DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE EMPRESA GOLOSITA EN VILLAVICENCIO EN

EL 2019

Angélica María Romero Achipiz Id. 335410

Jorge Eduardo Arias Rodríguez Id. 743471

Nicolás Arcos Solano Id. 545906

Nicolás Leandro Ortiz Parrado Id. 727195

Universidad Cooperativa de Colombia

Administración de Empresas

Diagnostico Estratégico

Villavicencio/ Meta

2019
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE EMPRESA GOLOSITA EN VILLAVICENCIO EN

EL 2019

Angélica María Romero Achipiz Id. 335410

Jorge Eduardo Arias Rodríguez Id. 743471

Nicolás Arcos Solano Id. 545906

Nicolás Leandro Ortiz Parrado Id. 727195

Presentado a:

Lina Paola Vásquez

Universidad Cooperativa de Colombia

Administración de Empresas

Diagnostico Estratégico

Villavicencio/Meta

2019
 AGRADECIMIENTOS

Primero queremos agradecerle la universidad por brindarnos apoyo para hacer posible el

siguiente trabajo.

Especialmente a Golosita por abrir las puertas de su empresa para así consolidar nuestros

conocimientos adquiridos en clase y ponerlos en práctica.

También a nuestra profesora de la materia Lina Paola Vásquez, ya que, gracias a su

tiempo, dedicación y paciencia para darnos a conocer su conocimiento y poder realizar este

trabajo de forma exitosa.

 DEDICATORIA

Principalmente a Dios por guiarnos en un buen camino, por permitirnos llegar hasta aquí

superando nuestros obstáculos día a día.

Dedicamos nuestro trabajo a nuestros padres ya que nos brindan su apoyo, ayuda y

compresión en cada momento difícil, nos han dado todo de ellos para hacer de nosotros

personas con valores.

También a nuestros compañeros por compartir nuestro camino y su fiel acompañamiento

ya que fueron un apoyo clave en este paso.

 TABLA DE CONTENIDO

Contenido

AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................3

DEDICATORIA.....................................................................................................................4

1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................7

1.1FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...........................................................................8

2. OBJETIVOS.......................................................................................................................9

2.1 OBJETIVOS GENERALES:........................................................................................9

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................9

3.MARCO REFERENCIAL.................................................................................................10

3.1 MARCO TEÓRICO....................................................................................................10

La Matriz Del Factor Extremo (EFE)............................................................................10

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)......................................................12

3.2 MARCO CONCEPTUAL...........................................................................................24

3.3 MARCO INSTITUCIONAL...................................................................................26

4.METODOLOGIA..............................................................................................................31

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN......................................................................................31

4.2MUESTRA...................................................................................................................31

4.3METODO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................32
5.RESULTADOS..................................................................................................................34

5.1 Reconocer los factores de éxito y fracaso por medio de las diferentes matrices de

diagnóstico estratégico......................................................................................................34

Tabla 1Matriz EFI..........................................................................................................35

Tabla 2Matriz EFE........................................................................................................37

Tabla 3Matriz MEFI......................................................................................................39

Tabla 4Matriz MEFE.....................................................................................................40

Tabla 5Matriz Vulnerabilidad........................................................................................43

Tabla 6 Matriz Vester....................................................................................................45

Tabla 7 Matriz Space.....................................................................................................47

Tabla 8 Matriz Boston...................................................................................................49

5.2 Interpretar las matrices para así reconocer las fortalezas, amenazas, oportunidades y

debilidades para conocer la situación actual de Golosita..................................................50

Matriz DOFA.................................................................................................................50

CONCLUSIONES................................................................................................................51

RECOMENDACIONES.......................................................................................................55

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................56

ANEXOS..............................................................................................................................56
 1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Golosita es una empresa que está en el área de la pastelería, tiene un trayecto

aproximadamente de 18 años, fue fundada por Gloria Stella Figueroa en el año 1984

actualmente la gerente de la empresa. Su idea de emprender fue la necesidad que tuvo para

sobrevivir y su pasión por el mundo de la repostería, ya que muy seguido se dedicaba de

llenar de amor a su familia por medio de esto.

La empresa actualmente cuenta con dos sedes en la ciudad de Villavicencio la sede

principal que es donde tienen su punto de fábrica que es en el Barrio Emporio y la sede en

el Barrio El Buque.

La empresa a pesar de llevar tantos años (18 años) en el mercado, desde hace alrededor

de cinco años esta con la idea de crecer y hacerse más fuerte, frente a sus competidores que

ya llevan más y pocos años desarrollando sus organizaciones, alcanzando ya un

reconocimiento a nivel local. Al verse afectados por tantos emprendimientos nuevos, están

buscando renovarse cada día más.

Por tal razón es importante hacer un diagnóstico estratégico para poder identificar sus

diferentes factores de éxito y fracaso, (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades)

para confirmar lo anterior se deben calificar estos factores para reconocer otros factores de

causa, y por medio de esto identificar sus impactos por el cual no ha mantenido un

crecimiento, la falta de personal y un buen reconocimiento en nivel local.

1.1FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo realizar un diagnóstico estratégico de la empresa Golosita para conocer los

factores de éxito y fracaso en su situación actual?

 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVOS GENERALES:

●Construir un diagnostico estratégico de la empresa Golosita, para reconocer la

situación actual.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Reconocer los factores de éxito y fracaso por medio de las diferentes matrices de

diagnóstico estratégico.

● Interpretar las matrices para así reconocer las fortalezas, amenazas, oportunidades y

debilidades para conocer la situación actual de Golosita.

 3.MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO TEÓRICO

La Matriz Del Factor Extremo (EFE)

Según (Fred, 2008) la matriz EFE permite resumir y evaluar los aspectos en los

diferentes factores externos de una organización. Con esta se puede dar a conocer las

diferentes amenazas y oportunidades que tiene cada una de estas y así mismo poder generar

estrategias para mejorar y/o reducir las posibles fallas dentro de la organización. El

propósito de esta matriz, es lograr identificar lo que posiblemente puede comprometer

respuestas beneficiosas y procesales. Esta matriz se efectúa solamente con los factores

externos, Fuerzas competitivas, Fuerzas tecnológicas, Fuerzas legales, políticas y

gubernamentales, Fuerzas sociales, demográficas, culturales y ambientales y por ultimo

Fuerzas económicas.

Para elaborar una matriz EFE consta de diferentes pasos, inicialmente se debe hacer una

lista de los factores que pueden determinarse críticos (amenazas) o exitosos(oportunidades),

en esta lista se debe abarcar un total entre diez (10) y veinte (20) posibilidades, que afectan

de alguna manera a la organización. Siguiente se deben poner primero las oportunidades y

después las amenazas, después de esto a cada factor se le asignara un valor una ponderación

que va en porcentaje dependiendo de su importancia para enmarcar el éxito de la empresa,

ese mismo procedimiento se debe efectuar con las amenazas. Luego, en la siguiente

columna que se llama calificación, la cual se llena con números enteros y deben de estar

entre el rango del uno (1) al cuatro (4). Después, se debe multiplicar la ponderación de cada
factor por su calificación para obtener así, una calificación acumulada. Siguiente, se suma

cada calificación ponderada de cada factor para así poder determinar la calificación

acumulada de la organización.

Para (Serna, 1994) hace referencia a estos, como quienes tienen las capacidades evaluar

y resumir, temas de sentido económico, social, demográfico, gubernamentales, jurídicas,

tecnología y competitiva. Para este teórico significa un elemento fundamental para el

mundo administrativo, ya que se considera fundamental el elemento de la competitividad,

lo que lleva a pensar acerca de las estrategias, entorno a la empresa y todo lo que esto

desempeña y se fundamenta, los pasos para hacer una matriz del factor externo (EFE) son

totalmente los mismos pasos que el anterior.

Sin embargo, (Serna, 1994) concluyó unas ideas más generalizadas y denominando

algunas “claves” como lo indica este, las matrices de factor externo, consiste en la

generación de un valor cuyo peso se considere el valor ponderado total de las oportunidades

con una alta probabilidad de oportunidades o quizás también con una alta posibilidad de

amenazas. Lo que después de generar los pesos ponderados totales, en un rango de valores

generalizados, el peso ponderado de las oportunidades es de 1.70 y el de las amenazas es de

0.60 lo cual determina que el factor en el que se buscó profundizar e intentar generar a

manera más amplia, se puede considerar “favorable” para la organización.

A consideración de (Malagón, 2010) se trata de determinación y el conocimiento de las

diferentes posiciones estratégicas, hace énfasis acerca de lo externo de una empresa u

organización. Por lo que indica diferentes herramientas colaborativas como lo es la

conocida matriz (EFE), la cual nos permite lograr la identificación y clasificación, para de

esta manera lograr enumerar una amplia determinantes oportunidades que afectan
directamente a la organización, es decir de una forma más extensa los diferentes factores

que se asocian a el entorno dentro del cual se desenvuelve en la misma también teniendo la

posibilidad de intervenir de manera directa o indirecta, depende de la forma que se requiera.

Las generalidades de los pasos para la creación de la matriz del factor interno,

recaen a todos los autores y teóricos que hablan de la misma.

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Según (Fred, 2008) la matriz EFI es un instrumento para formular diversas estrategias se

encuentra dentro del marco funcional de una empresa permitiendo identificar relaciones en

las áreas. En esta matriz se necesitan los juicios intuitivos en apariencia científica y esta se

desarrolla en cinco pasos; se inicia con la elaboración de una lista de factores que

determinan el éxito en el proceso de auditoría interna. Pueden ser entre diez (10) y veinte

(20) factores enteramente internos, incluyendo debilidades y fortalezas, en donde se debe

ser muy específico para así, usar porcentajes, razones y cifras que puedan ser comparativas.

El paso siguiente es asignar valores cuantitativos, de acuerdo su importancia relativa y así

poder determinar el éxito de la empresa.

Los valores que se determinen repercutirán en el desempeño de la empresa y el total de

todo debe ser 1.0. Después, se debe asignar una calificación a cada uno de los factores que

esta está entre uno (a) al cuatro (4). De acuerdo a la fuerza que tenga el factor, así las

calificaciones hacen referencia a la empresa. El siguiente pago es multiplicar el factor por

su calificación que corresponde la determinación de una calificación ponderada por cada

variable y por último sumar las calificaciones ponderadas por la determinada variable y

lograr tener la ponderación de la empresa en su totalidad.

 En cambio, (Serna, 1994) dice que la construcción de esta matriz permite que tenga una

denominación un poco distinta, pero también teniendo en cuenta la importancia del ella, es

una especie de auditoría interna, ya que por medio de esta matriz se tiene la herramienta de

identificar, conocer e interpretar cada una de las debilidades y fortalezas que pueda generar

la identidad de la empresa u organización, siendo para ella una información vital para

lograr el surgimiento y en ella misma entender todos los pro de todos los movimientos,

actividades y diversas operaciones que se den a lo largo del mundo administrativo de la

empresa. Su realización es idéntica la nombrada anteriormente.

Según (Malagón, 2010) este teórico se basa en la construcción de generadores de

información para fórmulas una cantidad de evaluaciones en cuanto a fortalezas y

debilidades más importante y que resaltes dentro de las amplias áreas funcionales de un

negocio, organización y empresa. Además de esto, también ofrece una base de

identificación y evaluación de relaciones entre dichas áreas, para crear una matriz de estas

es necesario aplicar los juicios intuitivos, por lo que muchas veces esta matriz o estrategia

tenga apariencia a de un enfoque científico, no quiere decir que esta sea una medida del

todo contundente, y es mucho más relevante entender todos los factores, incluidas en las

cifras reales.

Para este teórico Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas

contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son

favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso

que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado

total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

Matriz de evaluación de factores extremos (MEFE)

Teniendo en cuenta a (Fred, 2008) esta matriz se encarga que los estrategas puedan

resumir y evaluar la diversa información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, gubernamental, política, jurídica, tecnológica y competitiva. Esto se puede

determinar a través de unos estudios desarrollados, de lo que se encarga la empresa bajo un

estudio, esta está compuesta de cinco (5) pasos, en primer lugar, se elabora una lista en

donde se establecen los factores determinantes para realizar la auditoría interna. Después es

la asignación de un valor cuantitativo o una ponderación (0.0 a 1.0) de acuerdo el orden

jerarquizado que se le determine a cada factor. Luego, se debe agregar a cada factor externo

clave, una calificación (1-4) puntos, para indicar la eficacia que se estableció en la empresa,

según los puntos estratégicos. A continuación, se debe multiplicar la ponderación de cada

factor de acuerdo a su calificación establecida y por ultimo sumar la puntuación para

determinar el valor final y la totalidad para la ponderación de la empresa.

La idea de (Serna, 1994) son los resúmenes evaluación informativa de factores

bastantes generalizados, es considerado como una matriz y estrategia bastante relevante, no

solo por su posición tan importante que encierra a lo largo de los factores más relevante

(sociales, políticos. Culturales. Económicos, etc.), enfocándose más en la extremidad de los

casos, por lo que también se debe hacer una auditoria de carácter extremo como lo indica la

naturaleza de su nombre, para así mismo, poder identificar las posibles amenazas y

oportunidades , encerradas en la organización u empresa

Nos dice (Gutierrez, 2018) que esta matriz es la indicada y la que permite resumir y

evaluar en un amplio contexto las amenazas y las oportunidades de los competidores

sociales, económicos, sociales, demográficos, ambientales, no solo esto también en otro

modo esta matriz es una herramienta de diagnóstico, que da la posibilidad de evaluar los

diferentes factores externos que presentas las diferentes oportunidades y amenazas del

mercado, que pueden incidir directamente con el crecimiento de la empresa u organización.

Matriz de evaluación factores interno (MEFI)

El planteamiento de (Fred, 2008) es que esta matriz es la encargada de la estructuración

y estudio de los factores claves internos, que consiste en evaluar la situación presente de la

empresa y así conocer las fortalezas o debilidades, para hacer estudios con críticas

constructivas hacia el estudio de gestiones empresariales. El diagnostico interno se basa en

el análisis de capacidades (Capacidad tecnológica, Capacidad administrativa, Capacidad de

talento humano y Capacidad financiera)

Los pasos para realizar la matriz de evaluación de factores internos o (MEFI), son:

primero elaborar una lista de los factores claves identificados en el proceso de auditoría

interna. Después, asignar a cada factor, una ponderación de 0.00 (sin importancia) a 1.00

(muy importante), luego, a cada factor externo clave, se le debe poner una calificación de 1

a 4 puntos, siendo 4 una debilidad importante y 1 la debilidad menor, siguiente debe

multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para obtener una puntuación

ponderada para cada variable. Por último, sumar cada puntuación, con el fin de determinar

la puntuación ponderada total para la empresa.

Teniendo en cuenta a (Malagón, 2010) dice que es la encargada de proporcionar las

bases para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una

herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y

fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos,

investigación y desarrollo. Este teórico señala una lista hipotética de fortalezas, (Existen

áreas funcionales como: producción, mercadeo, administración de personal y finanzas o

área contable. Que se fueron formando, debido a la dinámica de los mercados. Algunos

controles permanentes en el área de la cartera del mercado tradicional.

La Concentración del Pareto de ventas en clientes altamente representativos. Garantías

legales en la contratación en el 95% de los trabajadores. Las líneas actuales de productos

tienen una buena aceptación en el mercado. Un liderazgo visible entre los competidores de

la categoría. Relativa capacidad de producción para atender demandas futuras. Nivel

tecnológico superior a los competidores frontales. El nivel de experiencia de los operarios

en el proceso de producción manual. Buena capacidad de operación en el área de empaque.

Y muchas más).

La idea de (Iván Briceño) el procedimiento de esta matriz consiste en cinco etapas, la

diferencia se encuentra solamente en la realización del evaluó de fortalezas y debilidades en

la organización de su análisis general para la empresa. Teniendo así una alternativa de

diagnóstico y determinación de dichas estrategias en intervención a distintas estrategias,

basándose un poco en un complemento psicológico para la elaboración de esta matriz ya

que es una matriz bastante completa y compuesta de distintas características sociales,

culturas, políticas, etc. Las que influyen en el momento de determinar la matriz.

Matriz interna externa (IE)

Según el planteamiento (Jocelyn, 2012), la matriz IE es la diseñada para la toma de

decisiones de una cartera en base a los distintos negocios de la empresa u organización, la

cual se basa en la información generada y recolectada por otras matrices, para así poder

generar una captación especifica de información y una efectiva representación gráfica.

Indica que la matriz IE se basa de dos dimensiones claves, que son los puntajes de

valor total de la matriz EFI, (en el eje x), y los puntajes de valor total en la matriz EFI, (en

el eje y), teniendo en cuenta la división de la empresa construidas por las anteriores

matrices nombradas. En cuanto a los ejes de matriz IE, tiene ponderación de algunos

valores generalizándolos. (1.0 a 1.9 débil y baja) (2.0 a 2.9 promedio y media) (3.0 a 4.0

fuerte y alta).

Indica (Luis castellano, 2015), que la matriz interna y externa son una

representación de herramientas eficaces para para evaluar una empresa u organización,

teniendo dos aspectos importantes en cuanto su factor interno (fortalezas y debilidades) y

su factor externo (oportunidades y amenazas). Así mismo, se busca la manera de cuantificar

el índice que da posibilidad de graficar y lograr ubicar en uno de los nueve (9) cuadrantes

de la nombrada matriz, la denominación que se le asigna a esta es el libro de estrategia y

planificación estratégica (matriz interna y externa IE).

Afirma (D´ Alessio, 2015), la matriz interna externa es considerada una matriz de

portafolio, ya que brinda la posibilidad de graficar los diferentes productos de organización

y las divisiones de una organización. Este esquema cumple con nueve (9) cuadrantes que

permiten la identificación de posiciones estratégicas en la empresa teniendo en cuenta la

influencia que tienen los factores internos y externos sobre los diferentes resultados que se

manifiestan en la matriz EFE y EFI, para así, poder tener una ponderación total, que tienen

que ser resueltos conjuntamente y pueden generar la ubicación en cuanto las casillas de las

matrices. Esta permite que se pueda desarrollar en dos perspectivas en don una permite un
desarrollo efectivo de la posición estratégica del total de la empresa y de esta manera poder

implementar nuevas estrategias hacia el lugar o la posición que se desee llegar, la siguiente

permite diferenciar las divisiones o también llamada unidad estratégica de negocios en una

empresa u organización, dependiendo de su desempeño y razones estratégicas del mismo.

Matriz de vulnerabilidad

Según (Malagón, 2010), todas las empresas u organización deben contar con un

plan de emergencia, basándose en diferentes parámetros como lo son las normas,

procedimientos y acciones básicas, ya que estas pueden dar respuestas en ocasiones o

situaciones de emergencia, en caso de tal poder actuar de manera oportuna, efectiva y

adecuada. Algunos factores que puede determinar esta matriz, es la intensidad creciente de

probabilidades de ocurrencias, en un determinado tiempo del cual depende la amenaza o

peligrosidad en la religión estudiada.

A consideración de (Abad, 2012) afirma que esta esta matriz pretende que la

empresa pueda descubrir su punto de sensibilidad de amenaza para la empresa, en razón de

sus impactos, probabilidad y capacidad de reacción de empresa, lo que también depende del

índole en que se especifique (financiero, cultural, tecnológico, etc.), esto genera por medios

de registros en donde se especifican la probabilidad de las amenazas o consecuencias que se

deben organizar de manera jerárquica la vulnerabilidad, ya que estas pueden generar un

gran impacto en la empresa sin la posibilidad de reacción. Los aspectos más relevantes que

evalúan esta matriz son: recursos, personas, procesos y amenazas luego de la clasificación

en escala, se estudian las matrices internas y externas con la cuenta de la empresa en el

momento que pueda ocurrió inconvenientes al interior de la empresa y tener la opción de

evitar lesiones graves o complejas. Para determinar la vulnerabilidad o la situación de

peligro en una empresa se incluye el análisis de departamento de talento humano, recurso,

procesos y sistemas.

Afirma (Cardona Alboreda, 2014) que el concepto de la matriz debe arraigarse a

aspectos sociales a los que se ve sometida la empresa, ya que esto influye en la

probabilidad de ocurrencia en un objeto, en este caso claramente es la empresa u

organización que se quiere estudiar, para así mismo, lograr evitar un grado de pérdida de

un elemento trascendental, que en muchas ocasiones estos riesgos tiene un perfil de “bajo

riesgo” pero en muchas ocasiones tiene ocurrencias en sucesos desastrosos, que

inicialmente se expresaba en un daño de 0 a 1 y que puede aumentar progresivamente en el

trascurso y relevancia del daño, por esto el estudio y a importancia de esta matriz.

Matriz Vester

Considera (Beatriz Pérez, 2008), es una matriz que permite identificar desde un

punto más amplio las causas y efectos de una situación o problemática determinada, es una

serie de filas y columnas (verticales y horizontales), para en un contexto general lograr

enfrentar los problemas o las distintas variable que se determinan de cierta situación, estos

tienen un criterio cualitativo o de evaluación, los que son, 0: no lo causa, 1:causa

indirectamente o probablemente tiene una relación muy débil debido a su casualidad; 2:

tiene una causa semi directa o con casualidad de origen intermedio y 3: tiene una relación

directa o causa de una casualidad fuerte y evidente.

Discurre (Bermúdez & Gómez, 2001), no se basa solo en la consiste de esta como

herramienta que permite la identificación y en relación a las causas y consecuencias de una

determinada situación o problema, también indica que esta matriz es la capacitada que
determina un grado de complejidad para de esta manera permitir establecer relaciones de

causa-efecto entre sectores y problemas presentes. Para la elaboración de esta matriz, se

debe conocer algunos problemas que se desarrollen a lo largo de su interpretación de la

empresa, pero esta no debe ser más 1.5, en donde el grado de casualidad será de 0 a 3 cada

uno una significación distinta, en donde, 0 no es una causa, 1 es una causa indirecta; 2 es

una causa medianamente directa y 3 causa muy directa. Estas calificaciones después de ser

determinadas, serán sumadas horizontal y verticalmente, así establecer las dependencias

respectivas y para ser graficadas debidamente en el plano cartesiano.

Para (Frederick Vester, 2016) una especificación para este proceso. Después de

hacer la clasificación cuántica de cada uno de los valores determinados para caa situación o

aspecto considerado para el ordenamiento de la empresa, se deben cruzar los problemas

establecidos en la matriz x, con los establecidos en la matriz. Después de esto se debe

sumar los problemas de manera horizontal en el x y de manera vertical en y. al finalizar

esto se determinará de acuerdo a sus resultados, (en él y constituyen los activos y en el eje x

constituye los pasivos)

Matriz Peyea

La idea de (Antonio, 2002), esta matriz indica la posibilidad de determinar si una

estrategia es activa, defensiva, conservadora y competitiva es la más adecuada para su

empresa. Esta matriz se divide en dos dimensiones, una de ellas es la interna en la que se

establece, la fuerza financiera y ventajas competitivas y la dimensión externa que establece

fuerza de la industria y estabilidad de ambiente. Cada una de estas dimensiones seleccionan

variables diferentes; otorgando calificación con su respectivo valor numérico (1/6 y -1/-6).

En el cual 1a representa la mejor calificación en cuanto un valor absoluto, se genera un

promedio de calificación en cada dimensión del eje correspondiente; se suman las

calificaciones del eje X para determinar la primera coordenada y se repite el mismo

procedimiento con el eje Y, para finalizar se traza un vector del origen a el punto

encontrado para ubicar el cuadrante en el que perfil que la empresa para así mismo orientar

su estrategia.

Complementa (David, 2003), de la selección de variables para definir los cuatro ejes

(FF, VC, EA, FI), continuando asignar un valor numérico a las variables FF y FI en un

orden de +1 hasta +6 entendiéndolo como un orden de “peor” a “mejor”. Consiguiente se

calculara un porcentaje para cada una de las variables, las que se desarrollan mediante las

suma de los valores que le asignaron anteriormente y dividir el resultado entre el total de las

variables, después estos valores serán considerados en su eje correspondiente según la

matriz Peyea, continuando se sumaran los puntajes de eje X y del eje Y, después

anotándolo en el punto xy dl plano cartesiano y para finalizar se dibuja un vector

direccional desde el origen de la matriz que pase por el punto de intersección, para así

mismo poder mostrar el punto estratégico para las recomendaciones de su partición e el

mercado de manera de relativa, competitiva, conservadora y defensiva.

La conceptualización según (D´ Alessio, 2013), dice que la matriz peyea es usada

para determinar la postura estratégica de una empresa u organización, esta se basa de dos

ejes que combinan los factores relativos de la industria (la estabilidad del entorno y la

fortaleza de la industria) y el otro eje también combina los factores relativos de la empresa

(ventajas competitivas y fortaleza financiera.

Matriz Boston
 Indica (Humberto, 2007) esta matriz administrativa específicamente, hace énfasis en

la cartera de negocios de una empresa. Esta es la encargada de la ayuda en la planificación

de diseños en distintos en los enfoques destinados a las diversas unidades estratégicas de

negocios pata tener claro en diferentes casos, en donde es necesario intervenir. Esta matriz

se compone de cuatro cuadrantes, los cuales cada una tiene diferentes tipos de negocios, de

2x2 se agrupan los diferentes negocios con los que cuenta la empresa, el eje vertical de esta

matriz determina el crecimiento en el mercado y la horizontal es la que muestra cada cuota

del mercado con el que cuenta la empresa, por lo que, cada unidad de negocios se situara en

un lugar diferente, establecido por el que lo cree, diferente en función a su valor.

Complementa (Serrano, 2004) que esta matriz es una muestra de herramientas

básicas en diversas gestiones de publicación básica. Dado a la determinación del producto

en una situación, en donde se pueden establecer estrategias que ayuden y favorezcan el

mejoramiento de la posición de cierto producto en el mercado. Indica que esta matriz se

basa de dos principales variables establecidas para la ubicación del negocio; en donde, la

parte relativa al mercado que está ocupado en relación entre campos del mercado que

corresponde a una división en la industria y el mercado que ocupa la empresa determinada

como “rival” más grande que esta industria y creando una tasa de crecimiento de la

industria en cada una de las divisiones.

La idea de (Mañez, 2014) esta se crea a mediados de la década de los 70´s e indica

que la matriz Boston es una con indicativa de crecimiento que se interpreta a niveles alto de

puntos estratégicos, los cuales en la mayoría de los casos suele ser empleado para analizar

la rentabilidad de los productos utilizados en la organización u empres, en base a eso

generar una serie de estrategias de marketing que se puedan utilizar a nivel general para el
análisis de la situación de los factores que se estén analizando. Esta matriz busca evaluar el

fondo y lo atractivo que puede ser la “cartera” de productos en una empresa, es decir, los

productos que le generan mayor ingreso de ganancias a la empresa, basándose en dos

parámetros “tasa de crecimiento del mercado” y “tasa de participación del mercado”.

Las funciones principales de la matriz Boston son cuatro (4). Primero, busca

aumentar la cuota del mercado. Segundo, defender la cuota de mercado. Tercero, estrategia

de cosecha o producto que se busca vender. Por último, estrategia de eliminación.

Matriz DOFA

Interpreta (Correa, 2010) esta es una herramienta de diagnóstico especializado en la

planeación, la palabra DOFA, indica Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas,

este es un método que se usa especialmente para el ámbito empresarial, pero un contexto

social también se puede usar en diferentes ocasiones como ocasiones como un rápido

método de análisis colectivo y así mismo tratar diferentes múltiples perspectivas. Un poco

más concluida la definición de esta matriz para este autor es un diagnóstico de

vulnerabilidad y planeación estratégica de una empresa.

El planteamiento (Nikulim, 2015) el tema de las oportunidades y amenazas es

demasiado relevante en el funcionamiento de una empresa ya que indican las fuerzas

ambientales, sociales, políticos, gubernamentales, etc. Quienes en muchas ocasiones se

vuelven incontrolables para una empresa, pero así mismo representan elementos

potenciales en el crecimiento o mejoría de la misma. Las oportunidades que se determinan

en el medio contextual permiten de manera amplia moldear las estrategias de la empresa u

organización. Pero, las amenazas son todo lo contrario a lo anterior, y representa la suma de
los factores ambientales, sociales, políticos, gubernamentales y de más No controlables

para la organización y encima representan fuerzas y aspectos negativos bastantes

potenciales para la organización o empresa. La representación de amenazas y estrategias

establecen la necesidad de emprender acciones carácter estratégico, pero, sin embargo, es

demasiado importante la consideración de las fortalezas y debilidades para la determinación

de la misma.

Como lo expresa (Escalona, 2009) los pasos para el procedimiento de elaboración

de esta matriz en una organización, se basa en cuatro pasos; en primer lugar, hacer una lista

de amenazas y oportunidades, fuerzas y debilidades que se consideran fundamentales para

la empresa. El segundo se basa en la adecuación de fuerzas internas a las oportunidades

externas y registrar las estrategias FO poniéndola en la celda que sea correspondiente, el

tercero se basa en adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registran

las estrategias DO quien también ubica en la celda correspondiente, seguido de las

amenazas externas y registrar las estrategias FA. Como último paso registrar las estrategias

DA resultante en la celda que se corresponde.

3.2 MARCO CONCEPTUAL

● Diagnostico estratégico: Consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un

momento determinado a través de un doble análisis: análisis del entorno (tanto general

como competitivo) y análisis interno.

●Matriz EFI: Es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la

administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias

aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las

fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que

sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.

● Matriz EFE: La matriz es una herramienta que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el

crecimiento y expansión de una organización, dentro del instrumento facilita la formulación

de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los

peligros externos.

● Factores externos: Son las reglas del juego al que toda empresa debe acogerse y que,

por término general, son para todos igual y no se puede ejercer ningún control sobre ello,

vienen impuestos

● Factores internos: son inherentes a la propia empresa, la dirección de la misma los

puede variar y adaptar a las distintas condiciones.

● Matriz DOFA: Es un método de planificación que debería ser aplicado por todo

dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los

aspectos buenos y malos de su nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones

para sus aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.
 ● Matriz vulnerabilidad: En esta matriz se identifica factores puntuales los cuales

influyen fuertemente haciendo de esta el área vulnerable de la empresa. Siguiente de la

amenaza que cada uno de los factores puede traer y sus respectivas consecuencias en caso

de que llegue a suceder.

● Matriz Vester: Es una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal (filas)

como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situación

problemática.

3.3 MARCO INSTITUCIONAL

3.3.1 Historia

La empresa Golosita fue creada por Gloria Stella Figueroa en el año 1984, la idea surgió

de la pasión de la fundadora por su amor a hacer postres para su familia donde le nació la

idea de crear una empresa basándose en la satisfacción de la necesidad del consumidor

llanero y sus demás visitantes, transformando los productos de repostería tradicional en

innovadores. Golosita empezó con una sede ubicada en el barro La Grama, luego se mudó

el barrio el emporio y hace 18 años está radicada en el Caudal que actualmente es la sede
principal, siguiendo con su otra sede que es reciente en la ciudad de Villavicencio en el

barrio el Buque para llegar a todos los posibles clientes.

Actualmente la mano derecha de la fundadora es su hija Gloria Alejandra Alvarado que

trabajan juntas en su negocio familiar y fue la impulsadora para crear otras dos sucursales

en la ciudad siendo una persona totalmente visionaria.

3.3.2 Misión:

Ofrecer a nuestros clientes un producto de calidad siempre acompañando en los

momentos más importantes de la vida con un servicio calificado y satisfaciendo los deseos

por medio de nuestros sabores.

3.3.3 Visión

Golosita para el año 2022 tendrá una expansión por la ciudad de Villavicencio, llegando

a todos los hogares como primera opción de degustar nuestros sabores y ser una de las

empresas líder en el sector de pastelero de la ciudad de Villavicencio, orientando a la alta

calidad de productos.

3.3.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

 Competencia directa: Golosita tiene como competencia directa las grandes

industrias de pastelería en la ciudad. Destacamos dos de ellos que son: Amapola, es

 una gran competencia de Golosita ya que está establecida en el mismo sector,

apunta al mismo estrato socio económico y además tiene una buena reputación

entre los villavicenses, a pesar de ser una empresa joven.

Cupcakes Barbie: ES una empresa de tortas y cupcakes, con mucho reconocimiento

en la ciudad de Villavicencio y caracterizada por sus decoraciones y su variedad de

productos.

 Negociación con los proveedores, Los principales proveedores de Golosita son

Levapan, empresa a nivel nacional con diferentes sucursales en distintas ciudades de

Colombia para así hacer que sea más fácil su adquisición de los productos, tales

como: azúcar pulverizado, chips de chocolate, crema chantilly, esencia de vainilla y

gelatina sin sabor. También, Alpina es empresa altamente conocida a nivel nacional,

es la encargada de la distribución de crema de leche, leche y kumis a la empresa

Golosita.

Quesera San Isidro: Distribuidora ubicada en la ciudad de Villavicencio es la que

revende productos conocidos de diferentes marcas, esta se abastece en Bogotá, es el

encargado de distribuirles una de los principales materiales primas tales como:

harinas, colorantes, azúcar, glucosa y glicerina.

 Negociación clientes: El tipo de clientes que está enfocado Golosita, son los estratos

cinco y seis, ya que sus dos sedes están ubicadas en barrios como el Caudal y el

Buque.
  Productos sustitutos: Pueden ser diferentes los productos sustitutos ya que en la

cultura actualmente es usado el celebrar con tortas, pasteles, cupcakes y demás.

Estas son vendidas también en las panaderías en los diferentes barrios. Los clientes

de Golosita podrían sustituir sus productos con otro diferente ya que no tiene un

factor clave para que ellos guarden fidelidad o por temas monetarios, ya que

Golosita está enfocado en productos de calidad, pero por esta misma razón por

precios no son accesibles para toda la comunidad.

 Barreras de nuevos entrantes: Los costos para salir del sector no son elevados, ya

que este tipo de empresas requiere de una inversión inicial en maquinarias, pero

también se pueden efectuar procesos artesanalmente, pero a medida del crecimiento

no da abasto, ya que al ser cada vez más conocida tendrán más pedidos y el personal

que tienen actualmente no alcanzaría para cumplir las metas. El costo puede

elevarse en el momento de que compren maquinaria industrial

3.3.6 Organigrama de la empresa

GERENTE GENERAL

Sub gerente

HQS (salud y seguridad en el trabajo)

Área financiera

Área de Área de Servicio al Área de

producción decoración cliente limpieza

Jefe de Asesor punto de venta

producción Coordinador de Coordinador de
producción (días producción (días
3.3.7 Ubicación geográfica

●Sede principal ubicada en el barrio El Caudal

Dirección: Calle 45# 31-08

●Sede en el barrio el Buque

Dirección: Edificio San José Plaza local 1.

 4.METODOLOGIA

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El diagnostico estratégico de la empresa Golosita se desarrollará por el método de

investigación descriptiva con el fin de conocer y evaluar los diferentes factores internos y

externos de la organización para así, conseguir la información que requerimos para el

trabajo de una forma concreta, otorgarnos una posible solución al problema y así mejorar la

empresa.

Para (M, 2004) comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la

naturaleza actual, y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace sobre

conclusiones dominantes o sobre grupo de personas, grupo o cosas, se conduce o funciona

en presente”.

4.2MUESTRA
 La empresa cuenta actualmente con 15 trabajadores distribuidos estratégicamente para

cumplir con sus pedidos semanales.

Están distribuidos de esta manera:

La gerencia es manejada por Gloria Stella Figueroa, en la subgerencia esta Gloria

Alejandra Alvarado. En el área de producción está compuesta por dos personas, uno que es

el jefe de producción y la otra persona es el auxiliar de producción uno para días hábiles y

otros dos para días no hábiles. En el área de decoración; están jefe de decoración y auxiliar

de decoración de días hábiles y otras dos personas para los días no hábiles. En el área de

servicio al cliente son 3 en total, dos para cada sede y la persona encargada de los servicios

generales. En el área financiera está compuesta por una persona, pero es mensualmente que

la contratan.

4.3METODO DE INVESTIGACIÓN

● Fuente primaria: Se tuvo en cuenta la información dada por la señora Gloria Alejandra

Alvarado, Sub gerente de la empresa Golosita, donde ofreció a través de diferentes

entrevistas para así poder determinar el diagnostico estratégico de la organización.

Para (Buonacore, 1980) define a las fuentes primarias de información como “las que

contienen información original no abreviada ni traducida: tesis, libros, nomografías,

artículos de revista, manuscritos. Se les llama también fuentes de información de primera

mano…”229 p.
 ● Fuente Secundaria: Se puede asociar la información usada en el desarrollo del trabajo

a los dos libros que se tuvo como guía para la elaboración del diagnóstico estratégico de

Golosita, estos son: Gerencia Estratégica de (Serna, 1994) y Conceptos de Administración

Estratégica (Fred, 2008), además de artículos donde se adquirió información que ayudan al

apoyo del desarrollo de las diferentes matrices.

Las fuentes secundarias para (Buonacore, 1980) las define como aquellas que

“contienen datos o informaciones reelaborados o sintetizados”229p.

4.4 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Se construye un cuestionario practico que está compuesto por 45 preguntas acerca de los

diferentes factores ya sean internos como externos. Los factores internos (recurso, gestión,

finanzas y contabilidad, producción y operaciones, marketing, investigación y desarrollo,

Sistemas de información general y análisis de la cadena de valor). Los factores externos

(fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demografías y ambientales, fuerzas

políticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas). Existen

4 alternativas de respuesta entre ellas: debilidad mayor, debilidad menor, fortaleza menor y

fortaleza mayor. Se evalúa de 1-4 siendo uno (1) el más bajo y cuatro (4) el más alto. Se

ejecutó de una forma cooperativa entre la gerencia, investigadores y el ente educativo.

 5.RESULTADOS

5.1 Reconocer los factores de éxito y fracaso por medio de las diferentes matrices de

diagnóstico estratégico.

Introducción a los resultados del diagnóstico estratégico de la empresa Golosita.

Iniciaremos

con la matriz EFI para saber las fortalezas y debilidades internas de la organización.
Tabla 1Matriz EFI

FORTALEZAS Manejo del presupuesto para la toma de

decisiones 9% 3 0.27
Buen manejo de la fuerza laboral 11% 4 0.44

Buena comunicación entre los trabajadores 4% 2 0.08

Planeacion de productos y servicios 5% 2 0.1
Genera ventajas competitivas 4% 2 0.08
Precios no accesibles a todo el publico 6% 3 0.18
Escazes de personal calificado 3% 2 0.06
Falta de publicidad 2% 3 0.06
Tecnología anticuada 2% 2 0.04
Poco crecimiento en tan larga trayectoría 4% 3 0.12
DEBILIDADES No cuenta con planes estrategicos para
alcanzar objetivos 2% 2 0.04
La toma de decisiones solo se tiene en
cuenta a los colaboradores de alto rango 2% 2 0.04
Productos convencionales 3% 2 0.06
Cobros en la materia prima cambiantes 3% 2 0.06
Infraestructura pequeña 1% 1 0.01
100% 2.78

Fuente: Los autores

La empresa Golosita tiene una calificación 2,78% lo cual indica que está por debajo del

premio pero muy cerca a este, una de sus fortalezas es que Golosita tiene un buen manejo

de la fuerza laboral con una calificación de 0,44 seguido de que la empresa maneja su

presupuesto para toma de decisiones y cuenta con una calificación acumulada de 0,27,la

empresa también cuenta con un gran reconocimiento en el mercado y una gran gestión en
su parte administrativa teniendo estas una calificación de 0,24, también pudimos evidenciar

algunas de sus debilidades como lo es que la empresa maneja unos precios no asequibles

para todo público obteniendo una calificación de 0,18 siendo esta la mayor de sus

debilidades, seguido de que la empresa tiene muy poco crecimiento en tan larga trayectoria

teniendo esta una calificación de 0,12, También podemos identificar que Golosita No

cuenta con todo su personal altamente calificado recibiendo esta una calificación de 0, 6 Al

igual que la falta de publicidad estos nuevos productos recibiendo también una calificación

de 0, 6, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades la calificación de 2,87 evidenciamos

que Google tiene un buen manejo de sus fortalezas y debilidades pero también pueden

mejorar más algunos de sus factores para que esta empresa pueda ser cada vez mejor en sus

factores internos.

Para continuar se encontrará la matriz EFE para saber los factores externos de la empresa
Golosita Tabla 2Matriz EFE

Convenios con otras tiendas para vender sus 7% 3 0.21

productos
OPORTUNIDADES Implementa una red de facil acceso 6% 3 0.18
Estrategias que les permiten estar mas tiempo en 4% 2 0.08
el mercado
Implementar mas suministros para mejorar su 6% 3 0.18
produccion
Mejorar el precio respecto a la competencia 6% 3 0.18
Implementar un software 5% 2
Nuevos competidores 4% 2 0.08
Introducción de productos sustitutos 5% 2 0.1
Competidores fuertes en el mercado 2% 2 0.04
Competencia con precios más bajos 3% 3 0.09
Alza de impuestos 2% 2 0.04
AMENAZAS
No cuenta con la mano suficiente 2% 1 0.02
No desarrolla las politicas ambientales 2% 1 0.02
Cambios culturales 3% 2 0.06
Clientes con gustos cambiantes 4% 3 0.12
Competencia con mayor publicidad 3% 2 0.06
100% 2.82

Fuente: Los autores

La empresa Golosita tiene una calificación de 2,82 lo cual nos indica que está un poco

abajo del promedio. De acuerdo con sus factores externos, una de las oportunidades

externas que tiene la empresa tiene una calificación de 0,36 en la creación de nuevos

productos al igual de la implementación de nuevas tecnologías recibiendo esta la misma

calificación de 0,36 siendo estas dos las oportunidades más relevantes que tiene la empresa,
seguido de que la empresa es contratada en muchos de los eventos sociales teniendo esta

una calificación de 0,24, también la empresa tiene convenios con otras empresas por vender

sus productos recibiendo esta una calificación de 0,21, nos damos cuenta que la empresa

una red de fácil acceso y también que implementan más suministros para mejorar su

producción recibiendo estas una misma calificación de 0,18 y por último la empresa mejora

sus precios respecto a la competencia recibiendo esta también una calificación de 0,18.

Como también pudimos evidenciar algunas de sus amenazas externas, una de ellas es que

Golosita tiene clientes cada vez más cambiantes recibiendo este una calificación de 0,12

seguido de que sus competidores manejan unos precios más bajos con una calificación de

0,9,tambien evidenciamos que una de sus amenazas son los cambios culturales recibiendo

esta una calificación de 0,6, Golosita tiene unos competidores más fuertes y un alza en sus

impuestos recibiendo estas la misma calificación de 0,4 según estas oportunidades y

amenazas externas de la empresa, esto recibe una calificación de 2,82 lo cual nos indica que

está por debajo del promedio pero muy cerca a este, esto nos indica que la empresa debe

mejorar frente a algunos de sus factores para ser cada vez mejor y por llegar a la excelencia.
Tabla 3Matriz MEFI

MEFI

GOLOSITA LALA CHOCO CUP AMAPOLA

CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
FACTORES ACUMULADA ACUMULADA ACUMULADA
Ofrece una gran variedad de productos 10% 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Personal altamente calificado 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72
FORTALEZAS Reconocimiento en el mercado 12% 3 0.36 3 0.36 4 0.48
Infraestructura en optimas condiciones 6% 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Gran gestión en la parte administrativa 14% 4 0.56 3 0.42 3 0.42
Precios no accesibles a todo el publico 10% 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Escazes de personal calificado 5% 1 0.05 2 0.1 2 0.1
DEBILIDADES Falta de publicidad 10% 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Tecnología anticuada 5% 1 0.05 1 0.05 2 0.1
Poco crecimiento en tan larga trayectoría 10% 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Fuente: Los autores

En la tabla anterior pudimos obtener algunos resultados y gracias a ellos podemos

evidenciar las fortalezas y debilidades (Factores internos) entre Golosita y sus

competidores que en este caso serían Lalachococup y Amapola. Como podemos notar

Golosita recibe una calificación de 4 al igual que Lalachococup en una de sus grandes

fortalezas entre los factores internos de su compañía donde se encuentra el personal

altamente calificado con una ponderación del 18% siendo esta la fortaleza mayor de

Golosita frente a sus competidores, como es mencionado anteriormente en comparación

con Lalachococup que cuenta con una calificación de 4 y una calificación ponderada de

0,4%, para Golosita se puede identificar como una de sus debilidades en sus factores

internos son los precios no asequibles para todo el público ya que esta empresa se

enfoca más en sus clientes de estratos más altos y por ello recibe una calificación de 3 y
con una calificación acumulada de 0,3, en comparación de Amapola que recibe una

calificación de 4 y una calificación acumulada de 0,4 lo que quiere decir que

Lalachococup y Amapola tienen la misma debilidad en este factor.

Para terminar el análisis de los factores internos de estas 3 empresas de Villavicencio

fortalezas y debilidades mayores y menores concluimos según nuestros datos recopilados

en la matriz, Amapola a comparación de sus competidores se encuentra más cerca de la

excelencia siendo aceptable con una total de 3,2%, siguiéndola Golosita En un segundo

puesto con una calificación acumulada de 2,96% el cual afirma que le falta un poco para

estar en un promedio aceptable puede estar en un constante mejoramiento para buscar la

excelencia y Lalachococup con una calificación acumulada de 2,83% el cual nos indica que

está por debajo del promedio y le falta dar un poco más para poder estar en un promedio

aceptable.

Tabla 4Matriz MEFE

 MEFE

GOLOSITA LALA CHOCOCUP AMAPOLA

CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

FACTORES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
Crecimiento de la organización 13% 3 0.39
Nuevos productos 20% 4 0.8
Implementación nuevas tecnologias 15% 3 0.45
OPORTUNIDADES
Contrataciones en eventos sociales 14% 3 0.42
Convenios con otras tiendas para vender 10% 2 0.2
sus productos
Nuevos competidores 6% 2 0.12
Introducción de productos sustitutos 5% 1 0.05
AMENAZAS Competidores fuertes en el mercado 7% 3 0.21
Competencia con precios más bajos 5% 1 0.05
Alza de impuestos 5% 1 0.05
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO PONDERADO
2 0.26 4 0.52
3 0.6 3 0.6
2 0.3 3 0.45
4 0.56 3 0.42
3 0.3 2 0.2
3 0.18 4 0.24
2 0.1 3 0.15
4 0.28 3 0.21
2 0.1 1 0.05
1 0.05 1 0.05

Fuente: Los autores

En su anterior tabla podemos obtener los resultados que nos van a evidenciar cuales

son las oportunidades y amenazas (factores externos) entre la empresa Golosita y sus

competidores (Lalachococup, Amapola). En oportunidades encontramos la

implementación de nuevas tecnologías. Que desde luego Golosita al igual que Amapola

tiene una calificación de 3 de que las convertiría en una de sus mayores oportunidades a

diferencia de Lalachococup que cuenta con una calificación de 2 lo cual nos indica que

en cuanto a la implementación de tecnologías esta abajo del promedio.

También evidenciamos que en la contratación de la empresa para eventos sociales

Golosita y Amapola cuentan con una calificación de 3 lo que nos indica que estas

empresas socialmente son reconocidas , pero se podría mejorar la estrategia para que

llegar a ser excelente, y por ultima en oportunidades esta la creación de nuevos

productos que cuenta con una calificación de 4 y observamos que Lalachococup cuenta

con una calificación de 3 al igual que Amapola lo que nos indica que golosita es

innovadora en sus productos satisfaciendo las necesidades de sus clientes.

En amenazas encontramos que para Golosita sus competidores son fuertes en el

mercado con una calificación de 3 lo que hace que su estrategia frente a esta amenaza

sea aceptable al igual que Amapola que tiene una calificación de 3 en comparación a

Lalachococup que tiene una calificación de 4, como segunda amenaza encontramos la

creación de nuevos competidores el cual vemos que Golosita tiene una calificación de 2,

seguido de Lalachococup con una calificación de 3 y Amapola con 4. Por ultimo

encontramos el alza en los impuestos, en la que Golosita cuenta con una calificación de

1, al igual que Lalachococup que su calificación es 1 y Amapola que tiene 2 en su

calificación lo que hace que sus estrategias sean aceptables.

Tabla 5Matriz Vulnerabilidad

VULNERABILIDAD

GRADO DE
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO PROBABILIDAD REACCIÓN
VULNERABILIDAD

Clientes Perdida de clientes Bajo nivel de ingresos 8 1 10 III

Competidores fuertes en Preferencia de los clientes hacia los

competidores 5 0.8 9 III
el mercado competitdores
Disminución de las ganancias y
Economico Alza de impuestos 8 1 2 I
generaría un gasto adicional
Clientes insatisfechos por tiempo en
Tecnologia Baja productividad 5 0 7 IV
entrega de sus productos
Nuevos prodcutos
Clientes Disminución en las ventas 7 1 5 III
sustitutos
Y Y X

Fuente: Los autores

VULNERABILIDAD

PUNTUAL AMENAZA

Clientes Perdida de clientes

Competidores fuertes en
competidores
el mercado

Fuente: Los autores

 Y
10

IMPACTO POR PROBABILIDAD DE

9
INDEFENSO EN PELIGRO
8
I II
7
OCURRENCIA

6
5
4 VULNERABLE
IV
3
PREPARADA
2 III
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X
Fuente: Los autores

Según los resultados que nos arroja la gráfica podemos evidenciar que la empresa en el

aspecto de clientes tiene un gran impacto de probabilidad de ocurrencia sobre la empresa lo

cual nos indica que afectaría notablemente la pérdida de clientes y por ello se tendría un

bajo nivel de ingresos pero según la empresa pero según los datos la empresa tiene una gran

capacidad de reacción frente a este impacto, también tenemos otro impacto de probabilidad

de ocurrencia significativo para la empresa lo cual es los competidores ya que cada vez la

empresa recibe competidores más fuertes en este sector pastelero. Gracias a esto los clientes

tienen más preferencias por sus competidores, pero la empresa no desconoce esta

problemática y cuenta con diferentes soluciones lo cual nos indica que está preparada para

este impacto, otro impacto de probabilidad de ocurrencia significativo para la empresa lo

cual es la tecnología, ya que la tecnología está en un constante cambio y también los

equipos están más expuestos a virus y demás aspectos negativos que la tecnología conlleva.

Gracias a esto la empresa tiene una baja productividad ya que los clientes están
insatisfechos por el tiempo de entrega en sus productos, pero según la gráfica la empresa no

desconoce esta amenaza y tiene una buena reacción frente a esta problemática. Uno de los

aspectos con menor impacto de probabilidad de ocurrencia ya que este factor la empresa no

lo podría manejar por lo que este va más por parte de lo económico, ya que el alza de los

impuestos es algo que la empresa no puede mitigar y esto genera disminución de las

ganancias y genera un gasto adicional y se encontraría vulnerable por lo que no está lo

suficientemente preparada frente a esta situación.

Tabla 6 Matriz Vester

VESTER

Consumidor El producto no
Baja calidad en Precio alto en Proveedores no Poca variedad
PROBLEMAS prefiere a otras satisface las TOTAL
el producto sus productos fidelizados de productos
marcas necesidades

Baja calidad en el producto 0 1 1 2 2 3 9

Precio alto en sus

3 0 2 2 1 1 9
productos
Consumidor prefiere a
1 0 0 1 1 2 5
otras marcas
El producto no satisface las
0 0 0 0 2 1 3
necesidades

Proveedores no fidelizados 1 1 1 1 0 0 4

Poca variedad de
1 2 1 1 0 0 5
productos

TOTAL 6 4 5 7 6 7

Fuente: Los autores

Fuente: Los autores

Según los resultados de esta grafica podemos evidenciar algunas de sus problemáticas,

uno de sus problemas críticos es ya que la empresa está vendiendo sus productos a un

precio elevado y está bajando la calidad de sus productos lo cual esto genera un factor

negativo para la empresa ya que este afectaría más aspectos como lo es los ingresos y

demás, también podemos evidenciar otra de sus problemáticas que tiene que ver con el p3

(problema 3 ) es que los consumidores prefieren otras marcas ya que esta empresa maneja

algunos precios elevados y también porque este sector pastelero se encuentra

competitivamente muy fuerte en el mercado estando esta problemática en el medio donde

si la empresa no implementa nuevas estrategias para mitigar este impacto puede estar en un

problema critico (CUADRANTE II) pero si la empresa maneja bien esta problemática

puede ser un problema pasivo(CUADRANTE I, al igual de que la empresa tiene poca

variedad en sus productos haciendo esto se afecte su rentabilidad, por otro lado tenemos

algunas problemáticas es que la empresa no satisface todas las necesidades de sus

consumidores siendo este un problema pasivo al igual que el p 5(problema 5) es cuál es que

sus proveedores no se encuentran totalmente fidelizados a la empresa siendo este una

afectación notable para la empresa ya que por esto pueden bajar sus ventas y por ello sus

ingresos.

Tabla 7 Matriz Space

MATRIZ SPACE

FACTORES CALIFICACIÓN PROMEDIO

1 2 3 4 5 6
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Reconocimiento en el mercado x
Alza de impuestos x
_1.75
Cambios culturales x
Falta de publicidad x
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Infraestructura en optimas condiciones x
Gran gestión en la parte administrativa x
5
Tecnología anticuada x
Productos sustitutos x
VENTAJA COMPETITITVA
Variedad de productos x
Personal calificado x
_1.5
Crecimiento en tan larga trayectoria x
Buen manejo de la fuerza laboral x
FUERZA FINANCIERA
Proyección x
Precios no accesibles a todo el publico x
4
Expertos en la pasteleria x

Fuente: Los autores

MATRIZ PEYEA

Fuente: Los autores

 Y FF
CONSERVADOR AGRESIVO

6
5
4
3
2
1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
-1
-2
-3
-4
-5
DEFENSIVO COMPETITIVO
-6

EA

Fuente: los autores

Después de analizar las dimensiones internas (fuerzas financieras y ventaja competitiva)

y las dimensiones externas (estabilidad del ambiente y fuerza de la industria). En la gráfica

podemos evidenciar que Golosita se encuentra en el sector agresivo frente a las demás

empresas pasteleras ya que cuenta en su fuerza financiera con un promedio de 2,25 y un

promedio en su ventaja competitiva de 3,25, también evidenciamos que en su factor de

estabilidad ambiental un promedio de -1,75 y en fuerza de la industria un promedio de 5,

ubicando estos promedios evidenciamos que Golosita es agresiva frente a sus factores de

fuerza financiera y fuerza de la industria.

 Tabla 8 Matriz Boston

MATRIZ BCG
2017 2018 PARTICIPACIÓN TASA DE
PRODUCTO
UNIDADES % VENTAS % UNIDADES % VENTAS % RELATIVA CRECIMIENTO
TORTAS 5,200 16.45% 95,000 20.57% 6,100 18.35% 131,000 24.60% 0.87 37.89%
PASTELES 7,300 23.09% 128,500 27.82% 8,300 24.97% 150000 28.17% 1.15 16.73%
CAFETERIA 8,400 26.57% 96,600 20.92% 9,200 27.68% 115,200 21.63% 0.77 19.25%
DECORATIVOS 6,400 20.24% 64,000 13.86% 5,790 17.42% 65,180 12.24% 0.43 1.84%
HELADERIA 4,320 13.66% 77,760 16.84% 3,850 11.58% 71,100 13.35% 0.47 -8.56%
TOTALES 31,620 100% 461,860 100% 33,240 100% 532,480 100% 15.29%

Fuente: Los autores

TORTAS 5,200 16.45% 95,000 20.57% 6,100 18.35%

PASTELES 7,300 23.09% 128,500 27.82% 8,300 24.97%
CAFETERIA 8,400 26.57% 96,600 20.92% 9,200 27.68%
DECORATIVOS6,400 20.24% 64,000 13.86% 5,790 17.42%
HELADERIA 4,320 13.66% 77,760 16.84% 3,850 11.58%
TOTA 31,620 100% 461,860 100% 33,240 100%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

-10.00%
Fuente: Los autores
-20.00%
1.20 1.10 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30
En la gráfica podemos evidenciar los diferentes productos que nos ofrece la empresa
TORTAS PASTELES CAFETERIA
DECORATIVOS HELADERIA
como podemos ver en el cuadrante “estrella” se encuentra ubicado el producto pasteles el

cual tiene una alta participación en el marcado y participa en un mercado en crecimiento

del objetivo para este producto es mantenerse y convertirse en un producto “vaca”, también
podemos mirar que en el cuadrante “perro” tenemos dos productos decorativos y heladería

los cuales se tiene que decidir si retirarse o mantenerlos con fines estratégicos secundarios

ya que su crecimiento en el mercado es bajo, por otro lado tenemos otros dos productos los

cuales son cafetería y tortas que están ubicados en el cuadrante “incógnita” tiene una alta

tasa en el mercado de crecimiento, la decisión que se debe tomar para estos productos es

invertir o realizar los esfuerzos necesarios para que estos productos “incógnita” se

conviertan en productos “estrellas”.

5.2 Interpretar las matrices para así reconocer las fortalezas, amenazas, oportunidades y

debilidades para conocer la situación actual de Golosita.

Para lograr esto, se usó la Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS

Escasez de personal calificado Reconocimiento en el mercado

Falta de publicidad
No cuenta con optimos equipos tecnologicos
No cuenta con materiales ni la mano de obra en sus
procedicmientos
Poco crecimiento en tan larga trayectoria
Genera buena rentabilidad
Cuenta con la mayor caliddad en sus productos
Tiene coordinados todos los recursos como lo es el humano y
financiero.
Es superior competitivamente frente a sus competidores.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

No reconoce los nuevos competidores Tiene una aceptacion buena culturalmente

No reconoce los productos sustitutos Cuenta con estrategias que les permite mantenerse en el
mercado
No tiene buenas relaciones con sus proveedores Reconoce la entrada de productos sustitutos
No reconoce las politicas ambientales Se beneficia en fechas especiales

Fuente: Los autores

 CONCLUSIONES

Se concluye que en el objetivo uno se reconocen los factores de éxito y fracaso por

medio de las diferentes matrices de diagnóstico estratégico (EFI, EFE, MEFI, MEFE,

VULNERABILIDAD, SPACE, VESTER y BOSTON)

En la tabla de la matriz EFI nos representa que Golosita tiene una calificación 2,78% lo

cual indica que está por debajo del promedio, pero muy cerca a este, una de sus fortalezas

es que Golosita tiene un buen manejo de la fuerza laboral con una calificación de 0,44,

también pudimos evidenciar algunas de sus debilidades como lo es que la empresa maneja

unos precios no asequibles para todo público obteniendo una calificación de 0,18 siendo

esta la mayor de sus debilidades.

También en la tabla de la matriz EFE identificamos que la empresa Golosita tiene una

calificación de 2,82 lo cual nos indica que está un poco abajo del promedio. De acuerdo con

sus factores externos, una de las oportunidades externas que tiene la empresa tiene una

calificación de 0,36 en la creación de nuevos productos al igual de la implementación de

nuevas tecnologías recibiendo esta la misma calificación de 0,36 siendo estas dos las

oportunidades más relevantes que tiene la empresa. También pudimos evidenciar algunas

de sus amenazas externas, una de ellas es que Golosita tiene clientes cada vez más

cambiantes recibiendo este una calificación de 0,12, esto nos indica que la empresa debe

mejorar frente a algunos de sus factores para ser cada vez mejor y por llegar a la excelencia.

Por otro lado, tenemos la matriz MEFI en la cual pudimos obtener algunos resultados y

gracias a ellos podemos evidenciar las fortalezas y debilidades (Factores internos) entre
Golosita y sus competidores que en este caso serían Lalachococup y Amapola, como

podemos notar Golosita recibe una calificación de 4 al igual que Lalachococup en una de

sus grandes fortalezas entre los factores internos de su compañía donde se encuentra el

personal altamente calificado con una ponderación del 18% siendo esta la fortaleza mayor

de Golosita frente a sus competidores. Los factores internos de estas 3 empresas de

Villavicencio fortalezas y debilidades mayores y menores concluimos según nuestros datos

recopilados en la matriz, Amapola a comparación de sus competidores se encuentra más

cerca de la excelencia siendo aceptable con una total de 3,2%, siguiéndola Golosita En un

segundo puesto con una calificación acumulada de 2,96% el cual afirma que le falta un

poco para estar en un promedio aceptable puede estar en un constante mejoramiento para

buscar la excelencia y Lalachococup con una calificación acumulada de 2,83% el cual nos

indica que está por debajo del promedio y le falta dar un poco más para poder estar en un

promedio aceptable.

En la matriz MEFE nos muestra algunos los resultados que nos van a evidenciar

cuales son las oportunidades y amenazas (factores externos) entre la empresa Golosita y

sus competidores (Lalachococup, Amapola). En oportunidades encontramos la

implementación de nuevas tecnologías. Que desde luego Golosita al igual que Amapola

tiene una calificación de 3 de que las convertiría en una de sus mayores oportunidades.

En amenazas encontramos que para Golosita sus competidores son fuertes en el

mercado con una calificación de 3 lo que hace que su estrategia frente a esta amenaza

sea aceptable al igual que Amapola que tiene una calificación de 3 en comparación a

Lalachococup que tiene una calificación de 4.

 Para la matriz de VULNERABILIDAD los resultados que nos arroja la gráfica nos

ayuda a evidenciar que la empresa en el aspecto de clientes tiene un gran impacto de

probabilidad de ocurrencia sobre la empresa lo cual nos indica que afectaría notablemente

la pérdida de clientes y por ello se tendría un bajo nivel de ingresos según los datos la

empresa tiene una gran capacidad de reacción frente a este impacto pero la gráfica nos

muestra que la empresa no desconoce esta amenaza y tiene una buena reacción frente a esta

problemática. Uno de los aspectos con menor impacto de probabilidad de ocurrencia ya que

este factor la empresa no lo podría manejar por lo que este va más por parte de lo

económico, ya que el alza de los impuestos es algo que la empresa no puede mitigar y esto

genera disminución de las ganancias y genera un gasto adicional y se encontraría

vulnerable por lo que no está lo suficientemente preparada frente a esta situación.

Según la matriz VESTER podemos evidenciar algunas de sus problemáticas, uno de sus

problemas críticos es ya que la empresa está vendiendo sus productos a un precio elevado y

está bajando la calidad de sus productos lo cual esto genera un factor negativo para la

empresa ya que este afectaría más aspectos como lo es los ingresos y demás; El p5

(problema 5) es cuál es que sus proveedores no se encuentran totalmente fidelizados a la

empresa siendo este una afectación notable para la empresa ya que por esto pueden bajar

sus ventas y por ello sus ingresos.

En la matriz SPACE en la gráfica podemos evidenciar que Golosita se encuentra en el

sector agresivo frente a las demás empresas pasteleras ya que cuenta en su fuerza financiera

con un promedio de 2,25 y un promedio en su ventaja competitiva de 3,25, también

evidenciamos que en su factor de estabilidad ambiental un promedio de -1,75 y en fuerza de

la industria un promedio de 5, ubicando estos promedios evidenciamos que Golosita es

agresiva frente a sus factores de fuerza financiera y fuerza de la industria.

Para la matriz BOSTON la gráfica nos muestra los diferentes productos que nos ofrece

la empresa como podemos ver en el cuadrante “estrella” se encuentra ubicado el producto

pasteles el cual tiene una alta participación en el marcado y participa en un mercado en

crecimiento del objetivo para este producto es mantenerse y convertirse en un producto

“vaca” por otro lado tenemos otros dos productos los cuales son cafetería y tortas que están

ubicados en el cuadrante “incógnita” tiene una alta tasa en el mercado de crecimiento, la

decisión que se debe tomar para estos productos es invertir o realizar los esfuerzos

necesarios para que estos productos “incógnita” se conviertan en productos “estrellas”.

 RECOMENDACIONES

Recomendamos hacer el plan estratégico.

 BIBLIOGRAFÍA

Buonacore, D. (1980). Diccionarario de Bibliotecología. Buenos Aires, Argentina: Marymar.

Fred, D. (2008). Concepto de Planeación Estrategica. Mexico D.F: Pearson.

M, T. y. (2004). Proceso de Investigación Científica. Limusa.

Malagón, G. (2010). Gerencia hospitalaria. Bogotá: Medica panamericana.

Serna, H. (1994). Gerencia estrategica. 3R editores.

Serrano. (2004).

ANEXOS

Se añade fotos de evidencia y anexamos el cuestionario