ADMINISTRACIÓ N DE

EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
 FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

UNIDAD I

TEMA:

LA PLANEACION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PROF: JUNCO AVELLAN WINNER

AÑO LECTIVO

Periodo: 2020—2021. Cll.

Esc: CONTABILIDAD y AUDITORIA.

 TEMARIO #1

PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Versión general de la planeación: concepto
2. Tipos de planes
a. Propósitos o visión
b. Objetivos o metas
c. Estrategias Políticas
d. Procedimientos
e. Reglas
f. Programas
g. Presupuesto
3. Pasos o procesos de la planeación
3.1 Atención a la oportunidad (Problemas)
a. Mercado
b. Competencia
c. Deseo de los clientes
d. Nuestra fortaleza
e. Nuestra debilidad
3.2 Establecimientos y objetivos
3.3 Desarrollo de premisas
3.4 Determinación o identificación de cursos alternativos
3.5 Evaluación de cursos alternativos
3.6 Selección de un curso de acción
3.7 Formulación de planes derivados o de apoyo
3.8 Traslado de planes a cifras por medio de presupuestos.

4. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN O NATURALEZA Y PROPÓSITO

DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS.
4.1. Estrategias y políticas para fijar las directivas de los planes.
a. Estrategias y políticas que conforman el marco del trabajo de los
planes.
b. La necesidad de una planeación operacional: Las tácticas.
c. Las estrategias y políticas afectan a todas las áreas de la
administración.
d. Efecto de unas estrategias sobre la estructura.
5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: ES
IMPORTANTE POR TRES RAZONES.
PLANIFICACIÓN Y ADMISTRACION ESTRATEGICA

1. VERSIÓN GENERAL DE LA PLANEACIÓN: CONCEPTO.

Usted conoce ya la teoría básica de la administración y las cinco funciones
administrativas esenciales: planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. Los
siguientes capítulos, acerca de la planeación,
componen la segunda parte de este libro. Al diseñar
un entorno para el eficaz desempeño de individuos
que trabajan en grupos, la tarea más importante de un
administrador es comprobar que todos conozcan los
propósitos y objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe
basarse en el conocimiento por parte de las personas
de lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación, la función
administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de misiones y
objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es
decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo, los planes
constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.
La planeación supone, asimismo, y en forma destacada, innovación administrativa,
como se explicará en el capítulo 6. Tiende un puente entre el punto donde se está y
aquel otro donde se desea ir.

Cabe señalar que planeación y control son inseparables, los hermanos siameses de la
administración. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente
no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a dónde quiere ir (resultado de la
tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación).
Así, los planes proporcionan las normas de control.

2. Tipos de planes
Son los siguientes:

a. LOS PROPÓSITOS O MISIONES:

En la misión o propósitos (Término que suelen usarse indistintamente), se identifica la

función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de está. Todo
estable.

Cimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si desea que
su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las
empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo,
el propósito de una empresa es generalmente la producción y distribución de bienes y
servicios. El propósito de un apartamento estatal de caminos es el diseño,
construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de los
tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una
universidad es la enseñanza la investigación y la prestación de servicios a la
comunidad.

A diferencia de nosotros, algunos autores distinguen entre propósitos y misiones.

Una empresa, por ejemplo, puede tener el propósito social de producir y distribuir
bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de
bienes. Las misiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de
petróleo y la producción, refinación y la comercialización de petróleo y de los
numerosos productos derivados de éste, diésel hasta productos químicos. La misión
de Du Pont Company ha sido expresada como “como mejores cosas mediante la
química”, en tanto que Kimberly Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su
misión empresarial como la producción y venta de papel y de bienes elaborados con
papel. En la década de los setenta la NASA se fijó la misión de la presencia humana
en la Luna antes que los soviéticos. Hallmark que ha ampliado sus actividades
empresariales más allá del terreno de las tarjetas de felicitación, define se misión
como “el negocio de la expresión social”. No obstante, propósito o misión de otra
empresa y áreas de actividades es generalmente más vago. Por ejemplo, muchos
consorcios conciben su misión como sinergia, la cual se consigue mediante la
combinación de varias compañías

MISION DE CRÉDITO AFIANZADOR

Debido a la importancia de cada vez más le concedan las a enunciar y difundir su

misión, consideramos interesante describir la desarrollada por la empresa Crédito
Afianzador.

Ser la empresa líder en la prestación del servicio de afianzamiento para garantizar con
solidez el cumplimiento de las obligaciones entre particulares o de estos con el
gobierno mereciendo siempre la confianza plena de colaboradores, accionistas,
intermediarios y clientes.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de una administración

profesional con productos de calidad y servicio oportuno; brindando asesoría,
oportunidades de desarrollo, respeto y justa distribución a nuestros intermediarios;
cuidando e incrementando en capital invertido de los accionistas; fomentado un clima
laboral de apertura, confianza y desarrollo de nuestros colaboradores, participando en
el desarrollo de nuestro país.

Es interesante observar que en el enunciado antes, Crédito Afianzador define su

misión a tarea básica partiendo del logro de un desempeño excelente capaz de
satisfacer las necesidades de los clientes y de compensar a la confianza de los
accionistas han depositado en los administradores. Expresamente señala que
pretende lograr lo anterior considerando a la administración y la calidad de sus
productos y servicios como un elemento necesario para lograrlo. Es de destacarse que
también le concede gran importancia a la cadena de intermediación que les sirve para
llegar a los clientes, considerando también la importancia de condiciones de trabajo
(que define como clima laboral de apertura, confianza y de su desarrollo) más
propicias para un buen desempeño y el desarrollo de los trabajadores a quienes
considera como colaboradores.

En resumen, en este empleo de enunciado de misión se observa que se describe el

propósito básico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propia
existencia, enfatizando al mismo tiempo cómo ha logrado y el papel que corresponde a
cada uno de quienes han participado en ella en búsqueda del cumplimiento del
propósito básico enunciado. Por ultimo cabria agregar que un enunciado de misión
como este señala claramente las áreas de prioridad para la empresa, dotando a los
administradores con un marco general para definir los objetos concretos deseables y
habrán de alcanzarse en cada una de tales áreas, mismos que a su vez pueden servir
de base para desarrollar los planes de acción.

VALORES CORPORATIVOS EN CREDITO AFIANZADOR

Algunas empresas desarrollan sus anunciados de misión sustentándolas en sus

valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que estos son
definidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a
quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su función en el ámbito
empresarial.

Como ejemplo de valores corporativos en que se apoya la formulación de una misión

empresarial, se presentan a continuación los que brindan el soporte a la misión de
Crédito Afianzador.

Compromiso. Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de

nosotros, participando activamente con la organización para el cumplimiento de sus
objetivos

Servicio. Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes

internos y externos propiciando una relación continua duradera.

Calidad. Hacer las cosas bien ya tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes internos y externos

Honestidad. En el trato ético y profesional hacia nuestros clientes, agentes,

empleados, accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestro
servicio

Desarrollo. Fomentar el interés por la preparación y la actualización personal y

promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios
Respeto. Valorar que colaboran con nosotros en sus capacidades y brindarles un trato
justo a todos aquellos con quien tenemos relación

DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISION

La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión.

Este consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una
organización

 Valores esenciales

 Ámbito geográfico

 Dirección

 Relaciones con quienes participan en ella

 Visión del futuro (a menudo con base en la misión histórica

Aunque variables, los pases para el desarrollo de una declaración de misión son las
siguientes:

 Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa

 Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acera

de la dirección futura

 Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados

(accionistas, acreedores, administradores empleados y comunidad;
por ejemplo

 Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la

dirección general de la organización, sus valores y filosofía, su ámbito
geográfico y su contribución a la sociedad.

 Discusión de la declaración de misión a todos los que deban conocerla

y exposición de sus implicaciones para la dirección estratégica de la
organización sus objetivos organizacionales específicos e incluso las
metas y objetivos específicos de cada unidad organizacional

b. OBJETIVOS O METAS:

Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del personal, la
dirección y el control.
 c. ESTRATEGIAS

En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para

designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables
acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que término “estrategia”
sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez
más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. En este
libro definimos estrategia como la determinación de los objetivos como la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
su cumplimiento.

POLÍTICAS
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma
de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compañía,
por ejemplo puede seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política
propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa;
esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los
subordinados. En realidad una de los problemas de los administradores es cerciorarse
de que sus subordinados no interpretan como políticas lo que en verdad son
decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de
conducta

d. PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para
el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la
manera exacta en que se deben realizarse ciertas actividades.

Es común que los podrecimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo,
el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufactura involucrara
casi indudable al departamento de ventas ( a causa del pedid original), el
departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la
aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de
la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la
producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento
de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega).

Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimiento y políticas.

La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los
procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un
programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán
métodos y tasas para el pago de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar
vacaciones.

e. REGLAS

En las reglas se exponen acciones u omisión específicas, no sujetas a la

discrecionalidad de una persona. Son por lo general el tipo de planes más simple. “No
fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción
estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a
la obligada realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre las reglas y
políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el
señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción.
Las reglas, en cambio no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

PROCEDIMIENTOS Y REGLAS IMPUESTOS DESDE FUERA

En ocasiones de fijan en reglas y procedimientos como resultado de una imagen

pública desfavorable. General Dynamics, uno de los contratistas de defensa más
importantes de Estados Unidos, recibió acusaciones de comportamiento impropio.
Para no verse excluida de las licitaciones de contratos de defensa, tuvo que acceder al
cumplimento de una serie de reglas y procedimientos impuesta por el Departamento
de Defensa.

Estos nuevos requisitos fueron diseños para impedir el cambio de costos de un

contrato a otro. Por ejemplo, los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias
tarjetas de registro de inicio y fin de sus labores. El supervisor tiene que revisar cada
tarjeta; si alguna de ellas ha sido llenada incorrectamente, el trabajador en cuestión
debe hacer la corrección, la cual debe marcarse con las iniciales del trabajador y su
jefe. El registro original no debe eliminarse, a fin de que pueda revisársele
posteriormente. Asimismo, General Dynamics fue obligada a establecerse rigurosas
reglas para el cobro de gastos generales. No está permitido que los empleados
reciben regalos, así se trate de una pluma o un calendario.

f. PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una línea aérea para
la adquisición de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dólares a un
programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de
supervisores, o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para
elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una
compañía fabricante de maquinaria agrícola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de

la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión de nuevos
aviones (el cual supone muchos millones de dólares para la compra de aeronaves y
los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de
la inversión. Debe desarrollarse en detalles un programa para el mantenimiento y
bases de operación de partes y componentes de repuestos. Se deben disponer
instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar el personal calificado para esta
tarea. También se debe impartir capacitaciones a pilotos y a mecánicos de vuelo, y en
caso de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo de
debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y de
debe capacitar al personal de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus
itinerarios como resultado de la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea a
nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada
promoción del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los
aviones y su cobertura de seguros.

Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad, ya que una falla en

cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el
programa principal y costos necesarios, así como pérdida de utilidades.

g. PRESUPUESTO

Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos

numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto puede
expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombres, unidades de
producto u horas-máquina, o en cualquier otro término numéricamente medible. Puede
referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede
reflejarse desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o
puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.

Dado que los presupuestos también son instrumentos de control. Sin embargo, la
elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeación. El
presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. Un
presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana
o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de
efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de
horas-hombre/máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil
como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

3. PASOS DE LA PLANEACIÓN
 Los pasos prácticos que se enlistan a continuación, y que se describen gráficamente
en la figura 4-2 son la aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso
estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa

3.1. ATENCIÓN A LA OPORTUNIDAD.

Aunque anterior a la planeación como tal y, por lo tanto fuera del proceso de
planeación en sentido estricto, La atención a las oportunidades tanto en las
condiciones externas.

En lugar de “oportunidades” podría emplearse el término “problemas”. Sin embargo,

una situación de desorden o confusión y la necesidad de una solución para el
cumplimiento de una meta dada pueden concebirse más constructivamente si se les
considera una oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohíbe que sus
colegas hablen de problemas; Solo le está permitido hablar de oportunidades. Un
conocimiento de las oportunidades que se ofrecen en el ambiente externo así como
dentro de la organización es el punto real de partida para la planeación. Todos los
administradores deben hacer un estudio preliminar de las posibles oportunidades con
el que las ponderen clara y completamente: saber cuál es su situación en cuanto a sus
puntos fuertes y débiles, entender qué problemas quieren resolver y por qué, y saber
lo que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de este
conocimiento. La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación en que se
presenta la oportunidad.

A.- ATENCIÓN A LA OPORTUNIDAD (PROBLEMA).

Figura 4.2

Pasos de la planeación
COMPARACION DE ALTERNATIVAS CON
ATENCION A LAS OPORTUNIDADES
BASE EN LA METAS PROPUESTAS
A la luz de:
¿Qué alternativa nos ofrece mayores
Mercado
posibilidades de cumplir nuestras metas al
Competencia
menor costo y mayores utilidades?
Deseos de los clientes
Nuestras Fortalezas
Nuestras Debilidades
ELECCION DE UNA ALTERNATIVA
Selección del curso de acción que seguiremos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y
METAS
FORMULACION DE PLANES DE APOYO
Donde quisiéramos estar y que deseamos
Como planes para:
hacer y cuando
Compra de Equipo
Compra de materiales
Contratación y capacitación de empleados
Desarrollo de un nuevo producto

CONSIDERACION DE PREMISAS DE
PLANEACION
¿En qué condiciones (internas o externas)
operaran nuestros planes?
 CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS
MEDIANTE LA REALIZACION DE
IDENTIFICACION PRESUSPUESTOS
DE ALTERNATIVAS Desarrollo de presupuestos como:
¿Cuáles son las alternativas más promisorias Volumen y precio de ventas
para el cumplimiento de nuestros objetivos? Gastos de operación necesarios para los
planes
Inversión en bienes de capital

Como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.

Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de
sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y porque y
especificar que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de
esta atención. La planeación requiere de un diagnostico realista de las situaciones de
oportunidad.

CONVERSIÓN DE PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES EN IBM

IBM ejemplifica un caso clásico de conversión de problemas en oportunidades

IBM es actualmente una de las empresas de computación estadunidenses más
conocidas. Pero no siempre fue así. Los retos que le opusieron sus
competidores en la década de los cincuenta amenazaron en efecto su
sobrevivencia. La situación de IBM en ese entonces ilustra la posibilidad de
convertir los problemas en oportunidades.

Cuanto, en 1953, esta compañía vendió su primera computadora, su posición

competitiva era más bien débil. Incluso aquella primera computadora se
llamaba la compañía con entonces 4 años de ventaja en el campo. La oficina
de Censos de Estado Unidos, importante cliente, prefirió el equipo de Univac al
de IBM. Con todo lo que más se temía era a las poderosas compañías General
Electric (seis veces más grande que IBM) Y RCA (dos veces mayor). Pero,
como suele ocurrir, crisis y problemas se convirtieron en oportunidades. En una
larga reunión THOMAS J. WATSON, JR., Y sus principales colaboradores
decidieron hacer de IBM una empresa triunfadora en el mercado comercial. A
esta decisión le siguió el intenso trabajo de la fuerza de ventas (que para
entonces sabía muy poco de computadoras), los expertos técnicos y el
personal ejecutivo.

Si bien era probable que UNIVAC poseyera la vanguardia competitiva en

hardware, Watson creía que una sólida fuerza de ventas y experiencia en
sistemas eran decisivas para el éxito. La satisfacción y el servicio al cliente se
convirtieron en pilares esenciales del posterior éxito de IBM.

3.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y

posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican
los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
en que se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los
objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos
forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más
precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales
de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Así mismo a los administradores se
les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias tanto de sus metas como
las de la empresa.

3.3. DESARROLLO DE PREMISAS

El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la

aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas
básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos
casos de supuestos acercas de las condiciones en las que el plan será puesto en
práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación
estén de acuerdo con las premisas. Más aun, el más importante principio de premisas
de planeación de este: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los
individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo de mercado

habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los precios? ¿Cuáles serán
los productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Los costos? ¿Los índices salariales?
¿Las tasas y políticas fiscales? ¿Las nuevas plantas? ¿Las políticas sobre
dividendos? ¿Las condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se financiara la expansión?
¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo?
 3.4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar curso de acción alternativos,

especialmente los que no son perceptible a primera vista. Casi no hay plan para el que
no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea
lo mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de

analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis
exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para
descubrir las posibilidades más fructíferas.

3.5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS

Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al
mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de
recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro
más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil. Por motivo de estas complejidades, en los capítulos 19 y 20
se exponen las metodologías, aplicaciones y análisis más recientes al respecto.

3.6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la

decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que
dos o más son aconsejables, de modo que el administrador pueda optar por seguir
varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

3.7. FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Es raro que una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida,
pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan básico.
 3.8. TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DEL
PRESUPUESTARIO
Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último
paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación
sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos
en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan
la suma total de sus ingresos y egresos con sus utilidades o superávit
resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general más
importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o
programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su
propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los
cuales deben de estar en relación con el presupuesto general.

Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales
medir los progresos de los planes. Los presupuestos serán explicados en relación con
el control administrativo en el capítulo 19.
Atencion a las oportunidades:
Mercado Establecimiento de objetivos
Competencia o metas:
Deseos de los clientes Donde quisieramos estar y que
Nuestras fortalezas deseamos hacer y cuando
Nuestras debilidades

Consideracion de prenisas de Identificación de alternativas:

planeación: ¿Cuales son las altgernativas
En que condiciones (externas o mas promisorias para el
internas) operraran nuestros cumplimiento de nuestros
planes objetivos?

Comparacion de alternativas
con base en las metas
propuestas: Eleccion de una alternativa:
¿Que alternativa nos ofrece
Seleccion del curso de acción
mayores posibilidades de
que seguiremos
cumplir nuestras metas al
menor costo y mayores
utilidades?

Formulacion de planes de Conversión de planes en

apoyo: cifras mediante la realización
Compra de equipo de presupuestos:
Compra de materiales Volumen y precio de ventas
Contratación y capacitacion de Gastos de operación necesarios
empleados para los planes
Desarrollo de un nuevo producto Inversion en bienes de capital
 4. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN O NATURALEZA Y
PROPOSITO DE ESTRATEGIA Y POLITICAS

Estrategias y políticas guardan una estrecha relación entre sí. Ambas orientan,
dan estructura a los planes, sol base de los planes operativos y afectan a todas
las áreas de la administración.

ESTRATEGIAS Y POLITICAS.

El término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa

“general”) tiene muchos usos. Los expertos difieren en al menos un aspecto
primordial de las estrategias. Algunos autores consideran como parte de ellas
tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los
medios para alcanzarlos (políticas y planes). Otros subrayan en el proceso
estratégico la importancia de los medios para obtener los fines en sí mismos.
Como se señaló en el capítulo 4, estrategia es la determinación del propósito
(o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la
adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para cumplirlas. Por tanto, los objetivos (de los que nos ocupamos en el
capítulo anterior son parte de la formulación de la estrategia.

Puesto que ya hemos explicado lo referente a los fines, ahora fijaremos nuestra
atención en el análisis de situaciones. Así pues, partiremos del supuesto de
que ya se ha establecido el propósito de la empresa, el cual, sin embargo, está
sujeto a cambios tras una evaluación de la situación.

Las políticas son enunciados e interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Por lo general no
demandan acciones, ya que su propósito se reduce a guiar a los
administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte las estrategias

se refieren a la dirección en que se encauzaran recursos humanos y materiales
a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

4.1 ESTRATEGIA Y POLICA PARA FIJAR LAS

DIRECTRICES DE LOS PLANES

a) ESTRATEGIA Y POLITICA QUE CONFORMAN EL MARCO DE

TRABAJO DE LOS PLANES
Orientación: creación de la estructura de los planes

Estrategia y políticas contribuyen a las labores de planeación de los

administradores en tanto que orientan las decisiones operativas. Por lo tanto, el
principio de la estructura de estrategias y políticas es que cuando más
claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la
práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de
una empresa. Si, por ejemplo, una compañía tiene como política principal
exclusivamente el desarrollo de nuevos productos que se ajusten a su
organización de comercialización, evitara la perdida de energía y recursos en
nuevos productos que no satisfagan esta prueba.

b) LAS NECESIDADES DE UNA PLANEACION OPERACIONAL: LAS

TACTICAS

Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio
de planes, tan minuciosos en sus detalles como o exija la consideración de
hasta los componentes más elementales de las operaciones. Así, las tácticas
son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben
apoyarse en tácticas efectivas.

Proceso de la planeación estratégica

Si bien los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden

variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los
elementos básicos reunidos en la figura 5-1.

Insumos de la organización
Los diversos insumos organizacionales, incluidos los insumos meta de los
demandantes, fueron expuestos en el capítulo 1 y no requiere de mayor
explicación.

Análisis de la industria

Como se detallará posteriormente en este mismo capítulo, el profesor Michael

Porter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación
del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas.
La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una
industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación
entre oferentes y compradores/ clientes.

Perfil empresarial

El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar donde

se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los
administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y
precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar
en regiones selectas, en todo el territorio nacional e incluso en otros países.
Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa.

c) LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS AFECTAN A TODAS LAS AREAS

DE LA ADMINISTRACION

Dado que estrategias y políticas afectan a la planeación, también ejercen

enorme influencia en las demás áreas de la administración. Las principales
estrategias y políticas, por ejemplo, influirán naturalmente en la estructura de la
organización y, por este medio, en otras funciones de los administradores. En
su extraordinario análisis de la historia de algunas de las más importantes
compañías estadunidenses, Alfred Chandler, Jr., describe en detalle la
relevancia de las estrategias en la estructura de las organizaciones. En el caso
de Du Pont Company, la organización en torno de líneas de productos, con
control centralizado, respondió a la estrategia de diversificación de productos.

La situación de General Motors fue esencialmente la misma. En cuanto a Du

Pont, la estrategia de la diversificación fue impuesta por la necesidad de
emplear recursos excedentes por la caída del mercado de explosivos tras la
Primer Guerra Mundial. En General Motors, por su parte, se siguió la estrategia
de integración y expansión del inmenso pero desigual grupo de compañías
adquirido por W.C. Durant en las dos décadas anteriores a 1920 para la
formación de la compañía. Aunque las estrategias de estas dos empresas se
basaron en diferentes premisas y situaciones, condujeron en esencia a iguales
estructuras organizacionales.

d) EFECTOS DE UNA ESTRATEGIA SOBRE LA

ESTRUCTURA
Estrategia y políticas contribuyen a las labores de planeación de los
administradores en tanto que orientan las decisiones operativas, por lo tanto, el
principio de la estructura de estrategia y políticas es que cuanto más clara sean
la compensación de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica,
tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una
empresa. Si, por ejemplo, una compañía tiene como política principal
exclusivamente el desarrollo de nuevos productos que se ajusten a su
organización de comercialización, evitará la perdida de energía y recursos en
nuevos productos que no satisfagan esta prueba.

5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de una organización.
Las estrategias son los planes de cómo hará la organización todo lo que
requiera el negocio, cómo completará con éxito los planes y cómo atraeré y
satisfará a sus clientes, para lograr sus objetivos.

Un modelo de negocios es la forma en que una compañía generaré dinero. La

administración estratégica es importante por tres razones. Primero, marca la
diferencia en qué tan bien se desempeñan las organizaciones. Segundo, es
importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian
continuamente. Por último, la administración estratégica ayuda a coordinar y a
centrar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante

CASO EJEMPLO

EL DILEMA DE UN GERENTE
Como presidente de la compañía de bienes raíces líder en el mundo
Árabe, Mohamed Allí Alabbar tiene la meta de satisfacer las necesidades de
vivienda de calidad y de otras propiedades de la región, así como en mercados
crecientes como los de la India y Egipto'.

Las villas y apartamentos construidos por su compañía, Emaar Properties

PJSC, se han vendido rápidamente. La dulce combinación entre terrenos
baratos y una fuerte demanda han provocado que tenga márgenes de ganancia
muy altos. Elevada es también la descripción del proyecto más grande de
Emaar hasta la fecha, el proyecto Burj en el centro de la ciudad; un desarrollo
inmobiliario de $20 mil millones de dólares en el edificio más alto del mundo
(2,300 pies de altura) y el centro comercial más grande del mundo (1,500
tiendas). Este desarrollo incluye también un área llamada "OldTown'; de
construcciones que muestran domos de colores que se asemejan a una ciudad
árabe tradicional. Con el rápido crecimiento de la compañía (actualmente opera
en 16 países) Mohamed ha descubierto que su mayor reto es la
implementación de estrategias.
Uno de sus ejecutivos más importantes dice, "Tenemos la
Visión y la estrategia. La pregunta es, ¿tenemos las habilidades dentro de la
organización para ejecutarlas?" Póngase en los zapatos de Mohamed. ¿De qué
manera le puede ayudar un análisis SWOT para que su compañía continúe su
crecimiento? ¿Usted qué haría?

La importancia de tener buenas estrategias se puede ver al observar lo que

Mohamed Ali Alabbar ha logrado con Emaar Properties. Al reconocer las
oportunidades de bienes raíces y la formulación de estrategias efectivas para
explotar estas oportunidades, su compañía se ha convertido en la líder del
mundo árabe. ¡Mientras continúa su expansión, la administración estratégica
juega también un importante pape!
5.1¿QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA?

Los operadores de casinos Frank y Lorenzo Fertitia compraron un club de

pelea denominado Ultimate Fighting Championship y lo han convertido en un
negocio multimillonario. Disney continúa capitalizando la franquicia Tay Story al
abrir las atracciones Toy Story dentro de sus parques te mático s. Los precios
de las gasolinas están forzando a Toyota a recortar la producción de sus SUV y
camiones. Éstas son solamente algunas de las noticias de negocios de una
semana, y cada un habla de las estrategias de las compañías. La
administración estratégica ocupa gran parte del tiempo de los gerentes.

La industria de las tiendas de descuento es un buen punto para ver de qué se

trata esto de la administración estratégica. Wal-Mart y el corporativo K-Mart
(ahora parte de Sears Holdings) han competido por el dominio del mercado
desde 1962, año en que ambas compañías fueron fundadas. Las dos cadenas
tienen otras similitudes extraordinarias: la atmósfera de las tiendas, los
nombres, los mercados que atienden y el propósito organizacional

Sin embargo, el rendimiento de Wal-Man (financiero y de otros tipos) ha

superado al de Kmart. Wal-Mart es la cadena de tiendas más grande, y Kman
fue la cadena minorista más grande en buscar el capítulo 11 de protección
contra la bancarrota. ¿Por qué esta diferencia de rendimiento? Por estrategias
y habilidades diferentes3. Wal-Mart ha tenido éxito gracias a la administración
estratégica, mientras que Kmart ha ten ido dificultades.

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las
funciones básicas de la administración, como planeación, organización,
dirección y control. ¿Qué son las estrategias de una organización? Son los
planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que
sea necesario hacer en el negocio, cómo competir exitosamente, y cómo atraer
y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos.

Uno de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica

es el modelo de negocio, que es simplemente la manera en que la compañía
va a ganar dinero. El modelo de negocio se enfoca en dos factores: (1) si los
clientes valorarán lo que produce la compañía, y (2) si la compañía puede
ganar dinero produciéndolo." Por ejemplo, Dell fue pionero de un nuevo modelo
de negocio para la venta directa de computadoras a los consumidores desde
Internet, en lugar de "entenderlas a través de intermediarios, como todos los
demás fabricantes. ¿Los clientes ''valoraron '' esto? ¡Por supuesto que sí! ¿Dell
ganó dinero al hacerlo de esa manera? ¡Definitivamente! Al pensar en las
estrategias, los gerentes necesitan pensar también en la viabilidad económica
del modelo de negocio de la compañía.

5.2 ¿PORQUE ES IMPORTANTE LA ADMINSITRACION

ESTRATEGICA?

En el verano de 2002, American /dol, una copia de un programa de televisión

británico, se convirtió en uno de los programas de televisión más importantes
en la historia de la televisión de Estados Unidos. Siete temporadas más tarde,
una gran audiencia todavía lo sintoniza (¡la coautora de este libro admite que
es una fanática del programa!). El productor ejecutivo del programa dijo, “Si lo
pensamos un poco, ¡no hay razón alguna para que ‘ Ido!' no tenga continuidad.
Sólo veamos ' Price is right'. Ha estado al aire por más de 35 años~.

Los gerentes detrás de Idolparecen comprender la importancia de la

administración estratégica, debido a que desarrollan y explotan cada aspecto
del negocio de /dol, el programa de televisión, la música, los conciertos, y todos
los demás productos originales asociados.

¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Por tres razones. La

más significativa es que puede hacer la diferencia en qué tan bien se
desenvuelve una organización.

¿Por qué algunos negocios tienen éxito mientras que otros fallan, aun cuando
enfrentan las mismas condiciones del entorno? Investigaciones han encontrado
una relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el
desempeño. En otras palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la
administración estratégica tienen niveles de desempeño más altos. Está la
hace muy importante para los gerentes otra razón que la hace importante tiene
que ver con el hecho de que los gerentes de una organización de cualquier tipo
y tamaño enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta
incertidumbre mediante el proceso de administración estratégica para analizar
factores relevantes y decidir qué acciones tomar.

Por último, la administración estratégica es importante debido a que las

organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el
logro de los objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a
lograrlo. Por ejemplo, con más de 2. 1 millones de empleados en todo el
mundo, en varios departamentos, áreas funcionales y tiendas, Wal-Mart utiliza
la administración estratégica para coordinar y enfocar los esfuerzos de los
empleados en lo que es importante.
En la actualidad, tanto las organizaciones comerciales como las organizaciones
sin fines de lucro utilizan la administración estratégica. Por ejemplo, el ser vicio
postal de Estados Unidos (USPS) se encontró repentinamente librando batallas
competitivas con las empresas de paquetería, los servicios de correo
electrónico y los servicios privados de conteo. Su director general utilizó la
administración estratégica para idear una respuesta.

De hecho, el USPS continúa utilizando la administración estratégica. Revise el

Slralegic Tmm/ormalion Plan 2006-20108 de la organización. Aunque la
administración estratégica en las organizaciones sin fines de lucro no ha sido
tan investigada como en las organizaciones comerciales, sabemos que también
es muy importante para ellas.

5.3 ¿QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA? Y PROCESO DE

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Los seis pasos del proceso de administración estratégica son (1) identificar la
misión actual, objetivos y estrategias; (2) realizar un análisis externo; (3) hacer
un análisis interno; (4) formular estrategias; (5) implementar estrategias, y (6)
evaluar estrategias. Los pasos 2 y 3 se conocen colectivamente como análisis
SWOT. Las fortalezas son todas las actividades que la organización hace bien,
o recursos únicos con los que cuenta. Las debilidades son actividades que la
organización no hace bien, o recursos que necesita pero que no tiene. Las
oportunidades son tendencias positivas en el entorno externo Las amenazas
son tendencias negativas.
El proceso de administración estratégica (vea la figura 8-1) es un proceso de
seis pasos, que abarca la planeación estratégica, la implementación y la
evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la planeación que
debe llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también son
importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la administración
no las implementa o evalúa apropiadamente.

PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN,

SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La

definición de la misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que
hacer una organización en el negocio. Por ejemplo, la misión de A"on es "Ser la
compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de producto, servicio
y autorrealización de la mujer en un nivel global". La misión de Facebook es
"Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea".
La misión de la National Heart Foundation of Ausu-alia es "Reducir el
sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos
sanguíneos en Australia". Estas declaraciones proporcionan claves sobre lo
que las organizaciones tienen como propósito. ¿Qué debe incluir una
declaración de misión? La figura 8-2 describe algunos componentes comunes.
Para los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y
estrategias. ¿Por qué? Para que tengan una base para establecer si éstos se
deben modificar.

PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO

¿Qué efecto podrían tener las siguientes tendencias sobre un negocio?

• Dinamarca, Suecia y Suiza son líderes en la clasificación de las economías
más avanzadas en cuanto a tecnología.
• Los investigadores que estudian el papel de los colegios y de las
universidades dicen que "Los colegios y universidades tradicionales están
condenados a desaparecer. La tecnología, el letargo y los costos astronómicos
destruirán al modelo actual de educación
Superior para crear una oportunidad de mercado de $ 100 mil millones de
dólares anuales para empresas e inversionistas".
• Las computadoras conectadas a la Web y otras herramientas digitales han
acelerado la cantidad de multitareas electrónicas que se llevan a cabo,
particularmente entre el "Gen, M (el término utilizado para describir a los
adolescentes jóvenes y a los adultos Jóvenes que al parecer pueden hablar al
mismo tiempo por celular, llevar a cabo varias conversaciones 1M - mensajes
instantáneos-, ver la televisión y hacer su tarea) El análisis de dicho entorno es
una etapa crítica del proceso de administración estratégica. Los gerentes
hacen un análisis externo, de manera que saben, por ejemplo, qué hace la
competencia, cuál legislación pendiente podría afectar a la organización, qué
forma tiene la oferta laboral en los lugares donde opera. En un análisis externo,
los ge rentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para
revisar las tendencias y cambios.

Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las
oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas con las que
se puede encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en
el ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.

PASO 3: REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO

Ahora pasaremos al análisis interno, el cual proporciona información importante
sobre los recursos y capacidades específicas de una organización. Los
recursos de una organización son los activos (financieros, físicos, humanos e
intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a
sus clientes. Son los "que~ la organización tiene.

Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las
actividades necesarias de un negocio ("cómo ~ se realiza un trabajo). Las
capacidades que generan el mayor valor para la compañía se conocen como
habilidades clave. 10 Tanto los recursos como las habilidades clave determinan
las armas competitivas de la organización.

Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de

identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se llama fortaleza a
cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único.
Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos
que necesita pero que no posee.
A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT, el
cual es un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
una organización.

Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular
las estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que (1) explotan las
fortalezas y las oportunidades externas de una organización, (2) amortiguan o
protegen a la organización de amenazas externas, o (3) corrigen debilidades
críticas.

PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Mientras los gerentes formulan esu'ategias, deben considerar las realidades del
entorno externo y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño
de estrategias que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos. Existen
tres tipos principales de estrategias que formulan los gerentes: corporativas, de
negocio y funcionales. En breve describiremos cada una.

PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No
importa qué tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el
desempeño se verá dañado si las estrategias no se implementan de manera
adecuada.
PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de

resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la
organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios? Después de
establecer los resultados de estrategias previas y determinar que los cambios
fueron necesarios, fume Mulcahy, la presidenta de Xerox, realizó ajustes
estratégicos para recuperar el mercado y mejorar los resultados de su
compañía.
La compañía recortó empleos, vendió activos y reorganizó su administración.

BIBLIOGRAFIA
 Libro Perspectiva Global por Harold Koontz 11 ava edición
 Libro Administración por Stephen Robbins