06-Capítulo 6 - La Estrategia Corporativa

Capítulo 6
La Estrategia Corporativa
Profesor: Eduardo Guajardo

e.guajardosalas@uandresbello.edu
Introducción a la Estrategia
Corporativa
¿QUÉ TIENEN EN COMÚN ESTAS EMPRESAS?
PARTICIPACIÓN
N° EMPRESA
IPSA (%)
¿En qué Industrias
1 ENERSIS 9,02
participan?
2 COPEC 8,45
3 ENDESA 7,86 ¿Participan en el
4 FALABELLA 5,84 mercado Local e
Internacional?
5 BANCO SANTANDER 5,36
6 CMPC 4,65
¿Cómo han generado
7 CENCOSUD 4,45 su crecimiento?
8 LATAM 4,12
9 COLBÚN 4,05
10 SQM-B 2,97
Composición IPSA 2016
16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 3

Los 3 Niveles de la Estrategia
Nivel Para las distintas industrias o

sectores en las que participa la
Corporativo
empresa àVisión común
Estrategia
Corporativa Holding
Nivel Unidad de
Negocio Por industria, alineada con la
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocio
Para cada Unidad Funcional

Nivel Funcional (Marketing, Logística, Servicio al
Cliente, Producción, etc)
Estrategia Funcional
Alineada con la Estrategia del
Negocio

¿Qué es la Estrategia Corporativa?
• La Estrategia Corporativa define

el ámbito de negocio de la
empresa
Ø Ámbito Vertical
Ø Ámbito Horizontal
o Diversificación Relacionada
o Diversificación Conglomerada
Ø Ámbito Geográfico

Definiendo la Estrategia Corporativa
¿Qué es la Estrategia Corporativa?

La Estrategia Corporativa define la forma en que la
corporación crea valor a través de la coordinación y
configuración de distintas UEN
DIRECCIONAMIENTO Dónde y cómo crecer

ESTRATÉGICO
Manejar la jerarquía corporativa CREACIÓN DE
COORDINACIÓN
(Parenting) VALOR
Múltiples Negocios (VENTAJA CORPORATIVA)
CONFIGURACIÓN
(Planificación de Cartera)

¿Cómo aportar valor a toda la Corporación?
CREACIÓN DE VALOR
CORPORATIVO
DIRECCIONAMIENTO PARENTING PLANIFICACIÓN DE

ESTRATÉGICO CORPORATIVO CARTERA
¿Dónde crecer? ¿Cómo aprovechar ¿En qué Negocios

¿Cómo crecer? las sinergias Estar?
corporativas?

Direccionamiento Estratégico: Crecimiento
Corporativo
¿Dónde Crecer?
A lo largo de la Cadena de Valor
Integración Vertical
Internalizar actividades clave del negocio
¿Las puede realizar mejor que otros? Recursos
y Capacidades
¿Es estratégica la integración?
Funcionamiento de los Mercados

Corporativo
¿Dónde Crecer?
Modificar el grado de expansión
Geográfica
Internacionalización
Lograr mayores economías de escala
Competitividad global en diferentes segmentos
¿Recursos y capacidades locales son
apalancables globalmente?

Corporativo
¿Dónde Crecer?
Diversificar los negocios
Relacionados o no relacionados
Compartir recursos distintivos y
estratégicamente valiosos
¿Existen sinergias?
Economías de alcance

Corporativo
¿Dónde Crecer?
INTEGRACIÓN VERTICAL EXPANSIÓN GEOGRÁFICA
Un solo Negocio Varios Negocios
DIVERSIFICACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
OUTSOURSING
CONCENTRACIÓN GEOGRÁFICA

Corporativo
¿Cómo Crecer?
A través de Fusiones o Adquisiciones
Rápidas, acceso a recursos complementarios y
neutraliza un competidor potencial
Ofensiva o defensiva
Integración Cultural, Precio y Situación del
Negocio comprado
Fusiones Horizontales, Fusiones Verticales y
Fusiones de Conglomerados

Corporativo
¿Cómo Crecer?
A través de Alianzas Estratégicas
Acuerdos de colaboración con intereses
comunes
Alianzas Complementarias, Alianzas en Adición
y de Desarrollo Conjunto
Recursos y capacidades complementarias,
reducir riesgo y reversibles fácilmente
Dificultad de gestionar y aprendizaje
heterogéneo

Corporativo
¿Cómo Crecer?
A través de Crecimiento Orgánico
Recursos y capacidades propios de la empresa
Compatibilidad cultural
Requiere tiempo
Corporate Entrepreneurship: 3M

Estrategias Corporativas de Crecimiento
Cómo Crecer? FUSIONES Y ALIANZAS CRECIMIENTO

ADQUISICIONES ESTRATÉGICAS ORGÁNICO
Dónde Crecer?
INTEGRACIÓN Integración Vertical vía Integración Vertical vía Integración Vertical vía
VERTICAL Fusión o Adquisición Alianzas Estratégicas Crecimiento Orgánico
Expansión Geográfica Expansión Geográfica Expansión Geográfica

EXPANSIÓN vía Fusión o vía Alianzas vía Crecimiento
GEOGRÁFICA Adquisición Estratégicas Orgánico
DIVERSIFICACIÓN Diversificación vía Diversificación vía Diversificación vía

Fusión o Adquisición Alianzas Estratégicas Crecimiento Orgánico

Parenting Corporativo
Identificar los Recursos y Capacidades que crean valor en cada UEN y generar
sinergias a través de éstas
Creación de valor a través de la relación entre la

Competencias corporación y cada UEN
Centrales
Recursos y Capacidades de la Corporación vs
Corporativas
necesidades y oportunidades de las UEN
Rápida transferencia de conocimientos y mejores

prácticas a toda la Corporación

Análisis de Cartera
¿Cómo la Corporación puede decidir en

qué negocios Invertir o desinvertir?
M AT R I Z B C G M AT R I Z D E
N E G OC I OS G E

Análisis de Cartera: Matriz BCG
20%
Crecimiento de Mercado
Alto
10%
Bajo
1%
3,0 Alta 1,0 Baja 0,33
Cuota Relativa de Mercado

Análisis de Cartera: Matriz BCG
CATEGORÍA RENTABIBILIDAD REQUERIMIENTOS FLUJO DE CAJA ESTRATEGIA A

DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO DE INVERSIÓN NETO SEGUIR
Cercano a Cero Mantener o
Estrella Alta Altos o levemente Incrementar
negativo Inversión
Mantener
Vaca Alta Bajos Muy Positivo
Inversión
Perro Baja o Negativa Bajos Positivo Desinvertir
Incógnita Cero o Negativa Muy Altos Muy Negativo Invertir

Ejemplo Análisis de Cartera: Empresas Copec
20%
Crecimiento de Mercado
Alto
10%
Bajo
1%
3,0 Alta 1,0 Baja 0,33
Cuota Relativa de Mercado

Análisis de Cartera: Matriz de Negocios GE
1 Negocio A 2 3 Negocio C Atractivo de la

Industria
Negocio B
Atractivo de la Industria
Alto
Tasa de crecimiento
Negocio D Rentabilidad
Tamaño
2 Negocio F 3 4
Prácticas de Precio
Negocio E
Medio Barrera de Entrada
Fortaleza del
Negocio
3 4 4 Negocio H Market Share
Negocio I Negocio G
Tecnología
Bajo Fortaleza Financiera
Marca
Fuerte Media Débil

Fortaleza del Negocio

Análisis de Cartera: Matriz de Negocios GE
POSICIÓN MUY Destinar recursos e inversiones a estos negocios

1 FUERTE Desarrollar estrategias de crecimiento
POSICIONES Invertir de forma selectiva (Crecimiento Selectivo)

2 ATRACTIVAS
POSICIONES Mantener la actividad

3 LIGERAMENTE Mejorar posición competitiva con estrategias de
FAVORABLES desarrollo
Desinvertir y retirarse
POSICIONES
4 DÉBILES Cosechar a corto plazo y Abandonar a mediano
plazo

¿Cómo se relacionan la Estrategia Corporativa y
la Ventaja Corporativa?
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
UEN 1
(VENTAJA COMPETITIVA)
Gestionar la Cartera
UEN 2 de UEN
(VENTAJA COMPETITIVA) Transferencia de VENTAJA
Conocimientos CORPORATIVA
UEN 3 Actividades
(VENTAJA COMPETITIVA) Compartidas

Las economías de alcance o de ámbito
• Las economías de alcance pueden ser de cuatro

tipos:
Operacionales
Sinergias:
Financieras Ingresos
(Y1 + Y2) > Y1 + Y2
Anticompetitivas Costos
(C1 + C2) < C1 + C2
Gerenciales

Economías de Alcance: Sinergias Operacionales
Compartir Actividades
• Explotar eficiencias al compartir actividades
operacionales
Ejemplo: Transportes CCU
Compartir Capacidades (Core Competences)

• Explotar “core competences” en otros negocios
• La capacidad debe ser estratégicamente relevante
Ejemplo: Cencosud (Jumbo, Sta. Isabel, Paris, Easy)

Economías de Alcance: Sinergias Financieras
Reducción de Riesgos
• negocios contra cíclicos pueden reducir el riesgo
“del grupo”
Ejemplo: CCU ( Viña SP , Cervezas Chile y ECCUSA)
(sin embargo, los accionistas individuales pueden hacer esto,
generalmente, en forma mas eficiente que las firmas)
Ventajas Impositivas
• los precios de transferencia y fusiones permiten
transferir ganancias a negocios con perdidas,
minimizando impuestos
• esto es especialmente válido en grupos
internacionales

Economías de Alcance: Sinergias
Anticompetitivas
Competencia Multipunto
• “aceptación mutua”
• una firma decide no competir agresivamente en
un mercado para evitar la competencia en otro
mercado
Poder de Mercado
• usar las fortalezas de un negocio para competir
en otro
• usar el poder de compra de un negocio para ganar
ventajas en otro

Economías de Alcance: Sinergias Gerenciales
Sinergias gerenciales:
• Aprovechar el ‘expertise’ gerencial en mas de una

compañía

Estrategia Corporativa
Planificación Estratégica Corporativa
Misión, Visión y
Valores
Análisis Interno de
Análisis Externo
la Corporación
Postura Estratégica
Corporativa
Asignación de Recursos
Implementar la
Estrategia
Evaluar y Controlar la
Estrategia

La Misión Corporativa
¿Qué es la Misión Corporativa?
La Misión Corporativa define el Alcance del Negocio de la

Corporación (Dónde competir) y las competencias únicas
corporativas (cómo competir)
Alcance Competencias
Producto Actuales y futuras
Mercado Nacen de los Recursos y
Geográfico Capacidades de la empresa

Ejemplos de Misión Corporativa
“Proveemos productos de marcas de calidad y valor
superior que mejoran la vida de los consumidores hoy y de
las generaciones que vienen. Como resultado los
consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas,
ganancias y generación de valor, permitiendo que nuestra
gente, nuestros clientes y las comunidades en que vivimos
y trabajamos prosperen”
“Generar una oferta innovadora de productos y servicios

de buena calidad, a precios convenientes y con soluciones
a la medida de cada mercado, para las personas y el hogar,
a lo largo de su ciclo de vida, siendo líderes y con un
desarrollo sostenible”
“Liderar los negocios en los que participamos, creando

valor sustentable tanto en la minería del hierro, la
siderurgia y el procesamiento de acero, ofreciendo
productos y soluciones innovadoras a nuestros clientes.
Buscar la excelencia operacional y ambiental, privilegiando
el desarrollo de las personas como factor determinante del
éxito”

Análisis Externo
Misión, Visión y
Valores
Identificar Oportunidades
la Corporación
Análisis Externo y Amenazas
Segmentación Geográfica
Postura Estratégica Análisis de Factores
Corporativa
Económicos
Análisis de Tendencias:
Asignación de Recursos Tecnología, RRHH,
Políticas y Sociales
Implementar la Análisis de Sectores
Estrategia Industriales
Estrategia

Análisis Externo
Segmentación Geográfica
Identificar las regiones geográficas
en que participa la empresa
Regiones con comportamientos
similares en términos económicos,
políticos, tecnológicos y sociales
Alcance geográfico actuales y Análisis de Factores Económicos
nuevos Factores económicos críticos:
evolución y proyección
Ø PIB
Ø Inflación
Ø Desempleo
Ø Indicadores sectoriales
relevantes
Ø Crecimiento Poblacional

Análisis Externo
Análisis de Tendencias
Disponibilidad de Tecnologías
Disponibilidad de RRHH
calificados técnicamente
Políticas regulatorias y
gubernamentales, estabilidad
Análisis de Sectores Industriales
política y social
Clave para definir las
Reglas del juego claras oportunidades de crecimiento y
rentabilidad
Identificar los más relevantes
Análisis cuantitativo histórico y
proyección:
Ø Tasa de crecimiento
Ø Tamaño del Mercado
Ø Rentabilidad de la Industria

Análisis Interno de la Corporación
Misión, Visión y
Valores
Análisis Externo
la Corporación
Corporativa
Fortalezas y Debilidades
Segmentación del Negocio Asignación de Recursos
Estrategia Horizontal
Implementar la
Filosofía de la Corporación Estrategia
Estrategia

Análisis Interno: Segmentación del Negocio
¿Qué buscamos con este análisis?

• Agrupar las actividades de la empresa
en categorías que permitan una
gestión más eficiente de los recursos
• Dimensiones para segmentar:
Ø Producto
Ø Mercado
Ø Área Geográfica
• Fuerte vinculación con la Estructura

Ejemplo Segmentación de Negocios: Caso P&G
• P&G es una empresa global

presente en 180 países
orientada al consumo masivo
• 140.000 empleados en todo el
mundo
• Cerca de 300 marcas
• 83 billones de dólares en ventas
• 23 marcas globales con ventas
sobre 1 billón de dólares

Ejemplo Segmentación de Negocios: Caso P&G
3 Unidades Globales de Negocio:

Beauty Care
Family Health
Household Care

Análisis Interno: Estrategia Horizontal

• El objetivo principal es identificar
las fuentes potenciales de
Interrelaciones entre UEN
• Tanto tangibles como Intangibles

¿Qué es la Estrategia Horizontal?
La Estrategia Horizontal es el conjunto de acciones que

realiza la Alta Dirección, con el objetivo de maximizar la
coordinación y colaboración entre UEN identificando y
aprovechando las interrelaciones entre ellas
Permite obtener una posición competitiva superior

Una estrategia Horizontal bien formulada y ejecutada,
permite generar sinergias entre UEN de empresas
diversificadas

Las Interrelaciones entre UEN

pueden ser de 2 tipos:
Interrelaciones Tangibles
Interrelaciones Intangibles
Interrelaciones Tangibles Interrelaciones Intangibles
Infraestructura Gerencial Compartir experiencia gerencial
Tecnología (producto, proceso) Industrias distintas, pero con
Abastecimiento (Compra similitudes genéricas como:
centralizada) Ø Misma Estrategia Genérica
Producción Ø Mismo tipo de compradores
Comercialización (Marca, Canales, Ø Similar configuración de la
Fuerza de Venta compartida) Cadena de Valor

Análisis Interno: Integración Vertical

• Definir los límites de la empresa
asociados a la cadena de valor
• Establecer la relación de la empresa y
los stakeholders fuera de sus límites
• Identificar circunstancias que hagan
variar esos límites y relaciones, para
fortalecer la Ventaja Competitiva

Análisis Interno: Filosofía Corporativa

• Entender la relación entre la corporación y
sus stakeholders: empleados, clientes,
accionistas, proveedores y comunidades
• Contar con una declaración de objetivos
sobre el desempeño esperado de la
corporación, en términos de crecimiento y
rentabilidad
• Tener una definición de las Políticas
Corporativas
• Contar con una declaración de los Valores
Corporativos

Postura Estratégica Corporativa
Misión, Visión y
Valores
Análisis Externo
la Corporación
Corporativa Directrices Estratégicas
Objetivos de Desempeño
Asignación de Recursos Corporativo
Implementar la
Estrategia
Estrategia

Postura Estratégica Corporativa: Las Directrices
Estratégicas
¿Qué buscamos con este punto?
• Identificar los principales temas (Directrices
o Focos Estratégicos) que debe abordar la
corporación en los próximos 3 a 5 añosà
Posición Competitiva buscada
• Para cada directriz estratégica se deben
identificar 3 dimensiones:
Ø El programa (Iniciativas Estratégicas)
Ø Asignar responsables
Ø Medidas de Control

Postura Estratégica Corporativa: Los Objetivos
de desempeño Corporativo
¿Qué buscamos con este punto?
• Contar con Indicadores cuantitativos del
desempeño general corporativo
• Indicadores financieros:
Ø Crecimiento
Ø Rentabilidad
Ø Posición financiera (M° de capitales)
Ø Liquidez
• Indicadores de la capacidad gerencial:
Ø RRHH, Tecnología, Abastecimiento
Ø Fabricación
Ø Comercialización

Planificación Estratégica Corporativa
Identificar Oportunidades y
Misión, Visión y Amenazas
Valores Segmentación Geográfica
Análisis de Factores Económicos
Análisis Interno de Análisis de Tendencias: Tecnología,
Análisis Externo
la Corporación RRHH, Políticas y Sociales
Análisis de Sectores Industriales
Postura Estratégica Directrices Estratégicas
Fortalezas y Debilidades Corporativa
Objetivos de Desempeño
Segmentación del Negocio Corporativo
Estrategia Horizontal Asignación de Recursos
Filosofía de la Corporación
Implementar la
Estrategia
Estrategia

Integración Horizontal
Fusiones y Adquisiciones
• Una Fusión es la unión de dos o más

empresas en una sola entidad corporativa
• En una adquisición, una de las empresas
compra a la otra, absorbiendo sus
operaciones
• Desde el punto de vista estratégico, de sus
recursos y capacidades, una Fusión o
Adquisición no generan diferencias
• Ejemplos: LAN-TAM, Banco Santander-
Banco Santiago, Banco Chile-Edwards-Citi

¿Por qué iniciar un proceso de Fusión o

adquisición?
• Búsqueda de economías de
escala y de ámbito
• Mejorar la posición competitiva
• Estar mejor preparada para los
cambios del mercado

¿Por qué un alto porcentaje de las fusiones

no concluyen exitosamente?
• Las Fusiones son procesos largos
Ø 2 años en promedio y un 40% dura
más de 3 años (Fuente: The Economist)
• Son procesos complejos operacional y
culturalmente
Sin embargo, bien ejecutada la Fusión justifica el esfuerzo…

ü Fusión Santander-Santiago bajó 20% costos operacionales
ü La media en USA es de 12%

¿Cómo desarrollar correctamente un

proceso de Fusión?
• Objetivos claros: por qué? Qué sinergias? Tiempo?
• Decisiones rápidas: equipo directivo, estrategia
global, modelo de negocio
• Compatibilizar corto y largo plazo
• Mantener altos niveles de comunicación: Interna y
externa
• Implementación y seguimiento
• No perder el foco en los clientes
• Enfrentar los temas culturales

Estrategias de Integración Vertical
CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
Materia DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR

PROVEEDOR FABRICANTE
Prima MAYORISTA MINORISTA
¿Por qué Integrarse Verticalmente?

Ø Reducir costos
Ø Obtener control sobre un recurso limitado
Ø Garantizar la calidad de un factor
productivo clave
Ø Acceder a clientes potenciales

Estrategias de Integración Vertical
1. Reducir costos (escala, 1. Aumento del riesgo

transacción) 2. Pérdida de flexibilidad
2. Poder defensivo del (barreras de salida)
mercado 3. Capacidad subutilizada o
3. Poder Ofensivo del demanda insatisfecha
mercado (nuevos negocios, 4. Mayor complejidad
tecnología) organizativa
4. Ventajas administrativas y
de gestión

Integración Vertical hacia adelante
Implica tomar el control total o parcial

sobre distribuidores minoristas
A través de adquisiciones o creando un nuevo canal,
venta web por ejemplo (Dell)
¿Cuándo la estrategia de integración vertical hacia

adelante es conveniente?
• Distribuidores actuales costosos o poco
confiables
• Cuando existen ventajas de producción Es estratégica la integración?
Posee los recursos y
estable capacidades?
• Cuando los márgenes del distribuidor son
altos
Integración Vertical hacia atrás
Estrategia que busca la obtención de la propiedad o

el aumento del control sobre los proveedores de
una empresa
¿Cuándo la estrategia de integración vertical hacia

atrás es conveniente?
• Pocos proveedores, costosos o poco

confiables
• Ventajas asociadas a precios estables Es estratégica la integración?
Posee los recursos y
• Se requiere obtener un recurso capacidades?
indispensable con rapidez

Ejemplo Integración Vertical: Grupo CAP
• La Compañía de Aceros del

Pacífico fue fundada en 1946
• Actualmente da empleo directo
e indirecto a 10.000 personas
• El grupo CAP obtuvo utilidades
por USD533,2 MM en el año
2018
MISIÓN
“Liderar los negocios en los que participamos, creando valor sustentable
tanto en la minería del hierro, la siderurgia y el procesamiento de acero,
ofreciendo productos y soluciones innovadoras a nuestros clientes.
Buscar la excelencia operacional y ambiental, privilegiando el desarrollo
de las personas como factor determinante del éxito”

Ejemplo Integración Vertical: Grupo CAP
• Tiene negocios a lo largo de toda

la cadena de valor de la Industria
del Acero:
Ø Minería del Hierro (CAP Minería)
Ø Siderurgia (CAP Acero)
Ø Productos Refinados (CAP Soluciones
en Acero)
• La Integración Vertical de sus
Negocios le permite desarrollar
las sinergias propias de esta
estrategia

Estrategias de Diversificación
¿Cuál es la mejor alternativa para ingresar a

un nuevo negocio?
Alternativas para Ingresar a un Recursos y
Capacidades
Nuevo Negocio:
Adquisición
Alianza Estratégica o Entrar a un
Empresa Conjunta Rapidez Nuevo Costo
Negocio
Crecimiento Orgánico
Barreras de
Entrada

Tipos de Estrategias de Diversificación
¿Cuándo la empresa se diversifica en

negocios relacionados o no relacionados?

Diversificación en Negocios Relacionados
Existen actividades clave en la cadena de valor que pueden

ser compartidos por las distintas UEN à Transferencia de
Recursos y Capacidades especializados Transferir recursos
Compartir Actividades
Compartir recursos
Infraestructura
Tecnología Abastecimiento Producción Comercialización
Gerencial
Transferir experiencia Conocimientos Compras Transferir know how Marca

y Know how Tecnológicos centralizadas de producción y Compartir centros
Menores costos de Relaciones con calidad de distribución
I&D Proveedores Economías de Compartir canales
Patentes Aumentar el Poder escala
Fuerza de Venta
Sistemas de de Negociación compartida
Gestión: CRM, ERP Compartir SAC

Caso Ejemplo de Diversificación Relacionada:
Grupo Falabella
• Grupo formado por las familias Solari,
En 2013 Sodimac
Cuneo y Del Río
ingresa a Brasil y
Uruguay • Capitalización Bursátil: USD 28.000 MM
En 2006 abre la primera tienda
Falabella en Colombia e En 2012 Mall Plaza abre
• Amplia presencia regional: Chile, Perú,
su primer centro
ingresa con CMR
comercial en Colombia
En 2010 CMR obtiene licencia bancaria
Argentina, Colombia, Brasil y Uruguay
En 2001 compra y se transforma en Banco Falabella
Home Depot Chile En 2003 Fusión
con Sodimac
• Presente en distintos formatos de retail:
En 1997 crea Seguros
y viajes Falabella En 1998 crea Banco Tiendas por Departamento (88), Tiendas
Falabella
En 1993 Falabella En 1995 entra a Perú con la

de mejoramiento del hogar (136),
abre su primera
tienda en Argentina
compra de Saga, hoy Saga-
Falabella Supermercados (79), Mall Plaza (18)
En 1990 entra al negocio de centros
• Distintas estrategias de crecimiento
comerciales con Mall Plaza
En 1980 nace CMR
corporativo:
En 1958 se transforma en
tienda por departamento Ø Fusiones (con Sodimac)
En 1937 Alberto Solari se
une a la empresa Ø Adquisiciones (Tottus, San Francisco)
1889 Salvatore Falabella crea
la primera sastrería del País
Ø Crecimiento Orgánico (Banco
Falabella, Falabella Móvil)

Caso Ejemplo de Diversificación Relacionada:
Grupo Falabella
Estrategia de Diversificación
Relacionada:
Marca fuertemente posicionada
Apalancamiento sistema crediticio
(CMR y Banco Falabella)
Base de datos de clientes
compartidos entre negocios
Know how ejecutivo del negocio
(clave para la internacionalización)
Integración con proveedores
Cultura corporativa orientada al
cliente

Diversificación en Negocios no Relacionados
Estrategia que busca crear valor a través de la utilización de

competencias organizacionales generales que son
transversales a los negocios
Competencias Organizacionales
generales:
Reputación Corporativa
Clasificación de riesgo
Cultura corporativa Creación de Valor:
Liderazgo ejecutivo Dirección y control
Sistema de planificación y control Gestión de cartera de Negocios
corporativo

Caso Ejemplo de Diversificación No Relacionada:
General Electric
• Empresa creada en 1892 de la fusión de
Edison General Electric Company y
Thomson-Houston Electric Company
• Está presente en más de 100 países y
posee más de 310.000 empleados
• Participa en diversos negocios:
Ø Fabricación de motores
Ø Electrodomésticos
Ø Aparatos de iluminación
Ø Equipos de distribución y control de
electricidad
Ø Generadores y turbinas
Ø Reactores nucleares
Ø Equipos médicos de diagnóstico

Caso Ejemplo de Diversificación No Relacionada:
General Electric
Estrategia de Diversificación en
negocios no Relacionados:
Capacidades financieras de GE
Capital
Ø Gestiona como un negocio
financiero: compra y venta de
empresas
Cultura y reglas de decisión
estratégicas que sigue la empresa
Ø Mantenerse en el negocio sólo si
es la N°1 o 2
Ø Recursos y capacidades para
obtener ventaja competitiva en
ese negocio

Capítulo 6
La Estrategia Corporativa
Profesor: Eduardo Guajardo

e.guajardosalas@uandresbello.edu

06-Capítulo 6 - La Estrategia Corporativa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

06-Capítulo 6 - La Estrategia Corporativa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Capítulo 6

Profesor: Eduardo Guajardo

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 3

Nivel Para las distintas industrias o

Para cada Unidad Funcional

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 4

• La Estrategia Corporativa define

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 5

¿Qué es la Estrategia Corporativa?

DIRECCIONAMIENTO Dónde y cómo crecer

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 6

DIRECCIONAMIENTO PARENTING PLANIFICACIÓN DE

¿Dónde crecer? ¿Cómo aprovechar ¿En qué Negocios

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 7

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 8

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 9

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 10

Un solo Negocio Varios Negocios

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 11

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 12

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 13

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 14

Cómo Crecer? FUSIONES Y ALIANZAS CRECIMIENTO

Expansión Geográfica Expansión Geográfica Expansión Geográfica

DIVERSIFICACIÓN Diversificación vía Diversificación vía Diversificación vía

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 15

Creación de valor a través de la relación entre la

Rápida transferencia de conocimientos y mejores

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 16

¿Cómo la Corporación puede decidir en

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 17

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 18

CATEGORÍA RENTABIBILIDAD REQUERIMIENTOS FLUJO DE CAJA ESTRATEGIA A

Perro Baja o Negativa Bajos Positivo Desinvertir

Incógnita Cero o Negativa Muy Altos Muy Negativo Invertir

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 19

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 20

1 Negocio A 2 3 Negocio C Atractivo de la

Fuerte Media Débil

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 21

POSICIÓN MUY Destinar recursos e inversiones a estos negocios

POSICIONES Invertir de forma selectiva (Crecimiento Selectivo)

POSICIONES Mantener la actividad

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 22

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 24

• Las economías de alcance pueden ser de cuatro

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 27

Compartir Capacidades (Core Competences)

Ejemplo: Cencosud (Jumbo, Sta. Isabel, Paris, Easy)

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 28

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 29

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 30

• Aprovechar el ‘expertise’ gerencial en mas de una

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 31

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 33

¿Qué es la Misión Corporativa?

La Misión Corporativa define el Alcance del Negocio de la

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 34

“Generar una oferta innovadora de productos y servicios

“Liderar los negocios en los que participamos, creando

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 35

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 36

16-08-22 Capítulo 6: La Estrategia Corporativa 37