Plan de Mejora para La Optimización Del Proceso Productivo en La Fabricación de Productos Acrílicos de La Empresa Zeta Acrílicos y Publicidad

1
ZEGEL IPAE
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS
PLAN DE MEJORA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO

PRODUCTIVO EN LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS ACRÍLICOS
DE LA EMPRESA ZETA ACRÍLICOS Y PUBLICIDAD.
Plan de mejora para obtener el título de Administración de Negocios presentado por:
MARQUINA CAYCHO, Álvaro Jesús PL71407806

MEZA ARMAS, Carmen Ethel PL43435771
PEREA CALDERÓN, Nicole Rachell PL60533147
Lima, 2019
2
Dedicado:
Unicamente a quien estuvo pendiente de

todo, incluso antes de iniciar este proyecto,
quien nos ayudó a culminar nuestra carrera,
quien fue nuestro proveedor y nos dio fuerzas
ante las circustancias adversas que quisieron
detenernos, quien nos enseñó el valor de la
amistad y nos demostró que los triunfos en
conjunto son aún más satisfactorios que los
individuales, infinitamente gracias Dios.
3
RESUMEN EJECUTIVO
Zeta acrílicos y publicidad, se dedica a la producción y comercialización de productos acrílicos

y servicios de corte, tiene como principal objetivo el incremento de la rentabilidad, sin embargo, este
se ve afectado por la deficiencia en el proceso productivo, que tiene como consecuencia altos niveles
de mermas; en el año 2018 se registraron S/14,123 de mermas producidas por errores, cuyas principales
causas son: la incorrecta gestión del área de producción, errores de los operarios y la materia prima en
mal estado.
Para ello como solución, se propone implementar la metodología 5S en el área de producción,

desarrollar un plan de capacitación para el personal operativo, estandarizar los principales procesos
productivos y evaluar a los proveedores.
La implementación de estas estrategias permitirá reducir, en un escenario moderado, las

mermas producidas por errores de los operarios en S/8,182 y por materia prima en mal estado en
S/2,970, así mismo, habrá una reducción de tiempo en la fabricación de cada letrero luminoso de 980
segundos y de cada porta hojas de 258 segundos en promedio.
La inversión para estas estrategias es de S/5,019, teniendo un ratio beneficio/costo de 2.22, es

decir, por cada sol invertido se obtendrá S/1.22 de beneficio, siendo técnica y económicamente viable
el proyecto.
La rentabilidad neta proyectada sin el plan de mejora para el año 2019 sería de 3.55%, pero con
la implementación del plan, la rentabilidad neta será de 7.72%, esto debido a la reducción del costo de
ventas.
4
ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................... 10
CAPÍTULO I ............................................................................................. 11
RESEÑA DE LA EMPRESA ................................................................... 11
1.1 Descripción del negocio .................................................................................................................. 11
1.1.1 Ficha RUC .............................................................................................................. 12
1.1.2 Clasificación CIIU .................................................................................................. 13
1.1.3 Ubicación de la empresa ......................................................................................... 13
1.1.4 Principales productos .............................................................................................. 15
1.1.5 Principales proveedores .......................................................................................... 18
1.1.6 Principales clientes.................................................................................................. 21
1.1.7 Organigrama de la empresa. ................................................................................... 23
1.1.8 Descripción de los puestos ...................................................................................... 24
1.2 Misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos de la empresa .................................. 25
Misión .............................................................................................................................. 25
Visión ............................................................................................................................... 25
Valores ............................................................................................................................. 25
Objetivos Estratégicos de la Empresa .............................................................................. 26
1.3 Breve Resumen de la Trayectoria Empresarial ............................................................................... 26
CAPÍTULO II ........................................................................................... 28
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ......................................................... 28
2.1 Entorno empresarial ........................................................................................................................ 28
2.1.1. Factores políticos y legales .................................................................................... 28
2.1.2 Factores económicos ............................................................................................... 29
2.1.3. Factores sociales .................................................................................................... 31
2.1.4 Factores tecnológicos .............................................................................................. 33
2.1.5 FODA ...................................................................................................................... 37
2.1.6 Perfil de competidores. ........................................................................................... 41
2.1.6 Matriz de perfil competitivo ................................................................................... 42
2.1.7 Mapa estratégico ..................................................................................................... 43
CAPÍTULO III .......................................................................................... 67
OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL ............................... 67
5
3.1 Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial ....................................... 67
3.1.1 Problema ................................................................................................................. 67
3.1.2. Causas .................................................................................................................... 72
3.1.3. Puntos críticos ........................................................................................................ 76
3.2. Formulación de la oportunidad de mejora ..................................................................................... 79
3.2.1 Priorización de puntos críticos ................................................................................ 79
CAPÍTULO IV .......................................................................................... 80
PROPUESTA DE MEJORA EMPRESARIAL ..................................... 80
4.1. Justificación de la mejora empresarial ........................................................................................... 80
4.2. Objetivos de la mejora ................................................................................................................... 80
4.2.1 Objetivo general ...................................................................................................... 80
4.2.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 80
4.3 Estrategias ....................................................................................................................................... 81
4.3.1 Estrategia 1: ............................................................................................................ 81
4.3.2 Estrategia 2: .......................................................................................................... 107
4.3.3 Estrategia 3: .......................................................................................................... 118
4.3.4 Estrategia 4: .......................................................................................................... 126
4.4. Factores internos .......................................................................................................................... 129
4.5. Escenarios Externos ..................................................................................................................... 130
4.6. Evaluación de alternativas beneficio – costo. .............................................................................. 133
CAPÍTULO V .......................................................................................... 136
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA............. 136
5.1 Plan de acción. .............................................................................................................................. 136
5.1.1 Cronograma de implementación. .......................................................................... 136
5.2 Definición de los indicadores de desempeño. ............................................................................... 141
CONCLUSIONES................................................................................... 144
RECOMENDACIONES......................................................................... 145
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................. 146
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Ficha RUC ......................................................................................................................... 12

Tabla N° 2: Porcentaje de ventas por productos del año 2018 ............................................................. 17
Tabla N° 3: Pareto proveedores del año 2018....................................................................................... 18
Tabla N° 4: Principales Proveedores .................................................................................................... 19
Tabla N° 5: Principales Clientes ........................................................................................................... 21
Tabla N° 6: PBI por sectores (Var. % real anual) ................................................................................. 31
Tabla N° 7: Índice de priorización de distritos con mayor incidencia en crimen y delicuencia ........... 32
Tabla N° 8: Total de delitos reportados en el distrito de La Victoria ................................................... 33
Tabla N° 9: Ranking del Informe Global de Tecnología de la Información 2016 ................................ 34
Tabla N° 10: Matriz EFI ....................................................................................................................... 38
Tabla N° 11: Matriz EFE ...................................................................................................................... 40
Tabla N° 12: Perfil de competidores ..................................................................................................... 41
Tabla N° 13: Matriz del perfil competitivo ........................................................................................... 42
Tabla N° 14: Estado de resultados- Análisis Horizontal 2017-2018 .................................................... 44
Tabla N° 15: Estado de resultados- Análisis Vertical 2017-2018......................................................... 44
Tabla N° 16: Índices de rentabilidad Año 2018 .................................................................................... 45
Tabla N° 17: Principales clientes año 2018 .......................................................................................... 47
Tabla N° 18: Control de retrasos de planchas acrílicos de colores 2018 .............................................. 56
Tabla N° 19: Control de entrega de pedidos clientes 2018 ................................................................... 57
Tabla N° 20: Control de mermas por mal proceso productivo 2018 .................................................... 63
Tabla N° 21: Control de mermas generadas en el año 2018 ................................................................. 69
Tabla N° 22: Matriz de criticidad ......................................................................................................... 71
Tabla N° 23: Matriz de priorización de puntos críticos ........................................................................ 78
Tabla N° 24: Criterios de evaluación .................................................................................................... 84
Tabla N° 25: Criterio de ubicación según frecuencia de uso ................................................................ 86
Tabla N° 26: Ficha de ubicación del estante de productos continuos ................................................... 88
Tabla N° 27: Áreas y elementos a limpiar ............................................................................................ 89
Tabla N° 28: Programa de limpieza ...................................................................................................... 91
Tabla N° 29: Métodos de limpieza ....................................................................................................... 92
Tabla N° 30: Cronograma Gantt de limpieza........................................................................................ 95
Tabla N° 31: Evaluación del área de trabajo....................................................................................... 100
Tabla N° 32: Costos de implementación 5S ....................................................................................... 101
Tabla N° 33: Horas extras para guardar, eliminar y/o vender............................................................. 102
Tabla N° 34: Costo de stickers laminados .......................................................................................... 103
Tabla N° 35: Costos artículos de limpieza .......................................................................................... 104
Tabla N° 36: Costo horas extras limpieza profunda ........................................................................... 104
Tabla N° 37: Horas extras capacitación 5S – Sesión 1 ....................................................................... 106
Tabla N° 38: Horas extras capacitación 5S – Sesión 2 ....................................................................... 106
Tabla N° 39: Capacitación manejo de máquinas de corte láser y router ............................................ 108
Tabla N° 40: Capacitación software de máquinas .............................................................................. 109
Tabla N° 41: Capacitación software de diseño en corel draw ............................................................ 110
Tabla N° 42: Capacitación principales técnicas de producción .......................................................... 111
7
Tabla N° 43: Capacitación importancia del uso de los implementos de seguridad ............................ 112
Tabla N° 44: Costos de capacitación .................................................................................................. 113
Tabla N° 45: Horas extras capacitación 1 ........................................................................................... 113
Tabla N° 47: Horas extras capacitación 3 (1era parte) ....................................................................... 115
Tabla N° 48: Horas extras capacitación 3 (2da parte) ........................................................................ 115
Tabla N° 51: Diagrama DAP actual letreros luminosos ..................................................................... 120
Tabla N° 52: Diagrama DAP propuesto letreros luminosos ............................................................... 121
Tabla N° 53: Cuadro comparativo letreros luminosos ........................................................................ 122
Tabla N° 54: Diagrama DAP actual porta hoja................................................................................... 123
Tabla N° 55: Diagrama DAP propuesto porta hoja ............................................................................ 124
Tabla N° 56: Cuadro comparativo porta hojas.................................................................................... 125
Tabla N° 57: Criterios de evaluación de proveedores......................................................................... 127
Tabla N° 58: Comparación criterios de evaluación proveedores ........................................................ 127
Tabla N° 59: Porcentaje de representación en base a la frecuencia .................................................... 128
Tabla N° 60: Parámetros de evaluación de proveedores para acrílicos de colores ............................. 128
Tabla N° 61: Parámetros de evaluación de proveedores para acrílicos translucidos .......................... 128
Tabla N° 62: Porcentaje de merma generada en el año 2018 ............................................................. 130
Tabla N° 63: Escenario optimista ....................................................................................................... 131
Tabla N° 64: Escenario neutro ............................................................................................................ 132
Tabla N° 65: Escenario pesimista ....................................................................................................... 132
Tabla N° 66: Costos de la implementación de la mejora .................................................................... 133
Tabla N° 67: Escenario optimista: Beneficio-Costo ........................................................................... 134
Tabla N° 68: Escenario moderado: Beneficio-Costo .......................................................................... 134
Tabla N° 69: Escenario pesimista: Beneficio-Costo ........................................................................... 134
Tabla N° 70: Análisis Horizontal de estado resultados con plan de mejora escenario moderado. ..... 135
Tabla N° 71: Diagrama de Gantt - Aplicación de las 5S en el área de producción ............................ 137
Tabla N° 72: Diagrama de Gantt - Plan de capacitación para el personal operativo .......................... 138
Tabla N° 73: Diagrama de Gantt – Estandarización de los procesos principales ............................... 139
Tabla N° 74: Diagrama de Gantt – Evaluación de proveedores ......................................................... 140
Tabla N° 75: Indicadores de desempeño............................................................................................. 141
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Logo de la empresa ........................................................................................................ 11

Gráfico N° 2: Ubicación de la empresa ................................................................................................ 14
Gráfico N° 3: Fachada de la Empresa ................................................................................................... 14
Gráfico N° 4: Productos Principales ..................................................................................................... 16
Gráfico N° 5: Porcentaje de facturación de productos principales año 2018........................................ 17
Gráfico N° 6: Pareto principales proveedores....................................................................................... 19
Gráfico N° 7: Porcentaje de ventas según tipo de cliente año 2018 ..................................................... 21
Gráfico N° 8: Organigrama ................................................................................................................... 23
Gráfico N° 9: Trayectoria Empresarial ................................................................................................. 27
Gráfico N° 10: Factores más problemáticos para hacer negocios......................................................... 28
Gráfico N° 11: Porcentaje de liberación de arancel de la partida 8456.11.00.00 ................................. 30
Gráfico N° 12: Proyección, tipo de cambio al 2019 ............................................................................. 31
Gráfico N° 13: Máquina de corte laser de CO2 .................................................................................... 34
Gráfico N° 14: Análisis PEST .............................................................................................................. 36
Gráfico N° 15: Matriz Interna Externa ................................................................................................. 40
Gráfico N° 16: Mapa estratégico .......................................................................................................... 43
Gráfico N° 17: Pareto principales clientes ............................................................................................ 48
Gráfico N° 18: Total de encuestas ....................................................................................................... 48
Gráfico N° 19: Encuesta satisfacción del cliente ................................................................................. 49
Gráfico N° 20: Probabilidad de recomendación ................................................................................... 51
Gráfico N° 21: Nivel de satisfacción .................................................................................................... 52
Gráfico N° 22: Rapidez de cotización................................................................................................... 53
Gráfico N° 23: Retrasos de pedidos ...................................................................................................... 53
Gráfico N° 24: Satisfacción en relación al diseño ................................................................................ 54
Gráfico N° 25: Control de mermas generadas por materia prima en mal estado 2018 ......................... 55
Gráfico N° 26: Plancha de acrílico con plástico protector .................................................................... 55
Gráfico N° 27: Diagrama de flujo porta hoja ........................................................................................ 58
Gráfico N° 28: Diagrama de flujo letreros luminosos .......................................................................... 59
Gráfico N° 29: Diagrama de flujo compras .......................................................................................... 60
Gráfico N° 30: Letrero en acrílico plano .............................................................................................. 61
Gráfico N° 31: Letrero en acrílico encajonado ..................................................................................... 61
Gráfico N° 32: Temperatura de horno para moldeado de plancha........................................................ 62
Gráfico N° 33: Grabado de acrílicos ..................................................................................................... 63
Gráfico N° 34: Estante de herramientas y materiales ........................................................................... 64
Gráfico N° 35: Máquinas de corte ........................................................................................................ 65
Gráfico N° 36: Mesa de trabajo ............................................................................................................ 65
Gráfico N° 37: Suelos ........................................................................................................................... 66
Gráfico N° 38: Análisis de criticidad .................................................................................................... 72
Gráfico N° 39: Diagrama de Ishikawa .................................................................................................. 73
Gráfico N° 40: Proceso etapa seleccionar ............................................................................................. 82
Gráfico N° 41: Áreas de oportunidad ................................................................................................... 83
Gráfico N° 42: Flujo de materiales ....................................................................................................... 84
Gráfico N° 43: Tarjeta roja ................................................................................................................... 85
9
Gráfico N° 44: Ubicación de materiales ............................................................................................... 87

Gráfico N° 45: Proceso Seiso ............................................................................................................... 89
Gráfico N° 46: Layout de la empresa.................................................................................................... 90
Gráfico N° 47: Señalización área de mermas ....................................................................................... 93
Gráfico N° 48: Señalización mesas de trabajo ...................................................................................... 93
Gráfico N° 49: Panel de herramientas................................................................................................... 94
Gráfico N° 50: Diagrama de flujo selección ......................................................................................... 96
Gráfico N° 51: Diagrama de flujo orden ............................................................................................... 97
Gráfico N° 52: Diagrama de flujo limpieza .......................................................................................... 98
Gráfico N° 53: Cotización de capacitación 5S.................................................................................... 105
Gráfico N° 54: Temas de capacitación ............................................................................................... 107
Gráfico N° 55: Implementos se seguridad .......................................................................................... 112
Gráfico N° 56: Información capacitación Corel draw ........................................................................ 114
Gráfico N° 57: Información capacitación importancia del uso de los implementos de seguridad ..... 116
Gráfico N° 58: Detalle de cotización .................................................................................................. 117
Gráfico N° 59: Total de ventas año 2018............................................................................................ 118
Gráfico N° 60: Proceso del DAP ........................................................................................................ 119
Gráfico N° 61: Letrero luminoso modelo estándar ............................................................................. 119
Gráfico N° 62: Porta hoja A4............................................................................................................. 122
Gráfico N° 63: Proceso de Evaluación de proveedores ...................................................................... 126
10
INTRODUCCIÓN
Zeta acrílicos y publicidad, presenta deficiencia en el proceso productivo, por los altos niveles
de mermas que se generan por errores de los operarios y por una ineficiente gestión de proveedores, lo
cual impacta de forma negativa en los objetivos de la organización, ergo, es de suma importancia atacar
este problema para la sostenibilidad de la empresa. El presente proyecto se ha desarrollado en cinco
capítulos.
El capítulo I está conformado por la descripción de la empresa, principales productos,

proveedores y clientes, estructura organizacional, objetivos, visión, misión, valores y la trayectoria
empresarial. En el capítulo II, se presenta el diagnóstico empresarial, el macroentorno a través del
análisis PEST, el microentorno, el análisis FODA, la matriz MIE y las perspectivas del mapa
estratégico.
En el capítulo III, se identifican las oportunidades de la mejora empresarial, esto se realiza

mediante la información recolectada en las visitas, entrevistas y análisis del macro y microentorno,
posteriormente, se presenta la matriz de criticidad para identificar el problema principal y se desarrolla
el diagrama de Ishikawa para conocer las causas de dicho problema, priorizándolas en una matriz de
puntos críticos. En el capítulo IV, se trazan los objetivos de la mejora y se desarrollan las estrategias,
analizando los beneficios y el costo de la inversión; en el capítulo V, se detalla el plan de acción y se
definen los indicadores de desempeño.
11
CAPÍTULO I
RESEÑA DE LA EMPRESA
1.1 Descripción del negocio
La empresa Zeta acrílicos y publicidad identificada con RUC 10468372482, se encuentra

ubicada en Av. Isabel La Católica, 729 La Victoria, Lima. Esta inició sus operaciones el 07 de marzo
del 2016, fundado por el Sr. Zarpán Vargas Piero Augusto, identificado con DNI N° 46837248, actual
Gerente General.
La empresa nace por los conocimientos adquiridos del fundador, que lleva laborando en este
rubro por más de 15 años, anteriormente trabajando en una empresa familiar, motivado por su vasta
experiencia, decidió independizarse y emprender este nuevo negocio.
Zeta acrílicos y publicidad, es una empresa que se dedica a la producción y comercialización

de letreros luminosos, porta hojas, y todo tipo de productos acrílicos, haciendo uso de este material por
su alta resistencia a las sustancias corrosivas, la intemperie, la exposición a rayos ultravioleta y siendo
10 veces más resistente que el vidrio; así mismo, realizan servicios de corte láser, router y trabajos
personalizados de acuerdo a solicitud de los clientes. Caracterizados por ofrecer calidad y garantía en
cada uno de sus productos.
Gráfico N° 1: Logo de la empresa
Fuente: Empresa (2019)

12
1.1.1 Ficha RUC
A continuación, se adjunta la ficha RUC de la empresa.
Tabla N° 1: Ficha RUC

13
Fuente: SUNAT (2018)
1.1.2 Clasificación CIIU
La empresa tiene una Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) 4690, la misma
que de acuerdo con la descripción de la ficha RUC, corresponde a la actividad principal de la empresa,
la venta al por mayor no especializada.
1.1.3 Ubicación de la empresa
La empresa se encuentra ubicada en Av. Isabel La Católica, 729 (a una cuadra del estadio
Alejandro Villanueva) La Victoria - Lima – Lima.
14
Gráfico N° 2: Ubicación de la empresa
Fuente: Google Maps (2019)
Gráfico N° 3: Fachada de la Empresa
¿
Fuente: Google imágenes (2019)
15
1.1.4 Principales productos
Tiene una gran gama de productos, que se han ido implementando a lo largo de estos 2 años,
siendo los principales:
 Letreros luminosos: Se ha vuelto en una gran herramienta, infaltable en cualquier negocio

para promover el nombre de la marca, el de los productos y/o servicios de una manera visual
muy llamativa, para esto se requiere una perfecta combinación de tipografía, diseño y
acabado indicado para el establecimiento.
 Porta hojas: Hecho casi en su totalidad de acrílico, son ideales para protección y
visualización.
 Servicio de corte láser: El corte láser es la opción número uno para cortes finos
en lo que respecta a la precisión, calidad del borde y velocidad. Este servicio ofrece un corte
perfecto, incluso contornos complejos, pequeños agujeros y bandas estrechas se cortan de
forma limpia.
16
Gráfico N° 4: Productos Principales

Productos principales
Letreros luminosos
Porta hojas
Servicio de corte láser
Fuente: Elaboración propia (2019)

17
Los productos de la empresa, tienen los siguientes porcentajes de facturación según el total de
ventas del año 2018:
Gráfico N° 5: Porcentaje de facturación de productos principales año 2018
Total ventas
Otros
9%
Servicio corte
10%
Letreros
luminosos
51%
Porta hojas
30%
Tabla N° 2: Porcentaje de ventas por productos del año 2018
Como se puede apreciar, el producto principal con un porcentaje de 50.75%, son los letreros
luminosos, ocupando el segundo lugar, los porta hojas, con un porcentaje de 30.43% seguido del
servicio de corte con un porcentaje de 9.87% y finalmente 8.96% los productos especificados a
continuación:
 Artículos de escritorio (calendarios, pisapapeles, portatacos y portalapiceros)

 Acrílicos para servilletas.
 Acrílicos solapero.
18
 Acrílicos pasamonedas.
 Acrílico exhibidor.
 Jalavistas.
 Portacelulares.
 Portavolantes.
 Trofeos.
 Púlpitos.
 Buzón de sugerencias.
 Ánforas
1.1.5 Principales proveedores

Para identificar a los principales proveedores, se recolectó la información de todas las compras
realizadas en el año 2018, en base a esto, se realizó la siguiente tabla y posteriormente el diagrama de
Pareto.
Tabla N° 3: Pareto proveedores del año 2018

19
Gráfico N° 6: Pareto principales proveedores
Después de este análisis se ha identificado que los 4 principales proveedores son: The Acrylic
Center S.A.C, Yamamoto Acrílico S.A.C, BBacril E.I.R.L y Plexiacril S.A.C, estos representado el
85.73% del total de compras realizadas.
A continuación, se procederá a realizar una breve descripción de cada uno de estos.
Tabla N° 4: Principales Proveedores
PROVEEDOR DESCRIPCIÓN
ACRÍLICO YAMAMOTO S.A.C ACRÍLICO YAMAMOTO S.A.C.- Empresa
identificada con RUC N° 20554148078,
ubicado en Av. Isabel la católica nro. 1182, La
Victoria. Esta empresa está constituida desde el
01 de octubre de 2013, siendo el representante
legal el Sr. Yamamoto Ramirez Jorge Eduardo.
Acrílico Yamamoto ofrece al por mayor y

menor la venta de acrílicos al 100% de material
virgen, brillosos y de colores intensos.
20
THE ACRYLIC CENTER S.A.C THE ACRYLIC CENTER S.A.C- Empresa

ubicado en Av. México nro. 238 La Victoria,
CIIU: 52593. Esta empresa está constituida
desde el 27 de octubre de 2016.
The acrylic center es una empresa líder en su

rubro con una participación de más del 50% del
mercado nacional, fabricante de láminas
acrílicas las cuales fabrican bajo estrictas
normas de calidad y tecnología de punta.
BB ACRIL E.I.RL. BB ACRIL E.I.R.L- Empresa identificada con
RUC N° 201313162464, ubicado en Mz u lte 3
asoc. Virgen del Carmen, San Juan de
Lurigancho, CIIU: 2030.
BB Acril, se dedica a la venta al por mayor y

menor de planchas de acrílico de diferentes
tamaños y colores.
PLEXIACRIL S.A.C PLEXIACRIL S.A.C- Empresa identificada
con RUC N° 20537795906, ubicado en Pro.
Andahuaylas nro. 1580 La Victoria, CIIU:
25200. Esta empresa está constituida desde el 05
de marzo del 2012.
Plexiacril, es una empresa líder en proveer

acrílicos importados como materia prima para el
desarrollo de nuevos y elegantes productos
terminados, algunos de estos productos ya se
han convertido en reemplazo del vidrio y del
plástico.

21
1.1.6 Principales clientes
Zeta Acrílicos y Publicidad, tiene como clientes a personas naturales y jurídicas, siendo este
último el que abarca casi la totalidad de los ingresos de la empresa, como se ve en el siguiente gráfico.
Gráfico N° 7: Porcentaje de ventas según tipo de cliente año 2018
Personas
Naturales Ventas
1.70%
Peronas
Juridicas
98.30%
En el gráfico podemos observar que las personas jurídicas representan el 98.30% del total de
las ventas, facturando S/238,693.00 y las personas naturales solo representan el 1.70% con un monto
de venta anual de S/4,127.95.
A continuación, se realizará una descripción de los principales clientes:
Tabla N° 5: Principales Clientes
CLIENTE DESCRIPCIÓN
MULTI TOP S.A.C MULTI TOP S.A.C.- Empresa identificada
con RUC N° 20388853752, ubicado en Av.
Iquitos nro. 670 La Victoria, CIIU: 51906.
Esta empresa está constituida desde el 26 de
mayo de 1998.
MultiTop es una empresa líder en el

mercado con más de 40 años de experiencia
en el rubro de la tapicería, calzado y sector
industrial, comercializando y distribuyendo
insumos de primera calidad, tales como
cueros sintéticos, plásticos, telas
plastificadas, pisos, sobre pisos, mallas,
embalajes, etc. Esta empresa provee el cuero
sintético en su variedad de presentaciones.
22
Zeta acrílicos y publicidad tiene más de 1

año trabajando con MultiTop, brindándoles
servicios de corte de todo tipo de material y
trabajos con acrílicos
GRUPO M4 PROYECTOS S.A.C GRUPO M4 PROYECTOS S.A.C.-

Empresa identificada con RUC N°
20554279172, ubicado en jr. Libertad nro.
625 Comas, CIIU: 74218. Esta empresa está
constituida desde el 20 de enero de 2015.
Grupo M4 Proyectos es una empresa peruana

formada por profesionales con amplia
experiencia en ejecución de proyectos en
maderas, melamine y MDF, dedicada a la
fabricación de muebles para la oficina
industria, comercio y el hogar.
METROPOLITAN MEDIA S.A.C METROPOLITAN MEDIA S.A.C.-
Empresa identificada con RUC N°
20552704577, ubicado en Cl. Mayor
Armando Blondet nro. 217 San Isidro, CIIU:
7310. Esta empresa está constituida desde el
03 de enero de 2017.
Metropolitan Media S.A.C es una compañía

del Grupo EFECTIMEDIOS que
comercializa de forma exclusiva los espacios
publicitarios en las estaciones y buses del
Metropolitano de Lima.
FERSA INVERSIONES S.A.C FERSA INVERSIONES S.A.C.- Empresa

ubicado en Jr. Emilio Althaus nro. 761 Lince,
CIIU: 4690. Esta empresa está constituida
desde el 11 de abril de 2016.
Metropolitan Media S.A.C es una empresa

dedicada a impresiones digitales, fabricación
de muebles para puntos de venta, publicidad
para supermercados, tiendas por
departamento, farmacias, etc.
23
1.1.7 Organigrama de la empresa.
La empresa pertenece al Régimen Especial, actualmente cuenta con 4 trabajadores y sus

ingresos o compras son menores a los S/525,000.00. Como contribuyente se declara y se paga
mensualmente el impuesto a la Renta (Régimen especial) y el IGV, de acuerdo a las siguientes tasas:
 Impuesto a la Renta: 1.5% de los ingresos netos.

 IGV: 18% del valor de las ventas
Gráfico N° 8: Organigrama
Gerente
General (1)
Contador
Jefe de
Administración
producción (1)
Operario 1
Operario 2
(1) Los cargos de Gerente General y Jefe de producción los tiene el Señor Piero Zarpán.
24
1.1.8 Descripción de los puestos
GERENCIA GENERAL:
Funciones:
 Planificar, organizar, dirigir y supervisar los procesos referentes a la gestión de la
empresa.
 Representar judicial y legalmente a la empresa
 Direccionar y controlar al personal.
 Coordinar y supervisar los procesos propios de operaciones.
 Establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo.
 Tomar decisiones en la adquisición de activos.
CONTADOR EXTERNO:
Funciones:
 Solicitar los comprobantes de venta y compras mensualmente.
 Calcular los impuestos a pagar, entregando los documentos y archivos necesarios.
 Informar a la gerencia sobre nuevas normas o leyes aprobadas relacionadas al manejo de
la contabilidad.
ADMINISTRADORA:
Funciones:
 Informar a la gerencia sobre el cumplimiento de los objetivos trazados y alcanzados en un
determinado periodo.
 Reclutar personal.
 Supervisar la labor del personal.
 Recepcionar los pedidos por correo.
 Cotizar los pedidos.
 Manejar la página web y redes sociales.
 Emitir boletas y facturas.
 Revisar las cuentas.
 Mandar boletas y facturas al contador.
 Contactar con los proveedores para el abastecimiento de materias primas.
 Encargada del flujo de efectivo de todas las actividades.
25
JEFE DE OPERACIONES:
Funciones:
 Distribuir el trabajo en el área de producción.
 Designar funciones a operarios.
 Dar proceso de inducción.
 Hacer cumplir con las fechas de entrega de pedidos haciendo uso de cronogramas de
trabajo.
 Elegir materiales.
 Participar en el proceso productivo.
 Realizar controles y reportes de producción.
OPERARIO 1 y 2
Funciones:
 Instalar los productos terminados, si el cliente lo requiere.
 Recepcionar materia prima.
 Comprar elementos varios.
 Inventariar materia prima.
 Limpiar
 Participar en el proceso productivo.
1.2 Misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos de la empresa
Misión
Convertirnos en aliados estratégicos de los clientes, brindando nuestros conocimientos y
servicios para la satisfacción de sus necesidades.
Visión
Posicionarnos en el mercado como la mejor alternativa en asesoraría, solución y cumplimiento
de los requerimientos del cliente.
Valores
 Creatividad: Siempre estando a la par de los nuevos diseños e innovando de acuerdo a las
exigencias de los clientes.
 Compromiso: Exigencia para cumplir con los plazos establecidos en la entrega de cualquier
producto.
26
 Honestidad: Las decisiones tomadas de operaciones o de gestión, siempre serán informadas

con la claridad y transparencia a todos los involucrados.
 Respeto: Se da desde los proveedores hasta los clientes para mantener un ambiente positivo
y más productivo.
 Servicio: Personas con toda la predisposición de servir a los demás regalándole una
experiencia única.
Objetivos Estratégicos de la Empresa
El objetivo principal de la empresa es el incremento de la rentabilidad, buscando un aumento

en el porcentaje de utilidades, el cual está relacionado a dos objetivos financieros: la reducción de
costos, que se dará a través de una mejor selección de proveedores, reducción del tiempo y disminución
de errores de producción, y el incremento de las ventas que se logrará a través del incrementar la
satisfacción de los clientes y atraer a nuevos.
1.3 Breve Resumen de la Trayectoria Empresarial
Zeta Acrílicos y Publicidad, inició sus operaciones el 07 de marzo del año 2016, en el distrito
de La Victoria, por iniciativa de Piero Zarpan, actual Gerente General; él comenta que a los 15 años
trabajaba junto a sus hermanos y padre, en la cochera de su hogar, hasta que decidieron formalizarse y
así nació en febrero de 2011, Acrílicos Zarpán Hnos. S.R.L, empresa familiar que se hizo de gran
reputación en el distrito, la experiencia adquirida y las ganas de superación llevo a Piero Zarpán a
emprender su propia empresa a la edad de 26 años.
Al inicio de sus actividades, era el único trabajador, con el incremento de las ventas, en enero
del año 2017, decide contratar a dos operarios para que lo ayuden con el área operativa ya que él no se
daba abasto, en julio del mismo año decide expandirse adquiriendo el estableciendo aledaño, teniendo
ahora una área de máquinas y otra de acabados, en enero de 2018, la empresa decidió formalizar más
su gestión contratando a la administradora Shirley Quintana y adquirió su tercer establecimiento que lo
usa como almacén.
La empresa cuenta con 4 trabajadores, dos operarios, una administradora y un jefe de

producción, cargo ocupado por Piero Zarpán.
27
Gráfico N° 9: Trayectoria Empresarial

28
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.1 Entorno empresarial
2.1.1. Factores políticos y legales
En la actualidad, en relación a la política, se está presenciando una crisis debido al alto grado
de corrupción, existen estudios que evidencia el impacto de este problema en la economía de los
peruanos. En el ranking de competitividad del Foro Económico mundial 2017-2018 el país se
encuentra en el puesto 89 de 137 en la categoría pagos irregulares y sobornos e identifica como el
principal factor problemático para las empresas a la corrupción. Así también, el Perú se encuentra en el
puesto 96 de 180 en el índice de percepción de la corrupción de la ONG transparencia internacional.
Gráfico N° 10: Factores más problemáticos para hacer negocios
Fuente: Asbanc Semanal (2017)
Esto es una amenaza constante, pues especialistas señalan el impacto negativo que genera en la
economía de los peruanos, según el Defensor del Pueblo, Walter Gutiérrez Camacho, en declaraciones
a La República (2017), se pierde anualmente S/12,974 mil millones por causa de este crimen. También,
el economista Gustavo Yamada Gibu, en un informe de El Comercio (2018), indica que existen pruebas
estadísticas que manifiestan, que las personas con bajos recursos, destinan un mayor porcentaje de sus
ingresos para el pago de coimas, esto sin duda es una constante amenaza, debido a que los ciudadanos
29
disponen con menos recursos y se adopta una sensibilidad de precios, valorando más los bajos costos
que la calidad.
En relación al ámbito legal tributario, el régimen Mype que entró en vigencia a inicios del
año 2017, que tenía como objetivo incentivar la formalización de las empresas, en muchos casos
tendría un efecto contrario. Según Jorge Picón, abogado tributarista, en una entrevista con Gestión
(2018), afirma que un grupo de 100,000 a 200,000 empresas que hasta el 2016 se encontraban dentro
del Régimen Único Simplifica (RUS), realizaban un menor pago de impuestos, pero desde el 2017 su
cambio al régimen Mype fue automático.
El RUS era para quienes tenían ingresos hasta S/360,000.00 anuales, pagaban un monotributo
fijo mensual con una tasa efectiva del 4% y no era obligatorio tener contabilidad, pero desde que se
puso en vigencia el régimen Mype, el monto de facturación máximo para pertenecer al RUS es de
S/96,000 al año, si la facturación es mayor a ésta, pasas a ser parte del régimen Mype, pagando tasas de
impuestos a la renta de 10% (para las primeras 15 UIT de utilidad antes del impuesto) y 29.5% (para el
restante de las 15 UIT) se paga IGV y es necesario llevar contabilidad.
Aunque la intencionalidad del régimen era fomentar la formalidad, ha generado lo contrario;

debido a que se paga hasta cinco veces más de impuestos, algunas de las empresas han dejado de
operar, pero en realidad es que se están yendo a la informalidad, según Picón en mediano plazo
80,000 empresas pasarán a ser informales; si bien es cierto, la empresa Zeta Acrílicos y Publicidad, no
pertenece al RUS, esto puede ser perjudicial, debido a que la informalidad de su competencia hará que
ofrezcan precios por debajo del mercado, obligándolos a ajustar sus precios ya establecidos.
2.1.2 Factores económicos
El tener un Tratado de Libre Comercio con China, permite a la empresa contar con máquinas y
repuestos más económicos, porque hay una liberación del arancel de un 100%, logrando reducir sus
costos, además de acceder a una mejor tecnología y calidad.
30
Gráfico N° 11: Porcentaje de liberación de arancel de la partida 8456.11.00.00
Fuente: Aduanet (2018)
De acuerdo a El Comercio (2018), la Cámara de Comercio de Lima, mediante su Centro de

Información, menciona que China es el principal proveedor de bienes en el Perú, manteniendo su
liderazgo desde el año 2014; ha logrado un crecimiento de 7,5℅ en el último año dentro de la industria
tecnológica, logrando representar el 20% de las importaciones peruanas con un valor de US$8.864
millones en el año 2017.
Según el Ministerio de Economía y Finanza (2019), el PBI al cierre del 2018 creció en
4%, gracias al fortalecimiento de la demanda interna, en particular, por el importante impulso fiscal
(inversión pública) y la recuperación de la inversión privada, influyendo de forma positiva a el empleo
formal y consumo de las familias, así mismo, de acuerdo a El Comercio (2019) el MEF en el informe
de actualización de proyecciones macroeconómicas (IAPM) 2019 – 2022, menciona que la proyección
de crecimiento del PBI para el año 2019, se mantiene en 4.2%, debido a la aceleración del
crecimiento económico.
Así mismo, es importante evaluar al sector comercio, este tuvo un crecimiento de 3.2% al
finalizar el 2018 y tiene una proyección del 4% para el año 2019, también, el sector de manufactura
tiene una proyección positiva para el año 2019 del 3.3%, César Peñaranda, director del Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial, en una entrevista a El Comercio (2018) afirma que este crecimiento
se sustenta en la recuperación del consumo privado, el aumento del empleo e incremento del ingreso
mensual en zonas urbanas y el alza del crédito de consumo.
31
Tabla N° 6: PBI por sectores (Var. % real anual)
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas (2018)
El tipo de cambio también es un factor a analizar, debido a que la empresa importa máquinas y
repuestos desde China y la moneda que usan es el dólar, a fines del 2018 el tipo de cambio cerró en
3.37, se aprecia que en relación al año 2017 este ha tenido un incremento, influyendo en los costos de
la empresa con respecto a su proveedor en China, sin embargo, según BBVA Research (2018) para el
año 2019 la proyección es de 3.30 siendo favorable.
Gráfico N° 12: Proyección, tipo de cambio al 2019
Fuente: BBVA Research (2018)
2.1.3. Factores sociales
Es importante analizar las nuevas tendencias del consumidor peruano, conocer cuáles son sus
exigencias y expectativas para poder ofrecerle un servicio ideal, es en la comprensión del consumidor
donde radica el éxito de la empresa.
32
Según el estudio “El hábitat del shopper peruano’’ realizado por Ipsos Perú (2018), Javier
Álvarez Pecol, Gerente de cuentas de Ipsos, señala que el consumidor se está volviendo cada vez
más impaciente y acelerado, esto debido al uso de los canales digitales; la inmediatez es un factor muy
apreciado por los clientes generando intolerancia hacia los plazos, esto es sumamente importante debido
a que la empresa analizada trabaja en muchos casos a través de pedidos, obtener pequeños retrasos
puede generar la pérdida de sus clientes.
El 69% de los peruanos espera que las marcas los sorprendan, según estudio realizado por Ipsos,
los clientes no lo relacionan precisamente con productos innovadores, sino, con la experiencia del
servicio, desean que las empresas los conozcan y le den una atención personalizada, este es un valor
diferencial que la empresa debe de potenciar, porque es la manera de fidelizarlos y combatir la alta
competencia.
Zeta acrílicos y publicidad, se encuentra en un distrito con alto nivel de delincuencia, de acuerdo
a Gestión (2019), en el informe de la estrategia multisectorial Barrio Seguro que pertenece al ministerio
del interior, menciona a La Victoria como uno de los distritos con mayor índice de criminalidad,
encontrándose en el puesto 6 de los 120 distritos con mayor incidencia de crimen y violencia a nivel
nacional, según índice de priorización para aplicar medidas preventivas y correctivas.
Tabla N° 7: Índice de priorización de distritos con mayor incidencia en crimen y delicuencia
Fuente: Gestión (2019)

33
Sin embargo, según el sistema integrado de estadísticas de la criminalidad y seguridad

ciudadana presentado por INEI (2019), en los últimos tres años, el total de delitos reportados en el
distrito han ido disminuyendo, como se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla N° 8: Total de delitos reportados en el distrito de La Victoria
Fuente: Data crim INEI (2019)
2.1.4 Factores tecnológicos
El foro económico Mundial (WEF) realiza el ranking mundial de Tecnologías de

Información, evalúa el impacto de las TICS en el proceso de competitividad de 143 economías en
el mundo. En el año 2016 Perú se ubica en el puesto 90, teniendo como aspecto positivo el poseer
una buena cobertura móvil, el factor que debilita el desarrollo es la baja calidad del sistema educativo
(Puesto 129), baja calidad de la educación tanto en matemáticas como ciencias (136), falta de eficiencia
de los órganos legislativos (138) y poca eficiencia del sistema legal en la solución de conflictos (129),
dentro de Latinoamérica, los países que están mejores ubicados que Perú son: Chile (38), Uruguay (43),
Costa Rica (44), Panamá (55) y Colombia (68). Así mismo, en los resultados de su Informe Global de
Competitividad 2017-2018, con relación a la preparación tecnológica, hemos pasado de la posición 88
a la 86.
34
Tabla N° 9: Ranking del Informe Global de Tecnología de la Información 2016
Fuente: World Economic Forum (2018)
El avance de la tecnología ha permitido que se cuenten con máquinas que mejoran los
procesos, entre ellas tenemos:
La máquina de corte laser de CO2 y máquina de grabado laser de CO2, ofrecen un alto
rendimiento de costos, rapidez de trabajo y facilidad de cortar y grabar acrílico.
Gráfico N° 13: Máquina de corte laser de CO2
Fuente: Oreer Laser (2018)

35
Softwares para láser, creados para facilitar el trabajo con láser, tienen compatibilidad con los
distintos programas de diseño, permite realizar cortes más precisos y optimiza el grabado de láser.
Trotec es un proveedor de este software que brinda:
 Controlador de impresoras.
 Optimización de trabajos para láser/diseños.
 Detección de marcas de registro para corte de siluetas.
 Soporte CAD/CAM.
 Generación automática de códigos de distintos tipos (de barras, numéricos, etc).
 Calculadora de tiempo - Indica cuánto va a tardar su corte/grabado/marcado en ser realizado.
 Base de datos de materiales - Los parámetros para cortar, grabar y marcar materiales.
36
Gráfico N° 14: Análisis PEST
 Alto grado de corrupción, el país se • El régimen Mype que tenía como objetivo incentivar
P encuentra en el puesto 89 de 137 en la

categoría pagos irregulares y sobornos.
la formalización de las empresas, en muchos casos
tendría un efecto contrario.
 El tener un Tratado de Libre Comercio  El MEF estima que la  BBVA Research, afirma que el
E . con China, brinda una liberación del

arancel de un 100%.
economía peruana crecerá
en 4.2% para el 2019
tipo de cambio para el cierre del
año 2019 será de 3.30
 Ipsos menciona que el consumidor  La Victoria es uno de los
S . peruano se está volviendo cada vez

más impaciente y acelerado.
distritos con mayor índice
de criminalidad.
 El foro económico Mundial (WEF), que realiza el  El avance de la tecnología ha permitido
T ranking mundial de Tecnologías de Información,

ubica al Perú en el puesto 90.
que se cuenten con máquinas y softwares
que mejoran los procesos.

37
2.1.5 FODA
Se utiliza la herramienta FODA, para analizar la situación actual de la empresa, a través de sus
fortalezas y debilidades, y el entorno donde se desarrolla, con la evaluación de las oportunidades y
amenazas.
Fortalezas:
 Años de experiencia en el rubro por parte del gerente.

El gerente se ha ido desarrollando en el negocio de acrílicos desde hace más de 15 años
adoptando nuevas habilidades, técnicas, estrategias y experiencia.
 Servicio post venta.

Se pone a disposición del cliente la instalación de sus productos, ofreciendo un servicio más
completo.
 Creación de diseños según la solicitud de sus clientes.

Ofrecen innovación en diseños sin importar la complejidad, lo que el cliente desea lo crean.
 Fácil adaptación a las nuevas tendencias.

Tanto la administradora como el jefe de producción, siempre están al tanto de las nuevas
tendencias en diseños y procesos para la implementación de las mismas en el negocio.
 Gerente General está orientado al cambio.

Piero Zarpán, está dispuesto a tomar las acciones necesarias para mejorar la situación actual de
la empresa.
Debilidades:
 Errores en el proceso productivo.

Durante el proceso productivo se presentan errores por parte de los operarios que provocan
mermas, retrabajos y retrasos.
 Cultura de desorden y suciedad

Los trabajadores del área de producción se han acostumbrado a trabajar en condiciones de
desorden y suciedad.
38
 Retraso de pedidos.
En muchas oportunidades incumplen los plazos de entrega coordinados con los clientes, debido
a una mala programación, por la acumulación de pedidos o fallas en el proceso de producción.
 Falta de capital para pedidos grandes a corto plazo.

Cuando se necesita hacer una inversión grande no cuentan con liquidez, perdiendo posibles
ventas.
 Ineficiencia por parte de proveedores.

En varias ocasiones los proveedores han enviado planchas de acrílico en mal estado, con
ralladuras, grumos y fuera de tiempo, tardando 3 a 8 días más.
Tabla N° 10: Matriz EFI
El resultado de la matriz EFI indica que está por debajo de la media que es 2.5 por ende, las
debilidades están por encima de las fortalezas y por ello se debe realizar estrategias basadas en las
debilidades.
39
Oportunidades
 Acceso a financiamiento pyme.

El gobierno está realizando acciones para mejorar las condiciones de financiamiento para las
pymes, y estas puedan tener mayor disponibilidad de recursos, es por ello que a través de la
Corporación Financiera Desarrollo (COFIDE), formará el fondo crecer, que tendrá fondos de
más de 1000 millones de soles.
 Crecimiento del sector comercio en la prestación de servicios a empresas en el rubro

publicidad.
El sector de prestación de servicio para empresa en el rubro de publicidad, según informa INEI
creció 3.41%, esto demuestra que cada vez más las empresas buscan fortalecer y resaltar sus
marcas.
 Nuevas tecnologías en corte.

En el mercado hay máquinas y softwares especializados en corte láser, permitiendo realizar
diseños y cortes más precisos, optimizando recursos (materia prima, tiempo y personal) y
brindando mayor calidad en el producto final
 Tratado libre comercio con china para importación de máquinas y repuestos.

Este tratado permite acceder a maquinarias con un costo menor y tecnologías más avanzadas,
para acelerar y mejorar el proceso productivo.
Amenazas
 Alta competencia en la zona.
En la zona donde se ubica la empresa es donde se centran los negocios de acrílicos, teniendo el
cliente diversas opciones para elegir, generando una competencia en precio, servicio y calidad.
 Alto nivel de corrupción.

Existe un alto nivel de corrupción en todo el país, esto repercute en las empresas y a la economía
de los peruanos.
 Inseguridad ciudadana.
La Victoria es uno de los distritos más peligrosos, tiene altos niveles de delincuencia, la cercanía
al estadio y la llegada de barristas por los partidos, hace que existan días no laborables.
40
 Desconocimiento de los beneficios de los productos de acrílicos sobre los de vidrio.

Aún hay desconocimiento de la existencia de productos hechos de acrílicos y una creencia de
que el vidrio es superior, siendo el acrílico 10 veces más resistente que este.
Tabla N° 11: Matriz EFE
El resultado del análisis EFE indica que está por debajo de la media que es 2.5, las amenazas
están por encima de las oportunidades, por ende, se trabajarán en base a las amenazas.
Gráfico N° 15: Matriz Interna Externa

41
En la matriz MIE (Matriz Interna y Externa) el resultado dio como ubicación el quinto
cuadrante, esto da indicios que se deben formular estrategias para retener y mantener la empresa.
2.1.6 Perfil de competidores.
Tabla N° 12: Perfil de competidores

42
2.1.6 Matriz de perfil competitivo
Tabla N° 13: Matriz del perfil competitivo
4 = Mayor fuerza
3 = Menor fuerza
2 = Menor debilidad
1 = Mayor debilidad
Analizando la matriz de perfil competitivo, el cual evalúa las cuatro empresas que son los competidores más cercanos, dio como resultado que Zeta
Acrílicos y publicidad, se encuentra por debajo de sus competidores, con una ponderación total de 3.06; Acrílicos Satélite S.R.L, se encuentra con una mejor
posición, teniendo un ponderado de 3.71, seguido de Acrílico Yamamoto S.A.C con un ponderado de 3.51, con similar calificación Acrílicos Polycas S.R.L con
un ponderado de 3.50, y Acrílicos Zarpán Hermanos S.R.L con un ponderado de 3.25.
43
2.1.7 Mapa estratégico

Gráfico N° 16: Mapa estratégico
Fuente: Elaboracion propia (2019)

44
2.1.7.1 Perspectiva financiera.
El objetivo principal de la empresa es el incremento de la rentabilidad, mediante la reducción

de costos y el incremento de las ventas.
 Reducir Costos: La empresa busca reducir sus costos de ventas, mediante la
optimización de sus recursos y mejora de sus procesos.
 Incrementar las ventas: Se busca incrementar las ventas a través de la diversificación de
sus productos, según preferencias del cliente.
Datos Financieros
A continuación, se presenta el análisis horizontal y vertical del estado de resultados.
Tabla N° 14: Estado de resultados- Análisis Horizontal 2017-2018
Fuente: Elaboración Propia (2019)
Tabla N° 15: Estado de resultados- Análisis Vertical 2017-2018

45
Interpretación de los datos más relevantes:
 Se puede observar que los gastos de administración aumentaron en un 63.14%, esto debido a
la contratación de la administradora.
 Se puede apreciar, que hubo una disminución del 29.90% de la utilidad neta con respecto al
año 2017.
 Si bien el nivel de ventas aumento en un 34.26%, entre el año 2017 y 2018; la utilidad neta del
ejercicio bajó, en comparación a las ventas del año 2017 representaba el 6.07% y del año 2018
representa un 3.17%, esto debido al aumento de los gatos administrativos y el alto costo de
ventas.
 Se observa que en ambos años el costo de ventas se mantiene en un margen alto respecto a las
ventas, en el año 2017 representando un 85.14% y en el 2018 representando un 86.64% con
respecto a las ventas.
Tabla N° 16: Índices de rentabilidad Año 2018
 La empresa al vender recupera los costos y obtiene un 13.36% de rentabilidad, se puede

observar el porcentaje que se obtiene luego de cubrir los costos netamente relacionado con la
actividad principal de la empresa.
 La empresa al vender recupera los costos y gastos y obtiene un 4.67% de rentabilidad, se puede
ver que el porcentaje disminuye en gran proporción, esto porque existe un aumento en los gastos
administrativos.
 La empresa al vender recupera los costos, gastos e impuesto a la renta y obtiene un 3.17% de
rentabilidad, al final del año 2018.
46
2.1.7.2 Perspectiva del cliente
 Atraer nuevos clientes: El mercado es muy competitivo, por ello, la empresa considera que es
importante desarrollar estrategias que permitan atraerlos a su marca, si bien es cierto, no se
cuenta con los recursos suficientes para hacer una publicidad en medios masivos tradicionales,
estos ya van perdiendo popularidad y son las redes sociales las que están más cerca de ellos.
 Incrementar la satisfacción de los clientes: La empresa es consciente que los productos y

servicios que ofrecen, no solamente deben cumplir con los requisitos exigidos, sino también,
superar expectativas, esto se logrará si potencia su valor diferencial que es la calidad de atención
e innovación de diseños.
 Mejorar la imagen de la empresa: A lo largo de los años, la empresa no ha tenido la

reputación esperada, debido a los retrasos en la entrega de pedidos; lo que busca, es recuperar
la confianza y credibilidad de sus clientes, agilizando sus procesos.
Para identificar a los principales clientes, se utilizó los datos encontrados en el registro de
compra y venta del año 2018, presentados en el siguiente diagrama de Pareto.
47
Tabla N° 17: Principales clientes año 2018
PORCENTAJE
CLIENTES FACTURACIÓN PORCENTAJE
ACUMULADO
MULTI TOP SAC S/ 30,236.32 12.45% 12.45%
GRUPO M4 PROYECTOS S/ 17,112.30 7.05% 19.50%
METROPOLITAN MEDIA SAC S/ 16,345.00 6.73% 26.23%
FERSA INVERSIONES SAC S/ 14,617.00 6.02% 32.25%
CONSTRUCTORA DIADA SAC S/ 12,698.00 5.23% 37.48%
AFIPRINT S/ 11,849.00 4.88% 42.36%
LUCET SAC S/ 8,841.00 3.64% 46.00%
ACEROS Y MADERAS ASOCIADOS SAC S/ 8,370.00 3.45% 49.45%
ACRÍLICOS ZARPÁN HNOS. SRL S/ 6,152.00 2.53% 51.98%
IBR PERÚ SA S/ 5,580.00 2.30% 54.28%
GRUPO SANTA ELENA SA S/ 5,075.00 2.09% 56.37%
SISTEMAS ANALÍTICOS SAC S/ 4,769.60 1.96% 58.33%
LEO ARTE SAC S/ 4,645.66 1.91% 60.25%
APIPRINT SAC S/ 4,500.00 1.85% 62.10%
SOCIEDAD CREATIVA DE COMUNICACIÓN S/ 4,394.60 1.81% 63.91%
BOMBONERIA DI PERUGIA SAC S/ 4,292.00 1.77% 65.68%
COO. DE AHORRO Y CRÉDITO SANTO CRISTO DE BAGAZAN S/ 3,500.00 1.44% 67.12%
CENTRAL DE IMPRESIONES S/ 3,320.00 1.37% 68.49%
CONECTAR GROUP SAC S/ 3,100.00 1.28% 69.76%
CALZADO AZALEIA PERÚ SA S/ 3,037.00 1.25% 71.01%
MILAGROS SUPPLY CENTER SAC S/ 3,000.00 1.24% 72.25%
PLÁSTICOS DE INGENIERÍA SAC S/ 3,000.00 1.24% 73.48%
PROSEMEDIC SAC S/ 2,912.00 1.20% 74.68%
LUSAN PERÚ EIRL S/ 2,800.00 1.15% 75.84%
DIRECTOR STUDIO SAC S/ 2,794.00 1.15% 76.99%
PROMOTORA GENERAL DE NEGOCIOS S/ 2,732.00 1.13% 78.11%
EMPRESA ELECTRICIDAD DEL PERÚ S/ 2,730.00 1.12% 79.24%
ALTO IMPACTO PUBLICIDAD SRL S/ 2,571.00 1.06% 80.30%
Otros (101) S/ 47,847.48 19.70% 100%
TOTAL S/ 242,820.96 100.00%

48
Gráfico N° 17: Pareto principales clientes
En el Pareto, se observa que de los 129 clientes que tuvo en el 2018, 28 de ellos representan el
80.3%, estos facturando S/194,973.48, siendo los clientes más importantes para la empresa.
Se realizó una encuesta para conocer el grado de satisfacción de los clientes, el tamaño de la
muestra fue de 51 encuestas, según cálculo de poblaciones finitas; se priorizó a los principales clientes
identificados en el diagrama de Pareto.
Gráfico N° 18: Total de encuestas

49
Encuesta:
Gráfico N° 19: Encuesta satisfacción del cliente
50

51
Resultados:
1. De los 51 encuestados, nueve personas marcaron con un 10 (posibilidad del 100% de

recomendar a la empresa) y quince marcando con 9 (90% probabilidad que nos recomienden),
sumando estas dos, un 47% del total de encuestados.
Gráfico N° 20: Probabilidad de recomendación
 NPS (Net Promoter Score), a través de esta herramienta, se verá la lealtad de los clientes; de
acuerdo con los resultados de la primera pregunta, los promotores (clientes que respondieron 9
y 10) son veinticuatro, representando el 47% de los encuestados y los detractores (los que
respondieron 6 y menos de 6), son seis, representando un 11.7%,
NPS = 47% - 11.7% = 35.3%, El NPS es recomendable, nos demuestra que el porcentaje de
cliente promotores superan a los detractores.
2. En este compilado de preguntas:

 A la primera pregunta “¿Qué tan satisfecho se encuentra con nuestro servicio? (corte laser o
corte router), se observa que diecisiete personas se sienten muy satisfechas, dieciocho
satisfechas, tres ligeramente satisfechas y una insatisfecha.
 La segunda pregunta “¿Qué tan satisfecho se encuentra con la calidad del artículo comprado?”;
se puede observar un aumento en el nivel de satisfacción con respecto a la calidad, el número
52
de personas muy satisfechas son veinte, personas satisfechas son veintiuno, ligeramente
satisfechas tres e insatisfechas una.
 La tercera pregunta “¿Cuál es el grado de satisfacción en relación a calidad-precio?, se puede

ver que le grado de satisfacción es aún más alto, ya que quince personas se sienten muy
satisfechas, veintisiete satisfechas, siete ligeramente satisfechas y dos insatisfecha.
 La última pregunta “¿Cuál es su nivel de satisfacción con el personal?”, se puede observar que
veinte de los cincuenta y uno encuestados están muy satisfechos, veintiuno satisfechos, seis
ligeramente satisfechos y tres insatisfechos.
Estos resultados, reflejan que la mayoría de los clientes se encuentran satisfechos con los
productos, servicios, calidad, precio y trato del personal de la empresa.
Gráfico N° 21: Nivel de satisfacción
3. En cuanto al tiempo de nivel de respuesta de cotizaciones, se pidió calificar la encuesta del 1 al 5,

siendo 1 repuesta muy lenta y 5 muy rápida, se observa que dieciocho de cincuenta y uno personas lo
califican con un 5, veintiuno con 4, tres con 10 y dos con 2, dándonos una buena referencia acerca de
la rapidez en la cotización.
53
Gráfico N° 22: Rapidez de cotización
4. Se observa que el 78.4 % de los clientes han tenido su pedido a tiempo y el otro 21.6% que
representa a once de los cincuenta y uno encuestados, si ha tenido retrasos en sus pedidos, siendo este
uno de los problemas que aquejan a la empresa.
Gráfico N° 23: Retrasos de pedidos
5. En cuanto al diseño veinte personas que representan el 41.2% dijeron que, definitivamente sí
llegó a cubrir con sus expectativas, veintidós respondieron que sí, cinco probamente y cuatro
que no, esto evidencia que el diseño es uno de los factores que más valoran los clientes.
54
Gráfico N° 24: Satisfacción en relación al diseño
2.1.7.3 Perspectiva procesos internos
 Mejorar la selección y evaluación de proveedores: La empresa desea mejorar la gestión de

sus proveedores, para reducir sus altos costos.
Sin embargo, actualmente, la materia prima vine afectando al proceso, debido a que las
planchas de acrílico que vienen con ralladuras y/o grumos no se pueden detectar, sino
después de realizar el proceso de corte en la máquina láser, ya que este se realiza sin quitar el
plástico protector, para evitar manchas de humo en el material; una vez retirado el plástico, si
el material tiene los errores antes mencionados, se procede a volver a realizar el proceso,
haciendo uso de otra plancha, ocasionando retrasados y afectando a la productividad, debido a
que se tiene planeado producir cierta cantidad de productos con un número determinado de
planchas; a continuación, se detallará la cantidad de mermas generadas por fallo de materia
prima en el año 2018.
55
Gráfico N° 25: Control de mermas generadas por materia prima en mal estado 2018
La merma por fallo de materia prima representa el 22% del total de mermas generadas en el
año 2018.
Gráfico N° 26: Plancha de acrílico con plástico protector
Fuente: Imágenes Google (2019)
Así mismo, también se presentan retrasos en la entrega de materia prima; en el año 2018 se
comenzó a registrar los retrasos por parte de los proveedores, en los pedidos de acrílicos de
colores, como se presenta en la siguiente tabla:
56
Tabla N° 18: Control de retrasos de planchas acrílicos de colores 2018
Fuente: La Empresa (2019)
Se puede observar que en el año 2018 se registraron 90 pedidos de este tipo de planchas de
acrílicos, llegando con retrasos 48 de ellas, representando el 53%.
 Reducir tiempos de producción: La empresa busca optimizar los tiempos de producción, para
cumplir con las fechas pactadas con los clientes y aceptar más pedidos.
Sin embargo, actualmente, no existe una estandarización de los procesos productivos, esto
produce que los operarios improvisen las secuencias y métodos de las actividades.
 Reducir los tiempos de entrega: La empresa desea disminuir los tiempos de entrega de sus
pedidos, debido a que es uno de los factores que más influye en la experiencia de compra de
los clientes.
Actualmente, existe una gestión ineficiente del tiempo de entrega, generando molestias y
pérdidas de clientes, a continuación, se presentará evidencia de dichos retrasos.
57
Tabla N° 19: Control de entrega de pedidos clientes 2018
El 14% del total de pedidos del año 2018 fueron entregados con retrasos.
 Agilizar la atención al cliente: La empresa considera que este es un aspecto importante para
la satisfacción de sus clientes, es necesario para fidelizarlos y lograr que puedan recomendarlos.
A continuación, se presentarán los diagramas de flujo de los procesos principales:

58
Gráfico N° 27: Diagrama de flujo porta hoja
 Termofomar: Proceso de transformación de una lámina que es calentada para ser moldeada.
 Pulir: Suavizar para que quede lisa la superficie.

59
Gráfico N° 28: Diagrama de flujo letreros luminosos

60
Gráfico N° 29: Diagrama de flujo compras

61
2.1.7.4 Perspectiva personal
 Aumentar la productividad del personal: La empresa busca que sus operarios puedan tener
un mayor rendimiento, haciendo uso eficiente del tiempo, materiales y maquinaria.
Sin embargo, el personal operario suele cometer errores dentro del proceso de producción, por
desconocimiento del uso de máquinas, software y técnicas de producción, generando no tan
sólo pérdidas por mermas y retrasos de pedidos, sino también poniendo en riesgo su seguridad,
porque manipulan una máquina de corte láser, así mismo, en ocasiones el gerente realiza estas
funciones cuando el personal no sabe cómo proceder en la producción, generando retrasos; a
continuación se detallará los errores más habituales:
En el proceso de encajonado (darle volumen), existen figuras que son planas, y estas no
necesitan pasar por este proceso, como se muestra en el gráfico N° 31, sin embargo, hay otras
que requieren ser termoformadas, es decir, calentar las planchas de acrílicos y darle forma,
como se aprecia en el gráfico N°32
Gráfico N° 30: Letrero en acrílico plano
Gráfico N° 31: Letrero en acrílico encajonado

62
En esta etapa del proceso, se tiene que colocar la plancha de acrílico dentro del horno a una
temperatura no mayor de 135 °C, dependiendo del grosor de la plancha, esta se puede calentar
entre 5 a 8 minutos, los errores se producen cuando los operarios aumentan la temperatura para
acelerar el proceso y cuando por falta de conocimiento o por descuido se pasa el tiempo
indicado, esto ocasiona que la plancha se pegue a la bandeja quedando en un estado inutilizable,
convirtiéndose en merma y produciendo retrabajo al repetir el proceso.
Gráfico N° 32: Temperatura de horno para moldeado de plancha
Fuente: WikiHow (2019)
Así mismo, otro de los errores, se da cuando se retira la plancha del horno, los operarios
solo cuentan con 2 minutos para darle forma antes que se enfríe el acrílico, pasado este tiempo,
el acrílico vuelve a su estado natural dificultando su moldeado, sino se ha realizado ninguna
manipulación, se puede volver a calentar, si, por el contrario, se enfría cuando ya se ha dado
forma a alguna parte del acrílico, origina que el material se pierda y se vuelva a realizar el
procedimiento.
Así también, estos errores se producen en el uso del software, desconocen el calibraje correcto
según el grosor de la plancha, haciendo que no se llegue a completar el corte o que el grabado
se haga con mayor profundidad cortando el acrílico.
63
Gráfico N° 33: Grabado de acrílicos
Fuente: Google (2019)
Por último, en la etapa del ensamblaje, pulido, cableado y acabados, se presentan errores
por mala manipulación de las herramientas y mala elección del material a utilizar.
A continuación, se mostrará el registro de mermas generadas por errores de los operarios en el

año 2018:
Tabla N° 20: Control de mermas por mal proceso productivo 2018

64
 Mejoramiento de las condiciones de trabajo: La empresa considera que es importante

realizar una reestructuración de sus áreas, para mejorar el desempeño de los operarios.
Sin embargo, el desorden, la falta higiene y los malos hábitos, influyen negativamente en la
ejecución de las funciones de los operarios, esto dificulta que puedan encontrar con facilidad
las herramientas y materiales necesarios para la producción, generando demoras, como se
puede apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico N° 34: Estante de herramientas y materiales

65
Así también, sobre las máquinas se encuentran elementos que no son parte del proceso y
obstruyen su manipulación, como se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico N° 35: Máquinas de corte
Así mismo, la mesa de trabajo, se encuentra ocupada con objetos que interfieren en la
realización del trabajo a ejecutar, como se ve en el gráfico N°37, aún se encuentran en la
mesa herramientas y materiales que se han usado en el anterior proceso y no se han regresado
a su lugar, esto genera demoras, ya que les toma tiempo recordar donde dejaron las herramientas
e incluso se llegan a extraviar, además, estos elementos imposibilitan la fluidez del trabajo.
Gráfico N° 36: Mesa de trabajo

66
Por último, en lo suelos se encuentran una gran cantidad de desperdicios, perjudicando el

traslado del personal en el área de producción, como se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico N° 37: Suelos
 Implementar evaluaciones de desempeño: El Gerente General Piero Zarpán, considera

importante monitorear el desempeño de sus trabajadores para medir el logro de los objetivos
propuestos y darle feedback a sus colaboradores.
Sin embargo, actualmente no se trabaja con ningún indicador de desempeño.
 Aumentar la motivación del personal: El gerente general, resalta la importancia de mantener

satisfechos a sus colaboradores, esto generará que se sientan mejor en su trabajo, estén más
comprometidos y sean más eficientes.
67
CAPÍTULO III
OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL
3.1 Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial
Para identificar todos los problemas de la empresa, se realizaron 6 visitas:
 Primera visita: Conocer el negocio, productos y servicios que ofrecen.

 Segunda visita: Entrevista con el Gerente General Piero Zarpán, dio a conocer los
principales problemas que aquejan a la empresa y facilitó reportes de producción.
 Tercera visita: Entrevista con la administradora Shirley Quintana, facilitó base de datos
de compras y ventas, estado de resultados, detalló las funciones de cada colaborador y
absolvió preguntas varias.
 Cuarta visita: Se conversó con el trabajador más antiguo, sobre los errores más comunes
en la ejecución de su trabajo, las condiciones laborales y lo que considera que se debería
mejorar.
 Quinta visita: El objetivo de esta visita, a través del método de observación, fue conocer
los procesos y las diferentes áreas, para identificar mejoras.
 Sexta visita: Se monitoreó los dos procesos principales: la producción de los letreros
luminosos y el porta hoja, se registró la secuencias de las actividades y los tiempos
invertidos en cada una.
Así mismo, se mantuvo una comunicación permanente con la empresa, mediante llamadas y
mensajes.
Luego de estas 6 visitas, se logró identificar los diversos problemas que perjudican a la empresa,
para luego, mediante un análisis exhaustivo, determinar las causas que los ocasionan, para eliminarlas
o reducirlas.
3.1.1 Problema
A continuación, en base a la información recopilada, en las 6 visitas realizadas, en el análisis

FODA, en el macro entorno, mediante el análisis PEST y en el micro entorno a través de las
perspectivas, se logró identificar los problemas más significativos que perjudican a la empresa, los
cuales la hacen menos competitiva en el mercado; estos son:
68
 P1: Retraso en la entrega de pedido. Durante todo el año 2018 se ha registrado retrasos en la
entrega de pedidos, excluyendo todo tipo de servicios de corte, lo que perjudica en la percepción
que tiene el cliente hacia la credibilidad de la empresa; como se aprecia en el diagnostico
empresarial, se tuvo 102 pedidos retrasados de 728 registrados.
 P2: Deficiencia en el proceso productivo: Este problema se traduce en la existencia de mermas,

retrabajos y demoras, ocasionados por errores del personal operativo, materia prima en mal estado
y malas condiciones de trabajo, tal como se observa en el diagnóstico empresarial.
A continuación, se presentará el registro de mermas generadas en el año 2018:
69
Tabla N° 21: Control de mermas generadas en el año 2018
En esta tabla se ve reflejada la deficiencia del proceso productivo, ya que en el año 2018 se compró un total de 2,253.20 kilos de acrílicos, con una
inversión de S/173,279.70, de los cuales 348 kilos se registraron como merma, representando un total de S/27,005.28.
De estos S/27,005.28 de merma, se generaron S/14,123.90 por errores de los operarios y por mala calidad de las planchas, estas representan el 52.30%
de las mermas totales, generando sobrecostos e impactando directamente en la rentabilidad de la empresa
70
 P3: Falta de capital para pedidos muy grandes. Cuando ingresan pedidos que requieren una
fuerte inversión, la empresa no cuenta con los fondos suficientes para cubrirlos, es por ello,
que estos no son aceptados, teniendo como consecuencia perdidas de ventas.
 P4: Incumplimiento en la entrega de pedidos por parte del proveedor. Según manifiesta
la administradora Shirley Quintana, lleva un control de pedidos de las planchas de acrílicos de
colores, porque es el material que presenta mayores retrasos a diferencia de las planchas de
acrílicos transparentes, que por lo general el proveedor lo entrega en el tiempo pactado, debido
a que es su producto de mayor rotación y lo tiene en stock; este control le sirve para poder
realizar una proyección de cuanto se demorará en entregar un pedido que solicite el cliente; en
el año 2018 de los 90 pedidos realizados 48 llegaron con retrasos.
Matriz de criticidad
A continuación, se presentará la matriz de criticidad evaluando los cuatro problemas

principales, con el objetivo de identificar al de mayor impacto.
71
Tabla N° 22: Matriz de criticidad
Fuente Elaboración propia (2018)

72
Gráfico N° 38: Análisis de criticidad
El problema identificado en el cuadrante estratégico es el P2: Deficiencia en el proceso

productivo, en base a este se trabajará.
3.1.2. Causas
Con la finalidad de identificar las causas que ocasionan la deficiencia en el proceso productivo,
se ha realizado 6 visitas a la empresa, teniendo entrevistas con el Gerente General Piero Zarpán, la
administradora Shirley Quintana y el operario más antiguo, esto sumado al trabajo de observación, se
han establecido las causas que ocasionan el principal problema, para transformarlas en objetivos y
desarrollarlas en el proyecto de mejora.
73
Gráfico N° 39: Diagrama de Ishikawa
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
MEDIO
MANO DE OBRA MÉTODO
AMBIENTE
Pers onal No ha y
des motivado es tandarización de
l os principales
Pers onal proces os de Ma l as
opera tivo no producción condi ciones
ca pa citado l a borales
Di s tracción Incorrecta
del personal ges tión del
á rea de
producción
Fa l ta de
s upervisión
DEFICIENCIA
EN EL
PROCESO
PRODUCTIVO
Ma l a gestión
de proveedores
Di fi cultad en la
Des uso de l os a dquisición de
i mplementos repuestos
de s eguridad Ca rencia de
Incorrecta KPI´S Pa ra lizaciones
progra mación
en l a entrega
de pedidos
MATERIAL MEDICIÓN MAQUINARIA

74
En este diagrama se ha realizado el análisis en base a seis causas principales que son: mano de
obra, método, medio ambiente, material, medición y maquinaria.
a. Mano de obra
C1. Personal Desmotivado: En la entrevista realizada al operario más antiguo, él comentaba,

que deseaba realizar otras funciones más complejas, sentía que el jefe de producción, no le
delegaba ese tipo de tareas por no confiar en sus capacidades; esto genera que los colaboradores
trabajen con desinterés.
C2. Personal operativo no capacitado: El personal que se encuentra laborando no tiene

experiencia previa en el rubro y ha venido aprendiendo de manera empírica cada proceso, sin
embargo, esto resulta insuficiente por las recurrentes fallas generadas.
C3. Distracción del personal: La administradora comentó, que había notado en repetitivas
oportunidades, que los operarios cuando estaban solos en la empresa, realizaban sus funciones
conversando y comiendo; es fundamental que los operarios estén atentos al funcionamiento de
las máquinas, para evitar errores y accidentes; el gerente trataba de pasar por alto estos hechos,
porque no deseaba quedarse sin personal.
b. Método
C4. No hay estandarización de los principales procesos de producción: Durante estos dos
años de operaciones no se han definido estándares de producción, en muchas ocasiones, los
operarios suelen realizar los pasos del proceso de forma discontinua, perjudicando a todo el
proceso productivo.
C5. Incorrecta gestión del área de producción: Esto es ocasionado por el desorden de las
herramientas y materiales de trabajo, la suciedad, los elementos innecesarios y la falta de
señalizaciones.
c. Medio Ambiente
C6: Malas condiciones laborales: El área de trabajo donde realizan sus funciones no es la
adecuada, según manifiestan los operarios, en el ambiente hay mucho desorden, las sillas con
las que cuentan no son ergonómicas lo que les ocasiona dolor de espalda, cuello y
articulaciones, perjudicando finalmente en el desempeño de sus actividades.
75
d. Material
C7: Desuso de implementos de Seguridad: El proceso de producción con la máquina de corte
láser, requiere estrictas medidas de seguridad con respecto a la indumentaria del personal, las
altas temperaturas producidas por el proceso, pueden liberar vapores y polvos tóxicos, es por
ello que los operarios deben usar un protector tapa boca, así mismo es importante que utilicen
lentes de seguridad, debido a que existe un riesgo de radiación visible, infrarrojo y ultravioleta,
por otro lado otro implemento indispensable son los guantes porque ellos manipulan el acrílico
que es un material punzocortante, a pesar de que la empresa cuenta con todos estos
implementos, los trabajadores no son conscientes de la importancia de su uso.
e. Medición
C8: Mala gestión de proveedores: Todo empieza desde una mala elección de sus proveedores,
el factor que los hace escoger a un proveedor es principalmente el precio y la forma de pago,
dejando de lado la calidad y el tiempo de entrega.
C9: Carencia de KPI´S:

La empresa no puede evaluar ni controlar los resultados de sus diferentes procesos, debido a
que no se realizan indicadores de gestión que permitan identificar el desempeño actual de estos.
C10: Incorrecta programación en las entregas de pedidos: Los factores que ocasionan este
problema son: la demora en la entrega de planchas de acrílico por parte del proveedor, los
retrasos generados por los errores en el proceso productivo y la mala gestión al momento de
pactar con el cliente la fecha de entrega sin analizar primero los trabajos pendientes.
f. Maquinaria
C11: Dificultad de adquisición de repuestos: Sus máquinas son importadas desde China, es
por ello, que cuando se necesita cambiar un repuesto, se tiene que contactar con el proveedor
de China y realizar el pedido que demora en promedio entre veinte y treinta días.
C12: Paralizaciones: Las máquinas en ocasiones presentan fallas, debido al sobre

calentamiento, por el hecho de estar prendidas durante toda la jornada laboral, deteniendo por
un momento la producción.
76
3.1.3. Puntos críticos
Para identificar las principales causas del problema, se desarrolló la matriz de priorización de
puntos críticos; a continuación, se detallará la estructura de preguntas y la valoración de cada una de
ellas.
1. ¿Es un factor que lleva al problema?

a. 1= No impacto en la solución del problema
b. 2= Impacto intermedio en la solución del problema
c. 3= Impacto grande, mayor en la solución del problema
2. ¿Esto ocasiona directamente al problema?

a. 1= No ocasiona directamente el problema
b. 2= Influye a medias en el problema
c. 3= Ocasiona directamente el problema
3. ¿Si se elimina corregiría el problema?

a. 1= Si se elimina corregiría el problema
b. 2= Si se elimina corrige a medias el problema
c. 3= Si se elimina corrige y aporta en la eliminación del problema
4. ¿Se puede plantear una solución factible?

a. 1= No se puede plantear una solución factible
b. 2= Si pienso que se puede medir la solución y ver factibilidad.
c. 3= Definitivamente si se puede medir una solución factible
5. ¿Se puede medir si la solución funciona?

a. 1= No se puede medir si la solución funciona
b. 2= Si pienso que se puede medir la solución y ver factibilidad
c. 3= Definitivamente si se puede medir una solución factible
6. ¿La solución es de bajo costo?

a. 1= No es bajo costo la solución y cuesta
b. 2= El costo de la solución es intermedia
c. 3= El costo de la solución no es caro es factible, es bajo
77
7. ¿El tiempo para solucionarlo es corto?

a. 1= Requiere mucho tiempo para solucionarlo (mayor al año)
b. 2=Requiere un tiempo prudencial, mediano (6 meses a 1 año
c. 3= Se pude solucionar en corto plazo (menor de 6 meses)
En base a esto, se procederá a calificar cada una de las causas para identificar sobre cuales se
trabajarán.
78
Matriz de puntos críticos
Tabla N° 23: Matriz de priorización de puntos críticos

PROBLEMA DEFICIENCIA EN EL PROCESO PRODUCTIVO
¿Esto ocasiona
¿Es un factor que lleva ¿Si se elimina ¿Se puede plantear una ¿Se puede medir si la ¿La solución es de bajo ¿El tiempo para
CAUSAS RELEVANTES al problema?
directamente el
corregiría el problema? solución factible? solución funciona? costo? solucionarlo es corto?
TOTAL
problema?
1. Requiere mucho
1. No se puede medir
1. No se puede tiempo, para
1. No impacta en la 1. No ocasiona 1. Si se elimina no si la solución 1. No es de bajo costo
plantear una solución solucionarlo.( Mayor
solución del problema. directamente el corregiría el problema. funciona. la solución y cuesta.
factible. al año)
2. Impacto intermedio problema. 2.Si se elimina corrige 2. Si pienso que se 2. El costo de la
2. Si pienso que 2. Requiere un tiempo
en solución del 2. influye a medias en a medias el problema. puede medir la solución es
podría plantear una prudencial, mediano
problema. el problema 3.Si se elimina corrige solución y ver intermedio,.
solución factible. (6 a 1 año)
3. Impacto grande, en 3.Ocasiona y aporta en la factibilidad. 3. El costo de la
3. Definitivamente SI 3. Se puede
la solución del directamente el eliminación del 3. Definitivamente SI solución no es caro,
se puede plantear un solucionar en corto
problema. problema. problema. se puede medir una es factible, es bajo.
solución factible. plazo (menor a 6
solución factible.
meses)
C1 Personal desmotivado 2 1 1 2 2 3 2 13
C2 Personal operativo no capacitado 3 3 2 3 3 2 3 19
C3 Distracción del personal 1 1 1 2 1 3 3 12
No hay estandarización de los principales
C4 2 2 2 3 3 3 3 18
procesos de producción
C5 Incorrecta gestión del área de producción 3 3 3 3 3 2 3 20
C6 Malas condiciones laborales 1 1 1 2 2 2 2 11
C7 Desuso de los implementos de seguridad 1 2 1 2 2 2 3 13
C8 Mala gestión de proveedores 3 2 2 2 3 3 3 18
C9 Carencia de KPI´S 2 1 1 3 3 3 3 16
Incorrecta programación en la entrega de
C10 1 1 1 2 3 3 3 14
pedidos
C11 Dificultad en la adquisición de repuestos 1 1 1 2 2 3 2 12
C12 Paralizaciones 1 1 1 2 2 3 3 13
79
Al finalizar con la matriz de priorización de puntos críticos, se obtuvo los siguientes resultados:
 Incorrecta gestión del área de producción.

 Personal operativo no capacitado.
 No hay estandarización de los principales procesos de producción.
 Mala gestión de proveedores.
A partir de ahora se trabajarán propuestas de mejoras que resuelvan cada una de estas causas.
3.2. Formulación de la oportunidad de mejora
Al identificar las causas de mayor relevancia para la solución del problema, se procederá a
presentar el plan de mejora que contribuirá en la productividad y en la reducción de los costos que son
los principales objetivos de la organización.
3.2.1 Priorización de puntos críticos
Luego de ponderar las 12 causas según la matriz de priorización de puntos críticos, se

identificaron las cuatro con mayor calificación.
PC1: Incorrecta gestión del área de producción.

PC2: Personal operativo no capacitado.
PC3: No hay estandarización de los principales procesos de producción.
PC4: Mala gestión de proveedores.
80
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EMPRESARIAL
4.1. Justificación de la mejora empresarial
Para tener un valor diferencial en el rubro de acrílicos, frente a una gran cantidad de
competidores, es necesario mejorar las deficiencias en el proceso productivo.
A continuación, se detallarán los beneficios que se obtendrán al implementar la propuesta de

mejora.
 Se disminuirá los errores provocados por la inexperiencia y falta de orientación de los

operarios.
 Lugar de trabajo más limpio, ordenado y seguro.
 Se optimizarán los tiempos y los recursos en el proceso productivo.
 Al tener una buena gestión de proveedores, se reducirá los retrasos e imperfectos en las
planchas de acrílicos.
 Al disminuir los errores en el proceso productivo, se reducirá los costos de ventas, y
por ende habrá un aumento en la utilidad operativa de la empresa.
4.2. Objetivos de la mejora
4.2.1 Objetivo general
Optimizar el proceso productivo en la fabricación de productos acrílicos de la empresa Zeta

Acrílicos y Publicidad, para fines de 2019.
4.2.2 Objetivos específicos
 Mejorar la gestión del área de producción.

 Capacitar al personal operativo.
 Estandarizar los principales procesos de producción.
 Mejorar la gestión de proveedores.
81
4.3 Estrategias
4.3.1 Estrategia 1: Aplicación de las 5 S en el área producción (Objetivo específico 1)
Esta herramienta es una práctica de calidad ideada por los japoneses, que permite mejorar las
condiciones de trabajo brindando un lugar agradable seguro limpio y ordenado, además se reducen los
tiempos y los riesgos de accidentes y por último mejora la calidad de toda la producción.
A continuación, se procederá a explicar brevemente en que consiste cada una de las S, para
luego desarrollarlas en la empresa.
 Seiri (Seleccionar) implica eliminar herramientas y materiales innecesarios de un área de

trabajo. Sólo lo que se necesita en una estación determinada debe mantenerse allí, esto libera
espacio para el resto del proceso.
 Seiton, (Ordenar) organiza cuidadosamente los materiales y herramientas que quedan después
del paso de selección: “un lugar para todo y todo en su lugar”. Los espacios de trabajo
organizados se pueden utilizar de manera más eficiente y efectiva.
 Seiso (Limpiar) requiere una limpieza de rutina del área de trabajo, las herramientas y el
equipo. Un área de trabajo limpia evita que el desorden o la suciedad oculte posibles problemas
y mejora la vida útil del equipo.
 Seiketsu (Estandarizar) significa documentar lo que se está haciendo para que esas mejoras se
puedan compartir en la instalación y en el futuro. Esto hace que el nuevo enfoque sea parte del
negocio normal.
 Shitsuke, (disciplina y compromiso) requiere un esfuerzo continuo para mantener las 5S en la

instalación. Mantener un registro del progreso con las evaluaciones, la comunicación y la
capacitación continua, de esta manera los beneficios de 5S no se pierden con el tiempo.
Con la aplicación de esta metodología, se reducirán los tiempos de búsqueda de herramientas y

materiales necesarios para la producción, permitirá eliminar herramientas en mal estado que
perjudiquen al proceso productivo, optimizará el flujo de trabajo y al tener un lugar de trabajo limpio,
disminuirán los problemas de salud y se conservarán los activos de la empresa.
82
1. SEIRI: Seleccionar.
En esta primera etapa se debe organizar y distinguir lo necesario de lo innecesario, para poder
desechar lo que no genera valor para la empresa y hacer uso eficiente del área de producción.
Para ello, se realizará el siguiente proceso:
Gráfico N° 40: Proceso etapa seleccionar
1. Identificar
áreas de
oportunidad.
3. Identificar 2. Definir
los objetos criterios de
seleccionados. selección.
1.1 Identificar áreas de oportunidad:

Los siguientes espacios se seleccionaron debido a la existencia de elementos innecesarios y al
evidente estado de desorden y suciedad que afectan directamente al proceso productivo.
83
Gráfico N° 41: Áreas de oportunidad
MESA DE TRABAJO
MÁQUINAS DE CORTE
Estante:
ESTANTE SUELOS

84
1.2 Definir criterios de selección:

Estos criterios de selección se realizaron juntamente con el Gerente General Piero Zarpán,
donde se determinó lo necesario e innecesario de acuerdo a la frecuencia y cantidad.
Tabla N° 24: Criterios de evaluación
1.3 Identificar los objetos seleccionados:

Una vez seleccionados los elementos, se determinarán si son necesarios o no, para luego
resolver lo que se hará con cada uno de ellos:
Gráfico N° 42: Flujo de materiales
Fuente: Las 5S, herramientas de cambio (2006)

85
Para ello, se utilizarán tarjetas rojas que permiten marcar que en el lugar de trabajo existen
materiales innecesarios y se deben tomar acciones correctivas según la clasificación de flujo de
materiales. Esta colocación de tarjetas se realizará con Piero Zarpán, en ella se especificará el nombre
del artículo, fecha, cantidad, acción sugerida, razón, comentario y fecha para concluir acción.
Gráfico N° 43: Tarjeta roja

86
2. SEITON: Ordenar
Después de la eliminación de los materiales innecesarios, se procede a desarrollar la segunda

S, donde se determinará un orden para los elementos necesarios. Ello requiere que estén correctamente
ubicados para poder encontrarlos rápidamente, aumentar la agilidad en el trabajo e incrementar
productividad.
Se determinará el lugar donde irá cada elemento según la frecuencia de uso:
Tabla N° 25: Criterio de ubicación según frecuencia de uso
Fuente: Ingeniería industrial online (2016)
Si bien es cierto, la empresa cuenta con un estante, no existe una ubicación correcta de los
diferentes materiales, herramientas e implementos de seguridad necesarios para la producción, estos
generalmente se encuentran desordenados y combinados, dificultando la ubicación rápida de los
mismos.
A continuación, se procede a clasificar los materiales necesarios según su tipo, peso y utilidad,
a estos se le asignará un color y denominación para su ubicación rápida.
87
Gráfico N° 44: Ubicación de materiales
Así mismo, se elaborará una cartilla donde indique el piso y la zona donde se encuentren cada
uno de los elementos.
88
Tabla N° 26: Ficha de ubicación del estante de productos continuos
COLOR CATEGORÍA UBICACIÓN ELEMENTOS

Huachas
Tornillos, clavos y tarugos
Brocas
FIJACIONES Y TORNILLERÍA 4- B
Gutapercha
Masilla
Lijas
Prensas
Pistolas de silicona
De medición
HERRAMIENTAS MANUALES 3
Destornilladores
Tijeras
Pinzas
Moladora
Taladros
HERRAMIENTAS LIGERAS 2
Taladro percutor
Sierra caladora
Pistola de calor 1
Pistola de calor 2
HERRAMIENTAS PESADAS 1 Sierra circular
Secadora de aire frío
Amoladoras
Gafas
IMPLEMENTOS DE Guantes
6- B
SEGURIDAD Cascos
Respiradores media cara
Tinner
Brilla metal
LÍQUIDOS Y SPRAYS 5- B Shampoo concetrado
Aceite multiuso
Pintura en Spray
Silicona para tablero
Pega acril
Pegamento de contacto
PEGAMENTO Y ADHESIVOS 5- A Terocal
Cemento de contacto
Cinta aislante y adhesiva
Adhesivo acrílico
Luces led
Plumones
PRODUCTOS VARIOS 4- A
Jeringas
Cables
VINILOS 6- A Vinilos adhesivos
89
3. SEISO: Limpiar
En esta tercera etapa de las 5S, se busca localizar y eliminar la suciedad dentro del área de
trabajo, como también crear hábitos que permitan mantener limpio el entorno, para evitar que cualquier
tipo de suciedad afecte al rendimiento de las máquinas y de los operarios.
Se desarrollará el siguiente proceso:
Gráfico N° 45: Proceso Seiso
Determinar
Definir
un
métodos de
programa
limpieza.
de limpieza.
3.1 Determinar un programa de limpieza: En esta fase, primero se define qué se debe limpiar.
Tabla N° 27: Áreas y elementos a limpiar
Luego, se asocia el programa al Layout, se trabajará sólo en el área de producción y se asignarán

labores de limpieza a todo lo enumerado, además de los suelos y paredes como se aprecia en el siguiente
gráfico:
90
Gráfico N° 46: Layout de la empresa

91
Una vez identificados los lugares a limpiar, se asignará un responsable, especificando la frecuencia y horarios de limpieza, esta distribución de labores
se ha realizado de manera equitativa, como se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla N° 28: Programa de limpieza

92
3.2 Definir métodos de limpieza: De acuerdo a los espacios y elementos asignados a cada operario, se detallará qué, con qué y cómo hacerlo.
Tabla N° 29: Métodos de limpieza
Como se aprecia en el diagnóstico, es necesario realizar primero una limpieza profunda, debido que la empresa viene acumulando suciedad y
desperdicios; esta se realizará fuera del horario de trabajo, durante 4 horas, la distribución de labores será la misma que se realizó en la tabla N° 30
93
4. SEIKETSU: Estandarizar
Una vez realizadas las tres primeras S, se busca que estas se ejecuten de manera continua, esto
se logrará estableciendo elementos visuales, que permitan identificar si algo está fuera del estándar.
Para conservar el orden, se propone señalizar el área de producción de la siguiente manera:
 Área de mermas: La empresa actualmente clasifica sus mermas en tres tachos, sin embargo,
estos no están en una sola área y debidamente señalizados.
Gráfico N° 47: Señalización área de mermas
 Mesa de trabajo: Existen tres mesas de trabajo, en cada una se realiza una actividad en
específico, sin embargo, esto no se cumple, los operarios realizan sus funciones en cualquier
mesa, generando desorden y acumulando herramientas y materiales de otros procesos.
Gráfico N° 48: Señalización mesas de trabajo

94
Así mismo, se propone que las herramientas que se utilicen continuamente en el proceso
productivo, se coloquen en un panel junto a la mesa de productos en procesos, como se muestra en el
siguiente gráfico:
Gráfico N° 49: Panel de herramientas
Para asegurar que se cumpla con la programación de limpieza, se colocará de manera mensual
un diagrama de Gantt, especificando el espacio o elemento a limpiar, el responsable, el día y horario de
limpieza; a continuación; se presentará un ejemplo del mes de julio:
95
Tabla N° 30: Cronograma Gantt de limpieza

96
Así también, se representará a través de flujogramas procedimientos estándar, estos estarán

visibles en el área de producción, en una pizarra de corcho.
Gráfico N° 50: Diagrama de flujo selección

97
Gráfico N° 51: Diagrama de flujo orden

98
Gráfico N° 52: Diagrama de flujo limpieza

99
5. SHITSUKE: Disciplina
En esta última etapa, se busca conservar los beneficios de los primeros cuatro pasos, logrando
que cada colaborador forme el hábito de implementar constante y permanentemente los procedimientos
apropiados, creando una cultura de respeto a las normas y estándares establecidos.
Para ello, se capacitará a todo el personal en la metodología de las 5S para que puedan conocer
las fases operativas de su implementación y los beneficios que ésta brinda tanto a la empresa como a
los colaboradores.
Así mismo, se evaluará el desempeño y compromiso de los colaboradores a través de auditorías

que se realizarán de forma mensual por el jefe de producción Piero Zarpán, el formato de evaluación
permitirá saber el nivel de cumplimiento con relación a las 5 etapas de esta metodología, como se
aprecia en el siguiente gráfico:
100
Tabla N° 31: Evaluación del área de trabajo

5S HOJA DE AUDITORÍA
Área: Calificación final:
Calificado por:
Fecha: Calificación previa:
EVALUACIÓN DEL LUGAR DEL TRABAJO

RANGO DE EVALUACIÓN
CATEGORÍA ELEMENTO COMENTARIO
1 2 3 4 5
¿Se han eliminado todos los artículos
innecesarios?
¿Existe un protocolo para eliminar los
PRIMERA S
artículos innecesarios?
SELECCIONAR
¿Se encuentran artículos personales?
¿Existen materiales o elementos en
exceso?
¿Existe un lugar específico para todo?
¿ Es facíl identificar el lugar para cada
SEGUNDA S elemento?
ORDENAR ¿Se regresan los materiales y
herramienta a su lugar después de
usarlas?
¿Están las áreas de trabajo limpias?
¿Se utilizan los métodos de limpieza
establecidos?
¿El equipo se conservan en buenas
TERCERA S
condiciones y limpios?
LIMPIAR
¿Se distinguen los equipos de limpieza
fácilmente?
¿Se cumplen la frecuencia y horarios
de limpieza?
¿Existen herramientas de
estandarización para conservar la
CUARTA S
selección, orden y limpieza?
ESTANDARIZAR
¿ Se cumplen con los procedimientos
estándar de limpieza y orden ?
¿Se percibe en los trabajadores
compromiso y respeto por los
estándares establecidos en función a
QUINTA S
la selección, orden y limpieza?
DISCIPLINAR
¿Se está realizando de manera
ininterrumpida las evaluaciones
mensuales de la metodología?
101
 Cotizaciones
Tabla N° 32: Costos de implementación 5S
Los cálculos de las horas extras se realizaron de la siguiente manera:
 OPERARIO:
o Cálculo de HH
Remuneración anual / horas efectivas trabajadas anual ((44 horas a la semana * 52 semanas) –
feriados 92 horas)
S/ 12,000.00 / 2196 = S/ 5.46
o Cálculo de beneficios:
15 / 360 = 0.0417 (15 días de vacaciones)
15 / 1000 = 0.015 (SIS)
Total = 0.0567
o Costo HH con beneficios:
S/ 5.46 * 1.0567 = S/ 5.77
102
 JEFE DE PRODUCCIÓN Y ADMINISTRADORA:

o Cálculo de HH
Remuneración anual / horas efectivas trabajadas anual ((44 horas a la semana * 52 semanas) –
feriados 92 horas)
S/ 18,000.00 / 2196 = S/ 8.20
o Cálculo de beneficios:
15 / 360 = 0.0417 (15 días de vacaciones)
15 / 1500 = 0.01 (SIS)
Total = 0.0516
o Costo HH con beneficios:
S/ 8.19 * 1.0516 = S/ 8.62
A continuación, se mostrará al detalle algunos de los costos mencionados:
 Horas extras para proceder a guardar, eliminar y/o vender
Tabla N° 33: Horas extras para guardar, eliminar y/o vender

103
 Stickers laminados para el estante, ficha de ubicación y señalizaciones
Tabla N° 34: Costo de stickers laminados

STICKERS LAMINADOS TAMAÑO COSTO
HERRAMIENTAS MANUALES
HERRAMIENTAS LIGERAS 150 cm x 5 cm S/ 22.00
HERRAMIENTAS PESADAS
VINILOS
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
PEGAMENTO Y ADHESIVOS
75 cm x 5 cm S/ 28.00
LÍQUIDOS Y SPRAYS
PRODUCTOS VARIOS
FIJACIONES Y TORNILLERÍA
A A A B B B 5 cm x 5 cm S/ 12.00
FICHA DE
UBICACIÓN OFICIO S/ 17.00
ÁREA DE MERMAS 50 cm x 10 cm S/ 10.00
PRODUCTOS EN PROCESO
DETALLES Y ACABADOS 1 m x 30 cm S/ 25.00
PRODUCTOS TERMINADOS
(EMBALADO)
TOTAL S/ 114.00
104
 Artículos de limpieza:
Tabla N° 35: Costos artículos de limpieza
 Horas extras para limpieza profunda
Tabla N° 36: Costo horas extras limpieza profunda

105
 Capacitación herramienta 5S
Se contactó con el Sr Gino Mansilla, especialista en operaciones, para que pueda brindar sus
servicios de asesoramiento en la implementación de esta herramienta, se le considera como apto debido
a que cuenta con amplia experiencia en ejecución de las 5 S en diferentes empresas.
Para que pueda brindarnos la cotización de su servicio se le facilitó la siguiente información:
 Número de personas: 4
 Giro de negocios: Elaboración de productos en acrílico y servicio de corte láser.
En respuesta, tuvimos información sobre el costo, modalidad de enseñanza y disponibilidad de

tiempo; se ha decido tomar la propuesta 2.
Gráfico N° 53: Cotización de capacitación 5S

106
 Horas extras para capacitación 5S
Tabla N° 37: Horas extras capacitación 5S – Sesión 1
Tabla N° 38: Horas extras capacitación 5S – Sesión 2

107
4.3.2 Estrategia 2: Plan de Capacitación para el personal operativo (Objetivo específico 2)
En esta estrategia, se realizará un plan de capacitación que permitirá eliminar las mermas
generadas por errores de los operarios.
Según lo detectado, para que operarios tengan un buen desempeño en sus funciones, requieren
ser capacitados en los siguientes temas:
Gráfico N° 54: Temas de capacitación
A continuación, se desarrollará con mayor detalle cada uno de los temas a través de las
siguientes tablas descriptivas:
108
Tabla N° 39: Capacitación manejo de máquinas de corte láser y router
TEMA A CAPACITAR
MANEJO DE MÁQUINAS DE CORTE LÁSER Y ROUTER
Dirigido a: Operarios.
Los operarios tienen conocimientos de algunas funcionalidades de

Justificación: las máquinas, aprendidos por la práctica, sin embargo, esto resulta
insuficiente para algunos trabajos con mayor complejidad.
Dotarlos de conocimientos, para evitar mermas, demoras y

Objetivo general:
prevenir posibles fallos en las máquinas por mal uso.
1. Conceptos generales y características de las máquinas.

2. Manejo del menú de opciones.
Contenido: 3. Calibraje y potencia de corte.
4. Técnicas relacionadas al tipo de material a usar.
5. Taller de trabajos reales
Metodología de trabajo: Clase presencial.
Estrategia de evaluación: Examen teórico y práctico.
Material de apoyo: Material visual.
Capacitador: Piero Zarpán Vargas.

N° de
Duración del curso (horas) Jornada N° de sesiones
participantes
2 1:00 p. m. a 3:00 p. m. 1 2
Lugar: Área de producción (máquinas)
109
Tabla N° 40: Capacitación software de máquinas
TEMA A CAPACITAR
SOFTWARE DE MÁQUINAS ACRAM Y LÁSER CUT
Dirigido a: Operarios.
Los operarios no cuentan con el conocimiento suficiente para

Justificación: manejar el software, haciendo que dependan del jefe de
producción Piero Zarpán.
Lograr que cada operario sea capaz de programar

Objetivo general: adecuadamente las máquinas a través del software láser cut y
acran, para evitar errores y retrasos.
1. Manejo de la herramienta CUT.
2. Parámetros para grabar, cortar y marcar materiales.

Contenido:
3. Dimensiones y curvas.
4. Manejo de las opciones, draw y tools.
Estrategia de evaluación: Examen práctico.
Material de apoyo: Computadora y máquinas de corte.

N° de
participantes
2 1:00 p. m. a 3:00 p. m. 1 2
Lugar: Área de diseño.

110
Tabla N° 41: Capacitación software de diseño en corel draw
TEMA A CAPACITAR
SOFTWARE DE DISEÑO COREL DRAW
Dirigido a: Operarios y jefe de producción.
Que toda el área de producción tengan conocimientos de la

Justificación: herramienta de diseño, para reducir los retrasos generados por
la carga laboral del jefe de producción.
Lograr que los operarios conozcan, utilicen y familiaricen con el

Objetivo general:
programa para realizar la edición de gráficos vectoriales.
CAPACITACIÓN 1: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE DISEÑO

1. Primeros pasos.
2. Manejo de objetos.
Contenido: 3. Dibujos, trazos y contornos.
4. Textos.
5. Rellenos, trabajos con colores.
Capacitador: Brandon Chávez Meyer.

N° de
participantes
4 1:00 p. m. a 5:00 p. m. 1 2
CAPACITACIÓN 2: FAMILIARIZACIÓN CON LOS PROCESOS DE ACRÍLICOS
1. Parámetros de los objetos.
Contenido: 2. Propiedades de contorno y figuras en curvas.
3. Taller práctico con trabajos reales.

N° de
participantes
2 1:00 p. m. a 3:00 p. m. 1 2
Material de apoyo: Material visual y computadoras.

Lugar: Área de diseño.
111
Tabla N° 42: Capacitación principales técnicas de producción
TEMA A CAPACITAR
PRINCIPALES TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN

Operarios.
Dirigido a:
Todas las técnicas empleadas se aprendieron de forma

Justificación: empírica, registrándose errores y retrasos por la falencia de
los conocimientos.
Aprender a usar las herramientas adecuadamente según el

Objetivo general:
tipo de trabajo solicitado.
1. Taller de herramientas mecánicas.
2. Taller de herramientas eléctricas.

Contenido:
3. Taller de técnica de termoformado.
4. Otros conceptos (instalaciones, pintado, pegado, etc.)
Clase presencial.
Metodología de trabajo:
Examen práctico.
Estrategia de evaluación:
Material de apoyo: Herramientas y materiales.
Piero Zarpán Vargas.

Capacitador:
N° de
participantes
2 1:00 p. m. a 3:00 p. m. 1 2
Lugar: Mesa de trabajo.

112
Tabla N° 43: Capacitación importancia del uso de los implementos de seguridad
TEMA A CAPACITAR
IMPORTANCIA DEL USO DE LOS IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
Dirigido a: Jefe de producción y operarios.
Resguardar la integridad física del operario al disminuir

Justificación:
la gravedad de lesiones en caso de accidentes.
Que los colaboradores comprendan y creen conciencia

acerca de la importancia del uso de los implementos de
Objetivo general:
seguridad e identifiquen los distintos tipos de protección
adecuada para cada parte de su cuerpo.
1. Conceptos generales sobre los elementos de
protección personal, clasificación y características.
2. Formas correctas de uso.
Contenido:
3. Mantenimiento y cuidado.
4. Consecuencias del no uso de los implementos de
seguridad. (videos de testimonios reales)
Material de apoyo: Material visual.
Capacitador: Alexander Guarniz Calle.
N° de N° de
Duración del curso (horas) Jornada
sesiones participantes
3 1:00 p. m. a 4:00 p. m. 1 3
Lugar: Almacén (lugar espacioso)
La capacitación se basará en los siguientes implementos de seguridad:
Gráfico N° 55: Implementos se seguridad

113
Cotizaciones:
Tabla N° 44: Costos de capacitación
A continuación, se procederá a detallar algunos de los costos mencionados:
 Capacitación 1: Manejo de máquinas
Esta capacitación la realizará el jefe de producción Piero Zarpán, por ende, el costo es
equivalente a las horas hombres invertidas, por él y por los operarios.
Tabla N° 45: Horas extras capacitación 1
 Capacitación 2: Software de máquinas
114
 Capacitación 3: Software diseño
La capacitación de conceptos básicos será dictada por Brandon Chávez Meyer, quien nos brindó
la siguiente información:
Gráfico N° 56: Información capacitación Corel draw

115
Así mismo, se procederá a sacar el costo de horas hombre de los operarios:
Tabla N° 47: Horas extras capacitación 3 (1era parte)
La segunda parte de esta capacitación (familiarización con los procesos de acrílicos), será
dictada por el jefe de producción Piero Zarpán, es por ello que se calculará el costo en horas hombre de
él y de los operarios.
Tabla N° 48: Horas extras capacitación 3 (2da parte)
 Capacitación 4: Principales técnicas de producción

116
 Capacitación 5: Importancia del uso de los implementos de seguridad.
El capacitador será Alexander Guarniz Calle, especialista en EPP quien brindó la siguiente
información:
Gráfico N° 57: Información capacitación importancia del uso de los implementos de seguridad

117
Gráfico N° 58: Detalle de cotización
Cotización Evento de Capacitación: "Importancia del uso de Implementos de Seguridad"
Precio unitario Cantidad Total
Materiales
Papelería S/ 1.20 3.00 S/ 3.60
Útiles para actividades S/ 0.60 3.00 S/ 1.80
Identificaciones S/ 0.20 3.00 S/ 0.60
Carpetas de trabajo S/ 1.50 3.00 S/ 4.50
Otros S/ 2.00 3.00 S/ 6.00
Totales S/ 3.50 S/ 16.50
Merchandising
Publicidad en papel S/ 1.00 3.00 S/ 3.00
Publicidad utilitaria S/ - 0.00 S/ -
Fotografías S/ 6.00 5.00 S/ 30.00
Filmaciones S/ 60.00 1.00 S/ 60.00
Totales S/ 67.00 S/ 93.00
Varios
Comunicaciones S/ - 0.00 S/ -
Transporte S/ 50.00 1.00 S/ 50.00
Seguridad S/ - 0.00 S/ -
Otros S/ - 0.00 S/ -
Totales S/ 50.00 S/ 50.00
Programa
Capacitadores S/ 430.00 1.00 S/ 430.00
Viajes S/ -
Alojamiento S/ -
Viáticos S/ -
Traslados Internos S/ -
Otros S/ -
Totales S/ 430.00 S/ 430.00
Reconocimientos
Certificados S/ 3.50 3.00 S/ 10.50
Regalos y premios S/ -
Totales S/ 3.50 S/ 10.50
Total General
Monto Total S/ 600.00

118
Se ha realizado el cálculo de horas hombre de los operarios y del jefe de producción.
4.3.3 Estrategia 3: Estandarización de los principales procesos productivos (Objetivo específico 3)
Con este diagrama DAP se busca tener una representación gráfica de la secuencia de todas las
actividades que se realizan, para que los colaboradores del área de producción tengan de manera
detallada las operaciones, los transportes necesarios, las inspecciones debidas, los tiempos en espera de
una actividad y el almacenamiento de las mismas, así mismo, el tiempo y distancia de las actividades
de los procesos principales.
Al tener los métodos de los procesos descriptos, se disminuye el margen de error y se reducen
las variaciones y los tiempos de producción.
Se ha identificado que los letreros luminosos y porta hojas representan el 81.18% de las ventas
totales, por ende, se realizará la estandarización de los procesos de ambos productos.
Gráfico N° 59: Total de ventas año 2018
Total ventas
Otros
9%
Servicio corte
10%
Letreros
luminosos
51%
Porta hojas
30%

119
Pasos de elaboración:
Gráfico N° 60: Proceso del DAP
Graficar el DAP del

proceso actual
Explicación del Realizar diagrama

diagrama DAP a DAP propuesto o
los operarios. mejorado
Documentar las
Identificar límites
actividades del
del proceso
proceso
Letreros luminosos
 Primero: Graficar el proceso actual:

Si bien es cierto, la empresa no cuenta con procesos definidos, se ha realizado el DAP actual en
base a las actividades y los tiempos en la elaboración de un letrero luminoso, observados en la
sexta visita, con el permiso del jefe de producción se pudo hacer seguimiento del proceso.
Al tener letreros luminosos con diferentes tamaños y diseños, se ha realizado el gráfico con el
modelo del letrero estándar.
Gráfico N° 61: Letrero luminoso modelo estándar

120
Tabla N° 51: Diagrama DAP actual letreros luminosos
DIAGRAMA: N°1 RESUMEN

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO
OBJETO: Letreros luminosos DISTANCIA 22
Operación: 21
ACTIVIDAD: Proceso de producción Transporte: 5
TIEMPO 3480
MÉTODO: ACTUAL Inspección: 3
LUGAR: Zeta acrílico y Publicidad Espera: 4
UNIDADES 2
Operario (S): JMCD y ABAD Almacenaje: 1
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE COSTO HH
Oper. Trans. Ins. Esp. Alm. Unidades Segundos Metros
Traer del almacén la plancha de acrílico 1 60 6 Operario 0.10

Colocar la plancha de acrílico en la máquina 30 Operario 0.05
Verificación del diseño 30 Jefe de producción 0.07
Programar y calibrar medidas de corte en el software láser cut 50 Operario 0.08
Enviar el diseño a la máquina de corte láser 10 Operario 0.02
Esperar que la máquina realice el corte 560 Operario 0.90
Revisar si el corte fue el requerido 15 Jefe de producción 0.04
Retirar el molde de acrílico 45 Operario 0.07
Trasladar a la mesa de acabados 40 4 Operario 0.06
Retirar el plástico protector 10 Operario 0.02
Buscar pistola de calor 90 Operario 0.14
Calentar el acrílico 390 Operario 0.63
Doblar y darle forma 240 Operario 0.38
Esperar a que enfríe el molde 20 Operario 0.03
Buscar máquina pulidora 90 Operario 0.14
Pulir los bordes 45 Operario 0.07
Traer del almacén la tabla MDF 1 60 6 Operario 0.10
Programar y calibrar medidas de corte en el software acran 50 Operario 0.08
Enviar el diseño a la máquina de corte router cnc 10 Operario 0.02
Revisar si el corte fue el requerido 15 Jefe de producción 0.04
Retirar el molde de la tabla MDF 45 Operario 0.07
Buscar sprays del color deseado 120 Operario 0.19
Pintar las contratapas 150 Operario 0.24
Esperar que sequen las contratapas 60 Operario 0.10
Buscar cinta led del color requerido 40 Operario 0.06
Soldar cintas led 230 Operario 0.37
Realizar el cableado 220 Operario 0.35
Probar luces 35 Operario 0.06
Unir la contratapa con el molde de acrílico 110 Operario 0.18
Pegar el vinil 120 Operario 0.19
Trasladar al almacén 50 2 Operario 0.08
Almacenar producto Operario 0.00
TOTAL 21 5 3 4 1 2 3480 22 Costo total HH 5.63

121
 Segundo: Realizar diagrama DAP propuesto o mejorado.

Después de eliminar las actividades innecesarias y gracias a la implementación de las estrategias
anteriores, el número de actividades y el tiempo invertido en ellas se han disminuido; a
continuación, se procederá a mostrar el DAP propuesto:
Tabla N° 52: Diagrama DAP propuesto letreros luminosos

OBJETO: Letreros luminosos DISTANCIA 22
Operación: 20
TIEMPO 2500
MÉTODO: PROPUESTO Inspección 0
UNIDADES 2

Buscar pistola de calor 10 Operario 0.02
Doblar y darle forma 150 Operario 0.24
Buscar máquina pulidora 10 Operario 0.02
Pulir los bordes 20 Operario 0.03
Traer del almacén la tabla MDF 1 60 6 Operario 0.10
Programar y calibrar medidas de corte en el software acran 25 Operario 0.04
Enviar el diseño a la máquina de corte router cnc 10 Operario 0.02
Retirar el molde de la tabla MDF 25 Operario 0.04
Buscar sprays del color deseado 15 Operario 0.02
Pintar las contratapas 80 Operario 0.13
Esperar que sequen las contratapas 60 Operario 0.10
Buscar cinta led del color requerido 10 Operario 0.02
Soldar cintas led 150 Operario 0.24
Realizar el cableado 160 Operario 0.26
Unir la contratapa con el molde de acrílico 70 Operario 0.11
Pegar el vinil 80 Operario 0.13
TOTAL 20 5 0 4 1 2 2500 22 Costo total HH 4.01

122
 Tercero: Identificar los límites del proceso

Aquí se identifica la primera y última actividad del Diagrama DAP
o Primera actividad: Traer del almacén la plancha de acrílico.
o Última actividad: Almacenar producto.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de la comparación entre el proceso actual y el

propuesto, y la reducción de actividades, inspección, tiempo y costo en HH (Horas Hombre).
Tabla N° 53: Cuadro comparativo letreros luminosos
 Tiempo total anual: Tiempo en segundos * 364 (cantidad producida en el 2018)

 Costo HH anual: tiempo total anual (horas) * 5.77 (costo HH)
Porta hojas
 Primero: Graficar el proceso actual:

Al igual que los letreros luminosos, los porta hojas no cuenta con un proceso definido, si bien su
elaboración es más sencilla, también presentan errores.
Para conocer más del proceso, se observó la producción de un porta hoja y en base a ello, se ha
realizado el diagrama actual:
Gráfico N° 62: Porta hoja A4

123
Tabla N° 54: Diagrama DAP actual porta hoja

OBJETO: Porta Hoja DISTANCIA 8
Operación: 14
TIEMPO 1082
MÉTODO: ACTUAL Inspección 3
UNIDADES 1
Verificación de diseño 30 Jefe de producción 0.07
Trasladar a la mesa de acabados 40 Operario 0.06
Buscar resistencia 70 Operario 0.11
Calentar resistencia 120 Operario 0.19
Doblar a la mitad 9 Operario 0.01
Verificar si se ha doblado correctamente 10 Jefe de producción 0.02
Doblar las bases 12 Operario 0.02
Verificar si se ha doblado correctamente 10 Jefe de producción 0.02
Buscar ganchos 30 Operario 0.05
Colocar ganchos 8 Operario 0.01
Retirar ganchos 6 Operario 0.01
TOTAL 14 3 3 3 1 1 1082 8 Costo Total HH 1.77

124
 Segundo: Realizar diagrama DAP mejorado.

De la misma manera que los letreros luminosos, se eliminaron actividades innecesarias y se
redujeron los tiempos; a continuación, se procederá a mostrar el DAP propuesto:
Tabla N° 55: Diagrama DAP propuesto porta hoja

OBJETO: Porta Hoja DISTANCIA 8
Operación: 13
TIEMPO 824
MÉTODO: PROPUESTO Inspección 0
UNIDADES 1

Trasladar a la mesa de acabados 40 Operario 0.06
Calentar resistencia 80 Operario 0.13
Doblar a la mitad 7 Operario 0.01
Doblar las bases 8 Operario 0.01
Buscar ganchos 10 Operario 0.02
Colocar ganchos 8 Operario 0.01
Retirar ganchos 6 Operario 0.01
TOTAL 13 3 0 3 1 1 824 8 Costo Total HH 1.32

125
 Tercero: Identificar los límites del proceso

Aquí se identifica la primera y última actividad del Diagrama DAP
o Primera actividad: Traer del almacén la plancha de acrílico.

o Última actividad: Almacenar producto.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de la comparación entre el proceso actual y el

propuesto, y la reducción de actividades, inspección, tiempo y costo HH (Horas Hombre).
Tabla N° 56: Cuadro comparativo porta hojas
 Tiempo total anual: Tiempo en segundos *3999 (cantidad producida en el 2018)

 Costo HH anual: tiempo total anual (horas) * 5.77 (costo HH)
Letreros luminosos y Porta hoja
 Cuarto: Documentar las actividades del proceso

Una vez definido y establecido el proceso, se procederá a documentarlo en un manual de
procedimientos que será entregado a cada trabajador y estará visible en el área de producción.
 Quinto: Explicación del Diagrama DAP a los operarios.

En las capacitaciones que se les brindará a los operarios, los temas que serán desarrollados de
manera teórica y práctica se explicarán juntamente con el diagrama DAP, para que los
colaboradores se sientan familiarizados desde el principio.
Cotización:
Esta estrategia será desarrollada por nosotros, de acuerdo al tiempo y conocimientos invertidos,
el costo es de S/600.00.
126
4.3.4 Estrategia 4: Evaluación de proveedores (Objetivo específico 4)
Como se ha podido observar en el diagnóstico, la empresa presenta problemas críticos en el

proceso de abastecimiento, esto influye negativamente en el proceso productivo, es por ello, que para
disminuir las mermas generadas por fallos en la materia prima, se propone realizar una evaluación de
proveedores, para priorizar a los que tengan mayor calificación al realizar los pedidos; no obstante, no
se dejará de trabajar con el resto de proveedores, debido a que en el supuesto los priorizados se queden
sin stock, los restantes se tomarán como opción.
Gráfico N° 63: Proceso de Evaluación de proveedores
Definir criterios de
evaluación
Realizar
modelo de
matriz de
comparación
de criterios.
Realizar
parámetros de
evaluación
1. Definir criterios de evaluación

Esta evaluación se ha realizado en base al producto de planchas de acrílico de color y
translucidos, con tamaño de 1.25 x 2.25 y con espesor de 4 mm.
127
Tabla N° 57: Criterios de evaluación de proveedores
Estos criterios se han escogido juntamente con el Gerente, de acuerdo a las necesidades de la
empresa, a continuación, se explicará porqué se ha escogido cada criterio.
 Costo, este influye directamente en los costos de venta.

 Tiempo de entrega, depende de esto la entrega a tiempo de pedidos a los clientes
 Calidad, es importante para disminuir los sobrecostos, ya que las ralladuras y grumos
generan mermas y retrabajo.
 Plazo de pago, los clientes pagan 50% de adelanto, la cancelación se hace al término del
trabajo, es por ello que cuando hay pedidos grandes, en el momento no se cuenta con
liquidez.
 Garantía, en el caso que la plancha de acrílicos presente imperfecciones a simple vista.
 Disponibilidad de stock, en la mayoría de casos el proveedor no cuenta con las planchas
que se requieren, retrasando la producción.
2. Realizar modelo de matriz de comparación de criterios.

Esta comparación se realizó juntamente con la administradora y el jefe de producción, en base
a su experiencia y necesidades del área, se hizo una correcta comparación para priorizar el
criterio más importante.
Tabla N° 58: Comparación criterios de evaluación proveedores

128
Tabla N° 59: Porcentaje de representación en base a la frecuencia
Se puede observar, que el criterio K03 (calidad), representa mayor porcentaje 33.33%, por ende,
es el criterio más importante, seguido del K02 (tiempo de entrega) con un porcentaje de 26.67%,
en el tercer puesto se ubican los criterios K01 (costo) y K5 (garantía), con un porcentaje de
13.33%, por último, en la cuarta ubicación tenemos los criterios K04 (plazo de pago) y K06
(disponibilidad en stock), con un porcentaje de 6.67%
3. Realizar parámetros de evaluación.

Estos se establecieron tomando en cuenta cuáles serían las condiciones en las que se trabajaría,
calificándolo como Malo (0), lo aceptable o permitido con Regular (5) y lo óptimo con Bueno
(10).
Tabla N° 60: Parámetros de evaluación de proveedores para acrílicos de colores
Tabla N° 61: Parámetros de evaluación de proveedores para acrílicos translucidos

129
Cotización
Esta estrategia será desarrollada en dos etapas por nosotros:

 1era etapa: Elaboración de criterios y parámetros de evaluación
 2da etapa: Capacitación a la encargada de compras para que pueda realizar la evaluación a los
proveedores
Por ambos trabajos el costo es de S/800.00
4.4. Factores internos
Factores que favorecen la propuesta de mejora:

 El Gerente General Piero Zarpán, está abierto a los cambios necesarios para mejorar la
condición actual de la empresa.
 El Gerente General, cuenta con más de 15 años de experiencia en el rubro, adquiriendo los
conocimientos necesarios para transmitirlos a sus operarios.
 Después de revisar el estado de resultados, se sabe que la empresa cuenta liquidez para
implementar la mejora.
 La administradora, cuenta con conocimientos de gestión para lograr impulsar el cumplimiento
de objetivos y monitorear las estrategias e indicadores claves de gestión
Factores que perjudican la propuesta de mejora:

 Los operarios se acostumbraron a trabajar con desorden y áreas poco limpias.
 Los operarios han venido trabajando de manera empírica, improvisando algunas de sus
actividades, convirtiéndose en un hábito.
130
4.5. Escenarios Externos

En base a la información recolectada se puede ver que en el año 2018 la cantidad de merma producida fue de S/27,005.30, estas generadas por la
deficiencia en el área de producción.
Tabla N° 62: Porcentaje de merma generada en el año 2018

131
Escenario optimista
En este escenario se espera que la merma generada por un mal proceso productivo y por fallos en la materia prima, se reduzcan al 100%, estas representan
un total de S/14,123.90 equivalente al 52.30% del total de mermas.
Tabla N° 63: Escenario optimista
Escenario moderado
En este escenario se espera que se reduzca en su totalidad la merma generada por un mal proceso productivo, porque a diferencia de los proveedores,
la empresa puede ejercer un mayor control en los operarios, es por ello que solo se espera disminuir en un 50% la merma producida por fallos en la materia
prima, debido a que el 50% de los proveedores son formales, estas representan un total de S/11,153.00 equivalente al 41.30% del total de mermas.
132
Tabla N° 64: Escenario neutro
Escenario pesimista
En este escenario se espera que se reduzca la merma generada por un mal proceso productivo en un 50% y la merma producida en la materia prima en
un 25%, estas representan un total de S/5,576.50 equivalente al 20.65% del total de mermas.
Tabla N° 65: Escenario pesimista

133
4.6. Evaluación de alternativas beneficio – costo.
A. Beneficio:
Merma
Como se logra apreciar en los escenarios externos, se identificó los sobrecostos generados por
mermas en el año 2018 y su reducción en los tres escenarios
 Escenario optimista: Se espera que las mermas se reduzcan en S/14,123.90, esta representa
una disminución del 52.30% del total de mermas.
 Escenario moderado Se espera que las mermas se reduzcan en S/11,153.00, esta representa
una disminución del 41.30% del total de mermas.
 Escenario pesimista: Se espera que las mermas se reduzcan en S/5,576.50, esta representa una
disminución del 20.65% del total de mermas.
Costos:
A continuación, se detallará los costos para implementar la mejora propuesta:
Tabla N° 66: Costos de la implementación de la mejora
Esta inversión será financiada al 100% por la empresa.

134
Resumen de Beneficio-Costo:
Escenario optimista:
Tabla N° 67: Escenario optimista: Beneficio-Costo
Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/1.81 de ganancia; se obtuvo
en este escenario un ratio de 2.81
Escenario moderado:
Tabla N° 68: Escenario moderado: Beneficio-Costo
Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/1.22 de ganancia; se obtuvo
en este escenario un ratio de 2.22.
Escenario Pesimista:
Tabla N° 69: Escenario pesimista: Beneficio-Costo
Se llegó a la conclusión que, por cada sol invertido, se obtiene S/ 0.11 de ganancia; se obtuvo
en este escenario un ratio de 1.11.
135
Estado de resultado con el plan de mejora
Para realizar la proyección de ventas del año 2019, es necesario saber a qué sector pertenece la
empresa; en la ficha R.U.C se muestra como actividad económica principal, la venta por mayor no
especializada, es por ello, que se llamó a la SUNAT, para consultar a que actividad económica
pertenece, sin embargo, indicaron que no hay una clasificación específica, ante esta respuesta, se buscó
una industria relacionada.
Según Zuera PVC (2019), el acrílico es un tipo de plástico, denominado termoplástico, porque
se ablanda con el calor y se puede moldear para darle diversas formas; bajo este concepto, la proyección
de ventas se realizó en base a la variación porcentual anualizada 2018 de la industria manufacturera no
primaria – plástico.
De acuerdo al Banco Central de Reserva, la industria de plástico creció 4.65% en el año 2018,
se estima que el crecimiento se mantendrá para el año 2019.
Así mismo, en la proyección del año 2019 con mejora, se consideró el costo de las horas extras
de las capacitaciones dentro del costo de ventas.
Tabla N° 70: Análisis Horizontal de estado resultados con plan de mejora escenario moderado.
Se puede observar que, con la implementación de la mejora, la rentabilidad neta aumenta de

3.55% a 7.72%, esto debido a la reducción del costo de ventas en S/11,153.00.
136
CAPÍTULO V
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
5.1 Plan de acción.

5.1.1 Cronograma de implementación.
Se detallará a través del diagrama de Gantt todas las actividades necesarias para iniciar y
culminar el proyecto y los costos generados
137
Tabla N° 71: Diagrama de Gantt - Aplicación de las 5S en el área de producción
ESTRATEGIA 1 Aplicación de las 5 S en el área de producción.
PLAZO CRONOGRAMA (GANTT)

# ACTIVIDADES RESPONSABLE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Presupuesto
Total de días
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Alvaro Marquina
1 Identificar áreas de oportunidad y definir criterios de selección Carmen Meza 1 S/ -
Nicole Perea
Identificar objetos seleccionados (Objeto necesarios e
2 Jefe de producción 1 S/ 60.00
innecesarios)
3 Proceder a guardar, eliminar y/o vender Operarios 1 S/ 60.01
Alvaro Marquina
4 Definir criterios de ubicación según frecuencia de uso y tipo. Carmen Meza 1 S/ -
Nicole Perea
5 Realizar la ficha de ubicación Alvaro Marquina 1 S/ -
6 Comprar pizarra, estante e imprimir y pegar stickers laminados Carmen Meza 1 S/ 609.08
7 Clasificar materiales y herramientas según su tipo, peso y utilidad. Nicole Perea 1 S/ -
8 Elaborar programa y método de limpieza Alvaro Marquina 1 S/ -

9 Comprar materiales de limpieza Carmen Meza 1 S/ 187.19
10 Realizar una limpieza profunda Operarios 1 S/ 60.01
11 Estandarizar mediante diagramas flujos Nicole Perea 1 S/ 6.00
12 Capacitación en metodología 5S Gino Mansilla 2 S/ 1,127.28
13 Disciplina Jefe de producción 120 S/ 3.60
TOTAL 133 TOTAL S/. 2,113.17

138
Tabla N° 72: Diagrama de Gantt - Plan de capacitación para el personal operativo
ESTRATEGIA 2 Plan de Capacitación para el personal operativo
PLAZO CRONOGRAMA (GANTT)

# ACTIVIDADES RESPONSABLE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 PRESUPUESTO
Total de días
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Definir temas de capacitación Alvaro Marquina 1 S/ -
2 Buscar especialistas para capacitaciones Nicole Perea 1 S/ -
3 Comprar materiales e imprimir Carmen Meza 1 S/ 17.00
4 Capacitación: "Manejo de máquina de corte láser y router" Piero Zarpan (G.G) 1 S/ 50.40
5 Capacitación: "Software de máquinas (láser cut y Acram)" Piero Zarpan (G.G) 1 S/ 50.40
Capacitación: "Software de diseño (Corel Draw)" , Herramientas y
6 Brandon Chávez Meyer 1 S/ 610.01
técnicas
Capacitación: "Software de diseño (Corel Draw)" , Familiarización
7 Piero Zarpan (G.G) 1 S/ 50.40
con los procesos de acrílico
8 Capacitación: "Principales técnicas de producción" Piero Zarpan (G.G) 1 S/ 50.40
Capacitación: "Importancia del uso de los implementos de
9 Alexander Guarniz 1 S/ 677.62
seguridad"
TOTAL 9 TOTAL S/. 1,506.23

139
Tabla N° 73: Diagrama de Gantt – Estandarización de los procesos principales

140
Tabla N° 74: Diagrama de Gantt – Evaluación de proveedores

141
5.2 Definición de los indicadores de desempeño.
Tabla N° 75: Indicadores de desempeño
KPI - INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
LÍNEA 00
OBJETIVO DIMENSIÓN NOMBRE FÓRMULA UNIDAD FRECUENCIA FUENTE DE CAPTURA META 00
BASE
Productividad de horas hombre Cantidad producidad/ Horas
Unds./H-H Mensual Reporte de producción 1.06 1.47 <=1.25 1.26 - 1.46 >=1.47
Mejorar la gestión del de letreros luminosos hombre
EFICIENCIA
área de producción. Productividad de horas hombre Cantidad producidad/ Horas
Unds./H-H Mensual Reporte de producción 3.33 4.38 <=3.86 3.87 - 4.37 >=4.38
de porta hojas hombre
Optimizar el Capacitar al personal (Merma generada por errores de Reporte mensual de
CALIDAD Merma por operarios % Mensual 30.30% 0.00% 30.30% - 15% 14% - 6% 5% - 0%
proceso operativo operarios / Merma total)*100 mermas
productivo en la
fabricación y Tiempo de producción de Tiempo real de fabricación -
Horas Anual Reporte de producción 99.09 <=0 >=46 45 - 11 10 - <0
elaboración de letreros luminosos tiempo estándar
Estandarizar los
productos de principales procesos EFICACIA
acrílicos de producción.
Tiempo de producción de porta Tiempo real de fabricación -
Horas Anual Reporte de producción 286.59 <=0 >=120 119 - 26 25 - <0
hojas tiempo estándar
Mejorar la gestión de (Merma generado por errores en Reporte mensual de

CALIDAD Merma por materia prima % Mensual 22.00% 11.00% 22% - 19% 18% - 16% 15% - <11%
abastecimiento. mat.prima /Merma total)*100 mermas

142
Explicación indicadores:
Indicador 1: Productividad de horas hombre de letreros luminosos

 Línea base: Cantidad mensual producida / HH mensual invertidas
31/ 29.32 = 1.06
Interpretación: Los operarios producen 1.06 letreros por hora.
 Meta: Cantidad mensual producida / HH mensual invertidas con mejora
31/21.07= 1.47
 Interpretación: Los operarios producen 1.47 letreros por hora.
Indicador 2: Productividad de horas hombre de porta hojas.

 Línea base: Cantidad mensual producida / HH mensual invertidas
334 / 100.16 = 3.33
Interpretación: Los operarios producen 3.33 porta hojas por hora.
 Meta: Cantidad mensual producida / HH mensual invertidas con mejora
334 / 76.28 = 4.38
Interpretación: Los operarios producen 4.38 porta hojas por hora.
Indicador 3: Merma por operarios

 Línea base: (Merma generada por errores de operarios/ merma total) *100
(8182.10 / 27005.30) *100 = 30.30%
Interpretación: Las mermas generadas por los operarios representan el 30.30% del total de
mermas.
 Meta: Reducción al 100% de la merma de operarios = 0.00%
mermas.
Indicador 4: Tiempo de producción de letreros luminosos

 Línea base: Tiempo real de fabricación anual – tiempo estándar anual según DAP propuesto
351.87- 252.78 = 99.09
Interpretación: El tiempo real de fabricación anual es mayor en 99.09 horas que el tiempo
estándar anual según el DAP propuesto
 Meta: Tiempo real de fabricación anual – tiempo estándar anual según DAP propuesto
<=252.78 - 252.78= <=0
143
 Interpretación: El tiempo de fabricación anual fue el mismo o mejor que el tiempo estándar
anual según DAP propuesto
Indicador 5: Tiempo de producción de porta hojas

 Línea base: Tiempo real de fabricación anual – tiempo estándar anual según DAP propuesto
1201.92 - 915.33 = 286.59
Interpretación: El tiempo real de fabricación anual es mayor en 286.90 horas que el tiempo
estándar anual según el DAP propuesto.
 Meta: Tiempo real de fabricación anual – tiempo estándar anual según DAP propuesto
<=286.90 - 286.90 = <=0
Interpretación: El tiempo de fabricación anual fue el mismo o mejor que el tiempo estándar
anual según DAP propuesto.
Indicador 6: Merma por materia prima

 Línea base: (Merma generada por errores de operarios/ merma total) *100
(2970.9 / 27005.3) *100 = 22.00%
Interpretación: las mermas generadas por fallos de materia prima representan el 22.00% del
total de mermas.
 Meta: Reducción al 50% de la merma por fallos de materia prima = 11.00%
mermas
144
CONCLUSIONES
 El proyecto de mejora es técnica y económicamente viable, tal como se refleja en los tres
escenarios del indicador costo beneficio; para el caso del escenario moderado por cada sol
invertido se gana 1.22 soles.
 De acuerdo al análisis realizado en el área de producción, se identificó que efectivamente existe

un problema, esto se evidencia en el total de mermas, que representan S/ 27,005.30, de los
cuales, S/ 5,941.80, son ocasionados por la materia prima en mal estado, y S/ 8,182.10 por
errores en el proceso productivo, dando un total de S/ 14,123.90, representando el 52.3% de las
mermas totales, generando sobrecostos e impactando directamente en la rentabilidad de la
empresa.
 La rentabilidad neta para el año 2019 será de 3.55%, representando una utilidad neta de
S/ 9,020.50, con la implementación del plan de mejora, la rentabilidad neta sería de 7.72%,
representando S/ 19,607.17 de utilidad neta, esto debido a la reducción del costo de ventas.
 Al disminuir los errores en el proceso productivo y los tiempos invertidos en cada actividad,
genera que se eviten las demoras en la entrega de pedidos y se puedan aceptar más, impactando
en la percepción que tienen los clientes hacia la empresa y en la en la rentabilidad de la misma.
145
RECOMENDACIONES
 Seguir de forma continua el plan de implementación de cada una de las estrategias propuestas,
dentro de los plazos de tiempo e inversión establecidos en el cronograma de implementación.
 Aplicar la metodología 5S a otras áreas y el DAP en la elaboración de sus demás productos.
 Se recomienda aplicar técnicas de motivación al personal, para conservar a los colaboradores

que han adquirido conocimientos en las capacitaciones, así también, el jefe de producción debe
de estar preparado para transmitir los conocimientos adquiridos a futuros ingresos.
 Si se logra alcanzar el tiempo de producción en el DAP propuesto, se recomienda seguir

mejorando el proceso y establecer nuevos tiempos.
146
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149
ANEXOS
150
ANEXO 1: Primera visita, conocer el negocio
ANEXO 2: Segunda visita, entrevista con el Gerente General, Piero Zarpán
ANEXO 3: Cuarta visita, entrevista con el trabajador más antiguo.

151
ANEXO 4: Quinta visita, observación de procesos y áreas para identificar mejoras.

152
ANEXO 5: Sexta visita, monitoreo del proceso de porta hoja y letrero luminoso
 Porta hoja
 Letrero luminoso

Plan de Mejora para La Optimización Del Proceso Productivo en La Fabricación de Productos Acrílicos de La Empresa Zeta Acrílicos y Publicidad

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Plan de Mejora para La Optimización Del Proceso Productivo en La Fabricación de Productos Acrílicos de La Empresa Zeta Acrílicos y Publicidad

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PLAN DE MEJORA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO

Plan de mejora para obtener el título de Administración de Negocios presentado por:

MARQUINA CAYCHO, Álvaro Jesús PL71407806

Unicamente a quien estuvo pendiente de

Zeta acrílicos y publicidad, se dedica a la producción y comercialización de productos acrílicos

Para ello como solución, se propone implementar la metodología 5S en el área de producción,

La implementación de estas estrategias permitirá reducir, en un escenario moderado, las

La inversión para estas estrategias es de S/5,019, teniendo un ratio beneficio/costo de 2.22, es

Tabla N° 1: Ficha RUC ......................................................................................................................... 12

Gráfico N° 1: Logo de la empresa ........................................................................................................ 11

Gráfico N° 44: Ubicación de materiales ............................................................................................... 87

El capítulo I está conformado por la descripción de la empresa, principales productos,

En el capítulo III, se identifican las oportunidades de la mejora empresarial, esto se realiza

1.1 Descripción del negocio

La empresa Zeta acrílicos y publicidad identificada con RUC 10468372482, se encuentra

Zeta acrílicos y publicidad, es una empresa que se dedica a la producción y comercialización

Gráfico N° 1: Logo de la empresa

Fuente: Empresa (2019)

1.1.1 Ficha RUC

A continuación, se adjunta la ficha RUC de la empresa.

Tabla N° 1: Ficha RUC

Fuente: SUNAT (2018)

1.1.2 Clasificación CIIU

1.1.3 Ubicación de la empresa

Gráfico N° 2: Ubicación de la empresa

Fuente: Google Maps (2019)

Gráfico N° 3: Fachada de la Empresa

1.1.4 Principales productos

 Letreros luminosos: Se ha vuelto en una gran herramienta, infaltable en cualquier negocio

Gráfico N° 4: Productos Principales

Servicio de corte láser

Fuente: Elaboración propia (2019)

Gráfico N° 5: Porcentaje de facturación de productos principales año 2018

Fuente: Elaboración propia (2019)

Tabla N° 2: Porcentaje de ventas por productos del año 2018

Fuente: Elaboración propia (2019)

 Artículos de escritorio (calendarios, pisapapeles, portatacos y portalapiceros)

1.1.5 Principales proveedores

Tabla N° 3: Pareto proveedores del año 2018

Fuente: Elaboración propia (2019)

Gráfico N° 6: Pareto principales proveedores

Fuente: Elaboración propia (2019)

A continuación, se procederá a realizar una breve descripción de cada uno de estos.

Tabla N° 4: Principales Proveedores

Acrílico Yamamoto ofrece al por mayor y

THE ACRYLIC CENTER S.A.C THE ACRYLIC CENTER S.A.C- Empresa

The acrylic center es una empresa líder en su

BB Acril, se dedica a la venta al por mayor y

Plexiacril, es una empresa líder en proveer

Fuente: Elaboración propia (2019)

1.1.6 Principales clientes

Gráfico N° 7: Porcentaje de ventas según tipo de cliente año 2018

Fuente: Elaboración propia (2019)

A continuación, se realizará una descripción de los principales clientes:

Tabla N° 5: Principales Clientes

MultiTop es una empresa líder en el

Zeta acrílicos y publicidad tiene más de 1

GRUPO M4 PROYECTOS S.A.C GRUPO M4 PROYECTOS S.A.C.-

Grupo M4 Proyectos es una empresa peruana

Metropolitan Media S.A.C es una compañía

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