Ford: renovación de una compañía

icónica
La vieja frase, “mientras más grandes son, más duro caen”, describe
perfectamente lo que le ha ocurrido a la industria automotriz estadounidense
durante la última década. Considere a Ford Motor Company.
En 1998, la famosa compañía representaba el 25% de todos los
automóviles y camiones vendidos. Su camioneta serie F fue el vehículo
más vendido del planeta, con más de 800 000 unidades producidas
en las líneas de ensamblaje. La Ford Explorer mantuvo el primer lugar en
el popular mercado de las SUV, y el Ford Taurus ha sido un competidor
perenne entre los sedanes más vendidos. Ford obtuvo el segundo
lugar en Fortune 500 (GM ocupaba el primer lugar) con ganancias de
153 000 millones de dólares. Un elevado precio de sus acciones le dio
a Ford un valor de mercado de 73 000 millones de dólares y, según
Interbrand, la empresa era la sexta marca más valioso del mundo, con
un valor de 36 000 millones de dólares.
Sin embargo, en sólo 10 años su elevada posición se desmoronó
como un viejo y oxidado cacharro. En 2008, su participación de mercado
fue tan sólo del 14%; sus ganancias habían caído a 146 000
millones de dólares, y perdió 14 700 millones, la mayor pérdida de su
historia. El precio de su acción bajó hasta dos dólares, perdiendo el
93% de su valor de mercado. Además, ya no era una de las 10 mejores
marcas, sino que había caído hasta el lugar 49 en la lista de las 100
mejores empresas de Interbrand, con un valor de sólo 7 000 millones
de dólares. La compañía estaba a punto del colapso.
Ford podía tratar de explicar su mala suerte al señalar que en 2008
toda la industria automotriz estaba tambaleándose. Los elevados precios
de la gasolina y la economía mundial más débil en más de 70
años habían afectado las ventas de los automóviles. Sin embargo, eso
no podía explicar su pérdida drástica de participación de mercado o
la magnitud de sus pérdidas con relación al resto de la industria. La
compañía estaba mucho más afectada que la mayoría de las compañías
automotrices.
En retrospectiva, es evidente que Ford había perdido de vista el
mercado; dependía demasiado de sus camiones y camionetas que
consumían demasiado combustible, y no podía hacer un cambio lo
suficientemente rápido a vehículos ahorradores de gasolina. La calidad
de sus productos había disminuido, y sus operaciones estaban
llenas de costos excesivos. En un intento por atender a cada segmento
de clientes (al adquirir a Land Rever, Volvo, Aston Martin y Jaguar) la
compañía había perdido el toque para satisfacer las necesidades de
cualquier segmento de clientes específico. Además, todas esas marcas
de lujo estaban consumiendo valiosos recursos de la empresa. Por
último, su capacidad innovadora era la más baja de todos los tiempos.
Mark Fields, presidente para América, comentó: “En la compañía
solíamos decir que éramos un rápido seguidor, lo que significaba que
éramos lentos”.
UNA NUEVA DIRECCIÓN
Mientras la compañía observaba su peor situación económica en
años, ya se preparaba una estrategia para revivir a la compañía. En
2006, Ford atrajo a un miembro externo de la industria para que resucitara
al gigante enfermo. Alan Mulally, quien había dirigido a Boeing
durante el lanzamiento de su producto más ambicioso en décadas, el
767 Dreamliner, tomó las riendas como nuevo director general. Animado
y con una apariencia fresca, transmitía optimismo. “Estoy aquí
para salvar a un icono mundial y estadounidense”, declaró.
Mulally se puso a trabajar de inmediato, redujo los costos de mano
de obra casi en un 22%, acercando más a la empresa al nuevo líder de
la industria, Toyota. También cerró fábricas que no producían ganancias
y redujo lo más posible las operaciones excesivas. En 2008, mientras
GM y Chrysler buscaban un rescate por parte del gobierno, Ford
se las arregló para conseguir dinero a la vieja usanza: pidiendo prestado
a un banco la cantidad de 23 500 millones de dólares. Al continuar
siendo económicamente independiente, Ford evitó darle cuentas al
gobierno estadounidense sobre su funcionamiento, y también evitó la
bancarrota, destino que habían sufrido sus dos hermanos de Detroit.
Sin embargo, la decisión que puso a Ford de regreso en los caminos
fue el diseño de una buena declaración de misión pasada de
moda. Mulally pidió pequeñas tarjetas de plástico que los 200 000
empleados de Ford llevarían en su cartera, con lo que denominó “conductas
esperadas”. Estas expectativas eran en realidad las cuatro metas
que Mulally creía podrían lograr que la empresa fuera de nuevo
competitiva. Para Mulally se trataba de un mensaje sagrado: “Este soy
yo”, dijo. “Yo lo escribí, es lo que creo. Tú no puedes inventarlo”.
Enfocarse en la marca Ford. Según Mulally, “nadie compra una
casa de marcas”. Lo que impulsó a la compañía a la grandeza fue el
nombre Ford y el legado de la familia Ford. Mulally consideraba que
el conglomerado de compañías automotrices era un experimento fallido,
y de inmediato se deshizo de Jaguar, Volvo, Aston Martin y Land
Rover. Incluso fue un paso más allá. La histórica división Mercury de
Ford siempre había tenido la misión de proporcionarle un automóvil
de precio medio que se ubicara entre los modelos poco costosos de
Ford y sus modelos Lincoln más lujosos. Sin embargo, Mercury era una
marca moribunda y la eliminó.
Competir en cada segmento de mercado con productos definidos
de manera cuidadosa. Incluso sólo con las divisiones Ford y Lincoln,
Mulally estaba convencido de que Ford podría competir en todos
los principales segmentos de la industria: automóviles, camionetas y
camiones, en todos los tamaños. A Mulally le gusta mucho contar la
historia de cómo empezó a remodelar la línea de productos Ford:
Yo llegué aquí, y el primer día dije: “Vamos a ver la línea de producción”,
y ellos me la mostraron y pregunté, “¿dónde está el
Taurus?” Ellos respondieron, “bueno, lo eliminamos”. Y les dije,
“¿a qué se refieren con que lo eliminaron?”. “Bueno, hicimos un
par que se parecían a una pelota de fútbol americano, pero no
se vendieron bien y dejamos de hacerlos”. “¿Dejaran de hacer el
Taurus?” cuestioné. “¿Cuántos miles de millones de dólares cuesta
crear lealtad de marca alrededor de un nombre?”. “Pues, creíamos
que estaba tan dañado que lo nombramos Five Hundred”. Y
les dije, “bueno, tienen hasta mañana para encontrar un vehículo
al que podamos nombrar Taurus, porque para eso estoy aquí. Luego,
tienen dos años para diseñar el mejor vehículo que puedan”.
Mulally tenía buenas razones para insistir en el Taurus. Fue el cuarto
vehículo mejor vendido de la historia de la empresa, después del
Modelo-T, la serie F y el Mustang. Sin embargo, la noticia más importante
que Mulally le dio al departamento de producción fue un cambio
hacia pequeños automóviles “mundiales” que pudieran venderse
en cualquier país con pequeños cambios. Ford había puesto a prueba
varias veces la idea del automóvil “mundial” y había fracasado. Pero
esto se debía principalmente a que las divisiones regionales de la compañía
no se ponían de acuerdo en los tipos de automóviles que debían
fabricar. Mulally reorganizó a la compañía alrededor del automóvil
mundial. Si funciona, los beneficios de menores costos con base en
economías de escala son evidentes.
La parte “pequeña” de la estrategia de producción de Mulally es
un poco ajena a la cultura de los camiones pesados de Ford. “Todos
consideran que no es posible ganar dinero con automóviles pequeños”,
afirma. “Bueno, pues más nos vale descubrir cómo hacer dinero,
porque el mundo se dirige hacia allá”. El plan de Mulally no sólo
consiste en fabricar más automóviles pequeños, sino el fabricar automóviles
pequeños más agradables. Los modelos Fiesta y Focus 2010
fueron diseñados en Europa, y son los primeros vehículos que forman
parte del programa “Un Ford” de Mulally.

Vehículos que ahorran más combustible (incluyendo a los automóviles

eléctricos) también servirán para posicionar a Ford como una empresa
que cumple con los estándares gubernamentales más estrictos
de economía de combustible.
Ofrecer menos marcas. Según Mulally, la regla de “más es mejor”,
no es una buena estrategia de marca. Cuando llegó a Ford, la compañía
vendía 97 marcas en todo el mundo. Para él, esto era sólo un
indicador de la pérdida del enfoque y la obsolescencia de Ford. “Me
refiero a que teníamos 97 marcas, ¡por Dios! ¿Cómo íbamos a lograr
que todas fueran modernas? ¿Íbamos a llegar a las ocho de la mañana
y a decir, “de las ocho hasta mediodía, voy a lograr que 64 marcas
sean modernas? ¿Y después de almorzar lograremos que otras
17 sean modernas? ¡Eso es ridículo!” La meta de Mulally era reducir el
número de marcas a 40 en 2013. Sin embargo, en vez de eso llegaron
a 20 sólo en 2010. Esto emociona a Mulally.
Convertirse en el mejor de la clase en calidad, eficacia de combustible,
seguridad y valor. Con certeza los automóviles más pequeños
han logrado la meta de la eficacia de combustible. Sin embargo,
Mulally ha incluido de nuevo la cultura Ford en las líneas de
su vieja frase publicitaria: “La calidad es lo primero”. Este enfoque ha
dado sus frutos. El año pasado, Consumer Reports recomendó más
modelos Ford que Toyota. El Fusion derrotó al Camry de Toyota en la
encuesta de confiabilidad de la revista. Y Ford ganó los títulos de “Automóvil
del año” y “Camión del año” en la exhibición de automóviles
de Detroit con sus modelos Fusion Hybrid y Transit Connect. “Nuestra
línea de productos es más fuerte que nunca, y nuestro liderazgo en
calidad, combustible, seguridad, diseño inteligente y valor está llegando
a los consumidores”, afirma Mulally como si recitara su propia
declaración de misión.
UNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
En su búsqueda por redefinir la imagen de Ford, atraer a los clientes
jóvenes, e incluso revolucionar al propio automóvil, es probable que
Mulally haya logrado una ventaja competitiva que transporte a Ford
hacia el futuro. Desea conectar sus automóviles con Internet y con el
alma de las personas que navegan ahí. “Mire, es muy agradable conectarse.
Pero eso pertenece al pasado. Es una razón para comprar. ¡La
tecnología es la razón por la que las personas van a comprar la marca
Ford! Nos vamos a convertir en la aplicación más moderna y más útil
que usted haya tenido, al mantenerlo conectado sin que lo note”.
Mulally está hablando acerca de la opción Sync de Ford. En pocas
palabras, un vehículo equipado con la opción Sync conecta al conductor
con Internet a través del teléfono inteligente localizado en su
bolsillo. A diferencia del OnStar de GM y otros sistemas similares, Sync
es una interface y no un sistema conectado al automóvil a través de
cables. Esos sistemas se vuelven obsoletos en el momento en que
llegan a la sala de exhibición, y no pueden actualizarse. Con Sync, es
posible conectarse con cualquier tecnología que traiga el conductor.
Y las personas tienden a mantener sus aparatos muy actualizados.
Además, Sync toma las tecnologías existentes y las mejora aún
más. Con dos paneles LCD a cada lado del velocímetro, la interface
del usuario es más grande, dentro del campo de visión del conductor,
y con la posibilidad de personalizarse. Si usted no necesita conocer la
temperatura del automóvil, pero está perdido, el lector de la temperatura
puede reemplazarse por un instrumento de navegación. Si usted
conduce sobre una larga y estrecha autopista, y no necesita ayuda de
navegación, la pantalla podría conectar al conductor con los controles
del teléfono o de la música (incluyendo radio por satélite o incluso
Pandora). Los conductores también pueden ver video en estas pantallas,
pero sólo cuando el vehículo está estacionado.
El sistema Sync más reciente también añade reconocimiento de
voz a la cabina del conductor, transformando el automóvil en el HAL
9000 de 2001: A Space Odyssey (sólo que sin el deseo malévolo de
dominar el universo). El conductor sólo tiene que hablar de manera
natural al automóvil, en lugar de ir a tientas y a ciegas con botones
o navegar a través de menús en una pantalla. Las órdenes sencillas
como “tengo hambre” producen una voz que aconseja restaurantes
adecuados a la ubicación del GPS. Si el conductor tiene ganas de escuchar
a Dave Brubeck, con el simple hecho de decir “quiero escuchar
un poco de jazz”, se reproduce cada pieza de jazz vinculada con el
automóvil, ya sea en un teléfono inteligente, en un iPod o en una
computadora portátil.
Todo esto no es sólo increíble, “sino que nos convierte en mejores
conductores”, afirma Mulally. Su primer mandamiento es: “No lo haríamos
a menos que le permita mantener sus ojos en el camino y sus
manos sobre el volante”. En realidad, esto reducirá el riesgo de que
las personas toquen sus aparatos tecnológicos o miren hacia abajo
para ajustar la radio o el aire acondicionado.
Sync ya estaba desarrollándose cuando Mulally tomó el cargo,
pero sorprendió a todos cuando anunció que el sistema sería el futuro
de la compañía. Además, insistió en que estaría disponible en todos
los vehículos Ford, y no sólo en los productos de lujo. A este respecto,
Mulally considera a Sync como una forma de hacer lo que Henry Ford
hizo en sus inicios: “Democratizar una nueva tecnología de marca y
ponerla a disposición de las masas”.
SEÑALES DE VIDA
La meta original de Mulally era lograr una utilidad anual en 2011,
pero esa utilidad llegó dos años antes en la forma de 2 100 millones
de dólares para 2009. La participación de mercado de Ford está aumentando;
el precio de su acción aumentó 700% después de una
reducción durante 52 semanas. Y los clientes están pagando más por
los modelos Ford sin los enormes incentivos de descuento que la compañía
ofreció durante muchos años. Como un indicador, las ventas
del Taurus aumentaron 109% en 2010, con respecto al año anterior.
Los clientes pagaron un promedio de 30 322 dólares por cada uno,
un precio de transacción que fue 850 dólares más alto que el precio
del Toyota Avalon y 6 300 dólares más que el modelo Taurus anterior.
Ford está de regreso en el camino, pero aún no está del todo fuera
de peligro. Debido a que no aceptó el rescate del gobierno, tiene una
enorme carga de deuda. GM y Chrysler están saliendo de la bancarrota
con balances generales limpios, y están de regreso en la batalla. Y no
está claro si Ford ganará tanto con los automóviles pequeños como
ganó antes con los costosos camiones. Aún con su optimismo, a Mulally
le preocupa el entorno global competitivo. “Las condiciones económicas
globales están mejorando, pero aún son frágiles”, dijo, y señaló que
los mercados de mano de obra son débiles, el crédito está limitado, el
gasto de los consumidores continúa reducido, y los precios del petróleo
y de otros productos básicos están aumentando. Todo esto provoca
que los observadores de la industria y los consumidores se pregunten si
Ford podrá recuperar el importante puesto que ocupó durante décadas.
Preguntas de análisis
1. ¿En dónde colocaría a Ford en términos de su posición competitiva?,
¿por qué?
2. ¿Es Ford una compañía centrada en el mercado?, ¿qué podría
hacer para mejorar en esta área?
3. ¿De qué manera el sistema Sync de Ford contribuye a su ventaja
competitiva?, ¿se trata de una ventaja sustentable?
4. ¿Podrá Mulally tener éxito con automóviles mundiales pequeños?
5. ¿Qué otras recomendaciones le haría a Mulally y a Ford?