Caso 6

(Ciudadanía Corporativa)
“El paciente inglés”: BMW se retira de Rover Longbridge

Este caso discute la decisión del

fabricante automovilístico
alemán BMW de desprenderse
de una planta poco eficiente en
Inglaterra en 2000, dadas la baja
productividad y las pérdidas en
espiral que estaba produciendo.
La posibilidad del cierre de la
planta Rover, ubicada en el antiguo corazón de la industria manufacturera de autos
inglesa en el West Midlands, elevó los prospectos de masivas pérdidas de puestos de
trabajo en un área que venía sufriendo una gran decadencia económica. El caso
proporciona la oportunidad de examinar la naturaleza de la responsabilidad social
corporativa, y explorar la responsabilidad relativa de los gobiernos y las corporaciones
de proporcionar empleo.

El nombre Longbridge está presente a lo largo de todo el siglo de existencia de la

industria automovilística británica. El gran sitio manufacturero cerca de Birmingham en
el West Midlands ha sido el escenario de muchas de las alzas y bajas de la historia del
automóvil en UK. Alguna vez el lugar de nacimiento del deportivo Austin Healey, el
legendario Mini y el práctico Metro, el lugar también estuvo asociado en los 70s con los
disturbios industriales y la militancia sindical. Más recientemente, la planta empezó a
convertirse en un virtual sinónimo de depresión industrial y de decadencia, así como del
revés en la fortuna de la industria automovilística británica.

Fue una historia con subidas y bajadas, pero la planta parecía mantenerse con la
perspectiva de un brillante futuro cuando en 1994 MBW adquirió la planta Longbridge
al fabricante británico Rover. A pesar de sufrir de baja inversión, BMW vio la
adquisición de Rover como un medio deseable de expandir el rango de de sus modelos
más allá del segmento de lujo por el que se había vuelto famosa, hacia las camionetas de
dimensiones medianas que atraían al mercado masivo, particularmente en el Reino
Unido.

Durante los primeros cinco años de su participación en Gran Bretaña, BMW invirtió
más de cinco mil millones de dólares en Rover. Sin embargo, los resultados no fueron
muy inspiradores. Mientras que el desarrollo de nuevos modelos marchó bastante bien y
llevó al lanzamiento en 1999 del Rover 75, la productividad en las envejecidas
instalaciones de la planta de Longbridge nunca alcanzó realmente niveles competitivos:
comenzando a un increíble 50% de las otras plantas de BMW, aun después de cuatro
años de inversiones masivas, la productividad aún languidecía al 30% por debajo del
promedio de Alemania. De hecho, en 1998 los trabajadores de Longbridge produjeron
apenas la misma cantidad de autos que los de Skoda en la República Checa, y solamente
un tercio de lo que Nissan obtuvo de su planta británica en Sunderland.

Los problemas de BMW, sin embargo, no solamente tenían que ver con la
productividad de Longbridge. La fortaleza de la Libra Esterlina era otro factor que
incrementaba los costos en la compra de suministros. Pese a masivos recortes de
empleos, y la introducción de procesos de trabajo más flexibles, para 1999/2000 BMW
estaba sufriendo pérdidas anuales de dos mil millones de dólares en su inversión de
Rover, ¡más de cinco millones de dólares diarios! Tales pérdidas tuvieron un gran
impacto en BMW como uno de los más pequeños jugadores en la industria
automovilística mundial. Bajo la constante amenaza de masivas ventas hostiles de
acciones, la gerencia de la compañía recibió claras señales de sus accionistas y de la
industria financiera de que, o curaba al “paciente inglés” (tal como se conocía ahora a la
planta de Rover en la sede principal de Munich) o se deshacía de él.

Con la perspectiva de que BMW se retirara se iban formando simultáneamente serios

problemas. El cierre potencial de Longbridge no solamente representaba el recorte de
10’000 puestos de trabajo en la planta, pero tendría también severas implicancias para
los más de 50’000 trabajos locales que dependían de hacer negocios con Rover. La
región del West Midlands, donde estaba colocada la planta de Longbridge, ya había sido
golpeada fuertemente por el declive de la industria manufacturera británica, y el cierre
de la planta de Rover significaría que una gran área del corazón de la industria británica
se vería devastada. No es sorprendente por lo tanto que el gobierno británico estuviera
extremadamente preocupado por conseguir que BMW mantuviera su compromiso con
la planta y la región, pues además veintitrés de los veintisiete escaños en el parlamento
que correspondían a la región y sus alrededores correspondían al Partido Laborista en el
gobierno.

Para marzo de 2000, BMW indicó que estaba lista para actuar. Presionado por las
protestas de los sindicatos, las comunidades locales y la prensa, el secretario de estado
para Comercio e Industria, Steven Byers, emprendió un frenético recorrido diplomático
entre Londres, Longbridge y Munich para intentar frenar la inminente retirada e BMW.
Sin embargo, después de que se hicieron ofertas de trescientos millones de dólares en
subsidios gubernamentales, BMW igualmente anunció que se iba a “bajar el switch” de
Rover, para desesperación de los trabajadores y vergüenza de un gobierno que se
mostraba impotente.

En lo que fue considerado la más grande marcha industrial en una década, la reacción al
anuncio de BMW consistió en una manifestación a lo largo de la ciudad de Birmigham,
protestando por la “ofensiva” conducta de la gerencia de BMW. Las tiendas de ventas
de vehículo BMW sufrieron vandalismo y en la prensa de los tabloides el fabricante
alemán fue presentado como un símbolo del capitalismo global frío e inhumano. En
forma similar, el gobierno sufrió una gran derrota en el modo en que BMW se retiró,
después de haber dirigido extensas y públicas negociaciones entre ambas partes, y
después que en cuestión de días el gobierno hubiera ofrecido una sustancial ayuda
financiera. Más aun, con Jaguar y Peugeot como los restantes propietarios de las
grandes plantas manufactureras en el West Midlands, mucho de las protestas reflejaban
también el miedo de los trabajadores de verse completamente dependientes de
decisiones tomadas a miles de millas de distancia en Detroit, París o, en este caso,
Munich.

El siguiente tema crucial, sin embargo, fue el de quién sería el potencial comprador del
descartado negocio de Rover. Existían varias ofertas para los negocios de Longbridge,
desde millonarios locales que anhelaban mantener los puestos de trabajo en la región,
hasta consorcios de compañías financieras interesadas en comprar la marca y los bienes
de Rover y luego hacer una rebaja de las operaciones (con los consecuentes recortes
laborales) mediante la producción exclusiva de autos deportivos para mercados muy
segmentados. Mientras que la opción financiera más lucrativa para BMW fue
presentada por uno de estos grupos financieros, la opción más plausible para conseguir
la supervivencia de la mayoría de los trabajos en Longbridge fue la del consorcio
“Phoenix”, que ofrecía una cifra nominal de ¡veinte dólares! Adicionalmente, BMW se
hizo responsable de todas las deudas de ROVER y proporcionó al nuevo consorcio una
línea financiera libre de intereses de mil millones de dólares.

La compensación de las pérdidas de BMW vino del hecho que pudo conservar la marca
Mini (antiguamente perteneciente a Rover) y transferir la producción de este y otros
modelos a otra planta de Rover (que había retenido). Asimismo, vendió Land Rover
(otro de los negocios originales de Rover) a Ford por una cantidad considerablemente
mayor que los veinte dólares que había recibido por la planta de Longbridge.

Al momento en que se escribe este caso (2005), el consorcio Phoenix se las ha arreglado
para mantener Longbridge a flote con mínimas pérdidas de empleos, aunque su futuro y
el de sus empleados permanece sin terminar de definirse. No parece haber cambiado
mucho tampoco en las resquebrajadas relaciones de BMW con los empleados que le
quedan en el Reino Unido. En el verano de 2003, en una de sus plantas de suministro de
partes de Mini en Birmingham, los trabajadores amenazaron a la compañía con actos de
sabotaje después que algunos reportajes indicaron que BMW estaba considerando el
futuro cierre de la planta. Esa misma semana, Forbes Magazine adjudicó a BMW el
título de la empresa europea “más admirada” en los Estados Unidos.

Preguntas

1) Establezca cuáles son los principales constituyentes en esta situación. ¿Cómo

determinaría la importancia relativa de su afectación por:
(a) BMW
(b) La planta Longbridge?

2) ¿Cómo se beneficiaría (o sufriría) cada uno de estos constituyentes con las

diferentes opciones abiertas para BMW en este caso?
3) ¿Cuáles son los principales dilemas en los que una compañía como BMW se
encuentra cuando encara situaciones como esta?
4) Piense en el problema de BMW en términos de la pirámide de CSR de Carroll.
¿Qué responsabilidades estaba aceptando y qué importancia relativa piensa usted
que estaba dando a cada una? ¿Piensa que esta importancia relativa es correcta o
incorrecta en esta situación?
5) ¿Cómo definiría el rol de BMW en el contexto de la perspectiva “amplia” de
ciudadanía corporativa? ¿Qué ideas le sugiere a usted el análisis de este caso?

Fuentes

Anon. (2003). ‘Europas meistgeschätztes Unternehmen ist deutsch’. Spiegel Online, 24,
Feb. www.spiegel.de
Morley, C. (2003). ‘BMW plant plan for fury’. Birmigham Evening Mail, 25 Feb.: 9.
Steele, J. (2000). ‘Longbridge – the inside story’. Guardian, 1 Apr.: 4.
Stevens, R. (1998). ‘BMW/Rover to axe thousands of auto jobs at Longbridge,
England’. World Socialist Web Site, 27 Oct., www.wsws.org
Wintour, P., and Ward, L. (2000). ‘Byers hit back at BMW’. Guardian, 31 Mar.

(Adaptado de Crane & Matten, 2005)

Caso 7
Responsabilidad de las corporaciones
¿Boicoteando a los “asesinos de bebés”? Nestlé y la eterna controversia de la
fórmula para infantes

Este caso discute la controversia alrededor de la fórmula para infantes de Nestlé, y en

particular explora el modo en que la campaña contra Nestlé se ha sostenido a lo largo
de treinta años pese a los intentos de la compañía por tranquilizar a sus críticos. El caso
proporciona la oportunidad de examinar la ética de las prácticas de marketing, así como
de discutir el rol del consumo ético para restringir las prácticas que son percibidas como
violaciones éticas.

“Nestlé mata bebés”, o al menos eso es lo que los volantes, stickers y pancartas
proclaman acerca de la más grande compañía de alimentos del mundo. Y es lo mismo
que vienen diciendo por treinta años, desde que la controversia sobre el marketing de
Nestlé para su fórmula de infantes se hizo pública por primera vez en 1973.
Sorprendentemente, Nestlé continúa encarando intensa oposición a sus prácticas, y
posee la dudosa distinción de haber soportado el mayor boicot mundial de parte de los
consumidores. ¿Ha fallado Nestlé prestando atención a sus críticos? ¿Simplemente no le
interesa? ¿O es que acaso los críticos nunca estarán satisfechos? La verdad todavía es un
asunto sometido a debate en lo que ha sido una de las más notables, y probablemente la
más conocida, campaña contra una sola compañía en un solo tema.

Los detalles de la controversia sobre la fórmula infantil de Nestlé (en realidad, una serie
de campañas desarrolladas por diversas partes) han sido extensamente discutidos, casi
hasta el punto de convertirse en parte del folklore de la ética para los negocios. Se han
escrito tres importantes libros acerca de los eventos; varios artículos académicos,
numerosos reportes de institutos de investigación, agencias de desarrollo, ONGs, la
Organización Mundial de la Salud (OMS), entre otros; y prácticamente todos los libros
de texto de ética para los negocios incluyen un caso sobre el tema.

Aun con toda esta discusión no se ha logrado mucho acuerdo al respecto. En breve, se
explican a continuación los detalles básicos de las críticas contra la compañía. Nestlé, la
multinacional con base en Suiza que se encuentra detrás de marcas como Nescafé, Kit-
Kat, Terrier, Maggi, Milo y la pasta Buitoni, es uno de los mayores proveedores de
fórmula infantil (leche en polvo para bebés) alrededor del mundo. Nunca han existido
grandes críticas a la fórmula infantil como producto, pero pueden darse serios
problemas cuando la misma es usada o marketeada inapropiadamente. Por ejemplo,
antes de alimentar al bebé, la fórmula infantil necesita ser mezclada con agua, y todos
los utensilios deben estar apropiadamente esterilizados. En muchos países, sin embargo,
los altos niveles de analfabetismo significa que las madres no sean capaces de leer las
instrucciones necesarias, y las pobres condiciones sanitarias pueden conducir a que los
bebés sean accidentalmente alimentados con fórmula mezclada con agua contaminada.
De manera similar, las madres en los países pobres pueden intentar ahorrar dinero
“economizando” en la fórmula, usando menos de la dosis recomendada o
reemplazándola con alternativas inferiores, como leche de vaca, agua de arroz, o
almidón de maíz con agua.

Muchos de los problemas iniciales para Nestlé, y una de las principales razones por las
que ha seguido provocando hostilidad, provienen de la acusación de que ha promovido
“agresivamente” su fórmula para infantes. Irónicamente, el producto es un recurso vital
para madres que no pueden, por una u otra razón, dar de lactar. La fórmula para infantes
es claramente una alternativa preferida a otros sustitutos “tradicionales”, como los
mencionados más arriba. Pero los críticos argumentan que Nestlé promueve
activamente el producto entre madres que podrían lactar. Esto incluye prácticas como:

- muestras gratis a las madres

- entregas gratis a hospitales y clínicas
- anuncios animando a las madres a adoptar la “moderna” alimentación en botella
en lugar de la “anticuada” e “inconveniente” lactancia
- carteles y panfletos anunciando los beneficios de la fórmula en los hospitales
- cuadernillos promocionales ignorando o menospreciando los beneficios de la
lactancia
- incentivos para las enfermeras encargadas de lactancia y otros trabajadores de la
salud para apoyar la nutrición complementaria

Con la lactancia en declinación y las ventas de la fórmula infantil en crecimiento,

muchos ven las acciones de Nestlé (y del resto de la industria) como una causa directa
de la mortalidad infantil en el mundo en desarrollo. Una amplia condena y acciones de
boicot fueron iniciadas contra la compañía durante los años setenta. Aunque hubo un
gran debate respecto de las relaciones causales implicadas, las críticas contra tales
prácticas agresivas de marketing eventualmente condujeron a la OMS a introducir un
código de conducta que gobernase el marketing de la fórmula para infantes, en 1981.

Virtualmente todas las prácticas anteriores fueron vetadas por el código (y sus
subsecuentes resoluciones), que también eliminó cualquier contacto directo de la
compañía con los consumidores, y llamó a los productores a asegurarse de que los
productos contuvieran apropiadas advertencias sanitarias, y usaran lenguajes
comprensibles para los usuarios locales. Aunque este era un acuerdo voluntario, y sólo
se volvería mandatario después de ser adoptado por los gobiernos nacionales, Nestlé
anunció que cumpliría completamente con el código.

Ese debió ser el fin de la historia. Sin embargo, de muchas formas sólo fue el principio.
Aunque el primer boicot contra Nestlé fue efectivamente convocado en 1984, varios
grupos iniciaron otras campañas a lo largo de los 80s, los 90s y la primera década del S.
XXI, usualmente como resultado de nuevos alegatos sobre supuestos no cumplimientos
con el código de la OMS, o bien supuestas actividades de lobby por parte de Nestlé para
prevenir que los gobiernos no trasladen el código a su legislación. Baby Milk Action, un
grupo de presión británico involucrado en la campaña mundial contra Nestlé, sostiene:
“el monitoreo independiente a lo largo del mundo consistentemente muestra que Nestlé,
más que ninguna otra compañía, viola sistemáticamente el Código Internacional y sus
Resoluciones, promoviendo sus productos en muchas formas que dañan la salud
infantil. Los pocos y limitados cambios que Nestlé ha implementado no alcanzan para
balancear el daño causado por su marketing y su persistente debilitamiento de la
legislación y los estándares de comercio.” En un reporte del año 2001 declara haber
identificado “cientos” de violaciones del código en catorce países diferentes.

La respuesta de Nestlé a los alegatos de violaciones ha tendido a enfocarse en la

negación, en los argumentos sobre divergencias en la “interpretación” del código, y en
echar la culpa a empleados individuales. Aunque ha admitido haber cometido errores en
un pasado remoto, la compañía sostiene que todo el tiempo ha estado alineada con el
código de la OMS. Su propia carta de fundación anuncia que Nestlé “apoya y promueve
la lactancia exclusiva como la mejor opción para los bebés durante los primeros meses
de vida”, “no promociona la fórmula para infantes al público”, y “tomará medidas
disciplinarias contra cualquier trabajador de Nestlé que deliberadamente viole dicha
política”. Conciente de que los organizadores de campañas seguían sin estar
convencidos, en 2002 la compañía introdujo un sistema de ‘ombusdman’ (defensor)
para alentar a los empleados a denunciar las violaciones al código sin miedo a
repercusiones.

De cualquier modo en que lo veamos, los organizadores de boicots contra Nestlé han
ciertamente hecho considerables progresos en la tarea de forzar a la compañía a
cambiar sus rumbos. Aunque parece haber muy pocas chances de que cese el continuo
flujo de críticas y denuncias contra sus prácticas de marketing, Nestlé claramente ha
hecho mucho por responder a sus críticos. Con todo, uno puede preguntarse por qué, si
la compañía está tan comprometida con el código de la OMS, por no mencionar su
propia carta de fundación, parece ser tan fácil para sus críticos descubrir tantos ejemplos
de violaciones. Usted debe haber pensado que un boicot de treinta años debería haber
ayudado a detener todos los problemas hasta ahora. Después de todo, el negocio de la
fórmula para infantes sólo hace una pequeña contribución (alrededor de uno por ciento)
a las ganancias de la multinacional, a la vez que ha generado grandes cantidades de
publicidad adversa para la compañía. Es difícil determinar en qué medida los constantes
boicots han dañado la rentabilidad de la compañía, que definitivamente sigue siendo una
sólida “vaca que da dinero” que ha proporcionado a los accionistas un retorno de 16,6%
durante los últimos diez años.

Finalmente, sin embargo, a pesar de sus protestas de que no está haciendo nada malo,
Nestlé sigue estando en el puñado de compañías que son universalmente condenadas
por los activistas anti-corporaciones, organizaciones estudiantiles y grupos de presión.
Recientemente, el tema de la fórmula infantil inclusive llevó a un boicot ampliamente
publicitado por parte de actores en el Festival de Edinburgo de 2001 (debido a su
apadrinamiento de los Perrier Comedy Awards, y en 2002 por los autores, en el Hay
Literary Festival en el Reino Unido (otro evento que apadrinaba). Y en 2003, la
compañía encaró otro desastre de relaciones públicas seguido por el escarnio público
acerca de su intento de reclamar una “compensación” de 6 millones de Euros del
gobierno de Etiopía, un país golpeado por la hambruna. Pareciéndole improbable que el
público fuera a quejarse por demandas de dinero de países en tan desesperada situación,
el director ejecutivo de Nestlé, Meter Brabeck, dijo que la compañía estaba “en shock y
sorprendida” por la repsuesta. En un intento de evitar futuras acciones, la compañía se
vio forzada a dar una vergonzosa vuelta en U, entregando 1,5 millones de Euros al
fondo para el alivio de la hambruna.

(Adaptado de Crane & Matten, 2005, p. 299-301)

Fuentes en Internet
www.babymilkaction.org
www.nestle.com