FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería de Sistemas y Software

TITULO DEL PROYECTO: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGIA 5S PARA LA OPTIMIZACION DEL
AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA ZETA
ACRILICOS Y PUBLICIDAD PARA EL AÑO 2019-2022

INTEGRANTES:

Merino Mendoza, Eduardo

Delgado Bolivar, Raúl
Villar Cristobal, Brayan
Milla Quispe, Yeremi

CURSO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

DOCENTE: CYNTHIA LISSETH CASTILLA AGUILAR

Lima – Perú

1
 2022

ÍNDICE GENERAL

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...4
1.1 Descripción del negocio…………………………………………………………..5
1.1.1 Ubicación de la
empresa……………………………………………………..6
1.1.2 Principales
productos………………………………………………………...6
1.1.3 Principales
proveedores……………………………………………………...7
1.1.4 Principales clientes…………………………………………………………..7
1.1.5 Organigrama de la empresa………………………………………………….8
1.1.6 Descripción de los
puestos………………………………………………….10
1.2 Misión…………………………………………………………………………...11
1.3 Visión……………………………………………………………………………11
1.4 Valores…………………………………………………………………………..11
1.5 Objetivos Estratégicos de la Empresa……………………………………………
11
2. CONTENIDO DEL TRABAJO……………………………………………………
11
2.1. Diagnóstico de la empresa………………………………………………………
12
2.1.1 FODA………………………………………………………………………14
2.1.2 Perfil de competidores……………………………………………………...16
2.2. Oportunidad de mejora empresarial………………………………………….…18
2.2.1 Problema……………………………………………………………………
22
2.2.2.
Causas……………………………………………………………………...24
2.2.3. Puntos
críticos……………………………………………………………...28

2
 2.2.4. Formulación de la oportunidad de mejora…………………………………
31
2.3. Propuesta de mejora
empresarial………………………………………………..33
2.3.1 Justificación de la mejora empresarial……………………………………..39
2.3.2 Objetivo
general…………………………………………………………….41
2.3.3 Objetivos
específicos……………………………………………………….41
2.3.4 Estrategia 1: Aplicación de la Metodología 5 S en el área
producción…….43
2.3.5 Estrategia 2: Aplicación de las 5S para la capacitación al personal
operativo43
2.3.6 Estrategia 3: Aplicación de la 5S en la estandarización de los procesos
productivos………………………………………………………………...45
2.3.7 Estrategia 4: Aplicación de la Metodología 5S en la evaluación de los
proveedores………………………………………………………………..45
2.3.8 Factores internos…………………………………………………………...47
2.3.9 Escenarios Externos………………………………………………………..48
2.3.10 Evaluación de alternativas beneficio – costo……………………………..49
2.4. Implementación de la Propuesta de mejora…………………………………….50
2.4.1. Plan de
acción……………………………………………………………...52
2.4.2. Cronograma de
implementación…………………………………………...52
3. CONCLUSIONES………………………………………………………………….53
4. RECOMENDACIONES…………………………………………………………...54
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………54

3
1. INTRODUCCIÓN

La empresa Zeta acrílicos y publicidad, está dedicada a la producción

y comercialización de productos acrílicos y servicios de corte. Tiene como
principal objetivo el incremento de rentabilidad, sin embargo, desde años
anterior a registrado problemas en su proceso de productividad, errores en sus
operarios, el mal estado de sus materias primas y por una mala gestión de
proveedores el cual genera un impacto negativo en los objetivos que tiene la
organización. Por ende, como solución se propuso implementar la metodología
5S en el área de producción, también generar un plan de capacitación para el
personal operativo, llevar un mejor control sobre los principales procesos
productivos y evaluar a los proveedores.

4
 La implementación de estas estrategias permitirá reducir, en un
escenario moderado, las mermas producidas por errores de los operarios y por
materia prima en mal estado, así mismo, habrá una reducción de tiempo en la
fabricación de cada letrero luminoso de 980 segundos y de cada porta hojas de
258 segundos en promedio. La inversión para estas estrategias será un
beneficio a largo plazo, es decir, por cada sol invertido se obtendrá un
beneficio técnica y económicamente viable del proyecto. A continuación,
presentaremos las problemáticas y soluciones para el problema y para la
sostenibilidad de la empresa.

1.1 Descripción del negocio

La empresa Zeta acrílicos y publicidad identificada con RUC

10468372482, se encuentra ubicada en Av. Isabel La Católica, 729 La
Victoria, Lima. Esta inició sus operaciones el 07 de marzo del 2016,
fundado por el Sr. Zarpán Vargas Piero Augusto, identificado con DNI N°
46837248, actual Gerente General. La empresa nace por los conocimientos
adquiridos del fundador, que lleva laborando en este rubro por más de 15
años, anteriormente trabajando en una empresa familiar, motivado por su
vasta experiencia, decidió independizarse y emprender este nuevo negocio.
Zeta acrílicos y publicidad, es una empresa que se dedica a la producción y

5
comercialización de letreros luminosos, porta hojas, y todo tipo de
productos acrílicos, haciendo uso de este material por su alta resistencia a
las sustancias corrosivas, la intemperie, la exposición a rayos ultravioleta y
siendo 10 veces más resistente que el vidrio; así mismo, realizan servicios
de corte láser, router y trabajos personalizados de acuerdo a solicitud de
los clientes. Caracterizados por ofrecer calidad y garantía en cada uno de
sus productos.

Zeta Acrílicos y Publicidad, inició sus operaciones el 07 de marzo

del año 2016, en el distrito de La Victoria, por iniciativa de Piero Zarpan,
actual Gerente General; él comenta que a los 15 años trabajaba junto a sus
hermanos y padre, en la cochera de su hogar, hasta que decidieron
formalizarse y así nació en febrero de 2011, Acrílicos Zarpán Hnos. S.R.L,
empresa familiar que se hizo de gran reputación en el distrito, la
experiencia adquirida y las ganas de superación llevo a Piero Zarpán a
emprender su propia empresa a la edad de 26 años. Al inicio de sus
actividades, era el único trabajador, con el incremento de las ventas, en
enero del año 2017, decide contratar a dos operarios para que lo ayuden
con el área operativa ya que él no se daba abasto, en julio del mismo año
decide expandirse adquiriendo el estableciendo aledaño, teniendo ahora
una área de máquinas y otra de acabados, en enero de 2018, la empresa
decidió formalizar más su gestión contratando a la administradora Shirley
Quintana y adquirió su tercer establecimiento que lo usa como almacén. La
empresa cuenta con 4 trabajadores, dos operarios, una administradora y un
jefe de producción, cargo ocupado por Piero Zarpán.

Grafico 1: trayectoria empresarial

6
1.1.1 Ubicación de la empresa

La empresa se encuentra ubicada en Av. Isabel La Católica, 729 (a

una cuadra del estadio Alejandro Villanueva) La Victoria - Lima –
Lima

1.1.2 Principales productos

Tiene una gran gama de productos, que se han ido implementando

a lo largo de estos 2 años, siendo los principales:
• Letreros luminosos: Se ha vuelto en una gran herramienta,
infaltable en cualquier negocio para promover el nombre de la
marca, el de los productos y/o servicios de una manera visual
muy llamativa, para esto se requiere una perfecta combinación
de tipografía, diseño y acabado indicado para el
establecimiento.
• Porta hojas: Hecho casi en su totalidad de acrílico, son
ideales para protección y visualización.
• Servicio de corte láser: El corte láser es la opción número
uno para cortes finos en lo que respecta a la precisión, calidad
del borde y velocidad. Este servicio ofrece un corte perfecto,
incluso contornos complejos, pequeños agujeros y bandas
estrechas se cortan de forma limpia.

1.1.3 Principales proveedores

7
 Para identificar a los principales proveedores, se recolectó la

información de todas las compras realizadas en el año 2018, en

base a esto, se realizó la siguiente tabla y posteriormente el

diagrama de Pareto.

1.1.4 Principales clientes

8
1.1.5 Organigrama de la empresa.

La empresa pertenece al Régimen Especial, actualmente cuenta con

4 trabajadores y sus ingresos o compras son menores a los
S/525,000.00. Como contribuyente se declara y se paga
mensualmente el impuesto a la Renta (Régimen especial) y el IGV,
de acuerdo a las siguientes tasas:
• Impuesto a la Renta: 1.5% de los ingresos netos.

9
 • IGV: 18% del valor de las ventas

1.1.6 Descripción de los puestos

GERENCIA GENERAL:
Funciones:
✓ Planificar, organizar, dirigir y supervisar los procesos
referentes a la gestión de la empresa.
✓ Representar judicial y legalmente a la empresa
✓ Direccionar y controlar al personal.
✓ Coordinar y supervisar los procesos propios de operaciones.
✓ Establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo.
✓ Tomar decisiones en la adquisición de activos.
CONTADOR EXTERNO:
Funciones:
✓ Solicitar los comprobantes de venta y compras mensualmente.
✓ Calcular los impuestos a pagar, entregando los documentos y
archivos necesarios.
✓ Informar a la gerencia sobre nuevas normas o leyes aprobadas
relacionadas al manejo de la contabilidad.

10
ADMINISTRADORA:
Funciones:
✓ Informar a la gerencia sobre el cumplimiento de los objetivos
trazados y alcanzados en un determinado periodo.
✓ Reclutar personal.
✓ Supervisar la labor del personal.
✓ Recepcionar los pedidos por correo.
✓ Cotizar los pedidos.
✓ Manejar la página web y redes sociales.
✓ Emitir boletas y facturas.
✓ Revisar las cuentas.
✓ Mandar boletas y facturas al contador.
✓ Contactar con los proveedores para el abastecimiento de
materias primas.
✓ Encargada del flujo de efectivo de todas las actividades.

JEFE DE OPERACIONES:
Funciones:
✓ Distribuir el trabajo en el área de producción.
✓ Designar funciones a operarios.
✓ Dar proceso de inducción.
✓ Hacer cumplir con las fechas de entrega de pedidos haciendo
uso de cronogramas de trabajo.
✓ Elegir materiales.
✓ Participar en el proceso productivo.
✓ Realizar controles y reportes de producción.
OPERARIO 1 y 2
Funciones:
✓ Instalar los productos terminados, si el cliente lo requiere.
✓ Recepcionar materia prima.
✓ Comprar elementos varios.

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 ✓ Inventariar materia prima.
✓ Limpiar
✓ Participar en el proceso productivo.

1.2 Misión

Convertirnos en aliados estratégicos de los clientes, brindando nuestros

conocimientos y servicios para la satisfacción de sus necesidades

1.3 Visión

Posicionarnos en el mercado como la mejor alternativa en asesoraría,

solución y cumplimiento de los requerimientos del cliente.

1.4 Valores

• Creatividad: Siempre estando a la par de los nuevos diseños e innovando

de acuerdo a las exigencias de los clientes.
• Compromiso: Exigencia para cumplir con los plazos establecidos en la
entrega de cualquier producto.
1.5 Objetivos Estratégicos de la Empresa
El objetivo principal de la empresa es el incremento de la rentabilidad,
buscando un aumento en el porcentaje de utilidades, el cual está relacionado
a dos objetivos financieros: la reducción de costos, que se dará a través de
una mejor selección de proveedores, reducción del tiempo y disminución de
errores de producción, y el incremento de las ventas que se logrará a través
del incrementar la satisfacción de los clientes y atraer a nuevos.

2. CONTENIDO DEL TRABAJO

2.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2.1.1 FODA

Se utiliza la herramienta FODA, para analizar la situación actual de la

empresa, a través de sus fortalezas y debilidades, y el entorno donde se
desarrolla, con la evaluación de las oportunidades y amenazas.
Fortalezas:

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 • Años de experiencia en el rubro por parte del gerente.
El gerente se ha ido desarrollando en el negocio de acrílicos desde
hace más de 15 años adoptando nuevas habilidades, técnicas,
estrategias y experiencia.
• Servicio post venta.
Se pone a disposición del cliente la instalación de sus productos,
ofreciendo un servicio más completo.
• Creación de diseños según la solicitud de sus clientes.
Ofrecen innovación en diseños sin importar la complejidad, lo que el
cliente desea lo crean.
• Fácil adaptación a las nuevas tendencias.
Tanto la administradora como el jefe de producción, siempre están al
tanto de las nuevas tendencias en diseños y procesos para la
implementación de las mismas en el negocio.
• Gerente General está orientado al cambio.
Piero Zarpán, está dispuesto a tomar las acciones necesarias para
mejorar la situación actual de la empresa.

Debilidades:

• Errores en el proceso productivo.

Durante el proceso productivo se presentan errores por parte de los
operarios que provocan mermas, retrabajos y retrasos.
• Cultura de desorden y suciedad
Los trabajadores del área de producción se han acostumbrado a
trabajar en condiciones de desorden y suciedad.
• Retraso de pedidos.
En muchas oportunidades incumplen los plazos de entrega
coordinados con los clientes, debido a una mala programación, por la
acumulación de pedidos o fallas en el proceso de producción.
• Falta de capital para pedidos grandes a corto plazo.
Cuando se necesita hacer una inversión grande no cuentan con
liquidez, perdiendo posibles ventas.
• Ineficiencia por parte de proveedores.

13
 En varias ocasiones los proveedores han enviado planchas de acrílico
en mal estado, con ralladuras, grumos y fuera de tiempo, tardando 3 a
8 días más.

Oportunidades

• Acceso a financiamiento pyme.

El gobierno está realizando acciones para mejorar las condiciones de
financiamiento para las pymes, y estas puedan tener mayor
disponibilidad de recursos, es por ello que a través de la Corporación
Financiera Desarrollo (COFIDE), formará el fondo crecer, que tendrá
fondos de más de 1000 millones de soles.
• Crecimiento del sector comercio en la prestación de servicios a
empresas en el rubro publicidad.
El sector de prestación de servicio para empresa en el rubro de
publicidad, según informa INEI creció 3.41%, esto demuestra que
cada vez más las empresas buscan fortalecer y resaltar sus marcas.
• Nuevas tecnologías en corte.
En el mercado hay máquinas y softwares especializados en corte láser,
permitiendo realizar diseños y cortes más precisos, optimizando

14
 recursos (materia prima, tiempo y personal) y brindando mayor
calidad en el producto final
• Tratado libre comercio con china para importación de máquinas
y repuestos.
Este tratado permite acceder a maquinarias con un costo menor y
tecnologías más avanzadas, para acelerar y mejorar el proceso
productivo.
Amenazas

• Alta competencia en la zona.

En la zona donde se ubica la empresa es donde se centran los negocios
de acrílicos, teniendo el cliente diversas opciones para elegir,
generando una competencia en precio, servicio y calidad.
• Alto nivel de corrupción.
Existe un alto nivel de corrupción en todo el país, esto repercute en las
empresas y a la economía de los peruanos.
• Inseguridad ciudadana.
La Victoria es uno de los distritos más peligrosos, tiene altos niveles
de delincuencia, la cercanía al estadio y la llegada de barristas por los
partidos, hace que existan días no laborables.
• Desconocimiento de los beneficios de los productos de acrílicos
sobre los de vidrio.
Aún hay desconocimiento de la existencia de productos hechos de
acrílicos y una creencia de que el vidrio es superior, siendo el acrílico
10 veces más resistente que este.

15
El resultado del análisis EFE indica que está por debajo de la media que es 2.5, las
amenazas están por encima de las oportunidades, por ende, se trabajarán en base a
las amenazas.

En la matriz MIE (Matriz Interna y Externa) el resultado dio como ubicación el

quinto cuadrante, esto da indicios que se deben formular estrategias para retener y
mantener la empresa.

2.1.2 Perfil de competidores.

2.2 OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL

2.1.1 Problema
• P1: Retraso en la entrega de pedido. Durante todo el año 2018 se
ha registrado retrasos en la entrega de pedidos, excluyendo todo tipo
de servicios de corte, lo que perjudica en la percepción que tiene el
cliente hacia la credibilidad de la empresa; como se aprecia en el
diagnostico empresarial, se tuvo 102 pedidos retrasados de 728
registrados.

16
P2: Deficiencia en el proceso productivo: Este problema se traduce
en la existencia de mermas, re trabajos y demoras, ocasionados por
errores del personal operativo, materia prima en mal estado y malas
condiciones de trabajo, tal como se observa en el diagnóstico
empresarial. A continuación, se presentará el registro de mermas
generadas en el año 2018:

En esta tabla se ve reflejada la deficiencia del proceso productivo, ya

que en el año 2018 se compró un total de 2,253.20 kilos de acrílicos,
con una inversión de S/173,279.70, de los cuales 348 kilos se
registraron como merma, representando un total de S/27,005.28.
De estos S/27,005.28 de merma, se generaron S/14,123.90 por errores
de los operarios y por mala calidad de las planchas, estas representan
el 52.30% de las mermas totales, generando sobrecostos e impactando
directamente en la rentabilidad de la empresa

• P3: Falta de capital para pedidos muy grandes. Cuando ingresan

pedidos que requieren una fuerte inversión, la empresa no cuenta con
los fondos suficientes para cubrirlos, es por ello, que estos no son
aceptados, teniendo como consecuencia perdidas de ventas.
• P4: Incumplimiento en la entrega de pedidos por parte del
proveedor. Según manifiesta la administradora Shirley Quintana,
lleva un control de pedidos de las planchas de acrílicos de colores,

17
 porque es el material que presenta mayores retrasos a diferencia de las
planchas de acrílicos transparentes, que por lo general el proveedor lo
entrega en el tiempo pactado, debido a que es su producto de mayor
rotación y lo tiene en stock; este control le sirve para poder realizar
una proyección de cuanto se demorará en entregar un pedido que
solicite el cliente; en el año 2018 de los 90 pedidos realizados 48
llegaron con retrasos.

2.2.2. Causas

En este diagrama se ha realizado el análisis en base a seis causas

principales que son: mano de obra, método, medio ambiente, material,
medición y maquinaria.

a. Mano de obra C1.

Personal Desmotivado: En la entrevista realizada al operario más
antiguo, él comentaba, que deseaba realizar otras funciones más
complejas, sentía que el jefe de producción, no le delegaba ese tipo de

18
 tareas por no confiar en sus capacidades; esto genera que los
colaboradores trabajen con desinterés.
C2. Personal operativo no capacitado: El personal que se encuentra
laborando no tiene experiencia previa en el rubro y ha venido
aprendiendo de manera empírica cada proceso, sin embargo, esto
resulta insuficiente por las recurrentes fallas generadas.
C3. Distracción del personal: La administradora comentó, que había
notado en repetitivas oportunidades, que los operarios cuando estaban
solos en la empresa, realizaban sus funciones conversando y
comiendo; es fundamental que los operarios estén atentos al
funcionamiento de las máquinas, para evitar errores y accidentes; el
gerente trataba de pasar por alto estos hechos, porque no deseaba
quedarse sin personal.
b. Método

C4. No hay estandarización de los principales procesos de

producción: Durante estos dos años de operaciones no se han
definido estándares de producción, en muchas ocasiones, los operarios
suelen realizar los pasos del proceso de forma discontinua,
perjudicando a todo el proceso productivo.
C5. Incorrecta gestión del área de producción: Esto es ocasionado
por el desorden de las herramientas y materiales de trabajo, la
suciedad, los elementos innecesarios y la falta de señalizaciones.
c. Medio Ambiente
C6: Malas condiciones laborales: El área de trabajo donde realizan
sus funciones no es la adecuada, según manifiestan los operarios, en el
ambiente hay mucho desorden, las sillas con las que cuentan no son
ergonómicas lo que les ocasiona dolor de espalda, cuello y
articulaciones, perjudicando finalmente en el desempeño de sus
actividades.
d. Material
C7: Desuso de implementos de Seguridad: El proceso de
producción con la máquina de corte láser, requiere estrictas medidas
de seguridad con respecto a la indumentaria del personal, las altas

19
 temperaturas producidas por el proceso, pueden liberar vapores y
polvos tóxicos, es por ello que los operarios deben usar un protector
tapa boca, así mismo es importante que utilicen lentes de seguridad,
debido a que existe un riesgo de radiación visible, infrarrojo y
ultravioleta, por otro lado otro implemento indispensable son los
guantes porque ellos manipulan el acrílico que es un material
punzocortante, a pesar de que la empresa cuenta con todos estos
implementos, los trabajadores no son conscientes de la importancia de
su uso.
e. Medición
C8: Mala gestión de proveedores: Todo empieza desde una mala
elección de sus proveedores, el factor que los hace escoger a un
proveedor es principalmente el precio y la forma de pago, dejando de
lado la calidad y el tiempo de entrega.
C9: Carencia de KPI´S: La empresa no puede evaluar ni controlar
los resultados de sus diferentes procesos, debido a que no se realizan
indicadores de gestión que permitan identificar el desempeño actual
de estos.
C10: Incorrecta programación en las entregas de pedidos: Los
factores que ocasionan este problema son: la demora en la entrega de
planchas de acrílico por parte del proveedor, los retrasos generados
por los errores en el proceso productivo y la mala gestión al momento
de pactar con el cliente la fecha de entrega sin analizar primero los
trabajos pendientes.
f. Maquinaria
C11: Dificultad de adquisición de repuestos: Sus máquinas son
importadas desde China, es por ello, que cuando se necesita cambiar
un repuesto, se tiene que contactar con el proveedor de China y
realizar el pedido que demora en promedio entre veinte y treinta días.
C12: Paralizaciones: Las máquinas en ocasiones presentan fallas,
debido al sobre calentamiento, por el hecho de estar prendidas durante
toda la jornada laboral, deteniendo por un momento la producción.
2.2.3. Puntos críticos

20
 Para identificar las principales causas del problema, se desarrolló la matriz
de priorización de puntos críticos; a continuación, se detallará la estructura
de preguntas y la valoración de cada una de ellas.
1. ¿Es un factor que lleva al problema?
a. 1= No impacto en la solución del problema
b. 2= Impacto intermedio en la solución del problema
c. 3= Impacto grande, mayor en la solución del problema
2. ¿Esto ocasiona directamente al problema?
a. 1= No ocasiona directamente el problema
b. 2= Influye a medias en el problema
c. 3= Ocasiona directamente el problema
3. ¿Si se elimina corregiría el problema?
a. 1= Si se elimina corregiría el problema
b. 2= Si se elimina corrige a medias el problema
c. 3= Si se elimina corrige y aporta en la eliminación del problema
4. ¿Se puede plantear una solución factible?
a. 1= No se puede plantear una solución factible.
b. 2= Si pienso que se puede medir la solución y ver factibilidad.
c. 3= Definitivamente si se puede medir una solución factible.
5. ¿Se puede medir si la solución funciona?
a. 1= No se puede medir si la solución funciona
b. 2= Si pienso que se puede medir la solución y ver factibilidad
c. 3= Definitivamente si se puede medir una solución factible
6. ¿La solución es de bajo costo?
a. 1= No es bajo costo la solución y cuesta.
b. 2= El costo de la solución es intermedia.
c. 3= El costo de la solución no es caro es factible.
7. ¿El tiempo para solucionarlo es corto?
a. 1= Requiere mucho tiempo para solucionarlo (mayor al año)
b. 2=Requiere un tiempo prudencial, mediano (6 meses a 1 año
c. 3= Se pude solucionar en corto plazo (menor de 6 meses)
En base a esto, se procederá a calificar cada una de las causas para
identificar sobre cuales se trabajarán.

21
 Al finalizar con la matriz de priorización de puntos críticos, se obtuvo los
siguientes resultados:
• Incorrecta gestión del área de producción.
• Personal operativo no capacitado.
• No hay estandarización de los principales procesos de producción.
• Mala gestión de proveedores. A partir de ahora se trabajarán
propuestas de mejoras que resuelvan cada una de estas causas.

2.2.4 Formulación de la oportunidad de mejora

Al identificar las causas de mayor relevancia para la solución del problema,
se procederá a presentar el plan de mejora que contribuirá en la
productividad y en la reducción de los costos que son los principales
objetivos de la organización.
- Priorización de puntos críticos
Luego de ponderar las 12 causas según la matriz de priorización de
puntos críticos, se identificaron las cuatro con mayor calificación.
PC1: Incorrecta gestión del área de producción.

22
 PC2: Personal operativo no capacitado.
PC3: No hay estandarización de los principales procesos de
producción.
PC4: Mala gestión de proveedores.

2.3 PROPUESTA DE MEJORA EMPRESARIAL

2.3.1 Justificación de la mejora empresarial
Para tener un valor diferencial en el rubro de acrílicos, frente a una gran
cantidad de competidores, es necesario mejorar las deficiencias en el proceso
productivo. A continuación, se detallarán los beneficios que se obtendrán al
implementar la propuesta de mejora.
• Se disminuirá los errores provocados por la inexperiencia y falta de
orientación de los operarios.
• Lugar de trabajo más limpio, ordenado y seguro.
• Se optimizarán los tiempos y los recursos en el proceso productivo.
• Al tener una buena gestión de proveedores, se reducirá los retrasos e
imperfectos en las planchas de acrílicos.
• Al disminuir los errores en el proceso productivo, se reducirá los costos
de ventas y, por ende, habrá un aumento en la utilidad operativa de la
empresa.

2.3.2 Objetivo general

Optimizar el proceso productivo en la fabricación de productos acrílicos de la
empresa Zeta Acrílicos y Publicidad, para fines de 2019.
2.3.3 Objetivos específicos
• Mejorar la gestión del área de producción.
• Capacitar al personal operativo.
• Estandarizar los principales procesos de producción.
• Mejorar la gestión de proveedores.

2.3.4 Estrategia 1: Aplicación de las 5 S en el área producción (Objetivo

específico 1)
Esta herramienta es una práctica de calidad ideada por los japoneses, que
permite mejorar las condiciones de trabajo brindando un lugar agradable

23
seguro limpio y ordenado, además se reducen los tiempos y los riesgos de
accidentes y por último mejora la calidad de toda la producción. A
continuación, se procederá a explicar brevemente en que consiste cada una de
las S, para luego desarrollarlas en la empresa.

• Seiri (Seleccionar): implica eliminar herramientas y materiales

innecesarios de un área de trabajo. Sólo lo que se necesita en una
estación determinada debe mantenerse allí, esto libera espacio para
el resto del proceso.
• Seiton, (Ordenar): organiza cuidadosamente los materiales y
herramientas que quedan después del paso de selección: “un lugar
para todo y todo en su lugar”. Los espacios de trabajo organizados
se pueden utilizar de manera más eficiente y efectiva.
• Seiso (Limpiar): requiere una limpieza de rutina del área de trabajo,
las herramientas y el equipo. Un área de trabajo limpia evita que el
desorden o la suciedad oculte posibles problemas y mejora la vida
útil del equipo.
• Seiketsu (Estandarizar): significa documentar lo que se está
haciendo para que esas mejoras se puedan compartir en la
instalación y en el futuro. Esto hace que el nuevo enfoque sea parte
del negocio normal.
• Shitsuke, (disciplina y compromiso): requiere un esfuerzo
continuo para mantener las 5S en la instalación. Mantener un
registro del progreso con las evaluaciones, la comunicación y la
capacitación continua, de esta manera los beneficios de 5S no se
pierden con el tiempo. Con la aplicación de esta metodología, se
reducirán los tiempos de búsqueda de herramientas y materiales
necesarios para la producción, permitirá eliminar herramientas en
mal estado que perjudiquen al proceso productivo, optimizará el
flujo de trabajo y al tener un lugar de trabajo limpio, disminuirán
los problemas de salud y se conservarán los activos de la empresa.

24
1. SEIRI: Seleccionar.
En esta primera etapa se debe organizar y distinguir lo necesario de
lo innecesario, para poder desechar lo que no genera valor para la
empresa y hacer uso eficiente del área de producción. Para ello, se
realizará el siguiente proceso:

1.1 Identificar áreas de oportunidad:

Los siguientes espacios se seleccionaron debido a la existencia de
elementos innecesarios y al evidente estado de desorden y
suciedad que afectan directamente al proceso productivo.

25
1.2 Definir criterios de selección:
Estos criterios de selección se realizaron juntamente con el Gerente
General Piero Zarpán, donde se determinó lo necesario e innecesario
de acuerdo a la frecuencia y cantidad.

1.3 Identificar los objetos seleccionados:

Una vez seleccionados los elementos, se determinarán si son
necesarios o no, para luego resolver lo que se hará con cada uno de

ellos:

Para ello, se utilizarán tarjetas rojas que permiten marcar que en el

lugar de trabajo existen materiales innecesarios y se deben tomar

26
 acciones correctivas según la clasificación de flujo de materiales. Esta
colocación de tarjetas se realizará con Piero Zarpán, en ella se

especificará el nombre del artículo, fecha, cantidad, acción sugerida,

razón, comentario y fecha para concluir acción.

2. SEITON: Ordenar
Después de la eliminación de los materiales innecesarios, se procede
a desarrollar la segunda S, donde se determinará un orden para los
elementos necesarios. Ello requiere que estén correctamente
ubicados para poder encontrarlos rápidamente, aumentar la agilidad
en el trabajo e incrementar productividad. Se determinará el lugar
donde irá cada elemento según la frecuencia de uso:

Si bien es cierto, la empresa cuenta con un estante, no existe una

ubicación correcta de los diferentes materiales, herramientas e
implementos de seguridad necesarios para la producción, estos
generalmente se encuentran desordenados y combinados,
dificultando la ubicación rápida de los mismos.

27
 A continuación, se procede a clasificar los materiales necesarios
según su tipo, peso y utilidad, a estos se le asignará un color y
denominación para su ubicación rápida.
UBICACIÓN DE MATERIALES

Así mismo, se elaborará una cartilla donde indique el piso y la zona

donde se encuentren cada uno de los elementos.
Ficha de ubicación del estante de productos continuos

28
3. SEISO: Limpiar
En esta tercera etapa de las 5S, se busca localizar y eliminar la
suciedad dentro del área de trabajo, como también crear hábitos que
permitan mantener limpio el entorno, para evitar que cualquier tipo
de suciedad afecte al rendimiento de las máquinas y del operario. Se
desarrollará el siguiente proceso:

PROCESA SEISO

3.1 Determinar un programa de limpieza:

En esta fase, primero se define qué se debe limpiar.

ÁREAS Y ELEMENTOS A LIMPIAR

Luego, se asocia el programa al Layout, se trabajará sólo en el área

de producción y se asignarán labores de limpieza a todo lo
enumerado, además de los suelos y paredes como se aprecia en el
siguiente gráfico:

29
 LAYOUT DE LA EMPRESA

Una vez identificados los lugares a limpiar, se asignará un responsable,

especificando la frecuencia y horarios de limpieza, esta distribución de labores se
ha realizado de manera equitativa, como se aprecia en la siguiente tabla:

PROGRAMA DE LIMPIEZA

3.2 Definir métodos de limpieza:

30
 De acuerdo a los espacios y elementos asignados a cada operario, se detallará
qué, con qué y cómo hacerlo.

Como se aprecia en el diagnóstico, es necesario realizar primero una limpieza

profunda, debido que la empresa viene acumulando suciedad y desperdicios; esta se
realizará fuera del horario de trabajo, durante 4 horas, la distribución de labores será
la misma que se realizó en la tabla anterior.

4. SEIKETSU: Estandarizar
Una vez realizadas las tres primeras S, se busca que estas se ejecuten de manera
continua, esto se logrará estableciendo elementos visuales, que permitan
identificar si algo está fuera del estándar.
Para conservar el orden, se propone señalizar el área de producción de la
siguiente manera:

• Área de mermas: La empresa actualmente clasifica sus mermas en tres tachos,

sin embargo, estos no están en una sola área y debidamente señalizados.

31
 SEÑALIZACIÓN DE ÁREA DE MERMAS

• Mesa de trabajo:
Existen tres mesas de trabajo, en cada una se realiza una actividad en específico,
sin embargo, esto no se cumple, los operarios realizan sus funciones en cualquier
mesa, generando desorden y acumulando herramientas y materiales de otros
procesos.

SEÑALIZACION DE MESAS DE TRABAJO

Así mismo, se propone que las herramientas que se utilicen continuamente en el

proceso productivo, se coloquen en un panel junto a la mesa de productos en
procesos, como se muestra en el siguiente gráfico:

32
 PANEL DE HERRAMIENTAS

Para asegurar que se cumpla con la programación de limpieza, se colocará de

manera mensual un diagrama de Gantt, especificando el espacio o elemento a
limpiar, el responsable, el día y horario de limpieza; a continuación; se
presentará un ejemplo del mes de julio:
CRONOGRAMA GANTT DE LIMPIEZA

Así también, se representará a través de flujogramas procedimientos estándar,

estos estarán visibles en el área de producción, en una pizarra de corcho.

33
DIAGRAMA DE FLUJO DE SELECCIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO ORDEN

34
 DIAGRAMA DE FLUJO DE LIMPIEZA

5. SHITSUKE:
Disciplina En esta última etapa, se busca conservar los beneficios de los
primeros cuatro pasos, logrando que cada colaborador forme el hábito de
implementar constante y permanentemente los procedimientos apropiados,
creando una cultura de respeto a las normas y estándares establecidos.

Para ello, se capacitará a todo el personal en la metodología de las 5S para que

puedan conocer las fases operativas de su implementación y los beneficios que
ésta brinda tanto a la empresa como a los colaboradores.

Así mismo, se evaluará el desempeño y compromiso de los colaboradores a

través de auditorías que se realizarán de forma mensual por el jefe de producción
Piero Zarpán, el formato de evaluación permitirá saber el nivel de cumplimiento

35
con relación a las 5 etapas de esta metodología, como se aprecia en el siguiente
gráfico:
EVALUACION DEL AREA DE TRABAJO

COSTOS DE IMPLEMENTACION 5S

36
 Los cálculos de las horas extras se realizaron de la siguiente manera:

 OPERARIO:
• Cálculo de HH
Remuneración anual / horas efectivas trabajadas anual ((44 horas a la
semana * 52 semanas) – feriados 92 horas)
S/ 12,000.00 / 2196 = S/ 5.46
• Cálculo de beneficios:
15 / 360 = 0.0417 (15 días de vacaciones) 15 / 1000 = 0.015 (SIS)
Total = 0.0567
• Costo HH con beneficios:
S/ 5.46 * 1.0567 = S/ 5.77 102
 JEFE DE PRODUCCIÓN Y ADMINISTRADORA:
 Cálculo de HH:
Remuneración anual / horas efectivas trabajadas anual ((44 horas a la
semana * 52 semanas) – feriados 92 horas)
S/ 18,000.00 / 2196 = S/ 8.20
 Cálculo de beneficios:
15 / 360 = 0.0417 (15 días de vacaciones) 15 / 1500 = 0.01 (SIS)
Total = 0.0516
 Costo HH con beneficios: S/ 8.19 * 1.0516 = S/ 8.62
A continuación, se mostrará al detalle algunos de los costos mencionados:

✓ Horas extras para proceder a guardar, eliminar y/o vender

37
✓ Stickers laminados para el estante, ficha de ubicación y señalizaciones

COSTO DE STICKERS LAMINADOS

38
✓ Artículos de limpieza:
COSTOS ARTICULOS DE LIMPIEZA

✓ Horas extras para limpieza profunda

✓ Capacitación herramienta 5S
Se contactó con el Sr Gino Mansilla, especialista en operaciones, para que pueda
brindar sus servicios de asesoramiento en la implementación de esta
herramienta, se le considera como apto debido a que cuenta con amplia
experiencia en ejecución de las 5 S en diferentes empresas.

39
Para que pueda brindarnos la cotización de su servicio se le facilitó la siguiente
información:
• Número de personas: 4
• Giro de negocios: Elaboración de productos en acrílico y servicio de
corte láser.
En respuesta, tuvimos información sobre el costo, modalidad de enseñanza y
disponibilidad de tiempo; se ha decido tomar la propuesta 2.

✓ Horas extras para capacitación 5S

SESION 1

40
 SESION 2

2.3.5 Estrategia 2: APLICACIÓN DE LAS 5S PARA LA

CAPACITACION AL PERSONAL OPERATIVO

En esta estrategia, se realizará un plan aplicando la metodología 5S para la

capacitación del personal que permitirá eliminar las mermas generadas por
errores de los operarios.

SEIRI: (SELECCIONAR)Selección de las áreas de capacitación y formación

para los operarios del área de producción

41
A continuación, se desarrollará con mayor detalle cada uno de los temas a
través de las siguientes tablas descriptivas:

42
43
44
 SEIRI: (SELECCIONAR)
Implementación de las áreas de capacitación y formación con los softwares
y ppt para los temas de manejo de máquinas, softwares de diseños,
importancia de implementos de seguridad, softwares de máquinas y
principales técnicas de producción

SEISO: (LIMPIAR)
Aplicar una política de seguridad a los equipos que se usaran para la
capacitación y formación de los operarios mediante unas cuentas de usuarios
con privilegios restringidos

SEIKETSU: (ESTANDARIZAR)
Implementar un cronograma para la asistencia obligatoria de los operarios a
las capacitaciones requeridas por la empresa aplicando políticas de
descuentos y bono por compromiso del operario.
SHITSUKE: (DISCIPLINA)
En cada inicio de labor en el área de producción se apersonará el gerente
general de la empresa para dar aviso de la capacitación y el horario de ese
mismo día para los operarios de producción, además del envío de correos
electrónicos y mensajes al WhatsApp.

2.3.6 Estrategia 3: APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 5S EN LA

ESTANDARIZACION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS
PRODUCTIVOS

SEIRI: (SELECCIONAR)
Hacer un listado de las descripciones de las actividades que realiza un operario de
acuerdo a un tiempo determinado

45
 SEITON: (ORDENAR)
Realizar un diagrama DAP con las principales actividades de la empresa en
elaboración de un producto de la empresa
SEISO: (LIMPIAR)
Hacer una mejora al diagrama DAP eliminando actividades innecesarias y
tiempo invertido en ellas.
SEIKETSU: (ESTANDARIZAR)
Archivar el diagrama DAP final para el proceso de la creación de un
producto
SHITSUKE: (DISCIPLINA) Mantener el diagrama DAP en formato
electrónico para que pueda ser distribuido rápidamente para su
retroalimentación vía medios digitales de comunicación, Además de una
implementación física en el área de producción.

2.3.7 Estrategia 4: APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 5S EN LA

EVALUACION DE LOS PROVEEDORES
Como se ha podido observar en el diagnóstico, la empresa presenta
problemas críticos en el proceso de abastecimiento, esto influye
negativamente en el proceso productivo, es por ello, que para disminuir las
mermas generadas por fallos en la materia prima, se propone realizar una
evaluación de proveedores, para priorizar a los que tengan mayor
calificación al realizar los pedidos; no obstante, no se dejará de trabajar
con el resto de proveedores, debido a que en el supuesto, los priorizados se
queden sin stock, los restantes se tomarán como opción

SEIRI: (SELECCIONAR)
Elegir los criterios de evaluación de proveedores

46
SEITON: (ORDENAR)
Realizar un modelo de matriz para comparar los proveedores de acuerdo a
los criterios seleccionados

SEISO: (LIMPIAR)
De acuerdo al modelo de matriz realizado en función a los criterios
seleccionados, descartamos a los proveedores que menos satisfacen al
mejor costo para beneficio de la empresa.

SEIKETSU: (ESTANDARIZAR)
Actualizar el listado de proveedores de acuerdo al formato que maneja la
empresa y mantenerlo disponible siempre en formato digital para que
pueda ser distribuido por internet.

47
 SHITSUKE: (DISCIPLINA)
Mediante el uso de plataformas digitales almacenar la matriz realizada en
función a los criterios seleccionados, las cuales van hacer compartidas
indefinidamente mediante un enlace WEB cuando lo requiera el personal
encargado de dicha información.

2.3.8 Factores internos

Factores que favorecen la propuesta de mejora:
 El Gerente General Piero Zarpán, está abierto a los cambios
necesarios para mejorar la condición actual de la empresa.
 El Gerente General, cuenta con más de 15 años de experiencia en el
rubro, adquiriendo los conocimientos necesarios para transmitirlos a
sus operarios.

48
  Después de revisar el estado de resultados, se sabe que la empresa
cuenta liquidez para implementar la mejora.
 La administradora, cuenta con conocimientos de gestión para lograr
impulsar el cumplimiento de objetivos y monitorear las estrategias e
indicadores claves de gestión
Factores que perjudican la propuesta de mejora:
 Los operarios se acostumbraron a trabajar con desorden y áreas
poco limpias.
 Los operarios han venido trabajando de manera empírica,
improvisando algunas de sus actividades, convirtiéndose en un
hábito.
2.3.9 Escenarios Externos
En base a la información recolectada se puede ver que en el año 2018 la
cantidad de merma producida fue de S/27,005.30, estas generadas por la
deficiencia en el área de producción.

Porcentaje de merma generada en el año 2018.

Escenario optimista
En este escenario se espera que la merma generada por un mal proceso
productivo y por fallos en la materia prima, se reduzcan al 100%, estas
representan un total de S/14,123.90 equivalente al 52.30% del total de
mermas.

49
 ESCENARIO OPTIMISTA

Escenario moderado
En este escenario se espera que se reduzca en su totalidad la merma
generada por un mal proceso productivo, porque a diferencia de los
proveedores, la empresa puede ejercer un mayor control en los
operarios, es por ello que solo se espera disminuir en un 50% la merma
producida por fallos en la materia prima, debido a que el 50% de los
proveedores son formales, estas representan un total de S/11,153.00
equivalente al 41.30% del total de mermas.
ESCENARIO NEUTRO

Escenario pesimista
En este escenario se espera que se reduzca la merma generada por un
mal proceso productivo en un 50% y la merma producida en la materia
prima en un 25%, estas representan un total de S/5,576.50 equivalente
al 20.65% del total de mermas.

50
2.3.10 Evaluación de alternativas beneficio – costo.

A. Beneficio:

Merma

Como se logra apreciar en los escenarios externos, se identificó los

sobrecostos generados por mermas en el año 2018 y su reducción
en los tres escenarios

• Escenario optimista: Se espera que las mermas se reduzcan en

S/14,123.90, esta representa una disminución del 52.30% del
total de mermas.

• Escenario moderado Se espera que las mermas se reduzcan en

S/11,153.00, esta representa una disminución del 41.30% del
total de mermas.

• Escenario pesimista: Se espera que las mermas se reduzcan en

S/5,576.50, esta representa una disminución del 20.65% del
total de mermas.

Costos:

A continuación, se detallará los costos para implementar la mejora

propuesta:

Esta inversión será financiada al 100% por la empresa.

Resumen de Beneficio-Costo:

51
 Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/1.81
de ganancia; se obtuvo en este escenario una ratio de 2.81

Escenario moderado:
Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/1.22
de ganancia; se obtuvo en este escenario una ratio de 2.22.

Escenario Pesimista:
Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/ 0.11
de ganancia; se obtuvo en este escenario una ratio de 1.11.

Estado de resultado con el plan de mejora

Para realizar la proyección de ventas del año 2019, es necesario saber a

qué sector pertenece la empresa; en la ficha R.U.C se muestra como
actividad económica principal, la venta por mayor no especializada, es por
ello, que se llamó a la SUNAT, para consultar a que actividad económica
pertenece, sin embargo, indicaron que no hay una clasificación específica,
ante esta respuesta, se buscó una industria relacionada.

Según Zuera PVC (2019), el acrílico es un tipo de plástico, denominado

termoplástico, porque se ablanda con el calor y se puede moldear para
darle diversas formas; bajo este concepto, la proyección de ventas se
realizó en base a la variación porcentual anualizada 2018 de la industria
manufacturera no primaria – plástico.

52
 De acuerdo al Banco Central de Reserva, la industria de plástico creció
4.65% en el año 2018, se estima que el crecimiento se mantendrá para el
año 2019.

Así mismo, en la proyección del año 2019 con mejora, se consideró el

costo de las horas extras de las capacitaciones dentro del costo de ventas.

Se puede observar que, con la implementación de la mejora, la

rentabilidad neta aumenta de 3.55% a 7.72%, esto debido a la reducción
del costo de ventas en S/11,153.00.

2.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

2.4.1 Plan de acción.
2.4.2 Cronograma de implementación.
Se detallará a través del diagrama de Gantt todas las actividades
necesarias para iniciar y culminar el proyecto y los costos generados.

Diagrama de Gantt - Aplicación de las 5S en el área de producción.

53
 Diagrama de Gantt - Aplicación de las 5S para la capacitación del personal
operativo

Diagrama de Gantt – Aplicación de las 5s para la Estandarización de los procesos

principales

Diagrama de Gantt – Aplicación de las 5s para la Evaluación de proveedores

54
3. CONCLUCIONES

• El proyecto de mejora es técnica y económicamente viable, tal como se

refleja en los tres escenarios del indicador costo beneficio; para el caso del
escenario moderado por cada sol invertido se gana rentabilidad.

• Se contrasto que la aplicación de la metodología 5´S, si contribuye de una

manera eficiente en la gestión en el área de producción. Mediante el apoyo del
plan de implementación, se logró resolver todos los inconvenientes que se
encontraron en el área, con el fin de obtener la optimización en dicha gestión y
como consecuencia en toda la organización.

• Se concluyó que, con la aplicación de la metodología 5´S, se logró aumentar

la cantidad de entrega de pedidos en fecha, ya que en comparación al año
anterior donde se obtuvo deficiencias se denotara una mejora en el presente año
de acuerdo al análisis. Con este indicador obtenido se entiende que se ejecuta
una mejora en la gestión de pedidos del almacén.

• Al disminuir los errores en el proceso productivo y los tiempos invertidos en

cada actividad, genera que se eviten las demoras en la entrega de pedidos y se
puedan aceptar más, impactando en la percepción que tienen los clientes hacia
la empresa y en la en la rentabilidad de la misma.

4. RECOMENDACIONES
• Seguir de forma continua el plan de implementación de cada una de las
estrategias propuestas, dentro de los plazos de tiempo e inversión
establecidos en el cronograma de implementación.
• Aplicar la metodología 5S a otras áreas y el DAP en la elaboración de sus
demás productos.
• Se recomienda aplicar técnicas de motivación al personal, para conservar a
los colaboradores que han adquirido conocimientos en las capacitaciones, así
también, el jefe de producción debe de estar preparado para transmitir los
conocimientos adquiridos a futuros ingresos.
• Si se logra alcanzar el tiempo de producción en el DAP propuesto, se
recomienda seguir mejorando el proceso y establecer nuevos tiempos.

55
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 Zeta Acrílicos y Publicidad (2019). Acrílicos para publicidad en la
Victoria. https://www.acrilicoszeta.com/

 Mayra Julissa Paico Rosillo (2019). Implementación de las 5S para

mejorar la productividad en el almacén de la empresa distribuidora
comercial ALVAREZ BOHL SRL, [Tesis Licenciado, Universidad
Nacional de Piura]. Repositorio de la Universidad Nacional de Piura
https://repositorio.unp.edu.pe/bitstream/handle/UNP/2154/ADM-PAI-
ROS-2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y

 María Fernanda Vega Uquillas (2013). Creación de un departamento de

talento humano en la empresa HATO TELECOMUNICACIONES CIA.
LTDA dedicada a la venta de tecnología y servicio al call center, [ Tesis
Bachiller, Universidad Politécnica Salesiana Sede Quito]
https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/6466/1/UPS-
QT05034.pdf

 Sarah Estephany Calampa Vega (2014) “Aplicación de la Línea de

Balance en el sistema Last Planner en proyectos de edificaciones”,
[ Tesis Bachiller, Pontificia Universidad Católica Del Perú]
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/5787/
CALAMPA_SARAH_LINEA_BALANCE_PROYECTOS_EDIFICACI
ONES.pdf?sequence=1

 Isayama Nishimura Paulo Iván (2019) “Implementación de la

metodología de las 5S para mejorar la productividad en el área de
almacén de la empresa casa MITSUWA S.A. [ Tesis Bachiller,
Universidad De Lima]
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/11229/
Isayama_Nishimura_Paulo_Iv%c3%a1n.pdf?sequence=1&isAllowed=y

56
 Vidal Gonzales William John (2018) “Propuesta de mejora de procesos
en la producción de bebidas alcohólicas utilizando herramientas del
Lean Manufacturing” [ Tesis Bachiller, Universidad Peruana De
Ciencias Aplicadas]
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/624917/
Vidal_GW.pdf?sequence=1&isAllowed=y

57