BMW Proyecto Serie 7

For the exclusive use of F. Romero, 2021.
612-S07
REV: JANUARY 3, 2002
GARY P. PISANO
BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Al acelerar más allá de los portones de seguridad del Centro de Investigación e Ingeniería de
BMW, Carl-Peter Forster, director de Prototipos y Manufactura Piloto, pensaba en la reunión del
proyecto serie 7. Era el 12 de junio de 1991, y faltaban exactamente dos años, ocho meses y cinco días
para el inicio programado de la producción del sedán de lujo totalmente rediseñado serie 7. El
proyecto, cuyo nombre en código era E-99, estaba alcanzando un hito crítico. En los próximos meses
había que diseñar, construir y probar los prototipos de ingeniería1 de modo que se pudiera hacer una
última ronda de modificaciones de diseño a tiempo para el lanzamiento. Tradicionalmente, BMW
construía a mano y ensamblaba sus automóviles prototipo en su taller interno de prototipos. Las
piezas eran cuidadosamente fabricadas por artesanos muy especializados en los talleres de modelos
de la empresa y por expertos proveedores externos. La meticulosa atención al detalle tenía como
resultado vehículos prototipo que reflejaban muy de cerca la forma y función que los diseñadores de
productos habían establecido en sus dibujos.
Sin embargo, en la reunión de hoy, Forster y el equipo de diseño de cabina, dirigido por el
Dr. Hans Rathgeber, decidirían si se probaba un nuevo proceso para crear las cabinas2 de los
vehículos prototipo de la serie 7 (anexo 1). Con el nuevo enfoque, los componentes de la cabina
prototipo serían fabricados por proveedores externos utilizando métodos más automatizados,
herramental más especializado y trabajadores menos expertos. Un solo proveedor fabricaría entonces
los grandes submontajes de la cabina y los despacharía a BMW, donde se ensamblarían para formar
vehículos prototipo en una línea de montaje piloto. Actualmente, todo el montaje de vehículos
prototipo se hacía en el taller de prototipos.
Forster, Rathgeber y otros involucrados en el diseño interior de la serie 7 creían que el nuevo
método, a pesar de sus mayores costos de herramental y sus tiempos de antelación más prolongados,
podría reducir drásticamente los problemas relacionados con llevar a producción un nuevo modelo y
tener un notable impacto sobre la calidad del producto al momento del lanzamiento. Sin embargo,
también sabían que existían riesgos. La serie 7 rediseñada sería un nuevo producto particularmente
visible para BMW. La nueva serie 7, que se lanzaría como el modelo de 1994, era un producto
“insignia” y su éxito o fracaso tendría un enorme impacto sobre la imagen y la posición de BMW en
el mercado cada vez más competitivo de automóviles de lujo.
1 Un prototipo era un modelo operativo y a escala completa del producto final, creado durante el proceso de desarrollo.
2 La cabina de un automóvil consistía en la consola principal, el tablero de instrumentos, la guantera, la consola de cambios
entre el asiento del pasajero y el del conductor, los componentes de decoración (tales como las rejillas de aire acondicionado),
numerosos ductos para los sistemas de calefacción y aire acondicionado, conductos para el cableado y una estructura de
apoyo.
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El caso de LACC número 612-S07 es la versión en español del caso de HBS número 692-083. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
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612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)
Antecedentes
Bayerische Motoren Werke (BMW), fundada en 1916 por Gustav Otto, hijo de un pionero del
motor de combustión interna, empezó como un productor de motores para avión3. En 1917, BMW
registró su característica hélice rotativa blanca y azul que todavía se usa hoy. A finales de los años 20,
BMW empezó a producir automóviles. Las competencias de carreras deportivas permitieron a los
ingenieros de BMW experimentar con un estilo de carrocería aerodinámica, nuevos sistemas de
suspensión, motores de alto rendimiento y muchas otras innovaciones automotrices. Gracias al éxito
en las pistas de carreras y la introducción de varios modelos deportivos que fijaron tendencias desde
la década de los 30 hasta la década de los 50, BMW desarrolló una reputación de ingeniería de alto
desempeño.
A pesar de estos éxitos, BMW siguió siendo un especialista relativamente pequeño, más admirado
por sus proezas técnicas y de ingeniería que por su éxito comercial. En 1959, BMW eran tan débil
financieramente que estuvo a punto de ser adquirido por su rival mucho más grande, Daimler-Benz.
En vez de ello, BMW fue rescatado gracias a una inversión de $1 millón de la familia Quandt, que
desde ese tiempo ha sido la accionista mayoritaria. En 1966, con su serie 02 más grande y sofisticada,
BMW creó un nuevo segmento del mercado de automóviles que combinaba la ingeniería de alto
desempeño de los vehículos deportivos con el tamaño, estilo y confort del sedán lujoso de Europa.
Esta combinación separó a BMW de sus competidores y fue en gran medida la responsable de que la
empresa entrara en la liga mundial de empresas de automóviles en la década de los 70.
De 1970 a 1990, el volumen de ventas (en marcos alemanes) creció en un factor de 15, la
producción de automóviles se incrementó de 160,000 unidades al año a poco más de 500.000
unidades al año y la fuerza de trabajo se triplicó. Desde 1959, BMW ganó utilidades año con año;
entre 1980 y 1990, el rendimiento sobre el capital accionario promedió anualmente un 21% y se
esperaba que las utilidades de 1990 lograran una cifra récord de DM 700 millones (anexo 2).
Durante este período la empresa también rompió con su estrategia tradicional de seguir el
liderazgo de Mercedes en precio y estilo. Según Claus Luthe, antiguo jefe de estilo de BMW:
“Tuvimos que apartarnos del aspecto cuadrado de nuestros automóviles y crear un modelo que la
gente quisiera ver y acariciar”4.
Además del estilo, fuertes inversiones en investigación y desarrollo pusieron a la empresa a la

vanguardia de la tecnología en áreas tan críticas como motores, control de la contaminación,
seguridad, diseño de chasís, sistemas de suspensión, electrónica automotriz y transmisión. Pocas
otras empresas del mundo podían igualar a BMW en desempeño, manejo y seguridad; los críticos de
automóviles regularmente elegían los modelos de BMW como los mejores automóviles del mundo en
su clase respectiva. Yuxtapuesta a este trasfondo de tecnología avanzada había una cultura que
apreciaba las tradiciones artesanales de Europa. Los trabajadores y técnicos especializados todavía
tenían que pasar por un riguroso aprendizaje de tres años. El presidente del consejo directivo de
BMW, Eberhard von Kuenheim, estaba orgulloso del programa de aprendizaje y de la gente que
producía: “Ellos piensan en términos de centésimas de milímetros. Esa es la base de nuestra
calidad”5.
3La empresa fue fundada originalmente con el nombre Bavarian Aircraft Works. El nombre se cambió a Bavarian Motor
Works en 1917 después de la fusión de Bavarian Aircraft Works con Rapp Motor Works.
4 Forbes, "The Company Behind the Image," 27 de noviembre de 1989, p. 92.
5 Business Week (número especial sobre calidad, enero de 1991) "Grill-to-Grill with Japan," p. 39.
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BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07
Alemania, el mercado geográfico más importante de BMW, que representaba más de un tercio de
las ventas totales de la empresa, era también el lugar donde BMW competía directamente con la
compañía mucho más grande Daimler- Benz en lo que muchos observadores consideraban el
mercado de vehículos de lujo más sofisticado y exigente del mundo. En Alemania, BMW tenía una
participación de 7% del mercado total y ocupaba el quinto lugar detrás de Mercedes, Volkswagen-
Audi, Ford y Opel. Más del 70% de las ventas de BMW provenían de Europa, y el 30% restante se
producía en gran medida en Estados Unidos y Japón (donde BMW era el líder en automóviles
importados).
Las tres principales plantas de montaje de BMW estaban en Alemania, en Munich, Dingolfing y
Regensburg, su planta más nueva y avanzada. La principal planta de componentes se ubicaba en la
ciudad alemana de Landshut. Más del 70% de los proveedores de BMW también estaban en
Alemania. La planta de motores de la empresa se ubicaba en Steyr, Austria. Todas las funciones
requeridas para llevar un automóvil del concepto a la producción piloto se encontraban en el nuevo
Centro de Investigación e Ingeniería de BMW en Munich. Completado a principios de 1990, el
centro reemplazó 40 instalaciones previas diseminadas en toda esa ciudad.
Mercado de automóviles de lujo

Aunque BMW ocupaba el puesto número 16 entre los fabricantes más grandes de automóviles
de todo el mundo y solo tenía una participación de 1,5% del mercado mundial (anexo 3), era uno de
los principales participantes en el segmento de vehículos de lujo6, donde aproximadamente uno de
cada 10 de los cinco millones de automóviles vendidos anualmente era un BMW. Las empresas de
este mercado competían con base en características tangibles de producto como aceleración, manejo
y confort y en características intangibles como imagen y calidad percibida. Si bien algunos de los
vehículos del extremo de más alto costo del mercado de lujo se vendían a precios superiores a los
$100.000, el costo era claramente un factor menos importante en este mercado. En Estados Unidos,
el segmento de más rápido crecimiento del mercado de automóviles de lujo era el rango entre
$20.000 y $40.000. Entre 1990 y 1995, se esperaba que este segmento de Estados Unidos duplicara
su tamaño a más de 400.000 ventas por año. El anexo 4 presenta una lista de las principales líneas
de modelos de BMW con los modelos competitivos correspondientes.
Para finales de la década de los 80, nuevos competidores habían empezado a desafiar a los
productores de vehículos de alto costo en Europa. En 1986, Honda introdujo su marca de automóviles
de lujo, Acura, seguida en 1989 por Toyota (Lexus) y Nissan (Infiniti). Si bien su entrada en este
mercado pareció un progreso natural, muchos expertos de la industria, incluyendo gente de la
industria automovilística europea, se sentían escépticos: pocos creían que marcas como Honda y
Toyota, aunque eran sumamente respetadas en el segmento de vehículos de alto volumen, pudieran
competir con Mercedes, BMW o Jaguar en prestigio. De hecho, la imagen de los vehículos japoneses
como sumamente confiables, pero no sofisticados, se veía como una de las principales barreras a la
entrada. En 1989, von Kuenheim de BMW comentó: “Fabricar automóviles de lujo y crear una
imagen de lujo requiere más que tijeras y pegamento. El hecho de que Toyota y Nissan estén
introduciendo automóviles que se parecen a los BMW o los Mercedes no quiere decir que tengan el
mismo éxito que hemos tenido nosotros”7.
6 Generalmente el segmento de lujo se definía como el mercado para automóviles que se vendían a un precio minorista por
encima de $20,000.
7 Forbes, "The Company Behind the Image," 27 de noviembre de 1989, p. 89.
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Sin embargo, para la primavera de 1990, había claras señales que indicaban que los japoneses
serían rivales serios. El Acura de Honda y el Lexus de Toyota estaban consistentemente alcanzando
los primeros lugares en las encuestas de J.D. Power Surveys sobre calidad inicial y satisfacción del
cliente (anexo 5). Además, los productores japoneses habían reducido rápidamente la brecha de
desempeño con los principales fabricantes europeos. Los críticos de automóviles estaban elogiando
el confort y la suavidad general de viajar en un Lexus como algo igual y en algunos casos superior a
la de los modelos europeos. Al mismo tiempo, los vehículos japoneses de lujo tenían precios
sustancialmente por debajo de los modelos competitivos de Europa.
Incluso más perturbador para los productores europeos eran las incursiones de los japoneses en el
mercado de lujo cada vez más competitivo de Estados Unidos: entre 1986 y 1989, la participación de
los japoneses pasó de 1,9% a 11,8%, mientras que la participación de los productores europeos cayó
de 29% a 22%8. Si bien la participación de BMW se mantuvo estable, otros fabricantes europeos de
vehículos de lujo empezaron a sentir el impacto. Jaguar de Gran Bretaña se vio obligada a venderse a
Ford y el 50% del Saab de Suecia fue adquirido por General Motors. Sterling Motors de Gran Bretaña
y Peugeot de Francia estaban a punto de salir del mercado estadounidense y Volvo estaba
experimentando dificultades.
Problemas estratégicos
Viendo un mercado de autos de lujo cada vez más competitivo en la década de los 90, la alta
gerencia de BMW creyó que los tres principales objetivos estratégicos que había que buscar eran:
1) mayor variedad de producto, 2) introducciones más frecuentes de productos y 3) mejor calidad de
los modelos recién lanzados.
Mayor variedad de producto

La gerencia de BMW creía que a los clientes había que ofrecerles un enorme menú de opciones,
colores, motores y configuraciones “a la carta”. Tal como explicó Von Kuenheim: “Cada cliente puede
tener un automóvil único”9. La serie 3, por ejemplo, tenía cuatro modelos distintos (un sedán con dos
y con cuatro puertas, una furgonetay un convertible); cada uno disponible en 40 opciones diferentes
de carrocería y estilo, adaptado al cliente con opciones hasta para 14 países distintos. Para 1990, en
Europa BMW estaba fabricando la mayoría de sus automóviles contra pedido. En el centro de esta
estrategia estaba su nueva planta de Regensburg. La planta, que inició su producción en 1986, fue
diseñada y estaba automatizada permitir máxima flexibilidad: cada una de los varios centenares
posibles de versiones de los modelos serie 3 podían producirse en un eficiente lote de una unidad. La
planta de Regensburg producía 420 automóviles al día, pero hacía el mismo tipo de automóvil solo en
una ocasión por mes.
Introducciones más frecuentes de productos

En promedio, BMW introducía una línea de modelo totalmente nueva (o una “nueva serie”) cada
ocho años, con un tiempo promedio de espera de desarrollo (del concepto al mercado) de seis años.
Las líneas actuales de modelos (tales como la serie 3, la serie 5 y la serie 7) se rediseñaban totalmente
cada cuatro años, lo que generalmente incluía cambios sustanciales en el estilo interior y exterior del
automóvil y significativos cambios de ingeniería en el motor, la suspensión y otros subsistemas
críticos. Los tiempos de espera para los principales programas de rediseño también eran de unos seis
años. En contraste, los competidores japoneses lanzaban productos nuevos y rediseñados en rápida
8 Fortune, "Here Come the Hot New Luxury Cars," 2 de julio de 1990, p. 60.
9 Business Week (número especial sobre calidad, enero de 1991), "Grill-to-Grill with Japan," p. 39.
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sucesión, con tiempos de antelación de aproximadamente cuatro años. Por ejemplo, se esperaba que
el Lexus y el Infiniti introdujeran un total combinado de cinco modelos nuevos en los próximos dos
años. La estrategia de diseño desempeñaba un papel aquí: la filosofía de las empresas de
automóviles de Japón era introducir nuevos modelos con frecuencia, incorporando cambios
incrementales en estilo y tecnología. En contraste, BMW introducía importantes modelos nuevos con
relativa falta de frecuencia pero tendía a hacer cambios audaces cuando los introducía. BMW, no
obstante, había alterado recientemente su estrategia de diseño para enfatizar el desarrollo acelerado
de productos. La nueva meta era introducir un nuevo motor, una nueva serie o una serie rediseñada
todos los años.
Mejor calidad de los modelos recién lanzados

En el pasado, la calidad de lanzamiento de BMW siempre había igualado o superado la de sus
principales competidores, pero la entrada de los rivales japoneses en el segmento de autos de lujo
estaba cambiando el estándar de lo que se consideraba calidad aceptable al lanzamiento. Forster
explicó:
Hace unos cinco o 10 años, en el segmento de lujo, de 10 a 15 quejas del cliente por
automóvil en el momento de lanzar el modelo se habrían considerado aceptables. Para el
primer año o año y medio después del lanzamiento, habría sido necesario bajar eso a 3-5
quejas por automóvil. En BMW, siempre alcanzamos o excedimos esos estándares. Sin
embargo, ahora Lexus parece estar lanzando modelos con un promedio de 3-5 quejas por
automóvil. Después de más o menos un año, han bajado a 1,5 quejas por automóvil. Los
clientes han llegado a esperar una norma mucho más alta de cumplimiento.
Lanzamiento de un diseño rediseñado

El desarrollo y lanzamiento de una línea de modelo completamente nueva o rediseñada era algo
complejo, costoso y que tomaba mucho tiempo (anexo 6). Seis años antes de la introducción
programada, los encargados de estilo en los estudios de diseño de BMW empezaban a explorar
diversas alternativas para la apariencia exterior del vehículo. Por lo general, BMW gastaba unos dos
años en el estilo, más que la mayoría de las otras empresas automovilísticas, y mucho más que los
seis meses típicamente empleados por los fabricantes japoneses de autos de lujo. El Dr. Rathgeber,
que tenía experiencia en esta fase del desarrollo, comentó:
Gastamos más tiempo y esfuerzo en el estilo que la mayoría de otras empresas de

automóviles. No solo estamos tratando de que todos los elementos técnicos tales como
aerodinámica, ergonomía y seguridad estén bien, sino que estamos tratando de crear un
diseño estéticamente excelente y duradero, que todavía se vea como nuevo y se pueda
vender en 12 años. Es un proceso creativo y simplemente no se puede hacer de prisa. Hay
muchos detalles sutiles que se deben considerar. Lo consideramos todo y por eso nos toma
tanto tiempo.
Tras evaluar numerosos dibujos y modelos de arcilla, la gerencia de BMW daba la aprobación
final al estilo global y al concepto de productos. Los ingenieros de producto convertían entonces el
concepto de producto y el estilo en un vehículo con las características funcionales y estéticas
especificadas. Esto requería diseñar y especificar la forma, las dimensiones y los materiales de
millares de componentes individuales y los detalles del proceso de producción, tales como el tipo de
herramientas que se usarían para moldear las diversas partes. Dieter Pfadenhauer, responsable del
trabajo de ingeniería en la decoración interior de la serie 7, explicó: “La ingeniería detallada es en
realidad la parte difícil. Cualquiera puede diseñar un concepto. La pregunta es: ¿Puede usted
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diseñar las partes de tal modo que se ajusten y que funcionen del modo en que usted quiere que lo
hagan? ¡Solo lograr un espejo retrovisor es todo un mundo!”
Un vehículo en desarrollo se dividía en 30 grandes subsistemas o módulos, tales como la cabina, la

decoración interior, la cajuela, las puertas laterales, el sistema trasero de suspensión y el sistema de
frenos. Un equipo interfuncional de personas de diseño, ingeniería de producto, ingeniería de
producción, creación de prototipos, prueba de vehículos, adquisición, manufactura y otras funciones
era responsable de cada módulo del automóvil desde el principio hasta el lanzamiento. BMW había
adoptado este método porque reconocía que un automóvil bien diseñado desde la perspectiva
ingenieril requería más que una ingeniería sobresaliente; también demandaba fuerte coordinación
interfuncional. Debido a que la fase de ingeniería de producto era tan compleja, esta procedía a
través de una serie de ciclos cada uno de los cuales implicaba diseño, creación de vehículos prototipo
que captaran el diseño y la prueba y evaluación de prototipos. Los prototipos se probaban y se
evaluaban en relación con características tales como desempeño, manejo, seguridad, comodidad
interior y apariencia, comodidad de manejo, aerodinamismo, apariencia exterior y otros factores
estéticos. Lo que se aprendía en la prueba de prototipo se incorporaba entonces en el siguiente ciclo
de diseño. En BMW, los nuevos productos generalmente pasaban por 3-5 ciclos de diseño.
Creación de prototipos en BMW

Aunque BMW hacía un amplio uso de diseño asistido por computadora y simulación por
computadora, algunas cosas (tales como el modo en que se sentía un automóvil al doblar una
esquina) solo podían aprenderse y probarse sentándose en un vehículo plenamente funcional y
manejándolo. Se construían entre tres y cinco lotes de prototipos completos10 durante todo el ciclo de
desarrollo y cada lote reflejaba el diseño del producto tal como estaba en ese momento. Cada
generación sucesiva de prototipos llegaba a parecerse cada vez más al vehículo de producción final
en cuanto a apariencia y desempeño.
La construcción de prototipos tenía poca semejanza con las técnicas usadas para crear vehículos
de producción de alto volumen. Los prototipos eran hechos a mano por artesanos muy
especializados en el taller de prototipos de BMW en el Centro de Diseño e Ingeniería. Empleaban
una variedad de herramientas de propósito general tal como mazos, cinceles, tornos, taladros,
esmeriladoras y limas para hacer los componentes de prototipos según las especificaciones exactas de
dimensión. Incluso grandes paneles de carrocería de metal laminado se martillaban hasta darles la
forma y eran acabados a mano. Los mismos artesanos ensamblaban entonces cuidadosamente cada
vehículo prototipo, uno a la vez, cortando y limando las piezas según fuera necesario. En muchos
casos, las piezas no eran del mismo material usado en el modelo final de producción, particularmente
cuando los materiales especificados eran incompatibles con los métodos de producción y las
aptitudes del taller de prototipos. Por ejemplo, el taller de prototipos usaba fibra de vidrio en vez de
metal laminado para la estructura subyacente de apoyo de la consola principal ya que la fibra de
vidrio podría moldearse rápida y fácilmente sin herramientas costosas. De igual modo, la “piel”
externa de la consola principal del prototipo se hacía de una lámina de plástico fácilmente aplicada
más bien que de cloruro de polivinilo (PVC), el material especificado para el vehículo de producción,
que requería herramental muy complejo, que era costoso y que costaba mucho tiempo conseguir. Las
generaciones posteriores de prototipo contenían algunas piezas que no eran moldeadas a mano sino
formadas con herramientas “flexibles” o de “preproducción”. Aunque similares a las herramientas
de producción, estas eran menos duraderas y solo podían usarse a velocidades de producción
relativamente bajas. Por lo general, los grandes paneles de carrocería y otras piezas donde el diseño
se había estabilizado se hacían con herramientas flexibles. Sin embargo, la gran mayoría de piezas,
10 Los prototipos generalmente se hacían en lotes de entre 10 y 25 vehículos.
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incluyendo la cabina y toda la decoración interior, todavía se hacían a mano. Rara vez se hacía
alguna pieza de prototipo con herramientas reales de calidad de producción, que podían costar de
cinco a diez veces más que las herramientas de calidad de “preproducción”.
En general, los creadores altamente especializados de prototipos de BMW podían hacer a mano
piezas que reflejaban muy de cerca las intenciones de los diseñadores de productos. Sin embargo, el
proceso no era barato, cada vehículo prototipo completo costaba unos DM 1,5 millones.
El enfoque de BMW proporcionaba máxima flexibilidad dentro del ciclo de diseño. Debido a que
casi nunca se necesitaban herramientas especializadas, los cambios de diseño se podían hacer con
relativa rapidez y a bajo costo. Por ejemplo, el taller de prototipos a menudo podía hacer piezas
nuevas en una semana después de ser notificado de un cambio de diseño. En contraste, si una pieza
de prototipo se formaba con herramientas de “calidad de preproducción”, los cambios de diseño
serían costosos y tomarían mucho tiempo. Un juego completo de herramientas de preproducción
costaría DM 7 millones solo para las piezas de la cabina y cerca de DM 50 millones para todo el
vehículo11. Si los cambios de diseño eran lo suficientemente grandes, habría que descartar estas
herramientas tendrían y comprar otras nuevas. El tiempo de antelación para diseño y compra de
nuevas herramientas podía ser de seis meses.
La capacidad de hacer cambios de diseño relativamente tarde en el ciclo de diseño era muy
importante en BMW. Si la alta gerencia lo consideraba deseable, se hacían cambios de diseño
relativamente avanzado el ciclo. Carl-Peter Forster explicó:
Nuestra estrategia es ser el líder cuando se trata de innovación técnica y estilo. Si se logra
un gran avance en alguna área cuando el proceso está muy avanzado, como en el caso de la
suspensión, queremos ser capaces de ponerlo en el modelo de producción si es posible.
Cuando introdujimos la serie 7 a mediados de los 80, decidimos ampliar todo el automóvil
en 40 milímetros solo 20 meses antes de lanzarlo. Esto requirió que rediseñáramos más de
un tercio de las piezas del automóvil. Resultó costoso. Pero sin este cambio, casi todos están
de acuerdo en que el automóvil habría estado totalmente mal. Habría sido demasiado
estrecho y nunca habría tenido el éxito que logró en el mercado.
Algunas empresas rehúsan hacer cambios en una etapa tan avanzada del proceso.
Incluso si posteriormente descubren que no estaba muy bien, proceden con eso de todas
maneras. Nosotros no haremos eso. No haremos concesiones. El diseño debe ser
exactamente lo que queremos.
El diseño final típicamente quedaba fijo de 16 a 18 meses antes de la introducción programada del
producto en el mercado. (El proceso de aprobación de diseño final en BMW se llamaba “cubicado”).
En esta etapa, se ordenaba una gran parte de las herramientas de producción y los proveedores
externos, que por lo general se seleccionaba unos cuantos meses antes, empezaban a recibir los
diseños finales de ingeniería. Luego, se hacían los arreglos de volumen y precio final con los
proveedores12.
11 Para poner esta cifra en contexto, el presupuesto total en el proyecto serie 7 para la producción y compra de piezas de
prototipo era de DM 80 millones.
12 La política tradicional de compras de BMW era utilizar múltiples proveedores para cada pieza y proporcionarle a cada uno
de ellos un contrato de un año.
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Producción piloto e inicio de manufactura

Durante el desarrollo, los ingenieros de producción especificaban literalmente miles de nuevos
procesos de fabricación y montaje y diseñaban cientos de millones de dólares de complejas
herramientas de producción. Implementar estos en un ambiente de producción de alto volumen
representaba un gran desafío de lanzamiento del producto. BMW manejaba cuidadosamente la
transición del prototipo final a la producción de alto volumen mediante tres fases independientes:
1) producción piloto en la planta piloto del Centro de Ingeniería, 2) corridas de producción en la
fábrica y 3) aumento gradual hasta la manufactura en escala total.
Producción piloto en la planta piloto

Nueve meses antes del lanzamiento se iniciaba el montaje piloto en la pequeña planta de
producción piloto del Centro de Investigación e Ingeniería, bajo la supervisión de Jurgen Hohbein,
antiguo supervisor de la planta de la empresa en Munich. Aunque estaba diseñada para simular una
línea de producción real, la planta piloto era mucho más pequeña, mucho más silenciosa y mucho
más serena que una planta comercial. Aquí 20 trabajadores altamente especializados y de tiempo
completo, junto con trabajadores visitantes de producción de una planta de alto volumen, generaban
más o menos un automóvil al día. Solo cerca de tres cuartas partes de las “herramientas de
producción” de alto volumen estaban normalmente listas cuando se iniciaba la producción piloto
debido a los tiempos de antelación relativamente largos que se necesitaban para conseguirlas. Las
otras herramientas eran de calidad de “preproducción”.
Durante los seis meses de la producción piloto, los trabajadores aprendían respecto al proceso de
montaje y descubrían problemas con el herramental, las piezas y los procedimientos de montaje. Los
vehículos de producción piloto, que nunca se vendían al público, se inspeccionaban cuidadosamente
para revelar cualquier problema. Por ejemplo, ciertas secuencias de montaje podían no ser repetibles
o ciertas partes no podrían unirse con una calidad consistentemente alta. Los proveedores a veces
también tenían problemas para fabricar piezas. Literalmente se descubrían y se investigaban millares
de pequeños problemas. Como respuesta, había que modificar procedimientos, herramental, incluso
diseños de partes. El Dr. Gunther Link, ingeniero de producción responsable de compras en el
equipo de cabina de la serie 7 dio el siguiente ejemplo:
Cuando pusimos por primera vez la serie 3 más reciente en producción piloto,
descubrimos que las rejillas de los ductos de calefacción y aire acondicionado encajaban en
forma muy estrecha. Como resultado, hacía falta mucha fuerza para cambiar la dirección del
flujo de aire. No tuvimos este problema en los prototipos, fue solo después de iniciar la
producción en cierto volumen que descubrimos que las especificaciones no se cumplían.
La mayoría de los cambios eran relativamente pequeños, pero ocasionalmente se descubría un
gran problema. Carl-Peter Forster, que previamente había sido gerente de programa de la furgoneta
serie 5, recordó:
En la furgoneta de serie 5 para maximizar la apertura de la puerta trasera, diseñamos una

bisagra muy complicada que se haría con hoja metálica estampada. En la producción piloto
nos dimos cuenta que en producción de alto volumen la hoja metálica no podía estamparse
de un modo que la hiciera lo bastante fuerte para sostener la puerta. Tuvimos que cambiar el
diseño para hacer uno de acero forjado. Desdichadamente esto retrasó la introducción del
automóvil en tres meses.
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Corrida de producción piloto en la fábrica

Una vez depurado el proceso, la producción piloto se transfería a la fábrica donde se produciría el
nuevo modelo. Generalmente, esto se programaba para que ocurriera tres meses antes del inicio de la
producción comercial. El equipo de trabajadores piloto, temporales y a tiempo completo, pasaba a la
planta a fin de facilitar la transición.
La línea utilizada para las corridas piloto de la planta cesaba de producir vehículos comerciales
una vez que se iniciaba la producción piloto en la fábrica. Esto se hacía a fin de evitar la confusión
que podría resultar si se mezclaban la producción regular y la producción piloto en la misma línea de
producción. Se hacía una corrida inicial de 25 automóviles seguida por una corrida piloto final de 60
vehículos, ninguno de los cuales se vendía. Las corridas piloto de la fábrica se consideraban “ensayos
finales” para la producción comercial. Se suponía que era la última oportunidad de perfeccionar el
proceso, cambiar el herramental y arreglar problemas. Tal como lo explicó Jurgen Hohbein: “Una vez
que se inicia la producción comercial, la meta es aumentarla hasta alcanzar el volumen total. Uno no
quiere cerrar la línea para arreglar problemas o cambiar el herramental. Es muy costoso”.
Aumento hasta la producción plena

Si no se descubría ningún gran problema en las corridas finales piloto, se autorizaba la producción
comercial. Generalmente, BMW, al igual que la mayoría de otros fabricantes de automóviles, trataba
de iniciar la producción comercial un poco antes de la introducción al mercado a fin de llenar los
canales de distribución. La producción comercial se iniciaba lentamente con la producción del nuevo
modelo en solo cuatro automóviles por día. En el pasado, BMW había eliminado el antiguo modelo
en forma rápida aunque gradual, pero dada la productividad inicial relativamente baja para los
nuevos modelos, esto tuvo como resultado una caída temporal aunque significativa en la producción
total. A fin de utilizar mejor los altos costos fijos de la planta (mano de obra y bienes de capital13),
BMW decidió, para algunos modelos, mantener la producción del antiguo modelo hasta que la
producción del nuevo modelo pudiera aumentarse hasta el volumen total. Durante esta transición de
seis meses, los nuevos modelos se entremezclarían con los antiguos en la línea de montaje. Por
ejemplo, inicialmente un nuevo modelo llegaría en la línea de montaje en medio de 10 de los antiguos
modelos. Con el tiempo, la proporción entre modelos nuevos y antiguos se reduciría hasta que los
antiguos modelos se eliminaran. El anexo 7 ilustra los dos métodos de aumento.
Aunque el aumento de “modelo mixto” permitía una mejor utilización de activos fijos, causaba
mayor confusión y hacía más compleja la logística. Algo que complicaba aún más el aumento era que
no todos los posibles problemas de producción se descubrían o se resolvían durante la producción
piloto. Carl-Peter Forster explicó:
Todo nuestro tiempo de producción piloto se gasta en identificar y resolver los grandes
problemas. ¿Encajan las piezas? Si no, rediseñamos las piezas y las herramientas. Luego, en
teoría, se supone que pasamos al afinamiento: ¿Cómo se ve la superficie? ¿Están los bordes
de las piezas perfectamente alineados? Desdichadamente, para cuando resolvemos todos los
grandes problemas no nos queda mucho tiempo para afinamiento y hay que lidiar con una
gran cantidad de pequeños problemas en la producción.
Los pequeños problemas solo aumentaban la confusión experimentada por los trabajadores, tal
como lo señaló Jurgen Hohbein: “Cuando se inicia la producción de un nuevo modelo, todos los
trabajadores están muy entusiasmados y quieren que sea perfecta. Cuando las piezas no están bien o
13 La ley alemana hacía muy costoso despedir trabajadores. Como resultado, cuando bajaba el volumen como resultado de la
introducción de un nuevo modelo, la planta tenía que soportar significativos costos indirectos no absorbidos.
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cuando la pintura atasca los orificios de la carrocería, se siente muy frustrados porque se obstaculiza
el montaje sin problemas”.
La respuesta de BMW era asignar ingenieros adicionales para ayudar a perfeccionar el proceso y,
de ser necesario, rediseñar las piezas. También se enviaban ingenieros adicionales a las plantas de los
proveedores para ayudar a resolver problemas que surgían en la producción de las piezas. A fin de
reducir el riesgo de que automóviles imperfectos llegaran a los clientes, las plantas también daban
recursos adicionales durante el lanzamiento a los departamentos de garantía de calidad, inspección y
reelaboración. Como lo comentó Hartmut Schulze, miembro del equipo de cabina que representaba
producción: “Siempre producimos automóviles de alta calidad desde el punto de vista del cliente,
pero eso conlleva a un gran costo”.
Sin embargo, este método también era costoso desde otros puntos de vista. Actualmente, a BMW
le tomaba en promedio seis meses lograr un volumen total de producción. Algunos de la
organización de manufactura creían que este tiempo podía reducirse a la mitad si se resolvían antes
muchos de los pequeños problemas de producción y calidad. El Dr. Rathgeber, quien una vez trabajó
en producción, comentó: “La rapidez del aumento se determina por la medida en que sea bueno el
proceso de desarrollo que uno tenga”. Las piezas que no se ajustaban consistentemente o los cambios
frecuentes en el proceso de producción tendían a aumentar la confusión y a dificultar más a los
trabajadores de producción establecerse en una rutina. Algunas personas de BMW estaban
particularmente preocupadas de que el actual proceso de inicio fuera incompatible con la estrategia
futura de fabricación que tenía BMW, la cual incluía más plantas automatizadas, flexibles y
sofisticadas como la de Regensburg. Finalmente, y quizás lo más perturbador para la gerencia de
BMW era que, a pesar de inspección y reelaboración intensivas, la incidencia de quejas de los clientes
respecto a los nuevos modelos era mayor que lo que se estaba convirtiendo en la norma del mercado,
aunque mayores problemas de calidad con los nuevos modelos parecían afectar a casi todas las
empresas de automóviles en diferentes grados.
La decisión respecto a la cabina de la serie 7

Con este trasfondo a principios de 1991, el equipo del módulo de cabina empezó a pensar en
formas de mejorar la calidad de la cabina para la nueva serie 7. Desde un punto de vista de diseño,
la cabina, que contenía más de 97 piezas, era crítica y complicada. Al ser la interfaz del conductor
con el vehículo, la cabina tenía un enorme impacto sobre las percepciones de todo el vehículo.
Fallas de diseño al parecer menores, ya fueran ergonómicas (por ejemplo, un conmutador de
control de clima difícil de alcanzar), estéticas (por ejemplo, una perilla que parecía demasiado
grande) o funcionales (un ducto demasiado pequeño de aire acondicionado) podían convertirse en
serias desventajas en el mercado. Los aspectos funcionales también presentaban un desafío de
ingeniería. Bajo la consola principal, los ductos de aire acondicionado y de calefacción habían sido
cuidadosamente dispuestos para minimizar el consumo de espacio interior.
La cabina también era un desafío para manufactura. Por ser una parte tan visible del interior
del auto, su calidad debía ser excelente. A fin de garantizar un ajuste y un acabado casi perfectos,
se usaban procesos de precisión extremadamente alta para fabricar las piezas. Una pieza
particularmente difícil de hacer era la consola principal, que consistía en tres capas. La parte de
abajo era una estructura de apoyo de hoja metálica sobre la cual había una estructura de espuma.
La capa superior, llamada la “piel”, se hacía con cloruro de polivinilo. Cada una requería un
proceso distinto de producción y sus propias herramientas y moldes. El ajuste debía ser
virtualmente perfecto, pero como lo señaló Rathgeber:
10
2022.
Lograr el ajuste correcto entre las capas requiere mucho tanteo. Es difícil predecir con
exactitud cómo se comportarán la espuma y el plástico cuando se están moldeando. Por
ejemplo, se pueden formar pequeñas burbujas en una esquina de la pieza y entonces hay que
rediseñar el molde.
Rathgeber estaba convencido de que la buena calidad de lanzamiento se iniciaba en el proceso

de desarrollo. Aunque existían muchos aspectos del desarrollo que podían afectar la calidad, él y
su equipo empezaron a concentrarse en el proceso de elaboración de prototipos. En los próximos
meses, el equipo se reunió con Carl-Peter Forster para discutir posibles cambios en la creación de
prototipos de cabina.
Nuevo enfoque a la creación de prototipos

Rathgeber y el equipo de cabina creían que el actual proceso para hacer prototipos ocultaba
muchos problemas de diseño y manufactura que solo surgían durante la producción piloto y el
incremento de la producción. Pensaban que era crítico que los prototipos se construyeran con
tecnología, equipo y trabajadores que fueran más semejantes a los que se hallaban en un ambiente de
fábrica. El Dr. Link, que previamente había trabajado como supervisor de manufactura, dijo: “Uno
nunca sabe cómo va a verse realmente una pieza o cómo se ajustará hasta que la hace con
herramientas de producción. Al menos si usamos herramientas de preproducción en los primeros
prototipos podemos aprender algo respecto a la pieza mucho antes”. Rathgeber agregó: “Y si hay un
problema con el diseño de la herramienta, la pieza o el proceso, todavía tenemos tiempo para
corregirlo antes de que se inicie la producción real”.
Link también estaba preocupado de que las piezas prototipo rara vez se compraran a los
proveedores que suministraban la producción comercial. La razón de este abastecimiento dividido
era la especialización. La producción de prototipos era un negocio de bajo volumen y rotación
rápida. El costo no era importante, la calidad se definía por la medida en que la pieza se ajustaba a
las especificaciones de dimensión y la apariencia de las piezas prototipo no era importante. En
contraste, los proveedores de producción comercial debían producir en altos volúmenes y ajustarse a
programas regulares de entrega. El costo era un criterio muy importante para escoger un proveedor
comercial que, además, tenía que producir piezas que se ajustaran consistentemente a todas las
especificaciones de diseño.
Link creía que hacer participar a los proveedores en el diseño y la creación de prototipos generaría
beneficios:
Nuestros proveedores pueden prever problemas en el proceso de producción y con

piezas que nosotros pasamos por alto. Debíamos aprovechar su conocimiento experto en un
período más temprano. También debemos hacer que fabriquen piezas prototipo de modo
que puedan conocer la pieza antes de que tengan que fabricarla en volumen.
Entre enero y junio de 1991, el equipo de módulo de cabina de la serie 7 formuló una propuesta
para alterar el proceso de creación de prototipos del lote siguiente y final de prototipos de la serie 7.
Este lote final, que se ensamblaría en seis meses, debería consistir en 25 vehículos prototipo.
Con el enfoque propuesto, todos los componentes de la cabina se fabricarían con herramientas de
preproducción. De este modo, después de que cada pieza se diseñara, un ingeniero de producción
diseñaría la herramienta o el conjunto de herramientas necesario para hacerla. Las herramientas se
fabricarían entonces según especificaciones exactas. Para las piezas más complejas, tomaría hasta seis
meses completar este ciclo. La inversión total para diseñar y fabricar todas las herramientas de
preproducción para la cabina sería de DM 7 millones, con otros DM 1,5 millones para materiales,
11
2022.
mano de obra, gastos indirectos y servicios externos. En contraste, con el método existente, una pieza
prototipo se fabricaba directamente a partir de los dibujos y modelos de arcilla del diseñador de la
pieza. Los costos de herramental especializado era esencialmente de cero, pero el costo de materiales,
mano de obra y gastos indirectos de producir 25 cabinas prototipo ascendían a DM 1,8 millones.
El equipo del módulo de cabina también propuso contratar a un solo proveedor externo para que
suministrara cabinas plenamente ensambladas para las corridas prototipo, piloto y de producción
comercial. El proveedor en consideración, que por mucho tiempo había suministrado piezas de
cabina, todavía fabricaría ciertas piezas pero también compraría las restantes a subcontratistas que él
o BMW escogieran. El proveedor también estaría a cargo, por primera vez, de cierto trabajo de
diseño de ingeniería con la esperanza de que con el tiempo pudiera aceptar más.
Finalmente, en vez de hacer que el taller de prototipos ensamblara las cabinas en los vehículos
prototipo, el equipo propuso que esto se hiciera en la línea de montaje de la planta piloto del Centro
de Ingeniería. Los trabajadores de la planta de montaje piloto, no los especialistas en prototipos,
realizarían las operaciones requeridas de montaje.
Algunos miembros del grupo de diseño se sentían preocupados de que cualquier intento por
utilizar herramental y procesos de producción más sofisticados para hacer las piezas prototipo
limitara severamente su flexibilidad y creatividad. Debido al tiempo de antelación para diseñar y
comprar un conjunto de herramientas, habría que hacer compromisos concretos con los diseños más
o menos un año antes de cada ciclo de creación de prototipos (hasta seis meses para diseñar las
herramientas y seis meses para comprarlas). De este modo, si un lote de prototipos estaba
programado para producirse 20 meses antes del lanzamiento del producto, habría que hacer
compromisos de diseño 32 meses antes del lanzamiento. Actualmente, los diseñadores hacían sus
compromisos finales más o menos un mes antes de cada ciclo de creación de prototipos. Veían un
proceso más sofisticado de creación de prototipos como una limitación innecesaria. Tal como lo dijo
un diseñador:
Es cierto que los actuales prototipos se hacen principalmente a mano, pero cumplen con
su propósito. Se ven, se sienten y funcionan en la forma en que están diseñados para
hacerlo. Y las piezas se ajustan extremadamente bien. Considerando que son solo
prototipos, son realmente de muy alta calidad.
Carl-Peter Forster había participado en las discusiones respecto a esta propuesta y en general tenía
mucho entusiasmo. Había creído por mucho tiempo que la creación de prototipos podía desempeñar
un papel más preventivo en el proceso de desarrollo. No obstante, sabía que el asunto era complejo y
que había que responder una serie de preguntas. Una inquietud era que el actual diseño de la cabina
de serie 7 estaba muy lejos de ser fijo. Se podía agregar una bolsa de aire del lado del pasajero y se
podía cambiar el material para la superficie de la consola principal. Cualquiera de estos dos cambios
requeriría todo un nuevo conjunto de herramientas. Era posible que hubiera que cancelar en libros la
mayor parte de la inversión de DM 7 millones y, con un tiempo de antelación de seis meses para las
herramientas de preproducción, las cabinas prototipo de generación final terminarían por hacerse a
mano.
Forster también tenía que tomar ciertas decisiones respecto a la estrategia de creación de
prototipos para proyectos futuros. ¿Desde qué momento en el ciclo de desarrollo debían usarse
herramientas de preproducción? Él sabía que algunas compañías japonesas utilizaban herramientas
de preproducción para ciertas partes de sus prototipos iniciales. También tenía que decidir cuán
ampliamente debía aplicarse el concepto de herramental inicial. Si el herramental inicial funcionaba
para la cabina, ¿debía utilizarse también para otras partes del automóvil? De ser así, ¿cuáles? Ya el
equipo de módulo de revestimientos interiores estaba considerando invertir DM 10 millones en
12
2022.
herramientas de preproducción para las piezas de revestimiento interior de los prototipos serie 7 de
generación final. Si se aplicaba la lógica del herramental inicial a todas las piezas del prototipo, se
requería una inversión de DM 50 millones. Aunque esto representaba una inversión significativa, un
estudio interno sugería que si el proceso de creación de prototipos que se estaba considerando para la
cabina se adoptaba para todas las otras piezas aplicables del auto, y si se tomaban otras medidas
preventivas de calidad, BMW ahorraría al menos DM 100 millones por lanzamiento de producto14.
Con todos estos asuntos revolviéndose en su mente, Carl-Peter Forster entró en la sala de
conferencias. Eran las 7:59 a.m. La reunión estaba por comenzar.
14 Los DM100 millones en ahorros provendrían de reducciones en mano de obra directa e indirecta excesiva, reducciones en
costos de reemplazo de herramientas y menores gastos de garantía.
13
2022.
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612-S07
Dibujos de la cabina de la serie 7

Anexo 1
2022.
-15-
612-S07
Dibujos de la cabina de la serie 7 (continuación)

Anexo 1
2022.
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612-S07
P
or
Cop
y
Dibujos de la cabina de la serie 7 (continuación)
Not
Anexo 1
2022.
Anexo 2 Datos selectos operativos y financieros de BMW
Grupo BMW 1989 1990 (est.)

Producción (unidades)
Automóviles 511.476 519.660
Motocicletas 25.761 31.589
Ventas de automóviles (unidades)

Locales 190.363 200.418
Extranjeras 332.658 325.448
Ventas de automóviles (miles de DM) 20.855.144 20.885.802
Ventas de automóviles (unidades, por línea de modelo)

Serie 3 270.500 265.400
Serie 5 202.300 211.600
Serie 7 50.200 48.900
Estado de pérdidas y ganancias (miles de DM)

Ventas netas 26.515.351 27.177.615
Aumento en inventarios 124.257 462.167

Valor total de la producción 26.639.608 27.639.782
Otros ingresos operativos 775.420 986.124
Ingreso de inversiones en subsidiarias 7.192 3.920
Ingreso por intereses 146.116 319.079

Total de ingresos 27.568.336 28.948.905
Gastos en materiales 15.280.148 15.749.312
Gastos en personal 4.700.120 5.313.123
Depreciación 1.548.800 1.777.981
Otros gastos operativos 4.346.140 4.261.297
Gastos por intereses 131.938 183.664
Ingreso neto antes de impuestos 1.561.190 1.663.528
Impuestos 1.003.128 967.665
Ingreso neto 558.062 695.863
17
2022.
Anexo 3 Los diez fabricantes más grandes de vehículos de pasajeros del mundo en 1989
Lugar Compañía Producción de vehículos de

pasajeros (unidades)a
1 General Motors 3.213.752

2 Toyota 3.055.101
3 Ford 1.677.081
4 Nissan 1.972.508
5 Peugeot 1.962.348
6 Fiat 1.958.953
7 Volkswagen 1.691.843
8 Renault 1.446.669
9 Honda 1.155.683
Fuente: 1990 Birds-Eye View of the Automobile Industry, Toyota Motor Company.
aLascifras para Peugeot, Volkswagen y Fiat incluyen la producción total de vehículos del grupo. Las otras incluyen solo
producción que ocurre en el país de origen.
18
2022.
Anexo 4 Líneas de modelos y competidores selectos de BMW
BMW COMPETENCIA SELECTA

Modelos selectos Precios aproximados de 1989
19
2022.
Anexo 5 Datos selectos de las encuestas de calidad de J.D. Power and Associates
Encuesta inicial de calidad de nuevos vehículos,a diez principales marcas de automóviles
Lugar en Lugar en Defectos por

1990 1989 Marca 100 automóviles
1 N/D Lexus 82
2 2 Mercedes-Benz 84
3 1 Toyota 89
4 N/D Infiniti 99
5 7 Buick 113
6 5 Honda 114
7 4 Nissan 123
8 6 Acura 129
9 19 BMW 139
9 8 Mazda 139
Encuesta de satisfacción del cliente,b diez principales marcas de automóviles
Lugar en Lugar en
Marca
1989 1988
1 1 Acura
2 2 Mercedes-Benz
3 4 Toyota
4 5 Cadillac
5 3 Honda
6 6 Nissan
7 7 Subaru
7 10 Buick
9 15 Porsche
10 8 BMW
10 8 Mazda
10 12 Audi
aLa encuesta inicial de calidad califica las marcas de automóviles con base en el número promedio de problemas reportados
durante los primeros 60 a 90 días de poseer el automóvil. Las áreas de problemas incluyen dirección y manejo, desempeño
del motor y frenos.
bLa encuesta de satisfacción del cliente encuesta a los propietarios un año después de comprar su nuevo automóvil. Cubre
problemas mecánicos y satisfacción con el servicio del agente distribuidor.
20
2022.
612-S07 -21-
Anexo 6 Reseña del ciclo de desarrollo de producto en BMW
DESARROLO DE CONCEPTO
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
ESTILO INTERIOR Y EXTERIOR
CREACIÓN Y PRUEBA
DE PROTOTIPOS
INGENIERÍA DE COMPONENTES
Y PRODUCTOS DETALLADOS
2022.
INGENIERÍA DE PROCESO
ENSAMBLAJE PILOTO
(CENTRO DE INGENIERÍA)
PRODUCCIÓN PILOTO
(FÁBRICA)
AUMENTO HASTA
PRODUCCIÓN PLENA REVISIÓN Y
REVISIÓN FINAL
APROBACIÓN
DE DISEÑO
DEL ESTILO POR
(“CUBICADO”)
PARTE DE LA JUNTA
PRODUCCIÓN A VOLUMEN
COMPLETO
AÑOS ANTES DE QUE SE INICIE LA PRODUCCIÓN COMERCIAL DEL PRODUCTO

Anexo 7 Comparación de estrategias de aumento
MÉTODO DE “CAMBIO SÚBITO”
VOLUMEN COMO % Nuevo modelo

DE CAPACIDAD
TOTAL
El volumen total se logra

4,5 meses después del inicio
MÉTODO DE “MODELO MIXTO”
Antiguo modelo
Nuevo modelo
VOLUMEN COMO %
DE CAPACIDAD
TOTAL
El volumen total
se logra 6 meses
después del inicio
22
2022.

BMW Proyecto Serie 7

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BMW: Proyecto Serie 7 (A)

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Además del estilo, fuertes inversiones en investigación y desarrollo pusieron a la empresa a la

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Mercado de automóviles de lujo

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Mayor variedad de producto

Introducciones más frecuentes de productos

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Mejor calidad de los modelos recién lanzados

Lanzamiento de un diseño rediseñado

Gastamos más tiempo y esfuerzo en el estilo que la mayoría de otras empresas de

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Un vehículo en desarrollo se dividía en 30 grandes subsistemas o módulos, tales como la cabina, la

Creación de prototipos en BMW

10 Los prototipos generalmente se hacían en lotes de entre 10 y 25 vehículos.

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Producción piloto e inicio de manufactura

Producción piloto en la planta piloto

En la furgoneta de serie 5 para maximizar la apertura de la puerta trasera, diseñamos una

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Corrida de producción piloto en la fábrica

Aumento hasta la producción plena

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

La decisión respecto a la cabina de la serie 7

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Rathgeber estaba convencido de que la buena calidad de lanzamiento se iniciaba en el proceso

Nuevo enfoque a la creación de prototipos

Nuestros proveedores pueden prever problemas en el proceso de producción y con

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Dibujos de la cabina de la serie 7

Dibujos de la cabina de la serie 7 (continuación)

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Anexo 2 Datos selectos operativos y financieros de BMW

Grupo BMW 1989 1990 (est.)

Ventas de automóviles (unidades)

Ventas de automóviles (miles de DM) 20.855.144 20.885.802

Ventas de automóviles (unidades, por línea de modelo)

Estado de pérdidas y ganancias (miles de DM)

Aumento en inventarios 124.257 462.167

Ingreso por intereses 146.116 319.079

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Lugar Compañía Producción de vehículos de

1 General Motors 3.213.752

BMW: Proyecto Serie 7 (A) 612-S07

Anexo 4 Líneas de modelos y competidores selectos de BMW

BMW COMPETENCIA SELECTA

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Encuesta inicial de calidad de nuevos vehículos,a diez principales marcas de automóviles

Lugar en Lugar en Defectos por

Encuesta de satisfacción del cliente,b diez principales marcas de automóviles

problemas mecánicos y satisfacción con el servicio del agente distribuidor.

Anexo 6 Reseña del ciclo de desarrollo de producto en BMW

ESTILO INTERIOR Y EXTERIOR

AÑOS ANTES DE QUE SE INICIE LA PRODUCCIÓN COMERCIAL DEL PRODUCTO

612-S07 BMW: Proyecto Serie 7 (A)

Anexo 7 Comparación de estrategias de aumento

MÉTODO DE “CAMBIO SÚBITO”

VOLUMEN COMO % Nuevo modelo

El volumen total se logra

MÉTODO DE “MODELO MIXTO”