin embargo, antes de hacer eso se
definirá la administración por objetivos como un sistema administrativo
completo que integra muchas actividades administrativas clave de una
manera sistemática y esta dirigida conscientemente hacia el logro eficaz
y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. No todo el
mundo comparte esta concepción de la APO como un sistema de
administración.

6.1. Ímpetu inicial de la administración por objetivos.

No puede decirse que el enfoque que recalca los objetivos haya
sido inventado por una sola persona. El sentido común le ha dicho
a la gente desde hace muchos siglos que los grupos y los individuos
esperan lograr algunos resultados finales. Sin embargo, ciertas
personas han hecho desde hace mucho tiempo en la administración
por objetivos y, al hacer eso han acelerado su transformación en
un proceso sistemático.
Una de esas personas es Peter Drucker. En 1954 actuó como
catalizador al recalcar que deben establecerse objetivos en todas
las áreas donde el desempeño afecta a la salud de la empresa.
Presentó una filosofía que subraya el autocontrol y la
autodirección. Por la misma época, o un poco antes, la General
Electric Compañy estaba usando elementos de la APO en sus
esfuerzos de reorganización para descentralizar la toma de
decisiones administrativas. Implantó esta filosofía de la evaluación
al identificar áreas clave de resultados y emprender
 considerablemente investigaciones sobre la medición del
desempeño.

6.2. Hincapié en la evaluación del desempeño.

En 1957, en su artículo clásico publicado Harvard Review,
Douglas McGregor, quien ha hecho notables aportaciones a las
ciencias de la conducta criticó los programas de evaluación
tradicionales que se concentraban en criterios de rasgos de
personalidad para la evaluación de los subordinados. En el enfoque
tradicional se requiere que los gerentes emitan un juicio sobre el
valor personal de los subordinados. Por lo tanto, McGregor
recomendó un nuevo método de evaluación basado en el concepto
de Druker en la administración por objetivos. Específicamente los
subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a
corto plazo para ellos mismos y de revisarlos con sus superiores.
Por supuesto, el superior tiene poder de veto sobre esos objetivos,
pero en el ambiente apropiado raras veces necesitará ejercerlo.
El desempeño se evalúa entonces en comparación con estos
objetivos seleccionados de antemano; esto lo hace principalmente
los subordinados. En este nuevo enfoque que alienta la
autoevaluación y el autodesarrollo, el hincapié recae donde debería
en el desempeño más que en la personalidad la intervención activa
de los subordinados en el proceso de evaluación favorece el
compromiso y crea un ambiente propicio para la motivación.

6.3. Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación.

Los investigadores, consultores y profesionales han reconocido
desde hace tiempo la importancia del establecimiento individual de
metas. Los primeros estudios en la Univesity of Maryland
descubrieron que los objetivos específicos estaban relacionados,
con un desempeño más elevado que cuando se le pedía a la gente
que hiciera su mejor esfuerzo. Además niveles altos de intenciones
estaban asociados a niveles también altos de desempeño. En uno
de los primeros estudios de campo sobre un programa de APO, así
como en un estudio de seguimiento, se descubrió un movimiento
ascendente significativo en el nivel medio general de las metas.
 Asimismo, se observó en esta firma un mejoramiento en la
consecución de sus metas y un aumento constante en la producción.
Sin embargo, la productividad había disminuido gradualmente,
cuando se realizó el estudio se seguimiento. Aunque el
establecimiento de metas no es el único factor para motivar a los
empleados, es muy importante otros factores son los incentivos,
participación y autonomía).

6.4. Inclusión de la planeación a largo plazo en el proceso de

administración por objetivos.
En los programas de APO que realiza la evaluación del desempeño
y la motivación, el punto central de la actividad suele constituir en
objetivos a corto plazo. Por desgracia esta orientación puede dar
lugar a una conducta administrativa indeseable. Por ejemplo, un
gerente de producción en un esfuerzo por reducir los costos de
mantenimiento, quizá descuide los gastos necesarios para
conservar las máquinas en buen funcionamiento. La
descomposición de la máquina tal vez no sea evidente al comienzo,
pero puede ocasionar reparaciones muy costosas mucho después.
Con el propósito de lograr un buen rendimiento sobre la inversión
en un año dado, acaso se descuide el mantenimiento de buenas
relaciones con el consumidor. De manera similar puede ser que un
gerente no invierta en productos nuevos que tardarán varios años
en dar utilidades. Al reconocer estas desventajas. Muchas
organizaciones incluyen ahora la planeación a largo plazo y
estratégica en la APO.

6.5. El enfoque de sistemas en la administración por objetivos.

La administración por objetivos ha sufrido muichos cambios, se
han usado en la evaluación del desempeño como un instrumento
para motivar a las personas y más recientemente, en la planeación
estratégica. Pero todavía hay otros subsistemas administrativos que
pueden integrarse dentro del del proceso de la APO; a saber: diseño
de las estructuras organizacionales, la administración de portafolio,
desarrollo administrativo, desarrollo de carrera, programas de
compensación y presupuestación. Estas actividades
 administrativas deben integrarse en un sistema. Por ejemplo
George Odione, hoy el portavoz más conocido de esta técnica, la
considera como un sistema de liderazgo gerencial. Otros autores
hablan sobre las relaciones sistemáticas de la APO y muchas otras
actividades administrativas clave en varios ambientes.
Uno de los primeros estudios de investigación que examinó la
administración por objetivos como un sistema completo de
administración indica que la mayoría de las actividades
administrativas principales pueden y deberán integrarse a este
proceso. Sin embargo, el grado de integración difiere en las
actividades individuales. Por ejemplo, se descubrió que el nivel
más alto de integración de la APO con las funciones
administrativas de: el control, la planeación y la dirección. Pero
varias actividades administrativas básicas de la integración de
personal y de organización también estaban bien integradas en el
proceso.

6.6. El proceso de la administración por objetivos.

La mejor forma de captar la importancia práctica de los objetivos
en la administración es hacer un resumen del éxito que tiene la
administración por objetivos en la práctica. En teoría el proceso
comienza en la cúspide de una organización y tiene el apoyo activo
del presidente general quién da dirección a la organización. Sin
embargo no es esencial que el establecimiento de objetivos en la
alta dirección. Puede comenzar a un nivel de división a nivel de
gerente de mercadotecnia o incluso más bajo. Por ejemplo, en una
compañía el sistema comenzó primero en una división, donde se
llevó al nivel más bajo de supervisión con una red interconectada
de metas. Bajo el liderazgo personal y la tutela del gerente general
de la división, tuvo éxito en la actividades de rentabilidad,
reducción de costos y operaciones mejoradas. Muy pronto otros
gerentes de división y el presidente general se interesaron en ella e
intentaron aplicar programas similares. En otro caso, el jefe de una
sección de contabilidad ideo un sistema para su grupo; su éxito no
solamente le valió reconocimiento (y un ascenso), sino que sirvió
también como punto de partida para un programa que abarcaba a
toda la compañía.
6.7. Establecimiento preliminar de objetivos en la alta dirección.
Sentadas las premisas apropiadas de planeación el primer paso en
el establecimiento de objetivos consiste en que el ejecutivo de alta
gerencia determine lo que considere como el propósito o la misión
y las metas más importantes de la empresa para un periodo futuro.
Estas metas pueden establecerse para cualquier periodo: un
trimestre, un año, 5 años o lo que sea apropiado según las
circunstancias. En la mayoría de los casos, los objetivos se
establecen de tal modo que coincidan con el presupuesto anual o la
terminación de un proyecto principal. Pero esto no es necesario y
a menudo no es deseable. Ciertas metas deberían programarse para
alcanzarse en un periodo mucho más corto y otra en un lapso
mucho mas largo. Así mismo, casi siempre, a medida que se
desciende por la jerarquía organizacional, el tiempo establecido
para lograr metas tiende a acortarse. Por ejemplo, pocas veces es
factible o conveniente que los supervisores de primer nivel
establezcan muchas metas anuales porque el alcance de metas es
corto en la mayor parte de las cuestiones de operación, como el
costo o la reducción de desperdicios, el nuevo ordenamiento de las
instalaciones o la institución de programas especiales de personal
(la mayoría de estas metas pueden lograrse en meses o semanas).
Las metas establecidas por el superior son preliminares, por estar
basadas en un análisis y en juicio a cerca de lo que una
organización puede y debería lograr dentro de un cierto periodo.
Para esto es necesario tomar en consideración las fuerzas y
debilidades de la compañía a la luz de las oportunidades y
amenazas del momento. Estas metas deben considerarse como
provisionales y suceptibles de modificación, en tanto toda la
cadena de objetivos verificables, la desarrollan los subordinados.
Usualmente no es aconsejable imponerles los objetivos a los
subordinados ya que la fuerza pocas veces puede dar lugar al
compromiso personal. La mayoría de los gerentes también
descubren el proceso de fijar metas, con los subordinados rebela
tanto los problemas como las oportunidades que anteriormente no
se conocían.
6.8. Clarificación de los papeles organizacionales.
A menudo se pasa por alto la relación entre los resultados
esperados y la responsabilidad por su consecución. En teoría cada
meta y sub meta deberán ser responsabilidad clara de alguna
persona. Sin embargo, al analizar la estructura de una organización
se encuentra ha menudo que la responsabilidad es vaga y que se
ncesita clarificar o reorganización. A veces es imposible
estructurar una organización de modo que un objetivo sea
responsabilidad personal de alguien. Por ejemplo, al establecer
metas para el lanzamiento de un producto nuevo, los gerentes de
investigación, mercadotecnia y producción deben coordinar
cuidadosamente sus actividades. Sus funciones individuales
pueden centralizarse al ponerlos bajo la autoridad de un gerente de
producto. Pero, si esto no es deseable al menos las partes
específicas de la contribución de cada gerente a la meta del
programa pueden y deben identificarse con claridad.

6.9. Establecimiento de objetivos para los subordinados.

Después de asegurarse de que a los gerentes subordinados se les
hayan comunicado los objetivos, estrategias y premisas de
planeación pertinentes y generales, el superior puede proceder a
trabajar con los subordinados en el establecimiento de los objetivos
de ellos. Les preguntan que metas creen que pueden lograr, y en
cuanto tiempo y con que recursos. A continuación discutirán
algunas ideas preliminares a cerca de que metas parecen factibles
para la compañía o para el departamento.
El papel del superior en este punto es extremadamente importante,
las preguntas que podría formular son las siguientes: ¿En qué
puede contribuir usted? ¿Cómo podemos mejorar la operación de
usted para que me ayude a mejorar la mía? ¿Qué obstáculos le
impedirá a llegar a un nivel superior de desempeño? ¿Qué cambios
podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudar yo? Es sorprendente saber
cuantas cosas pueden identificarse que podrían obstaculizar el
desempeño y cuantas ideas constructivas pueden obtenerse de la
experiencia, y el conocimiento de los subordinados.
Los superiores también deben ser orientadores pacientes, ayudar a
sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y de apoyo y
 tener cuidado de no establecer metas que sean imposibles de
alcanzar. Es humano creer que cualquier cosa puede lograrse en un
año, pero que puede hacerse mucho menos la próxima semana. Y
una de las cosas que pueden debilitar un programa de
administración por objetivos es permitir a los gerentes, establecer
objetivos irreales. Por lo demás cuando los subordinados
establecen metas, esto no quiere decir que pueden hacer lo que
quieran. Los superiores deben escuchar y trabajar con sus
subordinados, pero en última instancia asumirán la responsabilidad
de aprobar las metas de los subordinados. El juicio y la aprobación
final del superior deben basarse en lo que pueden lograrse
razonablemente con el esfuerzo, lo que apoya por completo a los
objetivos del nivel superior, lo que es congruente con las metas de
otros de gerentes en otras funciones y lo que es compatible con los
objetivos e intereses a más largo plazo del departamento y de la
compañía.

6.10. Reciclaje de objetivos.

Los objetivos difícilmente pueden establecerse comenzando en la
cúspide y dividiéndolos entre los subordinados. Tampoco deben
comenzar desde abajo. Se requiere un grado de reciclaje. Los
gerentes de alta dirección deben tener una idea de lo que deberían
ser los objetivos de sus subordinados; pero casi sin lugar a dudas
cambiarían estas metas preconcebidas, ha medida que reciban las
contribuciones de los subordinados. Por lo tanto, el establecimiento
de objetivos no solo es un proceso conjunto sino también una
interacción. Por ejemplo, un gerente de ventas puede establecer
realmente una meta para lograr ventas mas elevadas para un
producto de lo que la alta gerencia a creído posible. En este caso
sin duda serán afectadas las metas de los departamentos de
fabricación y de finanzas.

6.11. ¿Cómo establecer objetivos?

Sin objetivos claros, la administración es una cosa meramente
fortuita no pueden esperarse que un individuo o grupo actúe con
eficacia y eficiencia a no ser que haya un objetivo claro. La tabla
 1.1. enumeran algunos objetivos, con reformulaciones que
permiten la medición.

Tabla 1.1. Ejemplo de objetivos verificables y no verificables.

Objetivos no verificables
- Lograr utilidades razonables.
1 1/1/2019 al 31/12/2020.
- Mejorar la comunicación.
- Mejorar la productividad del
- Desarrollar mejores gerentes.
Objetivos verificables.
-Lograr un rendimiento sobre la
Inversión del 12% desde el
-Publicar un boletín mensual de
Dos páginas a partir del 1/07/20
Que no requieran más de 40 horas
Trabajo de tiempo de preparación
-Aumentar la producción en un
5% para el 31/12/19 sin costos
Adicionales y manteniendo el
Actual de calidad.
-Diseñar y dirigir un programa
Interno de 40 horas sobre los
Aspectos fundamentales de la
Administración que terminará el
1/10/20 que no requiera más de
200 horas de trabajo del personal
Desarrollo administrativo y con
Mínimo del 90% de los gerentes
Aprueben el examen.

6.12. Objetivos cuantitativos y cualitativos.

Para ser mensurables los objetivos deben ser verificables. Esto significa
que se debe contestar esta pregunta. Al termino del periodo, ¿Cómo
puedo saber si he cumplido el objetivo? Por ejemplo: ¿El objetivo de
obtener utilidades razonables? puede indicar cuando mucho si la
compañía tuvo utilidades o pérdidas (ver la tabla 1.1.), pero no estipula
cuantas utilidades han de lograrse.
Así mismo lo que es razonable para el subordinado tal vez no sea
aceptable para el superior. En el caso de tal des acuerdo, es por supuesto
el subordinado quien pierde la discusión. En cambio, un rendimiento
sobre la inversión del 12 % al final del año 2020 puede medirse,
proporciona respuestas a las preguntas: ¿Cuándo o qué? ¿Cuándo?
A veces es más difícil especificar resultados en términos verificables.
Esto es especialmente aplicable al personal de staff y también al
gobierno. Por ejemplo, la instalación de un sistema de cómputo es una
tarea importante, pero instalar un sistema de cómputo no es meta
verificable. Pero supóngase que se dice: Instalar un sistema de control
computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de
producción, para el 31/12/20 con un gasto que no exceda de 500 horas de
trabajo. Entonces el logro de la meta puede medirse.