Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Cuadrode
Etapas deunMando
plan de
Integral
comunicación
estratégica

Contenido

1 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral – CMI?

2 Perspectivas

3 Indicadores

4 Metas

5 Mapas estratégicos

6 Proyectos estratégicos

Palabras clave: indicadores, metas, objetivos, medible, articulado.

1. . ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral – CMI?
Es un sistema de gestión empresarial que ayuda a mejorar el comportamiento de una empresa.
Consiste en calificar, implantar y hacer un seguimiento de la estrategia definida por una organización.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y
de formación, y no como un sistema de control.

El CMI mantiene la evaluación financiera como un resumen crítico de la participación gerencial, pero
resalta un conjunto de mediciones más generales e integradas.

Los Cuadros de Mando Integral permiten presentar indicadores que señalan alertas para tomar acciones en
dirección a la estrategia. Generalmente tienen una periodicidad mensual y actúan basados en los indicadores
del período anterior. Pueden determinarse indicadores con mayor o menor periodicidad.

1.1. ¿Qué principios integran el Cuadro de Mando Integral?

Los principios del CMI permiten adoptar, enfocar y conectar a los directivos, los recursos humanos,
las tecnologías de Información TIC, los recursos financieros, las áreas de negocio, con las estrategias
y los objetivos clave de la organización. Deben partir de cuatro perspectivas en todo tipo de empresa:
perspectiva financiera, del cliente, de procesos internos del negocio, de aprendizaje y crecimiento.

Aunque cada empresa enfrente sus retos de manera diferente, siempre existirá un modelo repetido
de enfoque y alineación de las estrategias que adopte con éxito el CMI.

2. Perspectivas
Las perspectivas ayudan a la comprensión de la estructura y composición de la estrategia de una
empresa. Es importante que tanto el número y el orden sean definidos de manera adecuada, para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los modelos tradicionales de Norton y Kaplan han sido
trascendidos, y las empresas los ajustan con sus propios modelos, de acuerdo con las necesidades de
cada una.

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 ¿Cómo nos vemos
ante los accionistas?
Perspectiva financiera

Metas Indicadores

Perspectiva de procesos
Perspectiva de clientes
internos
¿Cómo nos ven Metas Indicadores Metas Indicadores
los clientes? ¿En qué debemos
ser los mejores?

Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Metas Indicadores

¿Podemos mejorar
y generar valor?

Figura 1. Esquema de Cuadro de Mando Integral

Fuente: elaboración propia

2.1. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos surgen a partir de la visión de la empresa y deben estar alineados con la
estrategia clave en la organización. De esta manera, el CMI no se limita a ser solo un método de
indicadores. Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 01
02 Los objetivos son comunes para todo tipo de industria
o empresa, mientras que los indicadores son particulares
03 Los objetivos deben tener por lo menos un indicador
para su seguimiento
04 Los objetivos deben centrarse en optimizar los niveles
actuales de desempeño
05 Los objetivos deben ser viables, realizables y pueden
necesitar cambios en los procesos actuales

Los objetivos deben ser medibles

Figura 2. Objetivos estratégicos

Fuente: elaboración propia

2.2. Perspectiva financiera

La perspectiva financiera está relacionada con las expectativas y necesidades de los accionistas; es por
eso por lo que los aspectos y objetivos planteados en esta perspectiva deben ir relacionados con:

»» Rentabilidad, costes, inversión, gestión de activos.

»» Ingresos: ventas, calidad de los ingresos.

»» Estructura financiera.

»» Sostenibilidad.

»» Valor: es el objetivo final de toda empresa y es difícil de cuantificar incluso en empresas cotizadas.

A continuación, se ofrece una serie de objetivos financieros que se estima son los más utilizados en la
perspectiva financiera. La aplicación de todos o solo algunos depende de las necesidades de la empresa.

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 Tabla 1. Objetivos financieros

Fase ciclo de
Objetivo financiero Indicador de efecto Indicador de causa
vida
Porcentaje de ingresos totales
Crecimiento Nuevos productos/Nuevos clientes. procedentes de nuevos productos o
de nuevos clientes.

Incrementar los Porcentaje de ingresos provenientes

Nuevas aplicaciones
ingresos/diversificar de nuevas aplicaciones.
los ingresos.
Sostenimiento
Porcentaje de ingresos provenientes
de nuevos productos conjuntos
Nuevas relaciones.
(compartidos entre unidades de
negocios).
Aumentar la Porcentaje de incremento de ingresos
Crecimiento Productividad de los empleados.
productividad. por empleado.
»» Porcentaje de descuentos en
insumos.
»» Nuevas relaciones con
proveedores.
Reducir costos/ »» Porcentaje de nuevos proveedores
mejorar la producción. con mejores precios.
»» Mayor aprovechamiento de la
maquinaria.
»» Porcentaje de incremento en la
producción de la maquinaria.
Sostenimiento »» Porcentaje de reducción de
materiales, productos en curso o
productos terminados.
Potenciar los activos/
desarrollar estrategias Inversión. »» Porcentaje de reducción de
de inversión. clientes (cuentas a cobrar): si
reducimos el periodo medio de
cobro.
Fuente: elaboración propia.

Como acabamos de notar, en la perspectiva financiera se incluyen indicadores que se encuentran

también en otras perspectivas. De ahí la importancia de aclarar las relaciones de causa y efecto; de
esta forma se justifica el uso en una u otra perspectiva.

Recordemos además que los indicadores financieros no necesariamente se deben tomar de los libros
de texto de autores. También se pueden construir de acuerdo con las necesidades de las empresas.

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 Tabla 2. Ejemplo de CMI desde la perspectiva financiera

Perspectiva financiera

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Frecuencia

Incrementar el Margen de utilidad neta/ Reducción de costos
5% Anual
margen de utilidad ventas. y gastos en un 10%

Aumento de la
»» Ventas netas/total
»» Mayor al 1 %
Captar nuevos
»» Bimestral
activos. clientes.
rentabilidad de los
activos »» Porcentaje reducción
»» 10 % Reducción de tiempo. »» Anual
costos producción.

Fuente: elaboración propia

2.3. Perspectiva de clientes

La perspectiva de clientes está relacionada en resolver la pregunta de cómo vamos a satisfacer las
necesidades de los clientes. Por eso, los objetivos se enfocan en la satisfacción y fidelización del
cliente. Para esto se establecen conceptos como:

»» Captación de clientes, fidelización, satisfacción del cliente, expansión en nuevos mercados,

penetración de producto/mercados, etc.

»» Propuesta de valor (ser reconocido como el proveedor que a nivel económico y de servicio es el mejor)

»» Objetivos ligados al tiempo, como el servicio al cliente, la calidad en el servicio y un producto de

calidad con mejores prestaciones

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 Tabla 3. Objetivos de clientes

Fase ciclo de
Objetivo del cliente Indicador de efecto Indicador de causa
vida

Incrementar la cuota de Atributos de los productos y

Crecimiento Cuota de mercado.
mercado. servicios (calidad y precio).

Logística (efectividad en
Aumentar la permanencia
Sostenibilidad Retención de clientes. la entrega del producto o
de los clientes.
servicio).

Incrementar el número de
Sostenibilidad Incremento de clientes Good will y know how.
clientes.

»» Disminución de las
Aumentar la satisfacción quejas y reclamos. Calidad en el producto y
Crecimiento
del cliente. servicio.
»» Disminución de las
devoluciones.

Incrementar el número de
Sostenibilidad
clientes rentables.

Fuente: elaboración propia.

2.3.1. Características del proceso de gestión-clientes

Para garantizar el éxito de cualquier estrategia dirigida a los clientes, se deben tener los recursos
para invertir en innovación del producto y en sistemas de información que proporcionen el soporte
adecuado, sin olvidar el compromiso de todos los colaboradores. Como se observa en estas
características, el proceso de gestión es exigente.

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 Tener facilidad
de acceso a
los clientes

Procesos y
Invertir en procedimientos
innovación de facturación

Amplia cobertura Logística

al segmento eficaz
de clientes

Figura 3. Características del proceso de gestión-clientes

Fuente: elaboración propia

Tabla 4. Ejemplo de CMI desde la perspectiva del cliente

Perpectiva del cliente

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Frecuencia

Porcentaje de productos »» 3% »» Mensual

con defectos.
Aumentar la permanencia Contratar personal para
de los clientes control de calidad.
Porcentaje de devoluciones
y reclamaciones. »» 1% »» Mensual

Porcentaje de clientes que

Descuentos y beneficios
Incrementar el número de cancelan de contado o en
clientes rentables los tiempos establecidos en
95 % a los clientes que »» Mensual
cancelen a tiempo.
la política de cartera.

Fuente: elaboración propia

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 2.4. Perspectiva de procesos

Está relacionada con la necesidad de enfocar las actividades de la empresa en ciertos procesos críticos
internos, tales como, logística interna, producción, almacenamiento, y logística de distribución.
La cadena de valor focaliza los procesos críticos estratégicos para satisfacer las necesidades de los
clientes. Estos se enmarcan de la siguiente manera:

»» Proceso Innovación.

»» Proceso operativo: abastecimiento, producción, almacenaje, etc.

»» Proceso de venta.

»» Servicio postventa.

»» Procesos de soporte.

Tabla 5. Objetivos de procesos internos

Fase ciclo de Objetivos

Indicador de efecto Indicador de causa
vida internos
Porcentaje de desarrollo de nuevos productos o
Nuevos productos. líneas de producción.

Desarrollar Porcentaje de nuevos productos con defectos.

Sostenimiento productos Porcentaje de mejora a los productos o líneas de
innovadores. producción existentes.
Mejoras en productos
existentes. Porcentaje de productos defectuosos que han
sido sometidos a mejoras.
Porcentaje de disminución de residuos.
Incremento de prácticas
medioambientales. Porcentaje de uso de materiales reciclados.
Desarrollar Mejora en prácticas de Porcentaje de disminución de ausentismo.
Sostenimiento
planes sociales. seguridad y salud en el trabajo.
Número de planes de seguridad y salud en el trabajo.
Empleabilidad e inversión
Porcentaje de personas con discapacidades o en
social.
estado vulnerable contratadas
Incrementar Porcentaje de ventas a clientes del segmento
el número de Incremento en ventas. objetivo.
clientes.
Sostenimiento Incremento en clientes. Porcentaje de incidencias resueltas.
Mejorar
el servicio Disminución de incidencias. Porcentaje de incidencias pendientes con más de
postventa. tres días.

Fuente: elaboración propia.

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Igual que en las perspectivas anteriores, aquí se relacionan los objetivos, los indicadores de causa, las
metas y la iniciativa.

Tabla 6. Ejemplo de CMI desde la perspectiva de los procesos

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Objetivo Indicador Meta Frecuencia
Porcentaje de desarrollo de nuevos
Desarrollar productos innovadores. 1 año
productos o líneas de producción.
Porcentaje de mejora a los productos o
Desarrollar productos innovadores. 3 año
líneas de producción existente.

Fuente: elaboración propia.

2.5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca implementar objetivos que faciliten el

mejoramiento de las competencias de los colaboradores, de los sistemas de información y de sus
procedimientos. Comprende los siguientes objetivos:

»» RRHH - críticos para la consecución de la estrategia, formación y desarrollo. retribución e

incentivos, etc.

»» Tecnologías y sistemas de información.

»» Alianzas, fusiones, adquisiciones, etc.

»» Organización: se reúnen los objetivos de estructura organizada.

»» Innovación.

Esta perspectiva no debe usarse sola, debe alinearse con otras perspectivas.

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 Capacidad de
los empleados

Motivación, delegación Capacidad de

de poder y coherencia los sistemas
de objetivos de información

Control

Figura 4. Categorías de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Fuente: elaboración propia

Tabla 7. Objetivos perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Fase ciclo de Objetivo aprendizaje y

Indicador de efecto Indicador de causa
vida crecimiento
Porcentaje de rotación del
Retención de los personal.
empleados. Porcentaje de cobertura de
Desarrollar la capacidad de las funciones.
Sostenimiento
los empleados. Productividad de los Porcentaje de productividad
empleados. de los empleados.
Satisfacción de los Porcentaje de empleados
empleados. satisfechos.
Incrementar la
Porcentaje de ingresos por
Crecimiento productividad de los Ingresos por empleado.
empleado.
empleados.
Porcentaje de programas de
capacitación general.
Capacitaciones por
Capacitar a los empleados. Porcentaje de programas
empleado.
específicos en el área de
trabajo de los empleados.
Número de sugerencias por
Sostenimiento Empoderar a los empleados. Motivación y delegación.
empleado.

Fuente: elaboración propia

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 Tabla 8. Ejemplo de CMI para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivo Indicador Meta Frecuencia

Porcentaje de rotación del
5% Anual
personal.
Porcentaje de cobertura de
98 % Anual
las funciones.
Porcentaje de productividad
98 % Anual
Desarrollar la capacidad de de los empleados.
los empleados. Porcentaje de productividad
98 % Anual
de los empleados.
Porcentaje de empleados
90 % Anual
satisfechos.
Porcentaje de empleados
90 % Anual
satisfechos.
Número de programas de
2 Anual
capacitación general.
Capacitar a los empleados. Número de programas
específicos en el área de 2 Anual
trabajo de los empleados.

Fuente: elaboración propia

3. Indicadores
Los indicadores se definen como reglas de cálculo que muestran los procesos internos de una
empresa y permiten dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos planteados para cada una de las
4 perspectivas.

Seleccionar los indicadores es objeto de consideración en el CMI, ya que esto pondrá a la empresa en
la dirección correcta, hacia el éxito.

Existen dos tipos de indicadores. Los inductores, que son índices cuantitativos y cualitativos (cifras
o enunciados) que miden las acciones que se realizan para alcanzar el objetivo; y los resultados, que
se encuentran dentro de un gran grupo junto a los indicadores de desempeño, que miden el grado de
obtención de los resultados. Así, los primeros nos muestran lo ocurrido (pasado) y los segundos nos
señalan que ocurre actualmente (presente).

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 3.1. Características de los indicadores

La medición es una herramienta fundamental para conocer el estado real de una organización.
Adicionalmente permite sistematizar, comparar e informar los resultados de las acciones estratégicas.
Esta herramienta debe comprender las siguientes características:

»» Comprensible.

»» Ligada a la estrategia.

»» Accesible.

»» Cuantitativa.

»» Relevante.

»» Contrabalanceada.

»» Definición común.

Además, deben establecerse los siguientes aspectos:

»» Fuente de datos.

»» Tipo de unidad.

»» Frecuencia.

»» Pasado/futuro.

»» Fórmula.

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4. Metas
Las metas deben ser retadoras pero alcanzables y deben constituirse con la periodicidad correcta,
porque esto permitirá tomar acciones y corregir desviaciones a tiempo. Las metas deben formularse
para cada indicador que se utilice y deben ser coherentes con la estrategia general y la visión global de
la empresa, sin que causen conflictos entre sí.

El proceso de definición de metas es crucial para los responsables que asumen compromisos
importantes de cara al futuro. Ellos deben cuestionarse los siguiente:

• ¿De qué manera?

• ¿Para qué unidades?

• ¿Con cuánta frecuencia?

5. Mapas estratégicos
El mapa estratégico nos permite tener una visión de gran tamaño de los diferentes objetivos
estratégicos, y refleja las relaciones causa-efecto. Busca mostrar la conversión de las iniciativas y
recursos en objetivos tangibles, a través de un lenguaje de fácil comprensión.

Kaplan y Norton señalan dos factores comunes: foco y alineamiento. Al desarrollar el CMI, las
empresas debían analizar doblemente sus prioridades estratégicas y describirlas. De allí proponen un
principio más del que dice “lo que no se puede medir, no se puede controlar”: “No se puede medir lo
que no se puede describir”.

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A continuación, encontramos un ejemplo del mapa estratégico y del Cuadro de Mando Integral
Ampliar el segmento de mercado con los mismos productos
Misión: elaboración de perfumes
de alta calidad con la tecnología
más adecuada, para garantizar y
conservar sus mejores fragancias,
proporcionando sí a nuestros
clientes alta calidad a bajo precio.
Incrementar el porcentaje de ventas
Finanzas en un 5% para el año 2020.
Disminuir el porcentaje
Clientes de clientes insatisfechos.
Aumentar en un 12%
Procesos la producción de perfumes. Control
Fortalecer el proceso de selección de
Aprendizaje personal por parte de los distribuidores
Control
de la marca First Fussion.
Figura 5. Ejemplo de mapa estratégico
Fuente: Politécnico Grancolombiano.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Visión: ser reconocidos como la
empresa nacional de venta directa
de perfumes de alta calidad, basada
en principios de oportunidad,
honestidad y trabajo arduo,
y con el respaldo de la creación de
oportunidades de negocio.
Aumentar el margen de utilidad
de los perfumes en un 2%.
Mejorar el nivel de reconocimiento
de los productos de la compañía.
Reducir costos de envase
de perfume en un 34%.
Mejorar el nivel de formación de
los distribuidores de la compañía.
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6. Proyectos estratégicos
Son iniciativas puntuales que ponen en marcha la estrategia y ayudan a que todos los enlaces de una
empresa se encaminen al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen unos
procesos de selección, de prioridad y de asignación de recursos, que son especiales.

Definir un proyecto estratégico se puede hacer a partir de una visión retadora o una intención
estratégica. Se obtienen beneficios importantes para los stakeholders “estratégicos” y la
transformación de la organización. Todos los proyectos estratégicos deben comprender:

»» Un responsable asignado.

»» Mínimo un objetivo.

»» Un presupuesto.

»» Un alcance específico.

»» Un tiempo de ejecución.

Si los objetivos estratégicos definen hacia dónde se dirige, los proyectos determinan cómo se va a
llegar allí.

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Referencias
Arámbula, I. (2004). Control integral de gestión. Bogotá: Panamericana.

Contreras, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.

Pensamiento & Gestión, (35), pp. 152-181.

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson Educación.

Gallardo, J. (2012). Administración estratégica. De la visión a la ejecución. Bogotá: Alfaomega.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Kaplan, R. y Norton, D. (2014). El Cuadro de Mando Integral. México: Harvard Business Press.

Martínez, D. y Milla, A. (2012). Cómo describir la estrategia competitiva a través del mapa
estratégico. En La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando
Integral. Madrid: Díaz de Santos.

Muñiz, L. (2003). Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. Barcelona: Gestión 2000.

Olve, N., Roy, J. y Wetter, M. (2002). Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral.
Barcelona: Gestión 2000.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 4: Implementación de la estrategia
Escenario 7: Cuadro de Mando Integral

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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