BMW Auto Digital

t
os
602-S11
1 DE NOVIEMBRE DE 2001
rP
STEFAN THOMKE
ASHOK NIMGADE
BMW AG: El proyecto del auto digital (A)

“Parece grandioso”, pensaba Chris Bangle, mientras pasaba al lado de una foto de la Serie 3 del
yo
nuevo BMW, que llevaba casi un año de demora de lanzamiento, programado para 1998 en
Alemania. Bangle, nativo de Wisconsin, que fue nombrado director de Diseño Mundial de la
compañía, a la edad de 35 años, miró su reloj. En sólo treinta minutos se reuniría con otros altos
directivos, a fin de efectuar recomendaciones sobre el proyecto que podrían revolucionar la forma en
la que los autos se habían diseñado durante las últimas ocho décadas en BMW. La reunión era en el
propio santuario del edificio de investigación e ingeniería de BMW, el Froschungs-und
Ingenieruszentrum, conocido locamente como “FIZ” (pronúnciese “fits”). Construido en 1987, este
op
gigantesco edificio centralizaba el trabajo de 40 plantas que anteriormente estuvieron distribuidas a
través de Munich. Todo el trabajo, desde el concepto del producto hasta la producción piloto, se
realizaba en el FIZ. Pero sólo unos pocos privilegiados de las 5.000 personas que trabajaban en el
edificio habían visitado este rincón de la compañía, donde se llevaría a cabo la reunión.
Bangle sacó su tarjeta, que le permitía pasar a través de un impecable sistema de seguridad de la
era espacial, que se asemejaba a una cámara oval. Después de obtener el permiso de ingreso del
tC
sistema, un conjunto de puertas corredizas se cerraron tras él y otro se abrió para revelar el área de
diseño –un mundo con visiones del futuro, habitado por muchos modelos en arcilla de tamaño
natural de autos en desarrollo, que eventualmente cobrarían vida en el próximo milenio.
BMW había capeado varios temporales durante el último siglo, casi farfullando fuera del negocio
en tres oportunidades. En una humillante ocasión durante los primeros años de la firma, sobre-
vivieron usando su maquinaria para fabricar ollas y cacerolas. Ahora, BMW circulaba a gran altura,
superando a muchos otros fabricantes europeos de automóviles. Se había convertido en una de las
No
pocas compañías europeas que producían constantemente tanto autos como ganancias. No obstante,
BMW tenía uno de los ciclos de desarrollo de producto más lento, si se la comparaba con sus
competidores internacionales: un problema, si quería retener su liderazgo tecnológico y satisfacer los
gustos de los volubles clientes.
Hasta ahora, los autos de BMW habían sido diseñados según las líneas de una fina artesanía
bávara extendida por siglos. El efectuar el diseño de los autos BMW había demandado meses y
algunas veces años de minuciosas repeticiones, entre dibujos hechos a mano y modelos realizados en
arcilla en forma manual. Este proceso, en particular, era discutido extensamente durante la creación
Do
de una nueva plataforma para autos, que lanzaba una serie determinada sólo cada siete u ocho años,
en tanto las adaptaciones y mejoras de modelos se presentaban más o menos todos los años.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 612-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-699-044. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for educator review use only by Christian Chimbo, HE OTHER until May 2017. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu
or 617.783.7860
602-S11 BMW AG: El proyecto del auto digital (A)
t
os
Bangle se pregunta si la reunión de hoy ayudaría a decidir si abandonar esto casi totalmente y
comenzar a trabajar solamente con modelos computarizados, como lo requería el nuevo sistema de
desarrollo, que exigía una reducción del 50% en el tiempo de producción. Estaba seguro de que gran
parte de los mandos medios se morirían sólo de pensarlo. Pero la decisión que debía tomarse era la
de conducir el cambio organizacional: ¿cómo debería BMW presentar su nuevo sistema de desarrollo
aún no probado?
rP
Muchos altos directivos reflexionaban acerca de si BMW estaba lista para el cambio. Su éxito
actual, después de todo, podía demostrar ser una fuerte obstrucción para el cambio. El Dr. Hans
Rathgeber, colega de Bangle, jefe del Departamento Carrocerías, había señalado que BMW estaba
“bendecida con muy buenos productos, pero maldecida por la falta de una crisis; porque los cambios
son más fáciles, cuando una compañía está de rodillas”. La crisis del día, por lo tanto, era que no
había crisis. Tal vez demasiados ingenieros y gerentes de la compañía trabajaban con la mentalidad
yo
de “la empresa de costumbre”.
Sólo unos meses antes, varios diseñadores de la compañía se habían sentado a ver hasta el final el
preestreno que presentaba el auto de la Serie 7 en la importante película “El mañana nunca muere”.
Varios la habían mirado con orgullo, debido a que “Q”, el diseñador de producto de la Inteligencia
Británica, le decía al agente secreto James Bond:: “Aquí está la renuncia al seguro por daños para su
magnífico auto nuevo… Su nuevo BMW 750 con todas las mejoras usuales…”. Y muchos habían sufrido
junto con su 750iL plateado a través de la lluvia de golpes con la almádena, varias descargas de
op
ametralladora que habían destruido el parabrisas y una caída en picada varios pisos antes del
aterrizaje forzoso en una agencia de alquiler de autos. Algunos diseñadores habían hecho una mueca
de dolor al ver la rápida destrucción de los bellos contornos del auto, que había representado varios
años de esfuerzo según el viejo plan de desarrollo de producto e involucraba a miles de personas
desde su concepción hasta el lanzamiento al mercado.
Hoy, Bangle, como todos los altos directivos de BMW, era consciente de que un error en cualquier
tC
parte de la larga cadena de puntos críticos incluida en el desarrollo de producto de nuevos modelos,
podría causar una ruina mucho más lenta, pero igualmente dolorosa: la erosión del mercado. Uno no
necesitaba siquiera mirar mucho más allá de esta parte de Alemania –descripta como el “Silicon
Valley de la industria automotriz” para encontrar la competencia mundial. Justo a 150 millas de
Autobahn estaban en marcha los planes de Daimler-Benz, el mejor competidor de BMW, para lanzar
un elegante modelo nuevo de la Serie S de Mercedes-Benz, que podría no dejar en paz al auto de la
Serie 7.
No
Historia de BMW
En 1916, Gustav Otto fundó Bayerische Motoren Werken (traducido: fábrica bávara de motores),
más conocida en todo el mundo por su acrónimo BMW, con el objeto de producir motores para
aviones (ver hechos históricos fundamentales en el Anexo 1). En 1923, con el Tratado de Versalles,
que prohibía fabricar aviones a Alemania, BMW bajó su vista a la tierra. En sólo seis años, una de sus
motocicletas lograría el récord mundial de velocidad de 134 millas por hora.
Do
Sin embargo, para la década de los treinta, se hizo evidente que los automóviles más serenos
reemplazarían a las motocicletas como el modo de transporte preeminente. Para establecerse
rápidamente en este mercado, BMW compró la licencia de un pequeño modelo Austin británico.
Durante las siguientes décadas, la compañía usó su experiencia especializada en motores de alta per-
formance y diseño aerodinámico para fabricar automóviles de nivel mundial. El legendario auto
sport BMW 328, que debutó en 1936, ganó numerosas carreras internacionales, ayudando a que la
or 617.783.7860
BMW AG: El proyecto del auto digital (A) 602-S11
t
os
compañía marcara las pautas durante décadas como un fabricante prominente de autos deportivos de
dos asientos.1 (Queda como tributo a la artesanía de BMW que aún existen más de 200 de los 462
automóviles BMW 328, a mediados de la década de los noventa.)
No obstante todos sus triunfos en ingeniería, BMW siguió participando en el nicho de la industria
automotriz en vías de desarrollo. En 1951, cuando la firma inició la producción de autos en Munich,
rP
cometió notables errores de marketing. Primero, produjo limousines de lujo en la economía de
posguerra, de las que se vendieron únicamente 19.000 unidades durante 14 años. La compañía sólo
agravó las pérdidas de este modelo con un diminuto “auto-burbuja” de tres ruedas, que llegó al
mercado justo cuando una mejora económica incentivó la demanda de transporte más cómodo.2
En 1959, la débil posición financiera de la compañía casi la llevó a que su tradicional rival,
Mercedes-Benz en Stuttgart, estuviera a punto de lograr su adquisición. Esta fue la tercera vez que la
existencia misma de la compañía se vio amenazada. (Las otras dos oportunidades se habían
yo
producido después de las guerras mundiales). Sólo una inversión de un millón de dólares de Herbert
Quandt, uno de los industriales más acaudalados y solitarios de Alemania, que había desarrollado
lentamente una posición mayoritaria en el paquete accionario, rescató a la firma. (La familia Quandt
aún mantiene a mediados de la década de los noventa un 60% de las acciones de la compañía.) En los
sesenta, BMW encontró su rumbo, cuando combinó la ingeniería del auto deportivo de alta
performance con el confort de los automóviles lujosos. En sólo un poco más de dos décadas, esta
combinación ganadora llevó a la firma del puesto 69 al 11 en el ranking de las principales empresas
op
de Alemania. El resultado financiero de este período llegó a aumentar casi diez veces y la fuerza
laboral se septuplicó.
En los años setenta, BMW exportaba dos tercios de sus autos y una tres cuarta parte de sus
motocicletas y había establecido subsidiarias en seis continentes. Su estatus de fabricante de autos de
ensueño se cimentó a través del uso de estos en las principales películas. BMW volvió a su herencia
aérea temporalmente en la década de los cuarenta, cuando ayudó a desarrollar cohetes y en forma
tC
más permanente en los noventa, a través de la colaboración con Rolls-Royce en la fabricación de un

motor para jets. No obstante, durante todas estas décadas retuvo su logotipo con la hélice blanca y
azul, que reflejaba sus raíces en la industria aeronáutica.
En 1996, la compañía empleaba a más de 116.000 personas en todo el mundo y vendía sus
productos en 140 países, desde Estados Unidos hasta las Islas Fiji. Tuvo una facturación de 52.300
millones de marcos alemanes, el mejor año de su historia (ver datos financieros y operativos
seleccionados en el Anexo 2). Para fines de junio de 1997, la entrega de autos nuevos aumentó 10%
No
con respecto al año anterior en todo el mundo, con sólo 62.000 unidades en Estados Unidos.3 A pesar
de su crecimiento impresionante durante las últimas décadas, BMW tuvo una participación de sólo
1,5% en el mercado mundial, a mediados de los años noventa. La compañía se consideraba a sí misma
como un “fabricante de automóviles únicos para una clientela claramente definida, exclusiva y
exigente en todo el mundo”.4 Para expandirse a otros nichos, sin disminuir la solidez de su marca, la
compañía adquirió el grupo británico Rover en los años noventa.
Do
1 Nota del Traductor: auto descapotable con un solo asiento delantero para dos o tres personas y un asiento o compartimiento
para equipaje en la parte de atrás.

2 J. Domberg, June, “Life in the fast lane: Bavarian Motor Works”. International Management, V. 48 (5), junio de 1993.
3 BMW AG Presse, septiembre de 1997.
4 W. Reitzle, “How to Shape a World Brand”. Conferencia en Harvard Business School, 16 de noviembre de 1995.
or 617.783.7860
t
os
Aunque los autos deportivos y lujosos continuaron siendo los productos insignia de BMW,
también fabricó el sedan (tipo berlina) y otros modelos para mercados más amplios. En la década de
los noventa produjo varias series importantes de automóviles que, siguiendo la tradición europea,
fueron numeradas en lugar de recibir un nombre (ver fotos de los modelos de las Series 7, 5 y 3 en el
Cuadro 3):
rP
! La Serie 7, limousines de lujo (las ventas de 1996 totalizaron casi 51.000 unidades). Los
competidores eran Mercedes-Benz Clase S, Audi A8, Lexus LS400 de Toyota y el Cadillac
Seville de General Motors.
! La Serie 5 comprendía los autos “esenciales” de lujo nivel medio (las ventas de 1996
ascendieron a 190.000 unidades). Los competidores eran Mercedes-Benz Clase E, Audi
A6, Lexus GS300 de Toyota, Lincoln LS6 de Ford y el 300M de Chrysler.
yo
! La Serie 3 estaba constituida por modelos sedan deportivos, de los cuales se vendieron
400.000 unidades en 1996. Los competidores eran: Mercedes Clase C y Audi A4.
! Las cupés deportivas de bajo volumen de la Serie 8.
! La serie de dos asientos (por ejemplo, Z3) y el nuevo “Sport Activity Vehicle” (SAV) X5 (a
ser lanzado en 1999), ambos producidos en la planta Spartanburg de BMW, en Carolina
del Sur.
op
La compañía también tenía una línea de motocicletas. La introducción de muchas innovaciones
tecnológicas, tales como airbag laterales, por lo general se realizaba primero en la Serie 7, dado que
era la línea de mayor precio y podía absorber los costos iniciales de la innovación y luego se
aplicaban a los automóviles de las Series 5 y 3. Todos los segmentos eran supervisados por directivos
del sector automotriz, para que pudieran ser muy competitivos con los productos y firmas auto-
motrices que ingresaran en los años venideros.
tC
La competencia automotriz en los años noventa

Según el presidente ejecutivo de BMW, Bernd Pischetsrieder, “Cuando los historiadores analicen
la industria automotriz de los últimos 50 años, dirán que el de mediados de los noventa fue un
período de cambio fundamental”. Este lapso ha visto el desarrollo del mercado del consumidor. En
1996, el mercado europeo contaba con 50 marcas de automóviles, casi 300 modelos básicos y
No
virtualmente miles de derivados. La capacidad de producción del mercado europeo de 20 millones

superó la venta total anual de 14 millones.
“Nosotros hemos ingresado en el mercado del más grande comprador de la historia”, comentaba
el presidente de Ford, Alex Trotman, “... la revolución del cliente”. Los clientes demandaban más
opciones, a la vez que querían pagar menos. Esto había producido un aumento en las ventas de autos
usados y casi nuevos, junto con el resurgimiento de generosos esquemas financieros para la compra
de unidades cero kilómetro. Los fabricantes debían responder acelerando el desarrollo de nuevos
modelos e incrementando el número de variantes. Para empeorar las cosas, los fabricantes japoneses,
Do
coreanos y estadounidenses esperaban la entrada en escena del levantamiento de todas las barreras
del Mercado Europeo para 1999. Trotman de Ford admitió: “Yo guardo en mi oficina una colección
de viejos capós de adorno de compañías automotrices desaparecidas. Ellos me sirven como recorda-
or 617.783.7860
t
os
torio de que en el mundo nadie es dueño de su propia vida y que ninguna compañía posee su
negocio”.5
Como respuesta a estos mercados rápidamente cambiantes, los fabricantes de autos de todo el
mundo pusieron un creciente énfasis en acelerar el desarrollo como un arma competitiva. Los
japoneses habían liderado el camino, con el objeto de reducir un 30% su tiempo tradicional de
rP
desarrollo de 50 meses, aún cuando no eran tan conocidos por el avance tecnológico, sino por fabricar
autos confiables. En Estados Unidos, las automotrices como Chrysler estaban tratando de lograr una
hazaña similar. En los últimos años, las intensas presiones de la competencia internacional para
reducir el tiempo de desarrollo del producto también habían llegado a Europa y a BMW.
Los caprichos de los clientes en el mercado de autos de lujo del segmento medio y alto hicieron
que el entorno competitivo fuese más difícil de predecir. A principios de los noventa, los fabricantes
alemanes de autos de lujo descubrieron que demasiada ingeniería de “costo ruinoso” podría no ser
yo
reconocida. Por ejemplo, los consumidores consideraban que el Mercedes Serie S 1991 de us$127.800
era demasiado grande y difícil de manejar. Mercedes-Benz había diseñado este auto para los gustos
de comienzos de los años ochenta, pero debido, en parte, a su largo ciclo de desarrollo de producto se
debatía en las arenas movedizas del gusto del consumidor.6 Los fabricantes japoneses fueron rápidos
para despojar de su participación en el mercado a estos modelos sobrevaluados e ingresar en el
selecto círculo de fabricantes del sector automotriz, conformado por firmas reconocidas como
Mercedes, BMW y Jaguar. Los autos de lujo japoneses habían comenzado a ganar premios auto-
op
motores internacionales, pero como ilustra el siguiente pasaje de 1996, el péndulo del gusto del
consumidor estaba invirtiendo su curso:
El Lexus LS400 de Toyota fue la personificación de la corrección vehicular. Era tan

silencioso y de suave andar que parecía más un elevador horizontal. El Lexus tuvo sus 15
minutos de fama. Luego el yen se fortaleció, al igual que el gusto de los prósperos
compradores americanos de automóviles. De pronto, tan rápido como decirlo “¡... encendieron
tC
sus motores!”. Mercedes-Benz y BMW corrieron al frente de la línea por velocidad, poder y
estatus... Estos autos alemanes de la gama superior no eran un transporte para tímidos. Con
sus cabinas de primer nivel, asientos súper firmes y controles sólidos requerían la participación
del conductor.7
Sin embargo, el cambio en las tendencias del mercado favoreció en forma desproporcionada a
BMW. La atracción que ejercía en los prósperos compradores más jóvenes interesados en la
performance, el manejo, la actividad física y el placer absoluto de conducir, aumentaron las ventas a
No
un punto tal que, por primera vez en la historia de BMW, sus ventas unitarias sobrepasaron las de
Mercedes-Benz, su eterno rival.
La competencia entre BMW y Mercedes-Benz, si bien estimulaba a ambas compañías hacia niveles
más altos de excelencia, en ocasiones demostró que podía ser personalizada y áspera. El director de
Ventas de Mercedes-Benz, Dieter Zetsche, admitió: “con nuestro énfasis en el confort, seguridad y
longevidad, nos estábamos pareciendo a Rolls-Royce –precios excesivos y tecnológicamente
desactualizada. “No nos dimos cuenta de que el mundo había cambiado”. La gran búsqueda del
espíritu en Mercedes-Benz condujo a planes para efectuar cambios radicales en las líneas de sus
Do
automóviles, incluyendo la muy exitosa Serie E y un modelo nuevo rediseñado radicalmente de la
5 A. Lorenz, “Cars on a collision course”, Management Today, agosto de 1996, pág. 66.
6 R. Serafín, “Mercedes-Benz of ‘90s includes price in its pitch”, Advertising Age, 1° de noviembre de 1993.
7 A. Taylor III, “Speed! Power! Status!”, Fortune,, 10 de junio de 1996, pág. 46.
or 617.783.7860
t
os
Serie S, a ser lanzado en 1998, que los observadores de la industria percibieron como una seria
amenaza al actual modelo de la Serie 7 de BMW.8
Diseño e Ingeniería de Producto en BMW
rP
Un diseño exitoso no se caracteriza por la capacidad para crear una sensación fugaz, sino
por la influencia que ejerce en los diseños posteriores en los años venideros.
Chris Bangle, Director Mundial de Diseño
El desarrollo del automóvil en la década de los noventa implicaba literalmente miles de pasos que
comprendían veinte a treinta mil componentes, desde tornillos a lámparas y tapizados, que debían
ser coordinados para concebir un producto final. Este proceso de cinco años dependía del trabajo de
yo
miles de diseñadores, artesanos calificados e ingenieros, así como también de numerosos proveedores
externos especializados. Para simplificar el tema, sin embargo, puede pensarse que un automóvil está
constituido por dos componentes principales: el “paquete” y la “piel”. El término “paquete” se refiere
a los componentes involucrados en propulsar el automóvil. Esto, básicamente, incluye cualquier cosa
que esté debajo del capó, además, por supuesto, de las ruedas, ejes, dirección, control del clima y
caño de escape. La piel hace referencia a lo que el comprador ve primero en el salón de exhibición: el
exterior, los asientos y el diseño del tablero. En las fases iniciales de desarrollo del auto, el diseño del
paquete y de la “piel” pueden efectuarse en paralelo, con comunicaciones continuas y “negocia-
op
ciones” entre los ingenieros y diseñadores que manejan ambos procesos. La centralización del
desarrollo del auto en BMW, a través de la ubicación de todo el mundo en el edificio FIZ, tornó más
fluido este proceso de comunicación y había hecho que otros fabricantes de automóviles tuvieran
iniciativas similares.
BMW consideraba el diseño como el nexo entre su pasado y futuro. Por lo tanto, los diseñadores
de BMW buscaban mantener una semejanza familiar entre todos los modelos. Las características de
tC
estilo coherentes incluían los faros redondos duales y la parrilla "doble riñón" en el frente del auto.
Tradicionalmente, el diseño de un modelo propuesto comenzaba con representaciones manuales en
papel usando medios artísticos tradicionales, desde acuarela hasta lápiz y carbonilla. En esta fase de
tormenta de ideas ("Concepto del Diseño"), a través de un proceso competitivo, la compañía buscaba
una gran variedad de conceptos (que, por lo general, se clasificaban en cuatro direcciones
autodefinidas denominadas: "revolucionario", "evolutivo", "aerodinámico" y "clásico"). Participaban
de esta etapa los diseñadores internos de la compañía y, algunas veces, diseñadores industriales
No
externos.
Luego, la firma trabajaba hasta lograr un "refinamiento" de los diseños elegidos, reduciendo el
número de opciones. Con este propósito, el Departamento de Diseño efectuaba pequeños modelos en
arcilla (1:2.5) de varios conceptos iniciales seleccionados. Finalmente, basado en la respuesta dada por
la alta dirección, el Departamento realizaba en tamaño natural algunos de los principales modelos en
discusión. Eran moldeados en arcilla mediante la guía de computadoras de manera tan precisa que,
una vez pintados, un observador inexperto no pudiera distinguir entre un modelo de arcilla 1:1
terminado y el modelo real.
Do
También servían para generar "entusiasmo" entre el personal involucrado en el desarrollo del
auto. De acuerdo con las palabras de Ratz, un gerente responsable de la interfase tecnológica entre el
diseño y la ingeniería, "nada reemplaza el ver algo real". Por lo general, demandaba casi 12 semanas
pasar del concepto inicial hasta el modelo finalizado en arcilla, un proceso que se repetía por lo
8 A. Taylor III, “Speed! Power! Status!”, Fortune, 10 de junio de 1996, pág. 46.
or 617.783.7860
t
os
menos cuatro a cinco veces, con modelos intermedios en arcilla, antes de llegar al concepto definitivo
del diseño. El costo de cada modelo en arcilla 1:1 ascendía a us$150.000 y se podía producir en
aproximadamente un mes; pero en caso de urgencia se lograba en sólo dos semanas sin ninguna
detención.
Una vez que el diseño era congelado, un escáner captaba en forma digital la geometría del modelo
rP
definitivo en arcilla (un proceso que generalmente demoraba un día y que podía ser realizado en un
fin de semana). No obstante ello, los modelos del diseño podían estar disponibles para ingeniería
mediante modelos CAD (diseño asistido por computadora). Los modelos computarizados también
aceleraban las mejoras del proceso de diseño en sí mismo. Por ejemplo, si un diseñador reducía una
curva o colocaba más arcilla para crear otra, la guía por computación podía asegurar que los cambios
correspondientes en la otra parte del auto se adecuaran con un margen de más o menos medio
milímetro.
yo
Los recientes avances en CAS (estilo asistido por computadora) estuvieron dirigidos a hacer que
los diseñadores pudieran disponer del poder de la computación desde las primeras fases de la
tormenta de ideas. El CAS permitía trabajar con una resolución de cientos de milímetros, mayor que
la requerida por los ingenieros tradicionalmente. Su capacidad para predecir con exactitud el curso
de las líneas de reflexión también ayudó a convencer a los escépticos sobre su potencial utilidad.
Además, una ventaja importante para trabajar digitalmente desde el comienzo era que permitía el
link de datos directos con el CAD, posibilitando el desarrollo en paralelo con la ingeniería. Trabajar
op
con modelos de arcilla, por el contrario, requería escáneres láser para “digitalizar” la información de
los modelos en arcilla. Este proceso de conversión de datos, por lo general, necesitaba correcciones
finas a mano que demandaban tiempo.
Pero, aún con todas las ventajas potenciales del CAS, BMW se enorgullecía de su trabajo manual
artesanal. En efecto, como el mismo Bangle advertía, "los autos no son máquinas producidas, son
máquinas reproducidas: la mano humana hace cada una de las superficies". No sorprende que los
tC
diseñadores de BMW provinieran generalmente de escuelas de arte o de diseño industrial y que sus
fabricantes de modelos fuesen artesanos capacitados que perfeccionaban su oficio a través de muchos
años de aprendizaje. Trabajando con ellos, había más de una docena de artesanos en "color y
decoración" y diseñadores (incluyendo los diseñadores de moda). El uso de modelos físicos era una
parte integral de su entrenamiento y, a menudo, definía la experiencia emocional de un diseñador
(ver diseñadores trabajando en el Anexo 4). Thomas Platt, gerente general de Diseño Avanzado, puso
énfasis en el aspecto emocional de utilizar modelos físicos, señalando: "que las computadoras son una
herramienta indispensable para el pensamiento y el trabajo simultáneo, pero existirá un punto donde
No
usted quiere tocar lo que ama".
Los diseñadores de BMW se enorgullecían de las emociones que generaría un buen diseño; la
forma en que la luz brillaba en la superficie de sus autos y en qué fluían las líneas del contorno. Tres
propiedades con suficiente misterio para un café lleno de artistas, guiaban el diseño del auto en
BMW: Flächengenawigkeit, la precisión de la superficie; Flächenspannung, el “énfasis” de la superficie; y
Reflektionslinien, las líneas del reflejo. La filosofía de diseño de BMW sostenía que las líneas del
contorno nunca debían ser interrumpidas, aún cuando pasaran por puntos de transición (tales como
de la carrocería a la puerta). Además, la compañía estaba orgullosa de la cantidad de curvas
Do
distintivas que poseía el lateral del auto, cuando se lo veía transversalmente (ver una comparación
con otros autos en el Anexo 5).
Mientras muchos fabricantes tenían sólo uno o dos diseños de superficies que recorrían el lateral
del auto, interrumpidas por una franja de metal, BMW buscaba lograr una interacción sutil de
superficies múltiples que no pudieran ser fácilmente creadas con una computadora digital. “Si bien
todos los fabricantes de autos usan la misma plancha de metal y cualquiera puede curvarla”, Ratz,
or 617.783.7860
t
os
gerente e ingeniero de diseño con 13 años de experiencia en la compañía, podía afirmar, con cierto
orgullo, que “nosotros practicamos la deformación ingeniosa de la plancha de metal”. Todos estos elementos
creaban lo que la firma consideraba la expresión más delicada de la maestría humana. Un cliente, por
lo tanto, pagaba por un BMW no sólo con la billetera, sino también con un compromiso que provenía
del corazón.
rP
Cuando se completaba el diseño exterior, los datos del CAD pasaban al grupo de Andreas Weber
de ingeniería de carrocería. Su grupo asumía la responsabilidad de hacer que el diseño exterior fuese
funcional y factible de producir, que las superficies fuesen “más precisas” mediante el llenado de los
espacios del diseño. Por ejemplo, el grupo de Weber calcularía dónde deberían entrar los tornillos en
la luz trasera diseñada por el correspondiente sector o si el diseño afectaba el funcionamiento de la
puerta. El grupo, al igual que otros ingenieros de BMW, operaba con un nivel de fracciones de
milímetro, para asegurar que el producto montado funcionara con sedosa precisión.
yo
Weber también trabajaba con muchos otros grupos de ingeniería de carrocería para asegurar que
el concepto de diseño elegido pudiera lograr la funcionalidad deseada, tal como la capacidad de
oponerse a los efectos de una colisión y la dinámica del vehículo. Por ejemplo, los datos de diseño
eran entregados al grupo del Dr. Holzner, que realizaría las simulaciones de colisión, para tener una
primera respuesta sobre los problemas potenciales de seguridad –meses antes de que se dispusiera de
los datos de la colisión del primer prototipo. Uno de los objetivos a desarrollar por ingeniería, aunque
no se establecía explícitamente, era identificar y solucionar los problemas funcionales y de fabricación
op
tan pronto como fuera posible (un concepto conocido como “carga inicial de costos”). Una vez
asumidos los compromisos del diseño, cambios tales como el de herramientas podían costar millones
de dólares y con frecuencia conducían a importantes demoras en el programa de desarrollo.
Debido a que la fabricación de un auto involucraba docenas de equipos funcionales trabajando

juntos con miles de componentes que al final debían encajarse entre sí, en determinado momento el
diseño y el estilo del modelo debían ser “congelados”. De otra manera, los ingenieros y diseñadores
tC
estarían siempre buscando objetivos cambiantes. Otra razón para los congelamientos provenía de los
altos costos del trabajo con herramientas; un simple molde o matriz podía costar entre us$20 y 30
millones cada una. En el actual plan de desarrollo de BMW, la firma congelaba el paquete una vez
realizado el 50% del programa total y el diseño en sí sólo dos o tres meses después de ello.
Ocasionalmente, el orgullo de BMW por incorporar el último descubrimiento tecnológico en sus
nuevos modelos podía hacer que la alta dirección cancelara estos congelamientos.
A través de los millones de horas hombre de trabajo que implicaba cada modelo nuevo, el Dr.
No
Reitzle, director de Productos y Mercados, ponía énfasis en la importancia de recordar la meta última
del desarrollo de un automóvil: “La ilusión de BMW se basa en características tales como dinamismo y
desempeño, estilo estético y emoción, así como también en innovación y perfección hasta el último detalle. La
armonía del concepto global ha sido siempre el factor guía y el objetivo de BMW”.9
La Evolución del Desarrollo de Producto en BMW

Desde la década de los setenta, dos generaciones de regímenes de desarrollo de producto se
Do
perfilaron en BMW, basadas en el tiempo de planificación y producción total del desarrollo. Es decir,
el período que iba desde el desarrollo del concepto inicial hasta el lanzamiento al mercado y el
número de ciclos de los principales prototipos. BMW creó todos los modelos de las Series 3, 5 y 7
usando estos procesos (ver tiempos promedio del desarrollo automotriz en el Anexo 6):
9 W.Reitzle, “How to Shape a World Brand”. Conferencia en Harvard Business School, 16 de noviembre de 1995.
or 617.783.7860
t
os
! El proceso antiguo: Este sistema de desarrollo del producto predominó en las décadas de los
setenta y de los ochenta (ver Anexo 7a). Pero debido a los prolongados tiempos de demora, el
último automóvil fabricado bajo este proceso de 72 meses de duración, fue lanzado a mediados
de los años 90. El plan tenía en cuenta tres ciclos principales de fabricación de prototipos, en cada
uno de los cuales se generaban docenas de prototipos físicos con crecientes grados de fidelidad.
Un prototipo de alta calidad podía superar el millón de dólares y a menudo requería meses de
rP
trabajo artesanal superlativo de muchos fabricantes de prototipos de BMW. Durante cada ciclo
del prototipo se podían identificar mediante pruebas y resolver los problemas funcionales y de
fabricación, mientras se asumían cada vez más compromisos de diseño y financieros con
proveedores y producción. Por ejemplo, una variable crítica durante la ingeniería del diseño –el
período desde el congelamiento del concepto hasta el lanzamiento al mercado- eran los tiempos
de producción relativamente prolongados que demandaba a los proveedores fabricar las matrices
para dar forma al metal durante la producción. Si bien la primera comunicación de especifi-
yo
caciones de diseño a los proveedores podía acelerar el desarrollo, debía ser balanceada con el
muy alto costo de realización de los cambios de diseño para dichas matrices. Los últimos autos
realizados según este proceso de desarrollo pertenecieron a la actual Serie 5, que obtuvo no sólo
numerosos premios internacionales, sino también éxito comercial.
! El proceso actual: Este sistema echó raíces a principios de los 90 y comprendía un proceso de 60
meses de duración (ver Anexo 7b). El plan permitía sólo dos ciclos de producción de prototipos
importantes, pero por primera vez comenzaba a aprovechar los métodos de simulación por
op
computación que surgían en forma acelerada, para identificar con anticipación los problemas
potenciales del diseño en el programa de desarrollo (“carga inicial”). Por ejemplo, la capacidad
de un vehículo para oponerse a los efectos de la colisión podía ser simulada y mejorada mucho
antes de que se dispusiera de los resultados de la prueba de colisión del primer prototipo real: un
hito al que se llegaba relativamente tarde con el plan de desarrollo anterior. Sin embargo, gran
parte del potencial de las tecnologías asistidas por computación seguía sin ser explotado en el
proceso actual, que se modeló basándose en el antiguo proceso mediante herramientas. Los
tC
primeros autos surgidos de este proceso iban a pertenecer a la nueva Serie 3, cuyo lanzamiento
estaba programado para 1998 y que ya estaba recibiendo críticas muy positivas del periodismo
del sector automotriz en todo el mundo.
Durante las últimas décadas, BMW, por lo general, presentaba nuevas plataformas cada siete u
ocho años, pero los cambios de modelo por mejoras o adaptaciones solamente se hacían de un año a
otro (por ejemplo, convertir un sedan en una station wagon modificando principalmente la parte
No
trasera del vehículo). Algunos observadores de la industria comparaban el surgimiento de una nueva
plataforma con la “evolución interrumpida”, porque los registros fósiles se mantenían bastante
constantes durante largos períodos, sólo para ser interrumpidos por cambios evolutivos significativos
en cortos lapsos de tiempo geológico.
Contribuyendo con los largos períodos entre los cambios de plataforma estaba la meticulosa
artesanía que llevaban los productos BMW: un proceso que confiaba mucho menos en la tercerización
que las otras firmas. Comparada con sus competidores, la compañía tenía costos fijos más altos,
debido a que sus volúmenes por modelo eran significativamente menores. Por lo tanto, BMW
tradicionalmente buscaba que las ventas de cada modelo se realizaran durante un período más
Do
prolongado que el de muchos otros fabricantes. No obstante, esta estrategia dependía de la capacidad
para desarrollar automóviles cuyas vidas superaran a los productos de los competidores. Con la
competencia mejorando la calidad y aumentando el porcentaje de lanzamiento de modelos
“recientes”, los productos diseñados con ciclos de siete u ocho años de duración se estaban
convirtiendo realmente en un desafío muy difícil, sino imposible.
or 617.783.7860
t
os
En los últimos años, BMW comenzó a sentir la presión de la dinámica del cambiante mercado en
todos sus segmentos de producto; los volúmenes de venta de cada modelo se estaban tornando más
pequeños debido a las variables demandas de los clientes, que exigían cada vez más mercados
diferenciados. Cuando BMW sondeó la arena internacional descubrió, sin sorpresa, que su actual
plan de desarrollo de cinco años quedaba rezagado con respecto a otros competidores industriales de
Japón y Estados Unidos. Si bien los japoneses tendían a hacer menos cambios entre modelos
rP
consecutivos, su nueva estrategia también ponía énfasis en el apalancamiento de tiempos de
desarrollo de menor duración, para permitirles cubrir más nichos de mercado y los caprichos de los
clientes. Para ser más agresiva en todos sus segmentos de mercado, BMW no tenía otra opción que
aumentar significativamente la productividad de su línea de desarrollo.
Al investigar el mercado, BMW descubrió que el tiempo de producción de la ingeniería, es decir el

tiempo necesario desde el congelamiento del concepto hasta el lanzamiento del producto, había
yo
permanecido notablemente constante en 40 meses, desde la década de los 70 hasta comienzos de los
90, en muchas otras firmas europeas y estadounidenses. Cuarenta meses parecía ser una barrera
impenetrable, como los cuatro minutos por milla lo habían sido para los corredores durante décadas.
Para trabajar en torno a esta barrera, algunos fabricantes trataron de superponer el planeamiento con
la fase de ingeniería. Muchos competidores también habían comenzado a adoptar la práctica de
reducir la complejidad de sus modelos más nuevos, mediante la creación de derivados de las
plataformas. Desde comienzos de los 90, los altos directivos de BMW hicieron una serie de visitas
para efectuar un benchmarking con las compañías líderes de otras industrias en todo el mundo.
op
Estuvieron en Bombardier de Canadá, fabricantes de jet ski, botes y aeroplanos; en Dassault de
Francia, que había sido pionera en el sistema CATIA, diseño CAD tridimensional. No obstante, a
mediados de la década de los 90, sin importar qué camino observaran, los altos directivos de BMW
descubrieron que el cambio estaba en el aire no sólo en la industria automotriz, sino también en
muchas otras. En resumen, era el momento oportuno para crear un sistema de tercera generación más
rápido para el desarrollo de automóviles.
tC
Reingeniería del Desarrollo Automotriz

A mediados de los 90, la alta dirección aprobó un objetivo audaz para recortar el tiempo de
desarrollo del producto en un 50%. Los directivos consideraron que una meta más modesta de 20% o
aún 30% hubiera hecho que BMW fuera en busca de un objetivo cambiante. Después de todo, existía
información de que los competidores líderes de EE.UU. y Japón apuntaban a un período total de
desarrollo de 30 a 40 meses10. En la carrera por desarrollar automóviles con mayor rapidez, este
No
ambicioso objetivo debería llevar a BMW de estar a la cola de la partida al primer puesto.
Poco después de esta decisión, la alta dirección había reunido a un equipo especial de reinge-
niería, para que estudiara cómo reducir el tiempo de fabricación y el costo del desarrollo del
producto. El equipo llegó a la conclusión de que más que pensar en un gran plan de desarrollo para
el planeamiento del proceso, la firma debía focalizarse en racionalizar los procesos clave de
ingeniería. Se identificaron cinco áreas esenciales del proceso: carrocería, control del clima, provisión
de combustible, motor (engranajes) y acústica. Estos representaban casi el 90% del tiempo de los
procesos críticos del desarrollo del producto. Por lo tanto, se lanzó una gestión de “reingeniería”
Do
focalizada en estas áreas, que también implicaría los necesarios cambios organizacionales.
Luego, la alta dirección buscó conseguir el envolvimiento de los gerentes funcionales en estas
cinco áreas identificadas, pidiéndoles que contemplaran el escenario hipotético: “¿Qué debería
10 Julie Edelson Halpert, “Kicking Digital Tires on Cars of Tomorrow”, The New York Times, 5 de diciembre de 1997.
10
or 617.783.7860
t
os
sucederle a todos nuestros productos y procesos, si fuéramos a reducir a la mitad el tiempo de
desarrollo del producto?”. Para lograr, finalmente el desalentador nuevo ciclo de desarrollo de
producto (ver el plan preliminar en el Anexo 8), tendrían que producirse tres cambios en el sistema
de BMW: creciente realización en paralelo de las tareas de diseño, eliminación de algunas
repeticiones del diseño (como el prototipo físico) y finalización más rápida las demás iteraciones.
Estos cambios implicarían una mayor coordinación de esfuerzos de los ingenieros y artesanos
rP
internos, así como también con los proveedores externos. A IBM la ayudaba el hecho de que había
sido el primer gran fabricante automotriz que involucró a todos los empleados (unos 5.000) en el
desarrollo del producto y los ubicó juntos en un centro de investigación e ingeniería.
1. Creciente realización en paralelo de las tareas de diseño: El desafío aquí era permitir que se procediera
en paralelo al desarrollo de varios componentes del producto. Esto implicaba un trabajo
coordinado entre todos los equipos y que cada uno le pasara información sobre el componente en
yo
el que trabajaba a los demás en forma oportuna. Los procesos en paralelo requerían que la
coordinación de las gestiones se hiciese posible mediante la computarización del diseño. A través
de simulaciones computarizadas, los “autos virtuales”, que existían sólo en la memoria de la
computadora y no en el mundo real, podían ser probados en forma paralela con las actividades
de diseño en proceso. El mundo de la realidad virtual también proporcionaba un escenario lógico
para coordinar los esfuerzos de las diferentes divisiones funcionales de una compañía; como por
ejemplo entre diseño e ingeniería de diseño. Pero esto significaba no solamente reorganizar la
forma en que trabajaban juntos los distintos grupos, sino también la dificultad de cambiar los
op
hábitos que habían funcionado tan bien con su antiguo plan de desarrollo secuencial.
La experiencia de BMW había demostrado que los ingenieros eran a menudo reacios a comunicar
datos que no fueran perfectos. En cierta medida, cada grupo estaba interesado en retener y
monitorear el resultado de los demás. Después de todo, sería bastante probable que el primer grupo
que suministrara su información a la base de datos central debiera hacer la mayor cantidad de
cambios, dado que había dispuesto de un menor feedback por parte de las otras áreas. Pero la demora
tC
de un solo equipo podía detener todo el programa, al igual que la demora de un chef obsesivo por la
salsa podía arruinar todo un banquete. Por ejemplo, el grupo de simulación de colisión de BMW
observó que sus gestiones de reingeniería se obstaculizaban, porque los diseñadores de la estructura
lateral dudaban en proporcionar los datos del diseño. Resultó que el subgrupo de la puerta sólo
quería suministrar información perfecta, como estaba acostumbrado a hacerlo en los días del
desarrollo secuencial. Recién después de convencer al subgrupo de la puerta de que sus datos
iniciales y aproximados serían suficientes, el grupo de simulación de colisión consiguió realmente la
No
información necesaria sobre el diseño, pero con una demora de seis meses. En el nuevo proceso, esa
dilación podía detener por completo el programa de desarrollo. Tanto los ingenieros de simulación
de colisión como los de diseño aprendieron que se debía generar pacientemente con el tiempo una
comprensión y entendimiento de las necesidades y actividades de cada uno de los demás grupos.
Pero no estaba totalmente claro que muchas de las otras áreas hubieran aprendido la misma lección.
2. Eliminación de algunas repeticiones del diseño: Un proceso tan complejo como desarrollar un nuevo
modelo de automóvil proporciona oportunidades para recortar repeticiones innecesarias. Por
ejemplo, el extendido uso de la prueba asistida por computadora para determinar la
funcionalidad y factibilidad de producción ayudaba substancialmente a disminuir el número de
Do
prototipos físicos que se requerían anteriormente. Es interesante señalar que si bien la cantidad
de repeticiones de diseño del prototipo se reduciría, el número total de iteraciones aumentaría
significativamente, si uno contaba las miles de repeticiones adicionales, rápidas y de bajo costo
que se llevarían a cabo usando sólo las computadoras. ¿Pero sería suficiente una sola generación
de prototipos antes del lanzamiento al mercado (como demandaba el nuevo plan), para
identificar todos los problemas potenciales del diseño? Aún cuando muchas firmas automotrices
11
or 617.783.7860
t
os
estuvieran tratando de lograr una sola generación prototipo, BMW no sabía si alguna realmente
había tenido éxito en ello.
3. Finalización más rápida de las restantes iteraciones del diseño: Se tendría que acelerar cada uno de los
demás pasos del diseño, desde el desarrollo del prototipo hasta la simulación del trabajo con
herramientas. En muchos casos, esto podría lograrse en el nivel táctico, a través de la fijación de
rP
fechas tope más estrictas. Por ejemplo, tradicionalmente el grupo de ingeniería comunicaba los
datos para la fabricación de herramientas en alrededor de diez meses; ahora el objetivo era llegar
a 6 meses. En muchos casos, el proceso de acortar los pasos implicaba la búsqueda proactiva de
problemas que pudieran surgir sobre la marcha. ¿Un cambio de estilo tardío en la luz trasera,
podría provocar un quebradero de cabeza en la preparación de la maquinaria de producción
varios meses después? Pero sobre todo, la simulación por computación en sí misma permitía a los
ingenieros repetir más rápidamente. Por ejemplo, los ciclos de diseño-creación-prueba de un
yo
nuevo concepto de seguridad podían ser efectuados mediante la simulación de colisión en
cuestión de días o semanas, en comparación con los meses que había demandado diseñar, crear y
chocar los vehículos prototipo.
Los altos directivos coincidieron en que, sin la participación y apoyo directo de los gerentes
funcionales, la gestión de reingeniería tenía pocas posibilidades de éxito. Se creó una rivalidad
amistosa entre las diferentes áreas para ver qué equipo podía presentar el mejor proceso de
desarrollo. Según el Dr. Rathgeber, Director de Desarrollo de Carrocería: “Nosotros estábamos listos
op
para adoptar cualquier cosa que nos tornara más rápidos, mientras que no fuera a expensas de la
calidad”. Fue el equipo de reingeniería de Rathgeber, que se había estado reuniendo semanalmente,
el que aportó el plan finalmente seleccionado por la alta dirección.11
Después de aceptar el nuevo plan, la alta dirección atacó las otras cuatro áreas de desarrollo, a fin
de efectuar un seguimiento y trabajar en los muchos detalles y métodos que se requerían para hacer
que el plan funcionara. El nuevo sistema de desarrollo, con el nombre clave “Auto Digital”, anunció
tC
el amplio rol de las computadoras en el desarrollo de automóviles en BMW; un avance que podía
potencialmente arrojar a muchos departamentos en la confusión.
El Proyecto Auto Digital

Aunque había muchas ideas en las propuestas del equipo de trabajo del auto digital, la mayoría
No
de los mandos medios e ingenieros encontraban difícil apartarse de las tareas diarias para presionar
los cambios de reingeniería y comenzar a invertir en la creación de las capacidades funcionales
necesarias (tales como capacitación y desarrollo de nuevos métodos utilizando las tecnologías
asistidas por computación). Los gerentes funcionales, en particular, estaban simplemente demasiado
ocupados con las demandas diarias de trabajo de desarrollo, necesario para dar vida a los próximos
modelos BMW. Por lo tanto pasó un año sin mucho progreso en la implementación del nuevo sistema
de desarrollo.
La alta dirección entendía la frustración que los ingenieros y diseñadores debían sentir con la
compañía luchando por reducir el tiempo de desarrollo a la mitad, mientras atendían simultánea-
Do
mente las asuntos de rutina. Pero esto no les concernía a ellos por el momento, dado que el mandato
11 Este equipo fue liderado por el Dr. Rathgeber y representaba varios grupos que incluían: diseño del paquete (Pregl),
consultoría interna (Osada, Dr. Grote y luego Stuhec), tecnología del diseño exterior (Ratz), ingeniería del diseño exterior
(Weber), moldeado de la carrocería (Dr. Pfrang), ingeniería del diseño de herramientas (Bölsterl), ingeniería del diseño de la
estructura de la carrocería (Lüdke) y CAE, Ingeniería Asistida por Computadora (Dr. Finsterhölzl), prototipos (Baumann),
prueba del prototipo (Martín) y planeamiento e ingeniería de producción (Dr. Mayer, Drasch).
12
or 617.783.7860
t
os
era aumentar la productividad y la eficiencia. Un almuerzo en París, durante una visita de
benchmarking a Dassault (el fabricante corporativo de jets que había desarrollado también el sistema
CAD llamado CATIA, usado por BMW), proporcionó un escenario informal para que varios directi-
vos de alto nivel discutieran la futura dirección de BMW. El rol clave que el diseño, estilo e ingeniería
asistidos por computación jugarían en los planes futuros de la compañía, sin embargo, bien podría
haber justificado igualmente este contexto. De todas maneras, la reunión de Dassault demostraría ser
rP
el arranque de la búsqueda del cambio en BMW.
En el almuerzo en Dassault provisto de vinos franceses, varios directivos propusieron audaz-

mente probar la factibilidad del nuevo sistema de desarrollo con un proyecto real. Este proyecto,
coincidieron, debía implicar tanto riesgo y sufrimiento que ningún gerente cauteloso jamás lo
impediría. Después de discusiones acaloradas, algunos directivos sugirieron usar la última y
revolucionaria plataforma de la Serie 7, que hacía un año estaba en desarrollo usando el proceso
yo
actual de cinco años de BMW. El proyecto serviría como un Rubicon psicológico –una vez cruzado,
no habría vuelta atrás para los gerentes e ingenieros.
Otros directivos promovían un enfoque más cauto que ponía énfasis en la necesidad de crear
cuidadosamente nuevas capacidades de desarrollo, antes de apostar el futuro de la compañía en un
proceso no probado. Ellos sostenían que la dirección del proyecto de la Serie 7 ya había invertido un
año y esfuerzos en mejoras incrementales a un sistema de desarrollo comprobado que había
producido algunos de los automóviles más lujosos del mundo. Además, la falla del tan ambicioso
op
sistema de desarrollo del Auto Digital podía perjudicar injustamente a cualquier División de BMW
involucrada. Como alternativa, propusieron usar un nuevo modelo adaptado: la station wagon
Touring de la Serie 3, como proyecto piloto para manejar y dirigir el cambio organizacional. El
proyecto adaptado se basó en la plataforma de la Serie 3 que estaba casi completa, implicaba poco
riesgo técnico y podía ser usada como laboratorio de aprendizaje. Los problemas con el proceso
nuevo y no probado podían limitarse a la station wagon Touring y, por lo tanto, no pondrían en
riesgo a toda la compañía.
tC
Después de mucho debatir, el grupo directivo dispuso que la toma de decisión sobre el proyecto
definitivo fuera el tema de una reunión más amplia con la alta gerencia, a su regreso de Paris. Luego,
el Dr. Rathgeber señaló la fuerte apuesta que implicaba reducir el tiempo de desarrollo a la mitad:
“Desarrollar un nuevo producto con un proceso nuevo es peligroso. No sabíamos cómo desarrollar
un auto en tan poco tiempo, pero muchos pensaban que cuanto más esperáramos ...¡más gente
encontraría razones para no hacerlo!
No
Sin embargo, en el fondo de sus mentes, muchos gerentes de BMW se preguntaban cuánto tiempo
demandaría crear las capacidades para digitalizar el desarrollo de automóviles. ¿Un par de años
serían suficientes? Después de todo, hasta los fabricantes japoneses de autos, que efectuaban cambios
rápidamente, habían generado capacidades críticas en forma gradual durante la última década. El
desafío entonces no era la compra e instalación del hardware y software de computación de
avanzada, sino el paciente desarrollo de nuevas capacidades y los cambios en los procesos y la
organización a fin de apalancar las oportunidades que ofrecerían las nuevas tecnologías. ¿Sin
embargo, aplicar una presión intensa dentro de la firma recuperaría el tiempo perdido o simplemente
desmoralizaría a los desarrolladores?
Do
Conociendo las últimas discusiones de la alta dirección en la reunión de París, Chris Bangle
recordaba que los leales clientes de BMW no se preocupaban por los procesos de la compañía, en la
medida en que produjera automóviles atractivos y de excitante alta performance. Mientras Bangle
caminaba hacia la reunión de altos directivos en el santuario del Centro de Investigación e Ingeniería
de BMW, le dio otra mirada a los últimos dibujos del diseño de la próxima generación del sedan Serie
7 y de la station wagon Touring de la Serie 3.
13
or 617.783.7860
t
os
Anexo 1 Hechos históricos importantes
Historia automotriz
Primeros automóviles impulsados por motores con combustión interna

1885 desarrollados en Alemania por el ingeniero Karl Benz (seguido en 1886 por el
rP
compatriota Gottlieb Daimler).
1916 Se funda Bayerische Motoren Werke (BMW) para fabricar motores de aviones
El Tratado de Versalles lleva a BMW a fabricar transporte terrestre, comenzando

1923
con motocicletas.
La débil posición financiera de BMW, después de varios errores de marketing,
yo
1959 hizo que estuviera a punto de ser comprada por su tradicional rival, Mercedes. El
industrial alemán Herbert Quandt rescata la firma con una inversión personal.
Comienzosde Ingreso de los japoneses (por ejemplo, Lexus) como serios contendientes en el
la década de mercado de los automóviles lujosos.
los noventa
1995 Por primera vez las ventas por unidades de BMW superan las de Mercedes.
op
Proyecto de Reingeniería
Se toma la decisión de hacer la reingeniería del actual proceso de desarrollo de

tC
Mediados de la 60 meses, debido a los cambios en el panorama competitivo. El equipo de trabajo

década de los identifica áreas clave del proceso (carrocería, control del clima, provisión de
noventa combustible, motores, acústica), que representan el 90% de las actividades de curso
crítico.
La visita a Dassault en París: se decide usar un proyecto real para dirigir los
1997 cambios hacia un nuevo plan de desarrollo 50% más rápido. Nombre clave del
proyecto “Auto Digital”.
No
Punto a decidir: ¿se debía seleccionar una adaptación (station wagon Touring
Serie 3) o un proyecto de plataforma (sedan Serie 7) para el nuevo sistema de
desarrollo “Auto Digital”?
Do
Fuente: BMW AG
14
or 617.783.7860
t
os
Anexo 2 Datos Financieros y Operativos Seleccionados de BMW
1995 1996
rP
Producción (unidades)
Automóviles – BMW 595,056 639,433
Automóviles – Grupo Rover 503,526 504,125
Motocicletas 52,653 48,950
Personal 115,763 116,112
yo
Estado de Ingresos (millones de marcos alemanes)
Ventas Netas 46,144 52,265

Automóviles 33,547 37,966
Motocicletas 731 744
Alquiler 5,044 6,054
Otros (repuestos, accesorios, etc.) 6,822 7,501
op
Alemania 13,862 14,621
Reino Unido 8,242 8,930
Resto de Europa 10,088 12,218
Estados Unidos 6,177 8,228
Asia 5,291 5,574
Otros mercados 2,484 2,694
tC
Aumento en inventarios y trabajo propio capitalizado 1,189 696
Valor Total de Producción 47,333 52,961

Otros ingresos operativos 1,814 2,078
Ingreso neto proveniente de inversiones 91 69
Interés devengado neto 220 204
No
Ingresos Totales 49,458 55,312

Costo de materiales 27,397 31,057
Gastos de personal 8,846 9,844
Depreciación de activos fijos tangibles e intangibles 2,877 3,002
Otros gastos operativos (administración, distribución, garantía, etc.) 8,444 9,248
Intereses pagados por financiación de alquiler 527 501
Ingreso Neto antes de Impuestos 1,367 1,660

675 840
Do
Impuestos
Ingreso Neto 692 820
Fuente: Inf or me Anual 1996 de BMW .
15
or 617.783.7860
t
os
Anexo 3 Principales Modelos BMW (Series 3, 5 y 7) a fines de la década de los noventa
BMW Serie 7
rP
BMW Serie 5
yo
op
tC
No
BMW Serie 3
Do
Fuente: BMW AG
16
or 617.783.7860
t
os
Anexo 4 Diseñadores y artesanos de BMW usando representaciones manuales, CAS y modelos en arcilla
rP
Diseñador preparando bocetos a mano para
una tormenta de ideas sobre los conceptos del
diseño.
yo Diseñadores usando el diseño de estilo

asistido por computadora (CAS) para
la tormenta de ideas grupal.
op
tC
Artesanos trabajando con un modelo en

arcilla del concepto de automóvil
No
Diseñadores y artesanos efectuando

mejoras al modelo en arcilla del
Do
concepto de automóvil.
17
or 617.783.7860
t
os
Anexo 5 Comparaciones de Diseños del Exterior
rP
yo
op
tC
S: superficie básica
C: elemento del carácter
G: brecha
Cantidad de elementos del diseño (“complejidad del diseño”):
! Superficies del diseño básico 2 (Sx) 6 (Sx)

No
! Elementos adicionales 3 (Cx + Gx) 7 (Cx + Gx)
TOTAL 5 13
Fuente: BMW
Do
18
or 617.783.7860
t
os
Anexo 6 Investigación sobre el Desempeño Global del Desarrollo Automotriz
Tiempos Promedio del Desarrollo Automotriz
rP
(en meses, no ajustado por complejidad del producto)
JAPON ESTADOS UNIDOS EUROPA
Fines de los ‘80
Tiempo total de producción (meses) 43 62 61

Planeamiento 14 23 20
yo
Ingeniería 30 40 42
Solape entre planeamiento e ingeniería 1 1 1
Principios de los ‘90
Tiempo total de producción (meses) 51 55 58

Planeamiento 18 19 23
Ingeniería 32 40 42
Solape entre planeamiento e ingeniería -1 4 6
op
Definiciones
* Tiempo total de producción: meses desde el inicio del desarrollo del concepto hasta la presentación en el mercado.
* Tiempo de planeamiento de la producción: meses desde el inicio del desarrollo del concepto hasta la aprobación formal del producto.
* Tiempo de ingeniería de la producción: meses desde el inicio de la ingeniería detallada del diseño hasta la presentación al mercado.
tC
Fuente; K. Clar k y T. Fuj imoto, Pr oduct Development Per f or mance, Har var d Business School Pr ess, 1991; d. Ellison, Dynamic
Capabilities in New Pr oduct Development: The Case of the W or ld Auto Industr y. Tesis de PhD. no publicada, Har var d Univer sity, 1996.
No
Do
19
or 617.783.7860
t
os
602-S11 -20-
rP
Anexo 7a Antiguo Programa de Desarrollo- Actividades seleccionadas (de los setenta hasta fines de los noventa)
yo
op
tC
No
Do
or 617.783.7860
t
602-S11 -21-
os
rP
Anexo 7b Programa de Desarrollo Actual- Actividades seleccionadas (de comienzos hasta mediados de los noventa)
yo
op
tC
No
Do
or 617.783.7860
t
os
602-S11 -22-
rP
yo
Anexo 8 Nuevo programa de desarrollo de “Carga inicial”- Actividades seleccionadas
op
tC
No
Do
or 617.783.7860

BMW Auto Digital

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

BMW Auto Digital

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

t

BMW AG: El proyecto del auto digital (A)

más permanente en los noventa, a través de la colaboración con Rolls-Royce en la fabricación de un

para equipaje en la parte de atrás.

3 BMW AG Presse, septiembre de 1997.

! Las cupés deportivas de bajo volumen de la Serie 8.

La competencia automotriz en los años noventa

virtualmente miles de derivados. La capacidad de producción del mercado europeo de 20 millones

El Lexus LS400 de Toyota fue la personificación de la corrección vehicular. Era tan

automóviles, incluyendo la muy exitosa Serie E y un modelo nuevo rediseñado radicalmente de la

Diseño e Ingeniería de Producto en BMW

Chris Bangle, Director Mundial de Diseño

usted quiere tocar lo que ama".

Debido a que la fabricación de un auto involucraba docenas de equipos funcionales trabajando

La Evolución del Desarrollo de Producto en BMW

Al investigar el mercado, BMW descubrió que el tiempo de producción de la ingeniería, es decir el

Reingeniería del Desarrollo Automotriz

El Proyecto Auto Digital

En el almuerzo en Dassault provisto de vinos franceses, varios directivos propusieron audaz-

Primeros automóviles impulsados por motores con combustión interna

El Tratado de Versalles lleva a BMW a fabricar transporte terrestre, comenzando

La débil posición financiera de BMW, después de varios errores de marketing,

Se toma la decisión de hacer la reingeniería del actual proceso de desarrollo de

Mediados de la 60 meses, debido a los cambios en el panorama competitivo. El equipo de trabajo

Personal 115,763 116,112

Ventas Netas 46,144 52,265

Aumento en inventarios y trabajo propio capitalizado 1,189 696

Valor Total de Producción 47,333 52,961

Ingresos Totales 49,458 55,312

Ingreso Neto antes de Impuestos 1,367 1,660

Ingreso Neto 692 820

Fuente: Inf or me Anual 1996 de BMW .

yo Diseñadores usando el diseño de estilo

Artesanos trabajando con un modelo en

Diseñadores y artesanos efectuando

Cantidad de elementos del diseño (“complejidad del diseño”):

! Superficies del diseño básico 2 (Sx) 6 (Sx)

! Elementos adicionales 3 (Cx + Gx) 7 (Cx + Gx)

Tiempos Promedio del Desarrollo Automotriz

JAPON ESTADOS UNIDOS EUROPA

Fines de los ‘80

Tiempo total de producción (meses) 43 62 61

Principios de los ‘90

Tiempo total de producción (meses) 51 55 58

También podría gustarte