Diagnostico Organizacional, Eje 2

Karen Tatiana Gómez Oviedo, Elsa Milena Uribe Cortes, Yesica Alexandra
Navarro Camargo

Administración De Empresas Virtual, Fundación Universitaria del Área Andina

Diagnostico Empresarial, Tutora: Lyda Patricia Gil Cañón, Grupo 805

Colombia marzo 15 de 2021

Contenido
 3. TIPOS DE DIAGNÓSTICO, LAS PROBLEMÁTICAS Y LIMITACIONES DE CADA

UNO DE ELLOS........................................................................................................................................4

1. Diagnóstico Funcional........................................................................................................4

2. Diagnostico Cultural...........................................................................................................5

3. Diagnostico integral............................................................................................................5

4. Diagnóstico Especifico........................................................................................................6

4. EMPRESA SELECCIONADA. SUPRACEITES S.A............................................................6

Geolocalización..........................................................................................................................6

5. INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA.............................................................7

VISIÓN...........................................................................................................................................7

MISIÓN..........................................................................................................................................7

Mercado actual..........................................................................................................................7

Diagnóstico de la situación actual del mercado.......................................................................9

Necesidades y expectativas para el tipo negocio....................................................................10

Encuesta de satisfacción..........................................................................................................11

6. FODA NEGOCIO DE PALMA Y ACEITES VEGETALES............................................11

7. PUNTO. DIAGNOSTICO ESPECIFICO, NEGOCIO DE PALMA Y ACEITES

VEGETALES...........................................................................................................................................14

Balance Scorecard negocio de palma y aceites vegetales......................................................15

Las perspectivas fundamentales del bsc:...............................................................................15

DESCRIPCION DE LAS ESTRATEGIAS ACEITES VEGETALES................................18

MAPA ESTRATÉGICO NEGOCIO DE PALMA Y ACEITES VEGETALES....................21

7.1 ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO..................22

7.2 LIMITACIONES Y PROBLEMÁTICAS...........................................................................22

CONCLUSIONES.......................................................................................................................24

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................25

INTRODUCCIÓN
 El propósito del siguiente trabajo es resaltar la importancia de la gestión diagnóstica
para las empresas, y evaluar las diferentes áreas de la organización y detectar los problemas
que se presentan o se pueden presentar en un futuro, en el desarrollo de los procesos, no
obstante, es necesario reconocer e identificar hacia dónde se quiere llegar con la política
organizacional de la empresa SUPRACEITES S.A.

Este enfoque organizacional tiene como objetivo detectar cada problema que se
expone, así mismo se analiza las limitaciones para realizar un plan estratégico y llegar con el
cumplimiento de las metas; por tal motivo se encontrará en el documento un análisis de la
organización SUPRACEITES S.A donde se aplicara el diagnostico funcional de la empresa y
el Balanced Scorecard ya que es una herramienta de vital importancia utilizada para integrar y
alinear las acciones o planes de una organización con el propósito de cumplir con los objetivos
organizacionales en todas las áreas funcionales de la empresa.
 3. TIPOS DE DIAGNÓSTICO, LAS PROBLEMÁTICAS Y LIMITACIONES
DE CADA UNO DE ELLOS

1. Diagnóstico Funcional

Permite establecer los factores incidentes en la comunicación organizacional que

afectan a la organización entre los trabajadores en los diversos ámbitos productivos y sociales,
este diagnóstico permite mediante el uso de cuestionarios, entrevistas, sistematización de
experiencias, análisis grupal establecer los mecanismos de comunicación generales de toda la
organización.

Problemáticas: La problemática que presenta este diagnóstico es que la fuente de

información se basa en la estructura según el proceso, para brindar un dictamen.

Limitaciones: Su limitación se basa eficiencia que maneja cada proceso para obtener
la satisfacción del cliente.

2. Diagnostico Cultural

Reconoce el clima organizacional en función de los principios y valores compartidos

por los integrantes de la organización, en donde existen factores sociales, espirituales,
materiales y estructurales que definen el comportamiento organizacional, este tipo de
diagnóstico también utiliza técnicas como entrevistas cuestionarios, técnicas proyectivas entre
otras, que más adelante se abordaran más ampliamente.

Problemáticas: La problemática de este diagnóstico es que el personal contratado se

acoja a los principios de la compañía

Limitaciones: La limitación es medir es implementar los valores de la compañía entre

los colaboradores.
 3. Diagnostico integral

Está conformado por la aplicabilidad de variables empresariales que se pueden aplicar,

el diagnóstico de competitividad es un ejemplo, conocer las oportunidades debilidades,
fortalezas y las amenazas de la empresa, y la evaluación de variables empresariales mediante
un análisis.

Problemática: La problemática en este diagnóstico se presenta al momento de no

detectar a tiempo una falencia dado caso de presentarse en los procesos que altere el resultado
final.

Limitaciones: La limitación se basa en la estructura que maneje cada área.

4. Diagnóstico Especifico.

Permite la supervisión de procesos específicos en concreto, estudiando diferentes

aspectos de: estados financieros, procesos de mercadeo, gestión producción de la empresa.

Problemáticas: La problemática en este diagnóstico está dirigido a la innovación

constante en el mercado, dado que el producto o servicio que requieren el cliente tiene un
cambio constante.

Limitaciones: la limitación puede basarse al estudio de mercado que brinde un

resultado de las necesidades del cliente potencial según el segmento de la organización.

4. EMPRESA SELECCIONADA. SUPRACEITES S.A

SUPRACEITES S.A., es el fruto de 35 años de experiencia en el sector de grasas y

aceites vegetales, principalmente de: Palma, Soya, Maíz, Canola y Girasol. Nuestros
principales mercados son las industrias: alimentaria, química, cosmética, entre otras; por ello
ofrecemos desarrollo de producto de acuerdo con los requerimientos de la industria, brindando
asesoría técnica. Procesamos nuestros aceites en plantas de alto desarrollo tecnológico,
obteniendo así productos de una excelente calidad. Somos importadores y comercializadores
directos, operando con gran eficiencia y el mejor servicio al cliente, lo que nos hace ser
competitivos en un amplio mercado.

Geolocalización

SUPRACEITES S.A.

Razón Social: SUPRACEITES S.A.

Ubicación: CR 42 B Nº 10 A 21
Puente Aranda
Bogotá Colombia.

Ilustración 1Ubicación Espacial SUPRACEITES S.A.

5. INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA.

VISIÓN

SUPRACEITES S.A, será la empresa preferida por la sociedad y proveedores,

ofreciendo aceites vegetales de alta calidad, compitiendo con precios justos; Además de contar
con un excelente servicio y responsabilidad social.

MISIÓN

Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes en el área de aceites vegetales,

mediante un servicio de alta calidad y la mejor relación costo/producto. Contamos con un
equipo de trabajo comprometido, el mayor respeto por el medio ambiente y excelentes
alianzas con nuestros proveedores.

Mercado actual

A nivel Nacional los grupos (Grandes Empresas de aceite de palma y Grasas

Vegetales) están organizadas así:

Este sector en Colombia es muy importante ya que ocupa el cuarto lugar a nivel
mundial, en el área cultivada de palma y el primero en América, en el uso de la palma para la
producción de biodiesel.

En este marco Nacional, el gobierno forma una parte muy importante para el sector ya
que tenemos muchos factores que hacen que el negocio de la palma sea influyente aportando
una gran parte en los sectores de la economía, este se resume en cuatro:

Mejorar la calidad de los factores básicos de producción de las empresas: formación de

capital humano, infraestructura, capital, tecnología.

Estimular la formación de agrupamientos productivos regionales, a nivel de cadenas

productivas, conglomerados y clústers.

Establecer reglas, regulaciones e incentivos que fortalezcan la capacidad de

innovación y crecimiento de las normas, a través de políticas de impuestos, ciencia y
tecnología, promoción comercial, lucha contra la informalidad y el contrabando.

Contribuir a crear y fortalecer la visión compartida de los agentes productivos del

sector o región, relacionada con la necesidad de aprender a competir en mercados abiertos y de
unirse para poder conquistar un lugar en el mundo.
 Ilustración 2.Fuente INCOMEX. Ubicación de los Grupos Empresariales

Diagnóstico de la situación actual del mercado

Podemos ver que, en el sector de Grasas Vegetales, han incrementado su participación

en el PIB, generando también un apoyo grandísimo al empleo en Colombia. Se han generado
más de 140 mil empleos directos e indirectos, según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, reportando así un crecimiento del 93% frente a años anteriores. Entre el 71 y el 77% de
los trabajadores en el sector de palma de aceite, se dedican netamente al cultivo.

El 14% de los empleos directos, son requeridos por plantas de producción y desarrollo.

Ilustración 3. Clases de Mercado

Siendo los clientes la base para cualquier empresa, podemos decir que nuestro negocio
es muy fuerte en el canal de ingredientes especiales, llegando con nuestros productos como
materia prima a empresas como CONQUIMICA SA, QUIMICA COSMOS SA, PINTURAS
SUPER, entre otras.
 Necesidades y expectativas para el tipo negocio.

Analizando el sector podemos decir que el canal al cual queremos llegar es uno de los
mejores ya que llegaríamos directo al consumidor final, esto hace que veamos la realidad del
mercado frente a la parte alimenticia la cual es la que queremos abarcar.

Este Diagnostico nos permite conocer las variables que se aplican en este canal y poder
aplicarlo a la compaña. Decimos que el aceite es un producto de la canasta familiar por ende
estamos en un mercado con una gran demanda, por ende, podemos decir que tan viable es para
el negocio.

En el análisis podemos determinar la necesidad y conocer que quiere el cliente y así

poder con innovación y calidad hacer que el cliente se interese por este.

Analizando las barreras de entrada del producto tenemos que ofrecer un producto que
cumpla con las expectativas de los clientes.

Las barreras de salida del mercado en los negocios son las siguientes.

Señales adversas de palmicultores que no están comprometidos. En el sector existe este

tipo de productor, que no se puede evitar, pero tampoco debe ignorarse, porque le hace
daño, afecta su credibilidad.

Propuesta de atención y fidelización de clientes para el negocio de palma y aceites

vegetales

Aplicar al cliente final la empresa SUPRACEITES S.A. Las herramientas de

recolección de datos como encuesta y tabulación de quejas y reclamos de tal manera que nos
arroje como resultado la efectiva fidelización:

a. Identificar Productos
b. Identificar clientes
c. Pareto de Clientes
d. Encuesta de satisfacción.
 Encuesta de satisfacción

ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE EXTERNO

Fe cha de Real izacion:

Edad:
E- mail
Te lefono:

1. ¿Qué tipo de producto consume usted de la marca Supracei tes?

2.¿ Cumple sus espe ctativas de cal idad?

3. ¿ Este preducto es de facil adqui sici òn?

4. ¿recomendaria el uso a sus conoci dos?

5. ¿ el precio es competi ticvo con l as demas marcas?

Agradecemos de su ti empo y col aboracion, estamos siempre estamos en una

mejora continua con e l fi n cumpli r sus espectativas teni endo l os mas al tos
estandares de cal idad

6. FODA NEGOCIO DE PALMA Y ACEITES VEGETALES.

FORTALEZAS

 El liderazgo de Fedepalma en Colombia.

 la existencia de una política comercial de transición que brinda la oportunidad
de hacer ajustes y sentar las bases para el cambio de la situación
suficientemente competitiva.
 La cercanía del gremio palmero con el Gobierno, debido a que ha demostrado
haber trabajado con ahínco para que su sector sea sostenible. Ha demostrado
capacidad y dispuestos recursos para lograrlo.
 Adecuada localización de las industrias respecto a su principal insumo
doméstico y a la distribución.
 Posibilidad de elaboración de productos acordes a necesidades y exigencias de
los diferentes mercados.
 Servicio de asesoramiento de parte de las industrias para la utilización de
productos en mercados existentes y otros mercados.
 Recordación del consumidor de marcas elaboradas a base de palma de aceite y
grasa vegetal.
 Acceso a materia prima en condiciones y cantidades adecuadas y competitivas.
 Cambios en los hábitos de consumo mundial, con tendencia a la reducción del
consumo de aceites y grasas.
 Integración de las empresas nacionales a empresas mundiales.
 Su importancia en el desarrollo socioeconómico regional la ubica, además,
como un elemento estratégico en la construcción del futuro decrecimiento hacia
afuera señalado para la cadena.

OPORTUNIDADES

 La política de privatización para el desarrollo de obras de infraestructura y

mejoramiento administrativo de la existente
 Tendencia a la sustitución de grasa animal por aceite de palma y sus derivados.
 Funcionalidad del aceite de palma por ser naturalmente libre de trans.
 Guías nutricionales del ICBF donde mencionan la utilización del aceite de
palma por sus múltiples beneficios.
 procesos encaminados a recuperar la paz y restaurar el orden jurídico en el
territorio nacional.
 Incremento en los niveles de eficacia en el recaudo de impuestos y la eficiencia
en el gasto público, haciendo énfasis en la inversión.
 Disponibilidad de recursos públicos para la investigación y el desarrollo técnico
 Desarrollo y crecimiento de empresas colombianas en el sector.
 Desarrollo de nuevos campos de acción de los gremios, tales como
comercialización, estabilización de precios e investigación tecnológica, entre
otros.

DEBILIDADES

 Falta de confianza de agentes en diferentes aéreas de la empresa.

 Desconocimiento por parte del consumidor respecto a las condiciones y
realidades de aceites y grasas.
 La tendencia, tanto en el sector público como en el privado, a enfocar las
acciones tomando en cuenta sólo los elementos del mercado interno, limitando
el desarrollo tecnológico, las escalas de producción y el desarrollo de nuevos
productos.
 Falta de organización de los proveedores agrícolas.
 Des economías a escala de pequeños proveedores.
 No hay políticas de financiación a largo plazo para el sector agropecuario.
 No contar con la infraestructura adecuada dentro de la empresa para garantizar
la eficiente comercialización de los productos.
 La disponibilidad de recursos de crédito e incentivos que no han sido utilizados
suficientemente.

AMENAZAS

 Alrededor de los asuntos sociales, la amenaza es que el gremio se ve como

demasiado cercano a los asuntos políticos, a los problemas políticos. En este
sentido, hay que trabajar para construir la confianza de la sociedad.
 Problemas de inseguridad y violencia limitando la competitividad,
imposibilitando el manejo de las operaciones productivas o encarecen
notablemente los costos de administración, distorsionando los mercados de los
factores de producción, especialmente el del trabajo y el de la tierra, alejando
cada vez más el precio del factor de su capacidad productiva, restan estímulos a
la inversión de capital en la renovación o ampliación de los cultivos y en la
ampliación y modernización de los procesos industriales.
 Tasas cambiarias en el mercado.
 Cultura que estigmatiza la propiedad grande en la agricultura, mientras que se
promueve la división de la tierra con criterios no productivos, con lo cual se
limitan las posibilidades de alcanzar economías de escala.
 Deficiencia en la infraestructura de transporte dentro de la ciudad y alrededores.
  Creo que el aceite de palma colombiano podría estar certificado. Hay que
trabajar para lograrlo, porque definitivamente el impacto sería en extremo
positivo. Coadyuvaría de manera importante a construir un mejor país.
 Las distorsiones del mercado que forman precios para este factor que no
guardan relación con su capacidad productiva, agudizado esto por la política
fiscal que grava la tierra por su "valor comercial teórico" sin tomar en cuenta su
carácter de factor productivo.
 La escasa utilización de instrumentos para captar capitales de riesgo a largo
plazo.
 Informalidad, evasión de impuestos, IVA, RE-ENVASSADO, etc...

7. PUNTO. DIAGNOSTICO ESPECIFICO, NEGOCIO DE PALMA Y

ACEITES VEGETALES.

El objetivo de este diagnóstico es el desarrollo de un mapa estratégico donde podemos

verificar una cultura organización, innovación, comunicación con los clientes, incursiones,
cumplir y superar estándares, gestionar y optimizar procesos que es conocida como
perspectiva del BALANCE SCORECARD (BSC) y donde se va a diligenciar un manual de
indicadores correspondiente a los esquemas diligenciados en el BSC y así una explicación
adecuada y mejorar los conocimientos que el lector quiera instruir. Teniendo en cuenta que el
cliente es la persona más importante para un negocio se establecerán unas estrategias que
permitan generar un mejor trato y que logre fidelizar el cliente, Es importante abarcar los
aspectos más importantes de los negocios, desde los empleados hasta el cliente final.

Balance Scorecard negocio de palma y aceites vegetales

El Balanced Scorecard como elemento básico de la Planificación estratégica o

Elementos esenciales:

 Misión y Visión o Valores y competencias estratégicas

 Perspectivas y Líneas estratégicas
 Indicadores y metas
 Iniciativas estratégicas
  Responsables y recursos

Las perspectivas fundamentales del bsc:

 Crecimiento y Desarrollo (Infraestructura–Recursos)

 Procesos Internos
 Clientes
 Finanzas

Entre los tantos propósitos del Balanced Scorecard está el detectar todas aquellas
deficiencias que la gestión está llevando a cabo o aquellos aspectos que están siendo
gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados. Un Balanced Scorecard preciso
y fundamental para cada nivel de responsabilidad permite la adaptación constante a la
situación de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que prácticamente no eran
apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologías y filosofías empresariales, además de la
inclusión de la medición y las variables de carácter cualitativo.

Con objetivos específicos como:

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque

 Desarrollar liderazgo
 Intervención estratégica
 Educar a la organización
 Fijar metas estratégicas
 Alinear programas e inversiones
 Para enlazarlo al sistema de incentivos
 Mejorar el sistema de indicadores actuales
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
 INDICADORES
Proceso Referencia parámetro
# Perspectiva Estrategia Objetivo cadena de Nombre indicador Indicador formula optimo deficiente
nombre proceso con riesgo RESULTADO
valor aceptable critico
Ingresar al mercado Incrementar la Entre 85 y Menor a
1 FINANCIERA Mensual FINANCIERO Margen de Ganancia utilidades / ventas Igual a 90% 45%
consumo final rentabilidad en forma 89% 80%
Incrementar los Ingresos Vtas. Reales - Pto. Vtas Entre 85 y Menor a
2 FINANCIERA Ingresar al canal de TAT Mensual FINANCIERO Ventas Realizadas a TAT Igual
100 a 90% 20%
fortaleciendo el canal de Vtas. Reales Clientes N. 89% 80%
Determinar el nivel de
costo real - Presupuesto 100 Entre 85 y Menor a
3 FINANCIERA cumplimiento de los Optimizar Gastos Trimestral FINANCIERO Reducir Costos Operativos Igual a 90% 45%
costo real 89% 80%
costos presupuestados
Realizar un seguimiento a Mejorar las entregas en Nº entregas a tiempo Entre 85 y Menor a
4 CLIENTES Mensual COMERCIAL Entregas a Satisfaccion Igual
100 a 90% 90%
las entregas los tiempos que son Total entregas 89% 80%
Realizar encuenta de pre Nº Personas Satisfechas 100 Entre 85 y Menor a
5 CLIENTES Fidelizar los clientes Trimestral COMERCIAL Encuesta de Satisfaccion Igual a 90% 90%
venta y post venta Total personas encuestadas 89% 80%
Realizar base de datos
Nuevas Presentaciones del Entre 85 y Menor a
6 CLIENTES clientes potenciales y Nuevos Clientes Mensual COMERCIAL Numero de Negocios Aperturados Igual a 90% 70%
Producto 89% 80%
verificar ejecutados
MEDICION A LOS Aumentar la Operatividad N` Ordenes que cumplen con el Entre 85 y Menor a
7 PROCESOS Mensual ADMINISTRATIVO Medicion de Rendimiento Igual
100 a 90% 60%
TRABAJADORES en la Empresa Rendimiento 89% 80%
Realizar un istructivo de
N` entregas realizadas 100 Entre 85 y Menor a
8 PROCESOS atencion y entregas a los Calidad del servicio Mensual ADMINISTRATIVO Calidad en el Servicio Igual a 90% 90%
N` quejas y reclamos 89% 80%
clientes

Realizar un estudio de
mercado para determinar 100
Desarrollo de nuevos Ventas Reales Entre 85 y Menor a
9 PROCESOS el sector potencial a Trimestral ADMINISTRATIVO Productos Nuevos Igual a 90% 85%
productos Ventas Competencia 89% 80%
trabajar direccionado a
estratos 1, 2 y 3

% DE REDUCCIÓN DE CONSUMO DE
Reduccion consumo de Entre 85 y Menor a
Anual ADMINISTRATIVO Reduccion consumo papel RESMAS = (RESMAS MES Igual a 90% 74%
papel 89% 80%
ACTUAL*100/RESMAS MES
Entre 85 y Menor a
Consumo de Agua Optimizar el uso de Bimensual ADMINISTRATIVO Reduccion agua M3 CONSUMIDOS POR MES Igual a 90% 65%
10 PROCESOS 89% 80%
Recursos Naturales
(KW CONSUMIDOS POR PERSONA EN
EL PERIODO ACTUAL) - (KW Entre 85 y Menor a
Consumo de energia Mensual ADMINISTRATIVO Reduccion Energia Igual a 90% 85%
CONSUMIDOS POR PERSONA EN EL 89% 80%
PERIODO ANTERIOR ) / TOTAL
contratar personal que Horas hombre ausente Entre 85 y Menor a
11 DESARROLLO Productividad Mensual PRODUCCION tiempo trabajo real Igual a 90% 65%
viva cerca de la empresa Horas hombre trabajadas 100 89% 80%
capacitaciones realizadas Entre 85 y Menor a
12 DESARROLLO Realizar capacitaciones Motivar al personal BimensualRECURSOS HUMANOS Capacitaciones Igual a 90% 98%
Capacitaciones programadas 100 89% 80%
Realizar actividades de
Mantener un buen clima % inasistencias por trabajador Entre 85 y Menor a
13 DESARROLLO socializacion en la Mensual RECURSOS HUMANOS Clima laboral Igual
100 a 90% 45%
laboral. Total empleados 89% 80%
empresa
Implementar nueva Contar con los Equipos
tecnologia en los Tecnologicos con todo lo TECNOLOGIA N` Actividades Sistematizadas 100 Entre 85 y Menor a
14 DESARROLLO Trimestral Sistematizacion Igual a 90% 50%
procesos productivos y necesario para la buena INFORMATICA Total actividades de apoyo de la empresa 89% 80%
vtas. ejecución.

Análisis de los indicadores de gestión aplicables al negocio de los aceites.

De acuerdo con el estudio realizado a las unidades de negocio objeto de estudio se

realiza la aplicación de indicadores estratégicos ya que estos nos permitirán observar la

situación en la que se encuentra la compañía en diferentes campos de acción y nos

permitirá aplicar estrategias que se llevaran a cabo en un futuro con el fin de lograr los

objetivos propuestos y mejorar falencias presentadas.

 De acuerdo con nuestro análisis de indicadores estratégico podemos decir que el
estudio se enfocó a las perspectivas financiera, clientes procesos y desarrollo, aplicando
fórmulas de indicadores los cuales nos permitirán medir el nivel de cumplimiento por ello a
continuación relacionamos en primer lugar los indicadores que se encuentran en nuestra matriz
semáforo en color rojo que indican con referencia de parámetro en deficiente o crítico y que
nos llevara aplicar las siguientes estrategias:

DESCRIPCION DE LAS ESTRATEGIAS ACEITES VEGETALES

Estrategias adquiridas por el modelo del Balanced Scorecard o cuadro de cuadro

integral, teniendo en cuenta las perspectivas fundamentales del BCC en: finanzas, clientes y
crecimiento y desarrollo.

Estrategias Financieras.

Ingresar al mercado Incrementar la Entre 85 y Menor a

FINANCIERA Mensual FINANCIERO Margen de Ganancia utilidades / ventas Igual a 90% 45%
consumo final rentabilidad en forma 89% 80%
Incrementar los Ingresos Vtas. Reales - Pto. Vtas Entre 85 y Menor a
FINANCIERA Ingresar al canal de TAT Mensual FINANCIERO Ventas Realizadas a TAT Ig100ual a 90% 20%
fortaleciendo el canal de Vtas. Reales Clientes N. 89% 80%
Determinar el nivel de
costo real - Presupuesto 100 Entre 85 y Menor a
FINANCIERA cumplimiento de los Optimizar Gastos Trimestral FINANCIERO Reducir Costos Operativos Igual a 90% 45%
costo real 89% 80%
costos presupuestados

El objetivo es incrementar la rentabilidad en forma continua dado que el cumplimiento de este

indicador se encuentra en el 45 % se aplicara la estrategia ingresar al mercado consumidor
final, el mercado objetivo de las compañías es grandes superficies y comercializadoras,
aunque este mercado ha logrado mantener expectativas financieras no cumple con la totalidad
del mercado se programa estratégicamente llegar a consumidor final como cliente TAT al cual
abarcaremos implementado el aceite de maíz PET, cual permitiría abarcar la totalidad del
mercado objetivo teniendo en cuenta el cumplimiento del presupuesto de costos y la
optimización de gastos proyectado para tal.
 Estrategias Clientes

Realizar un seguimiento a Mejorar las entregas en Nº entregas a tiempo Entre 85 y Menor a

CLIENTES Mensual COMERCIAL Entregas a Satisfaccion Ig100ual a 90% 90%
las entregas los tiempos que son Total entregas 89% 80%
Realizar encuenta de pre Nº Personas Satisfechas Entre 85 y Menor a
CLIENTES Fidelizar los clientes Trimestral COMERCIAL Encuesta de Satisfaccion Ig100ual a 90% 90%
venta y post venta Total personas encuestadas 89% 80%
Realizar base de datos
Nuevas Presentaciones del Entre 85 y Menor a
CLIENTES clientes potenciales y Nuevos Clientes Mensual COMERCIAL Numero de Negocios Aperturados Igual a 90% 70%
Producto 89% 80%
verificar ejecutados

El objetivo es realizar seguimiento a las entregas el cual se ha cumplido ya que el

indicador aplicado nos arroja como resultado un 90% de cumplimiento sin dejarlo a un lado y
realizando monitoreo para siempre estar en una mejora continua, otro objetivo cumplido de
acuerdo al resultado del indicador de fidelización de clientes el cual se ha cumplido en un 90%
ya que el objetivo de realizar servicio pre venta y post venta se llevó a cabalidad por parte del
departamento comercial, un indicador que se cumplió en un 70% es el de realizar base de
datos y verificar ejecutados tiene una opción de mejora la cual se aplicara y se llevara a cabo
por el departamento comercial.

Estrategias procesos

MEDICION A LOS Aumentar la Operatividad N` Ordenes que cumplen con el Entre 85 y Menor a
PROCESOS Mensual ADMINISTRATIVO Medicion de Rendimiento Igual
100 a 90% 60%
TRABAJADORES en la Empresa Rendimiento 89% 80%
Realizar un istructivo de
N` entregas realizadas 100 Entre 85 y Menor a
PROCESOS atencion y entregas a los Calidad del servicio Mensual ADMINISTRATIVO Calidad en el Servicio Igual a 90% 90%
N` quejas y reclamos 89% 80%
clientes

Realizar un estudio de
mercado para determinar 100
Desarrollo de nuevos Ventas Reales Entre 85 y Menor a
PROCESOS el sector potencial a Trimestral ADMINISTRATIVO Productos Nuevos Igual a 90% 85%
productos Ventas Competencia 89% 80%
trabajar direccionado a
estratos 1, 2 y 3

% DE REDUCCIÓN DE CONSUMO DE
Reduccion consumo de Entre 85 y Menor a
Anual ADMINISTRATIVO Reduccion consumo papel RESMAS = (RESMAS MES Igual a 90% 74%
papel 89% 80%
ACTUAL*100/RESMAS MES
Entre 85 y Menor a
Consumo de Agua Optimizar el uso de Bimensual ADMINISTRATIVO Reduccion agua M3 CONSUMIDOS POR MES Igual a 90% 65%
PROCESOS 89% 80%
Recursos Naturales
(KW CONSUMIDOS POR PERSONA EN
EL PERIODO ACTUAL) - (KW Entre 85 y Menor a
Consumo de energia Mensual ADMINISTRATIVO Reduccion Energia Igual a 90% 85%
CONSUMIDOS POR PERSONA EN EL 89% 80%
PERIODO ANTERIOR ) / TOTAL

En la perspectiva de cumplimiento de indicadores de procesos se debe destacar el

cumplimiento del objetivo de realización de instructivos y entregas a cliente final con el fin de
brindar calidad en el servicio se cumplió en el 90%, sin embargo con opción de mejora se
presentan los indicadores de medición que tienen como objeto aumentar la operatividad se
cumplió en el 60% la estrategia aplicada será la medición de los trabajadores mensualmente
con el fin de mejorar este indicador y cumplir con el objetivo.
 El cumplimiento en el indicador productos nuevos se cumplió el 85% con opción de
mejora continua por medio de la estrategia Realizar un estudio de mercado para determinar el
sector potencial a trabajar direccionado a estratos 1, 2 y 3, que tiene como objeto el desarrollo
de nuevos productos.

Dentro de los procesos ambientales encontramos que los indicadores reducción de

consumo de papel se encuentra de acuerdo con la matriz semáforo en deficiente o crítico para
ello se aplicara como estrategia Optimizar el uso de Recursos Naturales y cumplir el objetivo
de reducción, de igual forma en el nivel crítico se encuentra el indicador de consumo de agua
y se aplicara la misma estrategia con el fin de optimizar recursos naturales y cumplir el
objetivo.

El indicador de reducción de energía en la medición arrojo como resultado en

cumplimiento el 85% que tiene como estrategia la optimización de recursos naturales por
medio del ahorro se encuentra con riesgo sin embargo la aplicación de la estrategia permitirá
llevar a cabo el cumplimiento y mejora continua.

Estrategias desarrollo

contratar personal que Horas hombre ausente Entre 85 y Menor a

DESARROLLO Productividad Mensual PRODUCCION tiempo trabajo real Igual a 90% 65%
viva cerca de la empresa Horas hombre trabajadas 100 89% 80%
capacitaciones realizadas Entre 85 y Menor a
DESARROLLO Realizar capacitaciones Motivar al personal BimensualRECURSOS HUMANOS Capacitaciones Igual a 90% 98%
Capacitaciones programadas 100 89% 80%
Realizar actividades de
Mantener un buen clima % inasistencias por trabajador Entre 85 y Menor a
DESARROLLO socializacion en la Mensual RECURSOS HUMANOS Clima laboral Igual
100 a 90% 45%
laboral. Total empleados 89% 80%
empresa
Implementar nueva Contar con los Equipos
tecnologia en los Tecnologicos con todo lo TECNOLOGIA N` Actividades Sistematizadas 100 Entre 85 y Menor a
DESARROLLO Trimestral Sistematizacion Igual a 90% 50%
procesos productivos y necesario para la buena INFORMATICA Total actividades de apoyo de la empresa 89% 80%
vtas. ejecución.

Dentro de los indicadores de perspectiva de Desarrollo encontramos en estado crítico

los siguientes: tiempo trabajo real con un cumplimiento del 65% se aplicara la estrategia
contratación de personal que vía cerca a la empresa para mejorar tiempos y productividad,
indicador de Clima laboral con un cumplimiento de 45% con estrategia de realizar actividades
de socialización en las empresas y mantener un buen clima laborar y como responsable en
departamento de RRHH, el cual tendrá alianzas estratégicas con compañías que brinden este
tipo de servicios ejemplo cajas de compensación. Indicador de sistematización que tiene como
objeto Contar con los Equipos Tecnológicos con todo lo necesario para la buena ejecución, el
cual se cumplió en un 50%. Para ello se aplicará la estrategia de Implementar nueva tecnología
en los procesos productivos y ventas como encargado el departamento de Tecnología e
Informática el cual contará con un presupuesto designado para tal función.

MAPA ESTRATÉGICO NEGOCIO DE PALMA Y ACEITES VEGETALES.

MAPA ESTRATEGICO PARA EL SECTOR DE PALMA Y ACEITES VEGETALES

AUMENTAR LA PARTICIPACION DEL NEGOCIO EN EL MERCADO , FORTALECIENDO LA LINEA

DIMENSION DE ENVASADO Y ESTRUCTURANDO LA PLANEACION ESTRATEGICA

MISIÓN
MISIÓN VISIÓN
VISIÓN
Somos una empresa comercializadora de alimentos
confiables, donde nuestra esencia son la palma y aceites En el año 2020 seremos reconocidos a nivel
vegetales. nacional como una empresa competitiva y
rentable, como un proveedor confiable de
La responsabilidad y trasparencia son la base de nuestro aceites y grasas comestibles, consolidándonos
compromiso con clientes, proveedores y colaboradores; para
como su aliado estratégico.
satisfacer sus necesidades con productos de valor agregado.
F IN AN C IE R A

AUMENTAR LAS UTILIDADES

AUMENTAR INGRESOS POR NUEVOS OPTIMIZAR GASTOS

CLIENTES
CANAL DE PET
C LIE N TE S

MEJORAR LAS
ENTREGAS EN FIDELIZAR A LOS NUEVOS
LOS TIEMPOS CLIENTES CLIENTES
QUE SON
P ROC ES OS

AUMENTAR LA CALIDAD DEL DESARROLLAR

OPERATIVIDAD EN LA SERVICIO NUEVOS PRODUCTOS
EMPRESA
D E S AR R O LLO

PRODUCTIVIDAD

MANTENER TENER LOS EQUIPOS

MOTIVACION UN BUEN TECNOLOGICOS CON
AL PERSONAL CLIMA LOS PROGRAMAS
LABORAR NECESARIOS
 7.1 ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO.

1. El Enfoque en calidad de servicio y producto.

2. Integración de todas las áreas de la compañía, mejorando la productividad y
competitividad.
3. Ventajas competitivas para la permanecía en el mercado.
4. Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación de mercado
y los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.
5. Se incrementan los beneficios y las ventas.
6. Se hacen ventas más frecuentes. Ventas más grandes. El monto de los pedidos se
incrementa. Mayor repetición de los pedidos.
7. Clientes de mayores volúmenes de compra y más clientes nuevos.
8. Ahorro en los presupuestos de marketing, publicidad y promoción de ventas.
9. Menos quejas en un entorno receptivo a las mismas. Más quejas atendidas y
resueltas. Mayor retención de clientes.
10. Reputación positiva para la empresa. Mayor productividad en eficacia, eficiencia
en los procesos productivos y funcionales de la empresa.
11. Diferenciación.
12. Mejor moral en los empleados e incremento de la productividad, dado que los
clientes responden positivamente a sus iniciativas.
13. Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque
comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor parte
de las veces.
14. Más bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los empleados.
15. Menor rotación de personal.

7.2 LIMITACIONES Y PROBLEMÁTICAS

1. Inconvenientes con los sistemas y mecanismos del manejo de la información,

demasiado protocolo para las evidencias físicas, documentos y lineamientos no muy claros
con los puestos de trabajo en la planta y personal involucrado.
 2. Una dirección poco involucrada, Dado que generalmente los directores son
personas muy ocupadas. Y se complicaba por su ubicación.
3. Reacción algo negativa y no muy eficiente en el personal encargado para acceder
la información
4. Horarios rotativos del personal de la planta, para poder evidenciar los procesos de
producción y maquinaria.
5. Informe con registros pertinentes y explicativo del funcionamiento de todas las
áreas funcionales de la empresa.
6. Solicitudes e informes con notificación de los tiempos y permisos para la
ejecución de diagnóstico con los espacios disponibles en los horarios pertinentes.
 CONCLUSIONES

Con este informe podemos concluir que con un diagnostico empresarial es primordial
en cualquier ámbito organizacional, ya que son los que nos proporciona los conocimientos e
implementación del desarrollo y ejecución de procesos y métodos de transformación en mano
de obra y labores fundamentales del mismo. Ofreciéndonos creatividad innovación y su
trabajo con efectividad y rendimiento satisfactorio para nuestra empresa u negocio. Con apoyo
permanente a efectuar cambios logrando metas, satisfaciendo necesidades, para un mejor
mercado productivo con utilidades favorables en una organización.

Pero un punto aún más importante que las compañías deben conocer sus mercados y
sus clientes, ya que es la base para la toma de decisiones y desarrollo de estrategias a nivel de
la cadena de suministros; no puede ser igual las estrategias de gestión de distribución en el
mercado de la moda que las estrategias en el mercado de alimentos. Si una compañía no tiene
clara esta información, los niveles de satisfacción del cliente disminuyen, pues en las
estrategias no se están teniendo en cuentas las necesidades específicas de los consumidores a
los que se les presta un servicio.

Las empresas buscan atraer a los clientes ofreciéndoles productos con calidad y un
post- venta con un excelente servicio de ayuda. Mejorar procesos internos y hacer de las
amenazas, oportunidades para las empresas. Mantener involucrado a todo el personal en el
cumplimiento de los objetivos del programa de salud ocupacional logrando dar a entender su
importancia en el desarrollo de las actividades diarias. Las empresas buscan en el negocio de
las importaciones generar estrategias para afrontar oportunidades y amenazas. Realizar
capacitaciones a los trabajadores referente a los procesos que se realizan para identificar y
controlar los riesgos en el área de mantenimiento.
 BIBLIOGRAFIA

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sequence=1&isAllowed=y
5. Análisis del sector aceites grasas en Colombia - eInforma. (n.d.). Retrieved from
https://www.einforma.co/informes-sectoriales/sector-aceites-grasas
6. POLÍTICA DE PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES. (n.d.). Retrieved
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