Evaluación Pde Hasta 2019 01.04.2021

Evaluación Plan de
Desarrollo
Estratégico
2015 – 2020
Versión I
DIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

1. Contextualización
El presente documento tiene por finalidad, dar a conocer los principales resultados
obtenidos durante la ejecución del Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020 de la
Universidad de Atacama, basados en el seguimiento y monitoreo del plan.
La evaluación del PDE 2015-2020 se realiza mediante un análisis cuantitativo y cualitativo
que permite determinar los principales resultados alcanzados y las principales estrategias
implementadas por las distintas áreas de la institución. Esto se constituye en un insumo
relevante para identificar e implementar mejoras en el desarrollo del nuevo proceso de
planificación, además, es un elemento fundamental para el proceso de Autoevaluación de
la Universidad.
El seguimiento y control del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, se realiza año a
año, para medir el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos, mediante las
metas y el logro de las actividades asociadas al objetivo. De esta manera, en este
documento se muestran las evaluaciones que se han realizado del PDE 2015-2020, y
finalmente se identifican las principales fortalezas y debilidades institucionales por cada
área misional.
Contenido
1. Contextualización.........................................................................................................2
2. Metodología................................................................................................................. 5
3. Procesos de planificación estratégica de la Universidad de Atacama..........................6
3.1. Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2015 – 2020 (PDE)..............................7
3.2. Modelo de planificación estratégica institucional PDE 2015-2020............................7
3.3. Misión, visión y valores institucionales declarados en el PDE 2015 – 2020..............9
3.4. Definiciones estratégicas institucionales declarados en el PDE 2015 – 2020.........10
3.5. Alineamiento estratégico en el PDE 2015 – 2020...................................................12
3.5.1 Operacionalización PDE 2015 – 2020.........................................................13
3.6. Sistema de monitoreo y seguimiento del PDE 2015 – 2020...................................14
3.7. Evaluación del PDE 2015 – 2020...........................................................................16
4. Resultados Evaluación del PDE en el período 2015-2019.........................................18
4.1. Resultados Análisis Cuantitativo.............................................................................19
4.1.1 Distribución porcentual del cumplimiento por lineamiento estratégico período
2015-2019..................................................................................................................19
4.1.2 Cumplimiento de la estrategia institucional por indicadores de cada
lineamiento estratégico periodo 2015-2019................................................................20
4.1.3 Contribución de las distintas unidades académicas y administrativas al
cumplimiento de la estrategia institucional período 2015-2019..................................27
4.1.4 Financiamiento del PDE 2015 – 2020..........................................................39
4.2. Resultados Análisis Cualitativo...............................................................................41
4.2.1 Tema Estratégico 1: Consolidar una oferta académica de calidad al servicio
de las necesidades y requerimientos de la región y del país......................................41
4.2.2 Tema Estratégico 2 Alcanzar el desarrollo institucional para ser una
universidad con proyección en investigación.............................................................48
4.2.3 Tema Estratégico 3 Incrementar el posicionamiento de la universidad
aumentando su contribución al desarrollo regional y nacional...................................52
4.2.4 Tema Estratégico 4 Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados
a los desafíos de la institución....................................................................................55
5. Desglose de los resultados análisis cualitativo y cuantitativo.....................................64
5.1. Principales resultados por área misional anualmente.............................................65
5.1.1 Área Docencia.............................................................................................65
5.1.2 Área investigación........................................................................................88
5.1.3 Área Vinculación........................................................................................109
5.1.4 Área Gestión-Año......................................................................................127
5.2. Resumen cumplimiento PDE en el período 2015-2019.........................................147
6. Conclusiones............................................................................................................ 150
6.1. Área misional Docencia........................................................................................150
6.1.1 Resultados notables...................................................................................150
6.1.2 Fortalezas..................................................................................................151
6.1.3 Debilidades................................................................................................151
6.1.4 Síntesis área misional Docencia................................................................151
6.2. Área misional Investigación..................................................................................153
6.2.2 Fortalezas..................................................................................................154
6.2.3 Debilidades................................................................................................154
6.2.4 Síntesis área misional Investigación..........................................................154
6.3. Área misional Vinculación.....................................................................................155
6.3.2 Fortalezas..................................................................................................156
6.3.3 Debilidades................................................................................................156
6.3.4 Síntesis final Vinculación...........................................................................156
6.4. Área misional Gestión...........................................................................................157
6.4.2 Fortalezas..................................................................................................158
6.4.3 Debilidades................................................................................................158
6.4.4 Síntesis área misional Gestión...................................................................158
2. Metodología
La evaluación del Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020, se estructura en dos
versiones la primera considera la evaluación desde el año 2015 hasta el año 2019 y la
segunda versión incorpora la evaluación del año 2020. El presente documento
corresponde a la evaluación en el período 2015-2019, que se realiza mediante un análisis
cualitativo y cuantitativo de la estrategia institucional bajo una metodología definida. Esta
metodología se fundamenta en los procesos de Seguimiento y control, el análisis
cualitativo se refiere a la revisión y análisis de información asociada a la ejecución de la
estrategia de la Universidad contenida en: Sistema de Gestión y Control del PDE 2015-
2020, Reportes de avance Proyectos Institucional, Informe de Acreditación Institucional
2017, Reporte de variación de indicadores institucionales. Mientras que, el análisis
cuantitativo considera la revisión y análisis de los porcentajes de cumplimiento de los
objetivos estratégicos e indicadores respecto a las metas comprometidas en el PDE 2015-
2020. Lo que contribuye al cumplimiento de los lineamientos o propósitos institucionales y
con ello a la consecución de la Misión y Visión de la Universidad.
Ambos análisis permiten analizar globalmente la estrategia estableciendo porcentaje de
cumplimiento del PDE en el período 2015-2019 de acuerdo a cada lineamiento estratégico
y los respectivos objetivos asociados. Asimismo, se evidencia el cumplimiento del PDE de
manera anual de tal manera de facilitar la revisión del desarrollo que ha experimentado la
Universidad en cada una de sus áreas misionales.
La metodología anteriormente descrita esquematiza de la siguiente manera:
Figura 2- 1 Análisis cualitativo y cuantitativo

Fuente: Dirección de Desarrollo Institucional
3. Procesos de planificación estratégica de la Universidad de Atacama
La Universidad de Atacama, reconociendo la importancia de contar con una planificación

estratégica en su desarrollo y crecimiento ha desarrollado desde su creación, continuos y
sumativos procesos de organización y planificación, los que han tenido como objetivo
principal; asegurar la sustentabilidad de la institución, y a la vez, garantizar el éxito en sus
procesos de acreditación.
El plan de desarrollo estratégico institucional, se entiende como una herramienta de

planificación a largo plazo que representa la carta de navegación que guía las acciones
para el logro de los objetivos institucionales propuestos a alcanzar en un período
determinado de tiempo.
La Universidad de Atacama, en el período (2006-2010), realiza el primer plan formal de

Desarrollo Estratégico, en él se declaran los primeros lineamientos para enfrentar los
desafíos del entorno universitario, los que cada día aumentan en riesgos e incertidumbre.
Posteriormente, se desarrolla el Plan de Desarrollo Estratégico (2010-2014), dedicado
mayormente a optimizar el anterior. No obstante, a ello, en ambos casos no se logra una
materialización plena en todo lo declarado, siendo el gran escollo, las etapas de control y
seguimiento. Actualmente la Universidad cuenta con un Plan de Desarrollo Estratégico
forjado en el año 2015, y vigente hasta los inicios del segundo semestre del año 2020.
Este plan ha ido satisfaciendo las deficiencias de los anteriores, y también ha ido
aumentando los niveles de participación, sociabilización, control y seguimiento, para estos
últimos se desarrolla un sistema que controla los avances de cada Plan Operativo Anual,
el que se instala en todas las unidades y macro unidades de la institución.
Es necesario señalar que como todo proceso de mejoramiento continuo, cada Plan de
Desarrollo Estratégico Institucional, ha sido un insumo fundamental para el diseño del
siguiente. Como ejemplo a lo anterior, el PDE 2010-2014 se focaliza en la acreditación de
la institución a nivel corporativo y en todas sus carreras profesionales y grados
académicos, en fortalecer la investigación y desarrollo en miras de constituir un aporte a
los sectores sociales y productivos de la Región de Atacama y el resto del país y al
fortalecimiento de la gestión, procesos y sistemas internos para dar respuesta a los
desafíos planteados. Ejes que fueron tomados como base en el PDE 2015-2020. En
Anexo 1, se puede revisar la estrategia global de la Universidad de Atacama para el
período 2010-2014.
3.1. Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2015 – 2020 (PDE)
El Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020 es la carta de navegación de la Universidad

de Atacama, que ha sido elaborado a partir de un exhaustivo proceso de diálogo y
reflexión en torno a la situación actual de la Universidad en el contexto del sistema de
educación superior del país y de la Región de Atacama.
El PDE 2015-2020 busca afianzar el desarrollo de la institución, potenciando su rol social
y su aporte a la comunidad provincial, mediante este instrumento de gestión se pretende
favorecer el desarrollo y garantizar la sostenibilidad de la Universidad.
3.2. Modelo de planificación estratégica institucional PDE 2015-2020
El PDE 2015-2020 en su formulación y desarrollo contempló un proceso liderado por el

Rector, el equipo directivo de la Universidad y coordinado por la Dirección de Planificación
e Inversiones, quién a través de un trabajo conjunto con la empresa consultora Clio-
Dinámica, llevó a cabo un proceso participativo en las diferentes etapas. El proceso de
Planificación se dividió en cuatro etapas:
Figura 3- 2 Modelo de planificación estratégica
Fuente: Elaboración DDI, En base a los informes de ClioDinamica
1. Levantamiento de Información y Diagnostico Estratégico” donde se realiza el análisis

del medio externo e interno.
2. “Planificación de la Estrategia 2015-2019”, enfatiza la definición de misión, visión,
lineamientos o temas estratégicos, y objetivos estratégicos a nivel corporativo y de las
macro unidades, indicadores y mapa estratégico.
3. “Diseño y formalización Plan de Desarrollo Estratégico”, se determinan los proyectos
e iniciativas que serán la base para el logro de los objetivos, se definen metas y
responsables, y se materializan a través de Planes Operacionales Anuales de las
direcciones superiores, decanaturas y departamentos asociados, lo anterior se
observa en el proceso descrito en la Ilustración
4. “Evaluación del Plan de Desarrollo Estratégico”, enfatiza el control de la ejecución de
las actividades propuestas por cada una de la Dirección Superior, macro unidades y
unidades académicas de la institución, el seguimiento de indicadores y la
reformulación de estrategias en caso de ser necesario.
Como un hito importante en la etapa de formalización estandarización, es importante

mencionar que, en el año 2015, se formaliza la aprobación del PDE 2015-2020 mediante
Resolución Exenta Nº78, de fecha 28/04/2015 (Revisar Anexo 2), previa aprobación de
los cuerpos colegiados y la excelentísima Junta Directiva Institucional.
Y más tarde, en el año 2017, se realiza una evaluación del PDE 2015-2019 en la que se
decide prorrogar en un semestre el período de vigencia del PDE, es decir, hasta el primer
semestre del año 2020. Esta decisión tiene como único propósito facilitar la correcta
ejecución de las acciones que contribuirán a la consecución de los objetivos estratégicos
institucionales, entregando a la comunidad universitaria un período adicional que
favorecerá el proceso de cierre de este PDE y la puesta en marcha del nuevo plan. Esto
se aprueba mediante Resolución Exenta Nº358, de fecha 26/11/2019 (Revisar Anexo 3).
3.3. Misión, visión y valores institucionales declarados en el PDE 2015 – 2020
Para el PDE 2015-2020, en la declaración de la misión institucional se definen los

propósitos institucionales que enmarcan las acciones a implementar, con miras a
fortalecer las áreas de docencia, investigación, vinculación y gestión. La misión de la
Universidad de Atacama para el período 2015-2020, corresponde a:
“La Universidad de Atacama es una Institución de Educación Superior de carácter
Regional, que imparte docencia de pregrado, postgrado y pos título en todas las áreas del
conocimiento, formando profesionales, técnicos y graduados con base científica,
altamente competentes y responsables socialmente.
Nuestra tradición Universitaria y nuestros procesos de enseñanza - aprendizaje, nos
permiten ofrecer formación de conocimientos, habilidades y actitudes a nuestros
estudiantes, con el fin de que puedan contribuir de manera activa al desarrollo científico,
económico, social y cultural de la región de Atacama y del país.
El foco de nuestro quehacer institucional se basa en dar respuesta a los requerimientos
de la sociedad, mediante la vinculación con la comunidad y organizaciones públicas y
privadas, entidades académicas y científicas, nacionales y extranjeras, el fomento de
actividades de extensión y la promoción de actividades de investigación, en el
cumplimiento de nuestro rol como Universidad Pública del Estado”
Respecto a la visión institucional del periodo 2015-2020, en esta declaración se proyecta

estratégicamente el crecimiento y desarrollo de la Institución en un periodo de 5 años,
estableciendo las capacidades que desea desarrollar para alcanzar la imagen futuro
deseada teniendo como base los propósitos institucionales. Por ello, la visión al año 2020
se define de la siguiente manera:
“Para el año 2020, consolidaremos nuestro rol como Institución de Educación Superior del
Estado, entregando una formación integral y de calidad en todas las áreas del
conocimiento para los profesionales y técnicos de la región de Atacama y el resto del país
y, nos posicionamos como una universidad con proyección en investigación, capaz de
generar y aplicar conocimiento científico y tecnológico para dar respuesta a los
requerimientos de la sociedad.
Para ello, aseguraremos la calidad en todos nuestros procesos formativos, fortaleceremos
nuestras prácticas y mecanismos de gestión interna, trabajaremos en afianzar el grado de
relacionamiento con organizaciones del sector público y privado, la comunidad, entidades
académicas y entidades científicas, y consolidaremos líneas de investigación para
contribuir al desarrollo sustentable de la región y del país”
Estas declaraciones estratégicas de la institución se han desplegado desde la Dirección

Superior hacia las distintas Unidades Académicas y Administrativas, favoreciendo la
implementación de la estrategia a nivel institucional, y con ello la consecución de los
objetivos estratégicos planteados.
3.4. Definiciones estratégicas institucionales declarados en el PDE 2015 – 2020
El PDE 2015-2020 de la Universidad de Atacama, se focaliza en fortalecer la institución

en los ámbitos de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en las
áreas necesarias para dar soporte a las estrategias definidas. En consecuencia, la
institución se compromete durante el período a asegurar la calidad en todos sus procesos
formativos, fortalecer las prácticas y mecanismos de gestión interna, afianzar el grado de
relacionamiento con organizaciones del sector público y privado, la comunidad, entidades
académicas y científicas, y consolidar líneas de investigación para contribuir al desarrollo
sustentable de la región y del país, materializando así, su estrategia global a partir de
cuatro lineamientos estratégicos, tal como muestra la siguiente figura:
Figura 3- 3 Estrategia Global de la Universidad de Atacama para el período 2015-2020

De lo anterior, se hace posible presentar el mapa de objetivos estratégicos que ayUDAn a

comprender de mejor manera la forma mediante la cual se ha desarrollado la estrategia
de la Universidad. Dichos objetivos se encuentran agrupados y relacionados con cada
uno de los cuatro temas estratégicos, a través de las 5 perspectivas generadas a partir de
la aplicación de la metodología de cuadro de mando integral, Balanced Scorecard. El
mapa estratégico se muestra en la figura 2.
Figura 3- 4 Mapa Estratégico PDE 2015 – 2020 Universidad de Atacama
Este mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia institucional

que describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y
efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Como se
puede apreciar en la figura, la estrategia de la Universidad considera cuatro lineamientos
estratégicos que agrupan un total de 21 objetivos estratégicos divididos en cuatro
perspectivas. El detalle de los objetivos, metas e indicadores comprometidos en el PDE
2015-2020 se puede revisar en el Anexo 4.
3.5. Alineamiento estratégico en el PDE 2015 – 2020
El alineamiento de la estrategia institucional, se logra mediante la descripción general de
la estrategia por Macro Unidad, usando como base los modelos de gestión de la
Universidad de Atacama. Cada uno de ellos es gestionado por cada Facultad y Unidad
Académica, con el propósito de alinear sus acciones. En base a ello, para cada Unidad se
define la misión, visión, objetivos e iniciativas. Esto se representa en la figura N°3
Alineamiento estratégico UDA.
Figura 3- 5 Alineamiento estratégico de la Universidad de Atacama

De esta forma, se alinea la estrategia 2015 – 2020 de la Universidad de Atacama, para

cada una de las Macro Unidades de la Institución, la cual además, considera el rol de las
Unidades Funcionales, tales como, el IDICTEC, CRIDESAT, CFT – UDA y OTEC – UDA,
organismos habilitadores y articuladores de la consecución de los temas estratégicos de
la Universidad, y por lo tanto, forman parte de la estrategia a nivel transversal en aquellos
aspectos relacionados al Fortalecimiento del grado de relacionamiento de las Unidades a
nivel interno. Este alineamiento se materializa en Planes de Desarrollo y Planes
Operativos Anuales (Poas).
El alineamiento estratégico en términos operativos se evidencia en la ejecución de los
Planes Operativos por parte de las distintas Unidades Académicas y Administrativas,
mediante los cuales es posible articular el quehacer de las distintas unidades asociando
las diferentes acciones a los objetivos institucionales. De esta manera, se logra que Poas
tributen al cumplimiento del PDE 2015-2020, teniendo como base el quehacer propio de
cada Unidad de la Universidad.
Durante el período 2015-2020, las distintas unidades académicas se alinean a la

estrategia institucional, a través de los modelos de gestión, de la siguiente manera:
3.5.1 Operacionalización PDE 2015 – 2020
El PDE 2015-2020, es el único que se ha operacionalizado a través de las Unidades

Académicas y Administrativas, transformándose en un proceso altamente enriquecedor,
permitiendo un crecimiento sostenido en la gestión estratégica universitaria.
Conjuntamente a lo anterior, se han ido incorporando conceptos de control de gestión,
mejoramiento continuo y resaltando la importancia de planificar nuestra universidad. Para
lograr la materialización del PDE 2015-2020, se establecen los siguientes procedimientos:
Formulación de Planes Operativos Anuales (Poas): Mediante el sistema de control y
gestión se crean los Poas de las distintas unidades, teniendo en cuenta el quehacer de
cada unidad y los lineamientos estratégicos institucionales, estableciéndose plazos para
este proceso. Revisión, validación y aprobación: como una manera de garantizar el
alineamiento y pertinencia de los Poas, estos son presentados para revisión, validación y
aprobación por parte de la Comisión Estratégica Institucional (Creada mediante
Resolución Exenta N°386 del 11 de diciembre 2018, revisar Anexo 5), es decir, la
Dirección encargada del plan de desarrollo genera y proporciona información necesaria
para la toma de decisiones, siendo el interlocutor entre las unidades y la comisión.
Ejecución de Poas: en el período de un año se debe realizar las actividades programadas,
siendo responsabilidad del director, decano o directivo superior, asegurar su
cumplimiento. En este proceso, la Dirección encargada del Plan de Desarrollo Institucional
brinda asistencia, en caso de ser solicitada, en relación a la presentación de evidencias y
declaración de actividades realizadas. Seguimiento y control: a través de la plataforma
“Sistema de Control y Gestión PDE”, se realiza el monitoreo de los Planes Operativos
Anuales declarados por las unidades, efectuando la revisión y validación de evidencias
presentadas, además de envío de reportes y realización de reuniones para la
presentación de avances, a fin de que los responsables de los Planes puedan tomar
acciones necesarias en caso de desviaciones o determinar que no se podrán cumplir los
compromisos establecidos. Durante el período 2015-2019, se ha logrado implementar un
total de 176 Poas que han contribuido a la consecución de los objetivos estratégicos, de
acuerdo al detalle de la tabla.
Planes Operativos Anuales (Poas) 20151 20162 20173 20184 2019 Total del período
Cantidad de Poas elaborados por año 33 31 34 39 39 176
Cantidad de Poas con avance por año 33 28 31 37 39 168
Tabla 3- 1Planes Operativos Anuales.

Fuente: Dirección de Desarrollo Institucional.
1
En este año se inició la ejecución del PDE 2015-2019, para lo cual se consideró un total de 33 unidades
académicas y administrativas. La totalidad de las unidades registraron un porcentaje de avance en el
cumplimiento de actividades registradas en el sistema www.pde.UDA.cl.
2
En el segundo año se continúa ejecutando el PDE, considerando las 33 unidades académicas y
administrativas iniciales, pero en esta ocasión no fue posible confeccionar Poas de la Decanatura de la
Facultad de Ingeniería ni del Instituto Tecnológico debido a que estas unidades presentaban problemas de
gestión y cambios de autoridades. Además, se logró que 28 unidades registraran cumplimiento en las
actividades declaradas en el sistema www.pe.UDA.cl.
3
En el tercer año de ejecución se consideran 34 unidades académicas y administrativas, debido a que se
incorpora el Departamento Académico de Ingeniería Comercial. Finalmente, se logra que 31 unidades
registraron un porcentaje de avance en el cumplimiento de actividades comprometidas en el sistema
www.pde.UDA.cl.
4
En el cuarto año de ejecución del PDE se totalizan 39 Poas, ya que se incorporan los Departamento
Académicos de Construcción Civil, Tecnologías de la Minería, Tecnologías de la Energía, Administración y
Gestión, además de las Decanaturas de la Facultad Tecnológica y de la Facultad de Medicina. Sin embargo,
sólo 37 unidades registraron cumplimiento de las actividades comprometidas.
3.6. Sistema de monitoreo y seguimiento del PDE 2015 – 2020
Para la correcta evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
Universidad, así como de los temas estratégicos y la visión para el año 2020, se ha
implementado un mecanismo de aseguramiento de la calidad en la Planificación
estratégica Institucional que ha permitido:
 Recolectar la información relacionada a los objetivos estratégicos de la institución,

así como de evaluar su avance y generar reportes periódicos respecto a los logros
alcanzados.
 Diseñar e implementar de manera alineada con el equipo directivo, acciones
concretas para la mejora del desempeño y resultados observados.
 Controlar la ejecución de las actividades propuestas por cada una de las macro
unidades académicas de la institución.
 Liderar instancias de coordinación y alineamiento estratégico institucional.
 Liderar el diseño e implementación de procesos de gestión del cambio para
facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la institución.
 Comunicar y difundir, en coordinación con el equipo de comunicaciones, los
resultados estratégicos alcanzados durante el periodo.
 Promover y asegurar que los instrumentos de planificación institucional, sean
estos de carácter estratégico u operativo, se encuentren alineados a los
instrumentos de planificación estratégica.
Este mecanismo corresponde a:
Figura 3- 6 Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en la planeación estratégica

De la figura anterior, es posible decir que la Institución ha implementado mecanismos de

aseguramiento de la calidad en la Planificación Estratégica, que han permitido optimizar la
asignación de recursos para el desarrollo y ejecución de los Planes Operativos Anuales y
por ende del Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020, facilitando la toma de decisiones
estratégicas y dando sustento al proceso de Autoevaluación institucional. Para revisar
detalles de la articulación entre el PDE y el Aseguramiento de la Calidad (Ver Anexo 6).
La verificación del cumplimiento de los propósitos institucionales se realiza
preferentemente por la evaluación de los Planes Operacionales Anuales de las unidades
mayores de gestión y unidades académicas. El monitoreo se sustenta informáticamente
en el Sistema de Control y Gestión de la Universidad, permitiendo de esta forma realizar:
seguimiento al cumplimiento de los POA, verificar las evidencias y mantener actualizado y
operacional izado el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional logrando evaluar su
estado de avance.
Actualmente, se encuentra en ejecución la segunda versión del SCG, la cual posee

mejoras como, la integración de un módulo de monitoreo o cuadros de mando, para cada
uno de los perfiles y además un monitoreo específico para el perfil de la DPI, que lidera la
ejecución del PDE. Los usuarios pueden seleccionar cada uno de los años habilitados y
visualizar de forma gráfica y detallada los avances y resultados obtenidos, de las
actividades.
A continuación, en la siguiente ilustración se puede apreciar un ejemplo del Sistema de

Control de Gestión (PDE 2015-2020):
Ilustración 3- 1 Portada Sistema de gestión
Ilustración 3- 2 Modulo avance PDE SCG

Ilustración 3- 3 Modulo Resumen General PDE SCG
3.7. Evaluación del PDE 2015 – 2020

El Proceso de Evaluación del PDE 2015-2020, durante el período 2015-2018 era
responsabilidad de la Dirección de Planificación e Inversiones (Creada mediante decreto
N°298, del 29 de diciembre 2000), y a partir del año 2019 se transfiere esta
responsabilidad a la Dirección de Desarrollo Institucional (creada mediante decreto exenta
N°63 del 27 de diciembre 2018), ambas Direcciones actúan como un articulador y
facilitador del proceso, prestando un acompañamiento técnico a las distintas Unidades
que tributan al PDE mediante los Poas, además, es el interlocutor entre las Unidades
académicas- administrativas y la Comisión Estratégica Institucional.
Para realizar la evaluación del PDE 2015-2020 se establece lo siguiente:
 Evaluación Anual: corresponde a aquella evaluación del cumplimiento y nivel de

logros del Plan Estratégico 2015-2020, que se realiza al finalizar cada año. Esto
permite conocer el estado de avance de los indicadores y las metas institucionales
declaradas, esta información es sistematizada por la Dirección de Desarrollo
estratégico y entregada a los directivos responsables de cada área.
 Evaluación final del periodo de planificación: corresponde al cierre del plan al
finalizar su periodo de 5 años, teniendo como insumo las evaluaciones anuales
realizadas, considerando el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
comprometidos en los cuatro lineamientos institucionales declarados en el Plan de
Desarrollo (Docencia, Investigación, Vinculación con el medio y gestión), las
principales estrategias desarrolladas, los principales resultados obtenidos y la
variación de los indicadores estratégicos asociados al PDE.
Lo anterior, se fundamenta en el seguimiento y control del PDE que considera:
 Revisiones y evaluaciones anuales del plan que facilite la toma de decisiones por
parte de los encargados de áreas estratégicas con el acompañamiento del equipo
de la Dirección de Desarrollo Institucional.
 Revisiones periódicas de los Planes Operativos Anuales comprometidos por las
Unidades Académicas y Administrativas, por parte de los encargados de áreas
estratégicas y la Dirección de Desarrollo Institucional.
 Confección de reportes de avance de los Poas y del PDE, de tal manera de
facilitar la comprensión del avance de ambos instrumentos de gestión operativa y
estratégica respectivamente.
 La Comisión Estratégica Institucional es el organismo que regula y toma
decisiones respecto a la ejecución y evaluación del PDE y Poas, de acuerdo a la
información presentada por la Dirección de Desarrollo Institucional.
4. Resultados Evaluación del PDE en el período 2015-2019.
En consideración a que el PDE cuenta con varios indicadores por Objetivo Estratégico, lo
que se transforma en una dificultad al momento de medirlo, dado que el avance de cada
indicador puede impactar en mayor o menor grado al cumplimiento del objetivo es que la
evaluación del PDE en el periodo 2015-2019 se realiza mediante el análisis cuantitativo y
el análisis cualitativo. Ambos análisis en conjunto permiten identificar el porcentaje de
cumplimiento de cada tema y objetivo estratégico e identificar aquellas principales
fortalezas y debilidades institucionales.
El análisis cuantitativo, consiste en el seguimiento y monitoreo de los indicadores
estratégicos declarados en el Cuadro de Mando Integral de la Universidad de Atacama,
identificando el grado de avance del indicador estratégico con respecto a las metas
declarada. En tanto que, el análisis cualitativo, consiste en la cuantificación del avance del
objetivo estratégico dado el cumplimiento del hitos relevantes que evidencien el real
avance de este durante el periodo.
Es decir, la evaluación del PDE en el periodo 2015-2019 se efectúa por medio de un
análisis factorial, ponderando los resultados obtenidos del promedio de avance de los
indicadores de cada objetivo estratégico contrarrestado con el grado de avance que
declara los responsables de las pareas misionales. A continuación, se muestran las
siguientes herramientas matemáticas utilizadas para la elaboración del avance de los
distintos temas estratégicos:
Para métodos de cálculo, se utilizaron las siguientes fórmulas para el análisis cuantitativo:
1. Grado de avance del indicador (AI):
I∗100
AI =
M
Siendo I: el resultado del indicador y M: la meta a alcanzar
2. Cumplimiento del Objetivo Estratégico de manera cuantitativa (COEcuant):
n
∑ AI x
i
COE cuant =
n
Siendo x: variable que toma los valores del avance del indicador desde el i-ésimo hasta el
n-ésimo
A diferencia del análisis anterior, el Cumplimiento del Objetivo Estratégico de manera
cualitativa (COEcualita) no presenta una fórmula de cálculo directa, dado que es un
trabajo estimativo que busca definir el mejor porcentaje de avance que represente al
objetivo estratégico en base a los resultados obtenidos. Dicha labor, se realiza en
conjunto con los responsables de cada área misional y el equipo de la Dirección de
Desarrollo Institucional, para contar una mirada imparcial en estos temas.
Posterior a la identificación los cumplimientos por objetivo estratégico en sus dos aristas
(cuantitativa y cualitativa), se procede a realizar un análisis factorial consensuando el
valor de un “α y un “ β que ponderarán los resultados del análisis cualitativo y
cuantitativo. A continuación, se muestra la fórmula de cálculo:
OE a ñ o t =α∗COE cuant x + β∗COE cuali x
Siendo: α =40 % y β=60 %
Siendo t: número entero que va desde { 2015 , 2016 , 2017 ,2018 , 2019 , 2020 }
Finalmente, para determinar el grado de avance por cada Tema Estratégico, se procede a
calcular el promedio de los avances de los Objetivos Estratégicos como se muestra a
continuación:
n
∑ ( OE a ñ o t )
i
TE a ñ o t=
n
Siendo t: número entero que va desde { 2015 , 2016 , 2017 ,2018 , 2019 , 2020 }
Siendo x: variable que toma los valores del Cumplimiento del Objetivo Estratégico desde
el i-ésimo hasta el n-ésimo.
A continuación, se detalla la evaluación del PDE 2015-2020, al año 2019:
4.1. Resultados Análisis Cuantitativo

4.1.1 Distribución porcentual del cumplimiento por lineamiento estratégico
período 2015-2019
El análisis cuantitativo se refiere a al porcentaje de cumplimiento de cada tema y objetivo
estratégico al año 2019 que se presenta a continuación:
201
Lineamientos estratégico 2015 2016 2017 2019
8
Consolidar una oferta académica de calidad al servicio de las necesidades

87% 87% 90% 89% 95%
y requerimientos de la región y el país
Alcanzar el desarrollo institucional para ser una universidad con proyección

88% 84% 85% 83% 87%
en investigación
Incrementar el posicionamiento de la universidad aumentando su

78% 78% 84% 88% 90%
contribución al desarrollo regional y nacional
Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a los desafíos de la

95% 96% 96% 96% 96%
institución.
Promedio de cumplimiento anual 87% 86% 89% 89% 92%

Promedio de cumplimiento en el período 2015-2019 89%
Desde la perspectiva de los ejes estratégicos que componen el Plan de Desarrollo

Estratégico, cada año se pueden constatar satisfactorios avances, con niveles promedios
de cumplimiento total del año siempre superiores al 80%. Es necesario destacar que el
año 2015 se ve un avance desfavorecido debido a la catástrofe ocurrida por fuertes lluvias
en la región de Atacama, las que provocaron un aluvión de proporciones descomunales
deteniendo toda actividad que se desarrollaba en la región, al igual que el año 2017. Sin
embargo, desde el primer acontecimiento la Universidad supo sobrellevar la situación
logrando avanzar en sus metas comprometidas, continuando con los ejes estratégicos,
destacando por su regularidad con un desempeño satisfactorio el área de Gestión,
“Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a los desafíos de la institución”,
debido a su avance anual de un 95% o superior y el área de Docencia, “Consolidar una
oferta académica de calidad al servicio de las necesidades y requerimientos de la región y
del país”, siendo este último el corazón de la Institución superando en todos sus años el
87% de avance.
Este cumplimiento de la estrategia institucional se evidencia en la variación de los
principales indicadores y financiamiento del Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020,
cuya evaluación al 2019 se presenta en las siguientes tablas:
4.1.2 Cumplimiento de la estrategia institucional por indicadores de cada

lineamiento estratégico periodo 2015-2019.
4.1.2.1 Tema Estratégico 1 Consolidar una oferta académica de calidad
Este tema estratégico se asocia al área de docencia y contempla 06 objetivos estratégicos
que se miden a través de 15 Indicadores. El porcentaje de cumplimiento por objetivo se
realiza ponderando la variación de los indicadores respecto a la meta y ponderando el
porcentaje estimado de avance declarado por cada responsable de área misional, el
detalle es el siguiente:
Objetivo Estratégico Porcentaje de cumplimiento

2019
Implementar mecanismos que optimicen la calidad de los procesos de
77%
enseñanza-aprendizaje
Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos 83%
Brindar apoyo integral a la formación de los estudiantes 100%
Fortalecer la generación de programas de formación y especialización 96%
Asegurar calidad en todos los procesos formativos 83%
Promover la vinculación y coordinación entre unidades 100%
Tabla 4- 2 Porcentaje de cumplimiento objetivos estratégicos Docencia.
El cumplimiento de cada indicador se analiza según las metas establecidas en cada

indicador. A continuación, se detalla la variación de los indicadores ordenados por cada
objetivo estratégico.
a. Implementar mecanismos que optimicen la calidad de los procesos de enseñanza

– aprendizaje
Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Tasa de retención primer
80% 74.80% 79.51% 77.50% 77.63% 74.30%
año – institucional
Tasa de Deserción
primer año- institucional 20% 25.20% 20.49% 22.50% 22.37% 25.70%
Tasa de titulación
40% 11.21% 9.88% 9.52% 11.83% 19.45%
oportuna
Tiempo promedio de
titulación (carrera de 6 7.2 años 7.52 7.98 8.35 8.61 8.56
años)
Tiempo promedio de
titulación (carrera de 5 6 años 6.8 3.9 7.1 6.8 6.9
años)
Tabla 4- 3 Indicadores del objetivo Implementar mecanismos que optimicen la calidad de los procesos de
enseñanza – aprendizaje
b. Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
5 años de acreditación
Años de acreditación institucional 4 4 3 3 3
institucional
Áreas de acreditación 4 áreas acreditadas 3 3 4 4 4
Análisis de la posición del ranking de
3 0 1 1 1 1
calidad en la docencia de pregrado
Tabla 4- 4 Indicadores del objetivo Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos
c. Brindar apoyo integral a la formación de los estudiantes

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Beneficios estudiantiles 90% 80% 80% 100% 100% 100%
Nota
Satisfacción estudiantes 5 5 6 6 6
5
Tabla 4- 5 Indicadores del objetivo Brindar apoyo integral a la formación de los estudiantes
d. Fortalecer la generación de programas de formación y especialización

Magnitud Indicador
Indicador Meta 201
2016 2017 2018 2019
5
Nivel de cobertura programas de formación en pregrado
y pos título, tales como: Programas temporales En
100% 97% 89% 93% 91%
descentralizados, diplomados, cursos de especialización proceso
entre otros.
Estudiantes matriculados en programas de formación en En
90% 89% 92% 90% 91%
pregrado y pos título proceso
Tabla 4- 6 Indicadores del objetivo Fortalecer la generación de programas de formación y especialización
e. Asegurar calidad en todos los procesos formativos

Magnitud Indicador
Indicador Meta 201 201
2016 2017 2019
5 8
Acreditación carreras universidad de atacama 100% 58% 67% 67% 58% 100%
Años de acreditación carreras universidad de
4 4 3 4 4 4
atacama
Tabla 4- 7 Indicadores del objetivo Asegurar calidad en todos los procesos formativos
f. Promover la vinculación y coordinación entre unidades

Met Magnitud Indicador
Indicador
a 2015 2016 2017 2018 2019
Actividades de coordinación entre unidades y facultades de

6 6 6 6 6 6
la universidad de atacama
Tabla 4- 8 Indicadores del objetivo Promover la vinculación y coordinación entre unidades
4.1.2.2 Tema Estratégico 2 Universidad con proyección en investigación

Este tema estratégico se asocia al área de investigación y contempla 06 objetivos
estratégicos que se miden a través de 19 Indicadores estratégicos. El porcentaje de
cumplimiento por objetivo se realiza ponderando la variación de los indicadores respecto a
la meta y ponderando el porcentaje estimado de avance declarado por cada responsable
de área misional, el detalle es el siguiente:

2019
Aumentar los niveles de producción científica 100%
Incentivar el interés de los estudiantes en el desarrollo de actividades con
91%
vinculación en I+D
Fomentar el desarrollo de líneas de investigación en áreas prioritarias para
100%
la región y el país.
Potenciar la oferta de programas de Postgrado 80%
Asegurar Calidad en todos los procesos formativos 42%
Tabla 4- 9 Porcentaje de cumplimiento objetivos estratégicos Investigación

g. Aumentar los niveles de producción científica

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Publicaciones indexadas 120 47 77 129 184 216
Citas promedios 2 9.92 9.45 5.18 5.00 3.05
Proyectos CONICYT-FONDECYT
31 7 12 12 30 40
UDA
Propiedad Intelectual e Industrial 6 0 0 0 2 4
En En
PROYECTOS DIUDA 58% 72% 33% En evaluación
ejecución ejecución
Proyectos en forma conjunta entre
Proyectos internos
al menos 2 unidades de la 4 1 3 12 4
en evaluación
Institución
Proyectos en forma conjunta entre
2 6 8 4 8 8
la UDA y entidades externas
Tabla 4- 10Indicadores del objetivo Aumentar los niveles de producción científica
h. Incentivar el interés de los estudiantes en el desarrollo de actividades con

vinculación en I+D
Magnitud Indicador
Indicador Meta 201
2016 2017 2018 2019
5
Estudiantes que participan en proyectos de
5 4 9 15 26 17
investigación
Tabla 4- 11 Indicadores del objetivo Incentivar el interés de los estudiantes en el desarrollo de actividades con
vinculación en I+D
i. Fomentar el desarrollo de líneas de investigación en áreas prioritarias para la

región y el país
Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Proyectos FIC Y FNDR
4 9 8 5 0 15
adjudicados
Proyectos de investigación 10 5 7 3 8 13
Institutos o centros de
8 al término del periodo 2 2 5 5 5
investigación
10 proyectos al término del
Proyectos de investigación 7 10 14 11 23
período
Proyectos de investigación Aumento de 2 postulaciones por
7 12 12 30 40
básica año
Tabla 4- 12 indicadores del objetivo Fomentar el desarrollo de líneas de investigación en áreas prioritarias
para la región y el país
j. Potenciar la oferta de programas de postgrado

Magnitud Indicador
Indicador Meta 201 201
2016 2018 2019
5 7
Nivel de cobertura de programas de magister 12 2 2 7 9 9
Nivel de cobertura de programas de
50% 0 0 0 1 1
doctorado
Tabla 4- 13 Indicadores del objetivo Potenciar la oferta de programas de postgrado
k. Asegurar calidad en todos los procesos formativo

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Acreditación programas de magíster y/o 20% programas
0 0 0 0 0
doctorados acreditados
Tabla 4- 14Indicadores del objetivo Asegurar calidad en todos los procesos formativos
l. Promover la vinculación y coordinación entre unidades

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Cooperación entre unidades para el Creciente en el tiempo, al
1 3 11 12 13
fomento de I+D menos uno por facultad
Proyectos en forma conjunta entre al
4 al final del periodo 1 3 12 4 4
menos dos unidades de la institución
Proyectos en forma conjunta entre la
2 al final del periodo 3 5 4 8 8
UDA y entidades externas
Tabla 4- 15 Indicadores del objetivo promover la vinculación y coordinación entre unidades.
4.1.2.3 Tema Estratégico 3 Incrementar el posicionamiento institucional
Este tema estratégico se asocia al área de vinculación y contempla 06 objetivos
estratégicos que se miden a través de 15 Indicadores estratégicos. El porcentaje de
cumplimiento por objetivo se realiza ponderando la variación de los indicadores respecto a
la meta y ponderando el porcentaje estimado de avance declarado por cada responsable
de área misional, el detalle es el siguiente:

2019
Incrementar el reconocimiento Institucional 86%
Contribuir al posicionamiento laboral de los estudiantes UDA 52%
Fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes 100%
Consolidar una vinculación efectiva con el sector público y
81%
privado
Fortalecer las relaciones con los ex alumnos UDA 83%
Tabla 4- 16 Porcentaje de cumplimiento objetivos estratégicos Vinculación

m. Incrementar el reconocimiento institucional

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Matrícula Efectiva de Alumnos que
10% o más respecto a
postulan como primera opción a la 66% 51% 60% 64% 66%
la línea base 61,6%
Universidad de Atacama
60% a 80%
Matrícula Efectiva Total 92% 97% 93% 93% 94%
matriculados
Medición de satisfacción entre los actores
Nota promedio igual o
claves para el desarrollo de la Universidad 0 0 5 5 5
superior a 5
de Atacama
Tabla 4- 17 Indicadores del objetivo Incrementar el reconocimiento institucional
n. Contribuir al posicionamiento laboral de los estudiantes UDA

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Empleabilidad de titulados de pregrado 100% de los titulados y
0% 0% 96% 76% 79%
a seis meses de obtener su titulo egresados catastrados
Tabla 4- 18 Indicadores del objetivo Contribuir al posicionamiento laboral de los estudiantes UDA
o. Fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Promocionar el 100% de las
Promoción de las carreras 100
carreras ofertadas por la 100% 100% 100% 100%
ofertadas por la universidad %
Universidad
Medición de N° de estudiantes Registro del 100% de
de Enseñanza media que estudiantes que han 100
100% 100% 100% 100%
participan en actividades en participado en actividades %
UDA académicas con UDA
Tabla 4- 19 Indicadores del objetivo Fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes
p. Consolidar una vinculación efectiva con el sector público y privado

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Políticas de Responsabilidad
Políticas de responsabilidad
Social declaradas en la 0% 0% 0% 60% 100%
social de la universidad
Institución al año 2018
Políticas y mecanismos de Políticas y mecanismos
vinculación con el medio de la actualizados en un 100% al año 0% 0% 0% 100% 100%
Universidad 2018
Vinculación institucional
Clasificar y ejecutar el 100% de 100
Universidad de Atacama 100% 100% 100% 100%
los convenios firmados %
(convenios)
Proyectos y/o actividades con
impacto en el territorio de 3 proyectos 9 8 5 0 15
influencia
Tabla 4- 20 Indicadores del objetivo Consolidar una vinculación efectiva con el sector público y privado
q. Fortalecer las relaciones con los ex alumnos UDA

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Desarrollo del 100% de las
Actividades de vinculación con ex 100
actividades planificadas en 0% 100% 100% 100%
alumnos de la Universidad %
el período
Actividades de vinculación con la Al menos una actividad a
1 0 2 2 2
comunidad nivel institucional por año
Ex alumnos matriculados en
programas de postgrado Sobre el 10% 63% 94% 88% 87% 70%
Tabla 4- 21 Indicadores del objetivo Fortalecer las relaciones con los ex alumnos UDA
r. Promover la vinculación y coordinación entre unidades

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Actividades de coordinación entre
Mayor o igual a 6 durante el
unidades y facultades de la 6 6 6 6 5
año
universidad de atacama
Incrementar en 10% en base
Actividades de vinculación de la
a la línea base y a la 5 6 8 10 47
clasificación 3
Tabla 4- 22 Indicadores del objetivo Promover la vinculación y coordinación entre unidades
4.1.2.4 Tema Estratégico 4 Gestión alineada a los desafíos institucionales
Este tema estratégico se asocia al área de gestión y contempla 07 objetivos estratégicos
que se miden a través de se cuenta con un total de 9 Indicadores estratégicos. El
porcentaje de cumplimiento por objetivo se realiza ponderando la variación de los
indicadores respecto a la meta y ponderando el porcentaje estimado de avance declarado
por cada responsable de área misional, el detalle es el siguiente:

2019
Gestionar un presupuesto que asegure el desarrollo estratégico de la
100%
UDA
Contar con sistemas de información que faciliten la gestión 100%
Asegurar recursos para dar respuesta a los desafíos institucionales 80%
Asegurar la calidad de los procesos claves institucionales 93%
Actualizar el proceso de implementación del modelo educativo UDA 100%
Asegurar el alineamiento estratégico de la UDA 99%
Fortalecer la actualización y gestión del conocimiento 80%
Tabla 4- 23 Porcentaje de cumplimiento objetivos estratégicos Gestión

s. Gestionar un presupuesto que asegure el desarrollo estratégico de la UDA

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
15% del presupuesto se explica por
Expansión 16.52
ingresos que son fuera del giro 16% 14.30% 18.41% 23.50%
presupuestaria %
habitual de la universidad
Tabla 4- 24 Indicador del objetivo Gestionar un presupuesto que asegure el desarrollo estratégico de la UDA
t. Contar con sistemas de información que faciliten la gestión

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar y actualizar los 70% de los procesos
100
sistemas de información administrativos y académicos 100% 100% 100% 100%
%
institucional actualizados
Tabla 4- 25 Indicadores del objetivo Contar con sistemas de información que faciliten la gestión
u. Asegurar recursos para dar respuesta a los desafíos institucionales

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Incrementar en un 20%
Mejoramiento de la infraestructura para la según plan de
5214 5214 7405 8501 8501
docencia, innovación e investigación inversiones en
investigación
Proporcional de Académicos con Jornada
Completa de acuerdo al número de
Meta OCDE del país 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04
alumnos matriculados en los programas y
carreras que se imparten en la UDA
Tabla 4- 26 Indicadores del objetivo Asegurar recursos para dar respuesta a los desafíos institucionales
v. Asegurar la calidad de los procesos claves institucionales
Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Actualización de procesos 100% de los procesos 58.33
58.33% 58.33% 66.67% 75%
estratégicos UDA declarados %
Tabla 4- 27 Indicadores del objetivo Asegurar la calidad de los procesos claves institucionales
w. Actualizar el proceso de implementación del modelo educativo UDA

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
Actualización y 100% de las actividades
32.3 61.3
operacionalización del Modelo implementadas en el 6.5% 45.3% 96.8%
% %
Educativo período
Tabla 4- 28 Indicadores del objetivo Actualizar el proceso de implementación del modelo educativo UDA
x. Asegurar el alineamiento estratégico de la UDA

Magnitud Indicador
Indicador Meta
2015 2016 2017 2018 2019
100% de las Facultades con su
Implementación estratégica 100
Plan Estratégico alineado al 94% 100% 100% 100%
de las actividades del PDE %
PDE
100% de las actividades 100
Monitoreo estratégico 100% 100% 100% 100%
monitoreadas del PDE %
Tabla 4- 29 Indicadores del objetivo Asegurar el alineamiento estratégico de la UDA
y. Fortalecer la actualización y gestión del conocimiento

Magnitud Indicador
Meta
Indicador 2015 2016 2017 2018 2019
Académicos con magister o 80% o 37.01
35% 34.74% 38.82% 41.79%
Doctorado más %
Tabla 4- 30 Indicadores del objetivo Fortalecer la actualización y gestión del conocimiento
4.1.3 Contribución de las distintas unidades académicas y administrativas al

cumplimiento de la estrategia institucional período 2015-2019.
La variación de los indicadores de los distintos temas estratégicos institucionales en

conjunto con las distintas acciones realizadas por las unidades académicas y
administrativas ha permitido alcanzar un alto cumplimiento del PDE en el período 2015-
2019 alcanzando un 89% en términos generales con un total de 4008 actividades
declaradas.
La estrategia institucional se ha materializado en las Vicerrectoras, Direcciones
Superiores, Facultades y Departamentos Académicos a través de los planes operativos
anuales que establecen aquellas actividades requeridas para el desarrollo de la
universidad. Siendo estos planes los principales instrumentos de planificación a corto
plazo a nivel institucional, la gestión, seguimiento y monitoreo de estos planes operativos
se realiza mediante el sistema de control y gestión PDE 2015-2019, www.pde.UDA.cl, en
donde es posible evidenciar aquellas actividades que contribuyen a la consecución de los
objetivos.
El análisis de actividades se organiza por cada facultad los detalles de los departamentos
respectivos serán descritos en el anexo XX. La metodología utilizada para el cálculo del
porcentaje de contribución consta de una medición anual, en el cual se considera la
totalidad de actividades por lineamiento estratégico estas actividades representando un
grado de contribución al total, aquellas unidades que comprometen mayor cantidad de
actividades y cumplen sus actividades con porcentajes mayores, tendrán un grado de
contribución mayor.
4.1.3.1 Facultad de Ciencias de la Salud
La Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de Atacama, surge como
requerimiento regional en el año 2013, para poder recibir a los alumnos de las carreras de
Obstetricia y Puericultura, kinesiología y Nutrición y Dietética de la Universidad del Mar
que recientemente había sido cerrada por el Ministerio de Educación. Fue así que por
Decreto 673 del 12 de diciembre del 2013 de la Universidad de Atacama, se crea la
Facultad de Ciencias de la Salud (FACSAL). En la actualidad, la Facultad aloja cuatro
carreras del área salud, Obstetricia y Puericultura, Kinesiología y Nutrición y Dietética y
Enfermería, Siendo estas un gran aporte a la salud regional y nacional.
La Facultad de Ciencias de la Salud forma parte del PDE 2015-2020 junto a sus 04
departamentos académicos:
 Departamento de Kinesiología
 Departamento de Nutrición y Dietética
 Departamento de Obstetricia y Puericultura
 Departamento de Enfermería
El siguiente cuadro de resumen considera el aporte de cada uno de los departamentos
incluyendo la misma facultad a nivel táctico según las actividades comprometidas en sus
respectivos Poas
Año Año Año Año Año
2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar una oferta académica de calidad al servicio
de las necesidades y requerimientos de la región y del 5,92% 6,95% 5,99% 6,73% 4,43%
país
Alcanzar el desarrollo institucional para ser una
0,25% 2,01% 3,90% 4,27% 1,48%
universidad con proyección en investigación
Incrementar el posicionamiento de la universidad
aumentando su contribución al desarrollo regional y 1,32% 1,95% 1,69% 1,09% 1,92%
nacional
Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados
2,99% 2,64% 1,76% 1,54% 0,89%
a los desafíos de la institución
4.1.3.2 Facultad Tecnológica
La Facultad Tecnológica, creada el año 2015, según Decreto Exento Nº 51 del 16 de
diciembre, es la consecuencia de las aspiraciones del cuerpo de académicos del Instituto
Tecnológico, quienes en forma decidida incorporan en las acciones comprometidas en el
Proyecto de Desarrollo Estratégico de la Universidad de Atacama (2015- 2020), la
aspiración de conformar una Facultad Tecnológica, en el entendido que permitiría
fortalecer concretamente la importancia que le asigna la Universidad de Atacama a la
formación de Técnicos ante la comunidad, facilitando por otra parte, las vinculaciones
internas con las demás Facultades y, proporcionando mayores fortalezas en el
cumplimiento de lo comprometido en cada uno de los Temas Estratégicos.
La Facultad Tecnológica consta de 04 departamentos académicos:

 Departamento de Construcción Civil
 Departamento de Tecnología de la Minería
 Departamento de Tecnología de la energía
 Departamento de Administración y gestión
respectivos Poas
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,62% 0,20% 0,33% 2,31% 1,17%
nacional
0,00% 0,00% 0,00% 0,85% 0,74%
Cabe destacar que en esta unidad surgió una transición desde instituto tecnológico hacia
una facultad tecnológica por ello que hasta el 2018 se formulaban poas a nivel instituto
solamente sin considerar las sub unidades o departamentos pertenecientes actualmente a
la facultad.
4.1.3.3 Facultad de Humanidades y Educación
La Facultad de Humanidades y Educación posee una larga trayectoria en educación, sus
raíces se remontan al año 1905, hoy en día todas sus carreras de educación se
encuentran acreditados por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), cumpliendo con
los requisitos exigidos en la Ley 20.903.
La Facultad de Humanidades y Educación participa del PDE 2015-2020 con sus

departamentos con miras a la consecución de los lineamientos estratégicos declarados
por la Institución. Formando profesionales de calidad en las áreas de educación, las
humanidades y las comunicaciones interculturales, tanto para la región de Atacama como
para el resto del país. Actualmente se ofertan las siguientes carreras: Licenciatura en
Educación y Pedagogía en Educación General Básica, Licenciatura en Educación y
Pedagogía en Educación Parvularia, Licenciatura en Educación y Pedagogía en
Educación Física, Licenciatura en Educación y Pedagogía en Inglés, Psicología y
Traductología e Interprete Inglés- Español. En la formación de postgrados se cuenta con
programas de magíster profesionales y académicos, en el área de la educación y la
psicología, los cuales este año 2021 comenzarán con su 2da versión. Y en el área de la
formación continua constantemente se ofrecen pos títulos en distintas especialidades
educativas.
La Facultad de Humanidades y Educación consta de 05 departamentos académicos:

 Departamento de Idiomas
 Departamento de Educación Básica
 Departamento de Educación Parvularia
 Departamento de Educación Física
 Departamento de Psicología
respectivos Poas
2015 2016 2017 2018 2019
país
3,11% 2,41% 3,25% 1,45% 2,46%
nacional
1,54% 1,87% 1,12% 0,09% 0,59%
4.1.3.4 Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales
En la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales se alojan las carreras de Derecho y
Trabajo Social. A través de estas, se brinda una sólida formación de licenciados y
licenciadas en Ciencias Jurídicas como en Trabajo Social, incluyendo una arraigada
formación ética.
Esta Facultad ha participado del PDE 2015-2020 en conjunto con sus departamentos
académicos que son:
 Departamento de Ciencias Jurídicas
 Departamento de Trabajo Social
respectivos Poas
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,72% 0,31% 1,20% 0,94% 1,86%
nacional
0,54% 0,00% 0,54% 0,34% 1,03%
4.1.3.5 Facultad de Ingeniería
La Facultad de Ingeniería, con más de 150 años de tradición en la enseñanza y formación
de profesionales, contribuye a la formación de estudiantes de pregrado y postgrado,
transfiriendo, aplicando y difundiendo conocimientos en áreas como minería, metalurgia,
informática, industria y matemática.
Desde el año 2015 la Facultad y sus Departamentos han participado del PDE 2015-2020.
La Facultad de Ingeniería consta de 07 departamentos Académicos:

 Departamento de Informática y Ciencias de la Computación
 Departamento de Matemáticas
 Departamento de Metalurgia
 Departamento de Minas
 Departamento de Geología
 Departamento de Industria y Negocios
 Departamento de Ingeniería Comercial
respectivos Poas
2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar una oferta académica de calidad al
servicio de las necesidades y requerimientos de la 6,50% 7,93% 11,55% 12,31% 9,84%
región y del país
3,83% 1,74% 8,84% 6,40% 4,31%
nacional
Asegurar prácticas y mecanismos de gestión
2,02% 5,58% 2,42% 2,43% 2,36%
alineados a los desafíos de la institución
4.1.3.6 Facultad de Ciencias Naturales
En La Facultad de Ciencias Naturales se alojan dos departamentos dedicados a la
investigación y divulgación científica en la Región de Atacama, colaborando en la
formación de todos los profesionales que estudian en nuestra universidad, tanto en
niveles básicos como avanzados. Desde el 2015 esta Facultad ha participado del PDE
2015-2020 en conjunto a sus departamentos académicos que son:
 Departamento de Física
 Departamento de Química y Biología
respectivos Poas
2015 2016 2017 2018 2019
país
2,09% 3,06% 2,39% 2,18% 3,08%
nacional
1,42% 1,36% 1,26% 0,68% 0,30%
4.1.3.7 Facultad de Medicina
La Facultad de Medicina nace en el año 2017 y desde el año 2018 se incorpora al PDE
2015- 2020 con la confección del cuadro de mando y los planes operativos anuales, Esta
Facultad responde a la necesidad de formar capital humano de alto nivel en áreas de las
Ciencias de la Salud, para la región de Atacama con proyección nacional. Lo hace,
desarrollando un ámbito propio de una Universidad pública como es la docencia, la
investigación y la vinculación con el medio.
La Facultad de Medicina consta de 01 departamento con el mismo nombre de la facultad,
para este caso solamente se evalúa las actividades declaradas en el POA de la facultad.
El siguiente cuadro de resumen considera el aporte la facultad a nivel táctico según las
actividades comprometidas en sus Poas
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,00% 0,00% 0,00% 0,92% 1,92%
nacional
0,00% 0,00% 0,00% 0,28% 0,59%
4.1.3.8 Sede Vallenar
La Sede Vallenar ha participado del PDE 2015-2020 desde sus inicios con miras a la
consecución de los lineamientos estratégicos institucionales. La Sede dicta carreras
técnicas y carreras de ingeniería en ejecución.
La Sede Vallenar es considerada como una unidad de nivel táctico la que también cuenta
con Poas anuales y es evaluada de la misma manera que las facultades.
2015 2016 2017 2018 2019
país
5,09% 1,87% 1,04% 0,82% 0,89%
nacional
Asegurar prácticas y mecanismos de gestión
5,60% 1,36% 0,91% 1,22% 3,84%
alineados a los desafíos de la institución
4.1.3.9 Direcciones Superiores
El quehacer de las unidades administrativas, estructuradas en las Vicerrectorías y
Direcciones Superiores, forma parte de los planes operativos de estas unidades por este
motivo se analizan las actividades concretadas en el periodo 2015-2019:
 Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional

En el PDE 2015-2020 la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional
tiene a su cargo aquellos objetivos del eje de gestión por ende la contribución de las
actividades se refleja en solo un tema estratégico, tal como se detalla a continuación:
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
nacional
0,25% 2,55% 0,57% 0,72% 0,74%
 Vicerrectoría Académica
La Vicerrectoría Académica tiene la responsabilidad del desarrollo, administración y
coordinación de los asuntos académicos de la Universidad.
En el PDE 2015-2020 la Vicerrectoría Académica tiene a su cargo aquellos objetivos del
eje de docencia y algunos de gestión por ende la contribución de las actividades se
reflejan en dos temas estratégicos, tal como se detalla a continuación:
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
nacional
0,25% 1,02% 0,52% 0,41% 2,22%
 Vicerrectoría de investigación y Postgrado
La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado fue creada el año 2015 con el fin de crear y
poner en funcionamiento directrices en directo beneficio de las actividades de
investigación y postgrado; generación de conocimiento y transferencia tecnológica de
excelencia, pertinente y de impacto para la región y el país.
En el PDE 2015-2020 la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado tiene a su cargo
aquellos objetivos del eje de investigación por ende la contribución de las actividades se
refleja en solo un tema estratégico, tal como se detalla a continuación:
2015 2016 2017 2018 2019
país
1,04% 4,08% 1,95% 2,92% 4,43%
nacional
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
 Dirección de Vinculación y Comunicaciones

La Dirección de Vinculación y Comunicaciones es la encargada de velar que la política de
vinculación con el medio y los planes de vinculación de las distintas unidades, se
desarrollen generando una relación de mutuo beneficio con el entorno, de acuerdo a los
lineamientos institucionales.
En el PDE 2015-2020 la Dirección de Vinculación y Comunicaciones tiene bajo su
responsabilidad aquellos objetivos asociados a la vinculación por ello la contribución de
sus acciones se refleja en dos de los temas estratégicos institucionales, tal como se
detalla a continuación:
Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019
Consolidar una oferta académica de
calidad al servicio de las
0,25% 0,17% 0,13% 0,20% 0,00%
necesidades y requerimientos de la
región y del país
Alcanzar el desarrollo institucional
para ser una universidad con 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
proyección en investigación
Incrementar el posicionamiento de la
universidad aumentando su
1,00% 1,45% 1,66% 1,02% 1,48%
contribución al desarrollo regional y
nacional
Asegurar prácticas y mecanismos de
gestión alineados a los desafíos de la 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
institución
 Dirección de Planificación e Inversiones
La Dirección de Planificación e Inversiones es la encargada de ejecutar y formular los
proyectos estratégicos y los planes de desarrollo de la institución. En el PDE 2015-2020 la
Dirección de Planificación e Inversiones tiene a su cargo objetivos asociados a tres de los
temas estratégicos institucionales por ende la contribución de las actividades
desarrolladas se desglosa de la siguiente manera:
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,56% 0,68% 0,26% 0,00% 0,00%
nacional
1,54% 1,11% 1,82% 0,80% 0,74%
 Dirección de Aseguramiento de la Calidad

La Dirección de Aseguramiento de la Calidad responde a la necesidad institucional de
gestionar los procesos destinados al mejoramiento continuo del quehacer académico a
través de la implementación de un modelo de aseguramiento de la calidad coherente,
eficiente y alineada a los propósitos institucionales. Contribuyendo a consolidar los
procedimientos de autorregulación que posibiliten certificar la calidad de la formación
profesional entregada por la Universidad de Atacama en las carreras y programas de
todos los niveles de formación, según los estándares de calidad establecidos a nivel
nacional.
En el PDE 2015-2020, la Dirección de Aseguramiento de la Calidad se asocia a dos de los
temas estratégicos institucionales, que se relacionan con la acreditación institucional y la
acreditación de carreras por ende la contribución se enfoca en lo siguiente:
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,25% 0,51% 0,26% 0,17% 0,59%
nacional
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
 Dirección de Asuntos Estudiantiles
La Dirección de Asuntos Estudiantiles presta servicios a los y las estudiantes de la
Universidad de Atacama durante su proceso de formación académica, a través de la
promoción/gestión de beneficios y oportunidades, tanto ministeriales e internas,
incorporando becas, ayUDAs sociales, entre otros. Además vincula a la comunidad
estudiantil con diversas instituciones y actores sociales que permiten su desarrollo
integral.
En el PDE 2015-.2020 esta Dirección tiene bajo su responsabilidad aquellos objetivos
asociados a la satisfacción de los estudiantes en términos de los servicios
complementarios y la brecha del arancel, esto se abarca en tema estratégico 1 Consolidar
una oferta académica de calidad al servicio de las necesidades y requerimientos de la
región y del país, por ello la contribución de las acciones realizadas se evidencia en el
mencionado tema estratégico, tal como se detalla a continuación:
2015 2016 2017 2018 2019
país
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
nacional
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
4.1.4 Financiamiento del PDE 2015 – 2020
Para dar cumplimiento al desarrollo y operatividad de los temas y objetivos estratégicos

del PDE Institucional y POA de las unidades involucradas, la Universidad ha valorizado el
PDE y determinó que es necesario contar con aproximadamente $ 34.153.463.403.-
Respecto de las fuentes de financiamiento para la implementación de este plan éstas se
obtienen a través de recursos provenientes de fuentes externas. En relación a las fuentes
de financiamiento externo, los recursos están asociados a los siguientes instrumentos:
Convenios Marco para Universidades Estatales, año 2015 y año 2019 (Plurianual 2016-
2020), Planes de Fortalecimiento para Universidades y Fondos de Educación Superior
Regional, todos estos suscritos con el Ministerio de Educación, una proyección de
fondos provenientes del Gobierno Regional a través de proyectos FIC-Regional, donde
anualmente la Universidad se adjudican recursos para los ámbitos I+D+i en diferentes
sectores que son relevantes para la región; y un aporte comprometido por el Gobierno
Regional de Atacama, a través de proyectos FNDR, para la implementación de la carrera
de Medicina, y otros.
En la Tabla 4.20 se muestra el Financiamiento del PDE 2015-2020, con una distribución
de recursos de acuerdo a los cuatro temas estratégicos al año 2019.
TEMA TEMA TEMA TEMA
PRESUPUESTO
FONDO SIGLA ESTRATÉGICO. ESTRATÉGICO. ESTRATÉGICO. ESTRATÉGICO.
TOTAL
DOCENCIA GESTIÓN INVESTIGACIÓN VINCULACIÓN
Fondo de Innovación para la
FIC $149.985.300 $0 $0 $149.985.300 $0
Competitividad (FIC)
FIC $150.000.000 $0 $0 $0 $150.000.000
FIC $150.000.000 $0 $0 $0 $150.000.000
FIC $97.564.000 $0 $0 $97.564.000 $0
FIC $148.309.500 $0 $0 $148.309.500 $0
FIC $149.750.000 $0 $149.750.000 $0 $0
FIC $80.550.000 $0 $0 $80.550.000 $0
FIC $38.810.000 $0 $0 $38.810.000 $0
FIC $71.100.000 $33.500.000 $0 $37.600.000 $0
FIC $126.352.000 $0 $0 $126.352.000 $0
FIC $149.770.000 $0 $0 $149.770.000 $0
FIC $140.338.000 $0 $0 $140.338.000 $0
FIC $127.250.000 $0 $0 $127.250.000 $0
FIC $30.686.000 $0 $0 $0 $30.686.000
FIC $80.101.000 $0 $0 $80.101.000 $0
FIC $149.970.000 $0 $0 $0 $149.970.000
FIC $150.000.000 $0 $0 $150.000.000 $0
FIC $150.000.000 $0 $0 $0 $150.000.000
FIC $116.364.000 $0 $0 $0 $116.364.000
FIC $150.000.000 $0 $0 $0 $150.000.000
FIC $150.000.000 $0 $0 $150.000.000 $0
FIC $150.000.000 $0 $0 $150.000.000 $0
FIC $149.995.000 $0 $0 $149.995.000 $0
FIC $131.123.000 $0 $0 $131.123.000 $0
FIC $150.000.000 $0 $0 $0 $150.000.000
FIC $30.400.000 $0 $0 $0 $30.400.000
FIC $72.765.000 $0 $0 $0 $72.765.000
FIC $149.998.000 $0 $0 $149.998.000 $0
FIC $150.000.000 $0 $0 $150.000.000 $0
FIC $150.000.000 $0 $150.000.000 $0 $0
Fondo Nacional de Desarrollo
FNDR $498.191.000 $498.191.000 $0 $0 $0
Regional (FNDR)
FNDR $1.635.182.000 $1.635.182.000 $0 $0 $0
Regional (FNDR)
FNDR $442.994.000 $442.994.000 $0 $0 $0
Regional (FNDR)
FNDR $922.390.000 $922.390.000 $0 $0 $0
Regional (FNDR)
FNDR $4.451.147.000 $4.451.147.000 $0 $0 $0
Regional (FNDR)
FNDR $1.671.510.000 $0 $0 $0 $1.671.510.000
Regional (FNDR)
FNDR $2.109.494.000 $0 $0 $0 $2.109.494.000
Regional (FNDR)
Plan de Fortalecimiento
PFUE $757.220.000 $438.000.000 $0 $319.220.000 $0
Universidades Estatales
PFUE $1.189.717.000 $781.537.000 $234.330.000 $128.850.000 $45.000.000
PFUE $1.383.433.000 $1.383.433.000 $0 $0 $0
Fondo de Educación Superior
ESR $368.642.000 $317.248.863 $0 $10.500.000 $40.893.137
Regional
Fondo de Educación Superior
ESR $359.574.000 $0 $0 $342.542.000 $17.032.000
Regional
Fondo de Educación Superior ESR $406.387.000 $0 $0 $206.387.000 $200.000.000
Regional
CONVENIO MARCO CM $1.223.200.000 $556.657.998 $223.638.527 $408.945.045 $33.958.430
CONVENIO MARCO CM $632.268.000 $111.969.367 $0 $466.349.156 $53.949.477
CONVENIO MARCO CM $656.276.000 $273.903.328 $0 $365.372.672 $17.000.000
CONVENIO MARCO CM $612.729.000 $422.743.006 $3.289.275 $62.399.619 $124.297.100
CONVENIO MARCO CM $1.157.520.000 $360.520.000 $0 $780.000.000 $17.000.000
CONVENIO MARCO CM $716.459.000 $229.500.000 $0 $486.959.000 $0
CONVENIO MARCO CM $1.331.890.000 $615.690.000 $0 $549.200.000 $167.000.000
APORTE INSTITUCIONAL
AIUE $1.044.135.000 $506.736 $1.043.628.264 $0 $0
UNIVERSIDADES ESTATALES
AIUE $973.255.000 $567.751.393 $85.465.170 $320.038.437 $0
SISTEMA DE SEGURIDADES Y
PAC $52.583.571 $0 $0 $0 $52.583.571
OPORTUNIDADES
PAC $49.757.138 $0 $0 $0 $49.757.138
OPORTUNIDADES
PAC $46.086.258 $0 $0 $0 $46.086.258
OPORTUNIDADES
PAC $51.124.710 $0 $0 $0 $51.124.710
OPORTUNIDADES
PAC $47.314.350 $0 $0 $0 $47.314.350
OPORTUNIDADES
PAC $42.299.784 $0 $0 $0 $42.299.784
OPORTUNIDADES
PAC $39.251.496 $0 $0 $0 $39.251.496
OPORTUNIDADES
PAC $43.188.079 $0 $0 $0 $43.188.079
OPORTUNIDADES
PAC $40.075.777 $0 $0 $0 $40.075.777
OPORTUNIDADES
PAC $44.830.440 $0 $0 $0 $44.830.440
OPORTUNIDADES
AIUE $1.320.975.000 $430.113.405 $732.861.595 $158.000.000 $0
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $5.767.000 $0 $0 $5.767.000 $0
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $2.434.000 $2.434.000 $0 $0 $0
ESTUDIANTIL
ATENCIÓN A LA MATERNIDAD
SERNAM $40.000.000 $0 $0 $0 $40.000.000
ADOLESCENTE (AMA)
RECONSTRUCCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA Y Plan de
$1.616.400.000 $0 $1.616.400.000 $0 $0
EQUIPAMIENTO AFECTADA POR Emergencia
CATÁSTROFES NATURALES.
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $4.250.000 $0 $0 $0 $4.250.000
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
PROGRAMA MUJER EMPRENDE SERNAMEG $18.000.000 $0 $0 $0 $18.000.000
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
RECONSTRUCCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA Y Plan de
$901.300.000 $0 $901.300.000 $0 $0
EQUIPAMIENTO AFECTADA POR Emergencia
CATÁSTROFES NATURALES.
PROGRAMA DE ACCESO A LA
PACE $462.688.000 $211.166.509 $0 $0 $251.521.491
EDUCACIÓN SUPERIOR
PROGRAMA DE ACCESO A LA
PACE $503.467.000 $64.774.540 $372.629.181 $0 $66.063.279
EDUCACIÓN SUPERIOR
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO FDI $6.200.000 $0 $0 $0 $6.200.000
INSTITUCIONAL - LINEA
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $9.300.000 $0 $0 $9.300.000 $0
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $4.200.000 $0 $4.200.000 $0 $0
ESTUDIANTIL
FONDO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL - LINEA FDI $3.753.000 $0 $3.753.000 $0 $0
ESTUDIANTIL
Centro de Formación Técnica CFT $60.000.000 $0 $0 $0 $60.000.000
Total 2015-2019 $34.153.463.403 $14.766.835.145 $5.521.245.012 $6.827.575.729 $7.037.807.517
Tabla 3- 31 Financiamiento PDE 2015 – 2020, con Cohorte al año 2018
La distribución de los recursos destinados al financiamiento del PDE 2015-2020, se

muestran en la siguiente ilustración:
Recursos por tema estratégico

$10,000,000,000
$9,000,000,000
$8,000,000,000
$7,000,000,000
$6,000,000,000
$5,000,000,000
$4,000,000,000
$3,000,000,000
$2,000,000,000
$1,000,000,000
$-
Docencia Investigación Vinculación Gestión
2015 2016 2017 2018 2019

Gráfico 3-1 Distribución de recursos estratégicos (PDE 2015-2020) al año 2019
Lo anterior refleja que la Universidad ha puesto todos sus esfuerzos en asegurar recursos
para la ejecución del PDE 2015-2019, alineando su quehacer a la estrategia institucional,
destinando todos los recursos provenientes de recursos externos al financiamiento de las
distintas acciones a ejecutar en el período.
4.2. Resultados Análisis Cualitativo

El análisis cualitativo corresponde a un constructo por cada tema estratégico que permite
realizar una descripción general de cada área misional de la institución, analizando la
situación actual de la Universidad de Atacama, en base un trabajo conjunto con el equipo
directivo, la Dirección de Desarrollo Institucional y la Dirección de Planificación e
Inversiones. El detalle de este análisis cualitativo es el siguiente:
4.2.1 Tema Estratégico 1: Consolidar una oferta académica de calidad al servicio
de las necesidades y requerimientos de la región y del país
La Universidad de Atacama, en el área de docencia y procesos formativos de pregrado y
postgrado, ha realizado importantes esfuerzos por avanzar en el desarrollo de la función
docente, asegurando una docencia de excelencia; reconociendo al estudiante como
centro del proceso, acompañándolo en los ajustes curriculares y asegurando la
disponibilidad de recursos humanos y materiales para alcanzar dichos fines, estrategias
que se han alineado al Plan de Desarrollo Estratégico actual y a los desafíos declarados
en el nuevo PDE 2021-2025, en que el área de docencia considera la articulación de los
diversos ciclos formativos y la implementación del Modelo Educativo tanto en el Pregrado,
como en Postgrado y Formación continua. Por otra parte, a través de los diferentes
proyectos ministeriales, la Universidad de Atacama ha desarrollado grandes avances
institucionales en materia de renovación y monitoreo curricular, acompañamiento y
seguimiento de estudiantes y también en el área de capacitación y perfeccionamiento
docente. Pese a lo anterior, sigue latente la necesidad de fortalecer la innovación
académica en aula, robustecer las competencias pedagógicas de nuestro cuerpo docente,
desarrollar competencias de gestión académica en los directivos de las diversas carreras,
promover la transversalidad del idioma Inglés en la Institución y alcanzar la consolidación
de una oferta académica de calidad, siendo un factor fundamental para su concreción el
desarrollo de procesos basados en la gestión académica a nivel institucional.
Para comprender el escenario Institucional actual de la Universidad de Atacama en
materia de Pregrado y Postgrado, se analizan los principales indicadores de gestión
interna.
Con respecto a la matrícula total de pre-grado, esta se ha consolidado en el último
quinquenio pasando de 5.125 alumnos matriculados en 2015 a 7.342 en 2019,
incrementándose en una tasa promedio anual de 9,7%, como se señala en la siguiente
tabla:
2015 2016 2017 2018 2019
5.125 6.360 6.928 7.107 7.342
Tabla 5-32Matricula total de pregrado

Fuente: Unidad de análisis institucional.
En el mismo periodo, la matrícula de primer año del pre-grado ha evolucionado pasando

de 1.815 alumnos matriculados en 2015 a 2.058 en 2019, creciendo en promedio a una
tasa anual del 4,1% como se señala en la Tabla “Matrícula total de pregrado”. Sin
embargo, el desempeño de los estudiantes que ingresan a primer año se ha visto
disminuido, ya que los puntajes PSU han decrecido de manera gradual desde el año 2015
al 2019 cayendo en 7 puntos, con una variación porcentual de 1,24%. Por lo tanto, si bien
es cierto la matrícula de la Universidad se ha consolidado en el tiempo, la calidad del
estudiante que ingresa la Institución se ha visto disminuida, dado que el ingreso de primer
año está conformado en promedio por un 84,6% de alumnos provenientes de la Región
de Atacama, donde el 56% de los matriculados provienen de colegios subvencionados y
que además son vulnerables en contexto por provenir de familias cuyo ingreso bruto
familiar mensual no supera los $356.000 (42% del total matriculados al 2020). En las
siguientes tablas se aprecia la evolución de la matrícula de 1er año y los puntajes PSU.
2015 2016 2017 2018 2019

1.815 2.155 2.371 2.001 2.058
Tabla 5- 33 Matrícula de 1er Año Pregrado
Fuente: Unidad de Análisis Institucional.
Puntajes 2015 2016 2017 2018 2019
PSU 550 546 546 547 543
Ranking 586 591 582 597 599

Tabla 5- 34 Puntajes de Ingreso PSU, Ranking, Ponderado y NEM
Fuente Unidad de Análisis Institucional.
Como se observa en la Tabla “Puntajes de Ingreso PSU, Ranking, Ponderado y NEM” el

descenso paulatino de los puntajes PSU en los últimos años, refleja el bajo desempeño
alcanzado por los estudiantes que ingresan a primer año en la institución, lo que se
relaciona directamente con algunas variables asociadas a la vulnerabilidad del estudiante
y su entorno social y educacional, las cuales son detectadas por el Complejo Tecnológico
de Aprendizaje (CTA) en las encuestas que realiza a contar del año 2018 y que permiten
identificar el perfil real de ingreso de los estudiantes de primer año de la Universidad de
Atacama. Es así como alumnos que trabajan o que tienen hijos han incrementado la
composición del ingreso de primer año (de 24% a 35% y de 5% a 35% respectivamente),
o bien estudiantes que eligen su carrera por vocación han disminuido su porcentaje en el
tiempo (de 81% a 58%) y que corresponden a factores que contribuyen de alguna manera
a explicar el nivel del desempeño de los estudiantes que entran a estudiar una carrera de
nivel superior y que por supuesto deben ser atendidos a nivel institucional, ya que estas
cifras permiten darnos cuenta que debe existir un permanentemente y continuo trabajo en
las metodologías pedagógicas del pregrado y por otro lado evidencia el trabajo conjunto
que debe seguir realizando la institución con los estudiantes de enseñanza media de la
región, más allá de los propedéuticos y las acciones establecidas en el Programa PACE,
trabajando particularmente en lo que dice relación con el entorno social y educativo del
estudiante, como se muestra a continuación:
Total encuestados 1.019 1.922 1.242
Dimensión / Año 2018 2019 2020
Alumnos que Estudian y Trabajan 241 (24%) 672 (35%) 260 (21%)
Alumnos que tienen Hijos 56 (5%) 351 (35%) 208 (17%)
Movilidad Social - Primer Integrante familiar en ingresar a la 425 (42%) 351 (35%) 776 (62%)
Universidad
PSU rendida en más de una oportunidad 303 (30%) 363 (19%) ----
Elección de carrera por vocación 821 (81%) 1.113 851 (69%)

(58%)
Tabla 5- 35 Aspectos claves de la caracterización de estudiantes (Valor y % de Encuestados)

Fuente: Complejo tecnológico de aprendizaje.
Lo anterior influye en los desempeños que se observan en los principales indicadores de

progresión y logro de la institución, los que se señalan en las siguientes tablas:
Indicador/Año 2015 2016 2017 2018 2019
Tasa Retención 1er año 74,80% 79,51% 77,67 77,63% 70,99%

%
Tasa Retención 1er año Q123 74,54% 81,85% 81,14 78,46% 73,26%
%
Tasa Retención 1er año con Gratuidad N/A 85% 83% 81% 78%
Tasa Retención 1er año sin Gratuidad 74,80% 74,59% 70,79 70,91% 60,75%
%
Tasa Aprobación 1er año 77,20% 76,40% 76,40 79,80% N/A

%
Tiempo Titulación Profesional 13,55 13,52 14,45 14,69 14,45
Tiempo Titulación Técnico Nivel Superior 6,19 6,07 6,18 7,14 6,21
Tiempo promedio Titulación UDA 9,21 8,86 9,95 9,44 9,09

(Semestres)
Tabla 5-36 Principales Indicadores de progresión y logro
Fuente Unidad de análisis institucional.
Titulación Oportuna 2009 2010 2011 2012 2013
Titulación Oportuna Profesional 11,44% 10,20% 9,39% 10,15% 12,01%
Titulación Oportuna Técnico Nivel

10,34% 9,21% 9,73% 15,85% 27,69%
Superior
Titulación oportuna Institucional 11,21% 9,88% 9,52% 11,83% 19,45%

Tabla 5-37 Tasa de titulación oportuna (por tipo carrera)
Titulación
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Oportuna
16,7 24,9
2 Años 10,4% 9,2% 9,7% 19,2% 30,4% 27,0% 30,7% 27,5%
% %
11,9
3 Años 0,0% - - 7,4% 12,1% 7,8% 18,7% 5,5%
%
19,6 13,9 18,1

4 Años 10,8% 17,5% 14,2% 26,2% 25,7%
% % %
16,5 12,5 12,3

5 Años 12,5% 12,7% 16,7% 18,1%
% % %
6 Años 7,2% 10,5% 5,8% 5,9% 4,9% 6,5%
13,5
Institucional 11,2% 9,9% 9,5% 11,8% 19,4%
%
Tabla 5-38Tasa de titulación oportuna (por duración de carrera)
La Tabla de “Principales indicadores de progresión y logro” muestra una fuerte caída de la

tasa de retención de todos los estudiantes de 1er año, en el periodo 2016 - 2019, cayendo
de 79,51% a 70,99% respectivamente, al igual que la tasa de los alumnos pertenecientes
a los tres primeros quintiles, lo cual indica que la deserción es alta en alumnos de este
nivel. Del mismo modo, al comparar la retención de primer año en alumnos con gratuidad
y sin gratuidad se aprecia que existe una mayor retención en aquellos que tienen
gratuidad, sin embargo esta cae de forma consistente en el periodo 2016 – 2019, pasando
de 85% a 78% con una variación de 7% en el periodo. No ocurre lo mismo con la tasa de
aprobación de 1er año, la cual se ha mantenido relativamente estable en el mismo
periodo de evaluación.

De la Tabla “Titulación oportuna” se desprende que la Tasa de Titulación Oportuna para
las carreras de nivel profesional han presentado una leve caída del -2,05% para el periodo
2009 - 2012, pasando de 11,44% a 9,39% para luego volver a incrementarse a 12,1% en
el año 2013, mostrando un avance en este indicador. Del mismo modo, se aprecia que las
tasas de titulación oportuna para las carreras de nivel técnico superior tienen el mismo
comportamiento, presentando una leve caída del 2009 al 2012 de -0,61%, pasando de
10,34% a 9,73% para luego incrementarse en el tiempo hasta llegar a una tasa de 27,5%
en el año 2017. Por lo tanto y de acuerdo a lo informado por la Unidad de Análisis
Institucional, la Tasa de Titulación Oportuna Institucional ha mostrado un avance en los
últimos periodos y se espera que tienda a mejorar en el mediano plazo para las nuevas
cohortes, ya que la Universidad ha desarrollado diversas acciones que van en directo
apoyo al ciclo académico del estudiante, mediante el desarrollo de programas de apoyo
académico y talleres psicosociales implementados por el CTA y acciones de apoyo
continuo al docente a través de las diferentes estrategias implementadas por el Centro de
Mejoramiento Docente (CMD). Sin embargo, el indicador sigue siendo bajo en relación a
las metas propuestas por la Institución en los distintos instrumentos de financiamiento.
Por otro lado, el tiempo de titulación promedio (en semestres) de carreras de nivel
profesional y de carreras de nivel técnico superior han tendido a mantenerse constantes
en el periodo, con pequeñas variaciones entre un año y otro, al igual que el
comportamiento de este indicador a nivel institucional.
En cuanto a los Indicadores Sistema Universidades Estatales - Proyecto Préstamo Banco

Mundial, se consideran dos indicadores:
• Sobre duración hasta el 35% en carreras (profesionales)
Con respecto a este indicador y según los valores efectivos del Sistema de Universidades
Estatales, podemos observar que en el caso de la UDA para el año 2018, presenta un
valor del 34,6%, por debajo del valor del sistema (36,7%), en un -2,1%, sin embargo, para
el año 2019 el valor aumenta considerablemente con respecto al año anterior,
incrementando en un 20,5%, llegando a un valor total de 41,7%, muy por encima del valor
de sistema (37%), superándolo en un 4,7%. Estos resultados posicionan hoy en día a la
UDA como la octava institución del Consejo de Rectores de mayor porcentaje de retraso o
sobre duración.
• Tasa de abandono de estudiantes vulnerables de tercer año (Q1, Q2, Q3)
De acuerdo a los valore efectivos del Sistema de Universidades Estatales y en relación a

la Tasa de Deserción (Tasa de Abandono) de estudiantes vulnerables de tercer año (Q1,
Q2, Q3) en los años 2018 y 2019, la Universidad se encuentra sobre los valores allí
establecidos. Para los resultados del año 2018, la Universidad presenta una Tasa de
Abandono del 44,9%, es decir 8,9% más que el valor del sistema (36%), posicionándose
entre las 8 Universidades bajo la meta final establecida, mientras que para el año 2019 la
Universidad si bien es cierto mejoró el indicador de deserción a 39,9%, se sigue
encontrando por sobre el nivel del sistema en 5,3% (Valor del sistema de 34,6%),
posicionándose en ese año entre las 9 universidades bajo la meta final establecida.
Los resultados anteriormente descritos, representan un desafío para la institución, siendo

necesario implementar acciones que permitan, en el largo plazo, conducir a la UDA a un
valor más cercano al establecido en el Sistema de Universidades Estatales.
Finalmente, la Universidad en su rol como institución de educación superior que

contribuye al desarrollo regional, busca permanentemente desplegar acciones pertinentes
en los ámbitos de docencia de pregrado, destacando por ejemplo el trabajo que realiza el
UDA English Center (UEC), en el cual se busca transversalizar el inglés en la comunidad
Universitaria, para ser un referente en la enseñanza del idioma inglés en la región; y por
otro lado relevar el rol del Complejo Tecnológico de Aprendizaje (CTA), que brinda
servicios de apoyo estudiantil en el ámbito académico, psicoeducativo, social y
económico, donde además se desarrolla el programa PACE destinado a favorecer el
acceso a la Educación Superior de estudiantes destacados en Enseñanza Media,
provenientes de contextos vulnerados, dando cobertura a más de 14 establecimientos
educacionales de la región y alrededor de 3.000 estudiantes de enseñanza media.
Además, es importante señalar que a través del reciente proyecto ATA1999, que busca el
desarrollo transversal del área de Docencia, se han comprometido algunas estrategias
que permitirán implementar ajustes a los planes y programas de estudio, diseñar e
implementar acciones para el perfeccionamiento docente y fortalecer la docencia y el
aprendizaje integral con calidad, labores que desempeña el Centro de Mejoramiento
Docente (CMD) con el propósito de desarrollar transversalmente las capacidades
institucionales en esta materia y resolver de mejor manera las necesidades de los
estudiantes.
Esto demuestra, que a pesar de todos los esfuerzos que ha realizado la Universidad en
promover trayectorias formativas más eficientes y mejorar los indicadores de gestión
interna relacionados al Pregrado, compromisos que se han materializado en los diferentes
instrumentos de financiamiento ministeriales como por ejemplo en el proyecto ATA1299
que da origen el CTA, y el proyecto ATA1799 que busca fortalecer la calidad en los
Procesos de Enseñanza-aprendizaje y donde el Ministerio de Educación ha relevado la
importancia de los cambios que la institución ha logrado en materia de mejorar estos
indicadores y temáticas centrales, sin embargo, a la fecha no se han alcanzado las metas
esperadas, por lo cual se requiere desplegar un mayor esfuerzo para avanzar en este
gran desafío.
Respecto a los procesos formativos de postgrado, la Dirección de Postgrado

perteneciente a la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, desde su creación en 2015
se preocupó, en primer lugar, de aumentar la oferta de postgrados existentes
estableciendo procedimientos para su presentación y aprobación, existiendo en ese
entonces solo 3 programas de magíster creados el año 2013, logrando en la actualidad
ofrecer un total de 13 programas de postgrado que corresponden a un programa de
Doctorado en el área de astronomía, cinco Magíster académicos y siete Magíster
profesionales, como se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico 5-2 Distribución del monto en MM$ de las becas de postgrados, período 2015-2019
Fuente: Vicerrectoría de investigación y postgrado.
En base a lo anterior, señalar que la apertura del Doctorado en Astronomía y Ciencias

Planetarias, corresponde al primer programa de Doctorado dictado por la Universidad de
Atacama, el cual es llevado por el Instituto de Astronomía y Ciencias Planetarias (INCT) y
que ha generado mucho interés en estudiantes de diversos países, lo cual abre una
oportunidad para la futura internacionalización de la Docencia de Postgrado en la UDA.
Con respecto a la matrícula presentada por los programas mencionados, se observa que
durante el quinquenio ha existido un aumento considerable en la Matrícula Total
Anualizada presentando la principal alza en año 2017 con un total de 111 estudiantes
matriculados, aumentando un 411% con respecto al año anterior, lo que se sustenta en la
alta matrícula de Estudiantes Nuevos en los programas de magíster aperturados en ese
año, correspondientes a Magíster en Derecho de Minería (12), Magister en Salud Pública
y Gestión Sanitaria (35), Magíster en Psicología con Menciones (20) y Magíster en
Ciencia, Tecnología e Innovación (25), ascendiendo a un total de 99 alumnos nuevos.
Matrícula Total (Anual) 2015 2016 2017 2018 2019
N° Programas 3 3 6 9 9
Magíster
Matriculados 27 22 111 155 143
Doctorado
Total Institucional
Tabla 5-39Matrícula total.
Fuente: Unidad de análisis institucional
Matrícula Primer Año (Anual) 2015 2016 2017 2018 2019
Magíster
Doctorado
Total Institucional
Tabla 5- 40Matrícula primer año

En cuanto a los indicadores de progresión y logro, los programas de postgrado presentan

una disminución en la retención de primer periodo, logrando el 2019 un total de 94,3%, sin
embargo, es preciso hacer notar que puede existir cierta relación debido al aumento de
números de programas y aumento en el n° de alumnos matriculados considerando que el
2015 contábamos con 27 estudiantes y el 2019 con 151. En referencia a la Graduación
Oportuna, los programas de magíster presentan un alza el año 2017, logrando un 40,4%.
En cuanto al Doctorado, considerando que este inició el 2018 y dura 8 semestres, por lo
que esta sólo podrá ser revisada terminado el proceso de titulación del año 2022.
Finalmente, en el indicador Tiempo Promedio de Graduación es posible observar una
disminución el año 2019 (4,95) con respecto al año 2015 (6,08) se observa una
disminución el año 2019 (4,95) con respecto al año 2015 (6,08)
Indicador 2015 2016 2017 2018 2019
% Retención de Primer Periodo 100% 80% 98% 96,2% 94,3%
% Graduación Oportuna 28,6% 0% 40,4% - -
Tiempo Promedio de Graduación (Según año de 6,08 6,66 8,36 3,07 4,95
graduación)
Tabla 5- 41 Indicadores de progresión y logro

Fuente. Unidad de Análisis Institucional
Otro dato importante y que de alguna u otra forma puede afectar de manera positiva a los
indicadores anteriormente señalados, específicamente la matrícula y la retención,
corresponde a la asignación de becas de arancel y manutención otorgadas a los
estudiantes de postgrado. La disposición de estas becas otorgadas por la Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado cubre el 100% del arancel del programa y becas de ayUDA
económica, lo cual se ha incrementado durante el periodo en evaluación, llegando en
2019 a más de 1.300 millones asignados por este concepto a alumnos nacionales y
extranjeros sin distinción. Lo anterior es todo un mérito considerando la gran falta de este
tipo de programas en la Universidad en años anteriores y la celeridad con la que la oferta
de postgrado ha ido en crecimiento. Es destacable mencionar que los alumnos becados
deben realizar de dos a seis horas de docencia en pregrado, de acuerdo a lo expresado
en el Reglamento de Becas en el Título IV, Artículo 10, sobre los deberes y derechos de
los alumnos becados. También es necesario mencionar el gran aporte que los alumnos de
los programas de orientación científica han hecho a la productividad de la UDA, con más
de 50 trabajos publicados entre 2015 y 2018, en revistas indexadas y congresos
científicos.
El postgrado tiene como propósito responder con calidad y pertinencia, mediante el
fortalecimiento de competencias disciplinares, a la solución de problemas sociales
relevantes y urgentes de la población regional y nacional y, por otra parte, ser un
continuo educativo garantizando la coherencia y continuidad en el proceso
formativo del estudiante. Tal es el caso del Magíster de Ingeniería en Metalurgia y del
Magíster en informática y Ciencias de la Computación, donde los alumnos al cumplir su
primer año obtienen su título profesional. De esta forma la convergencia y articulación
entre el Modelo Educativo con las Políticas de Investigación ha permitido avanzar
decididamente en contar con una vinculación efectiva entre la docencia y la investigación
y se proyectan avanzar en su fortalecimiento, construyendo un actuar permanente y
sostenido. En este mismo contexto, el nuevo reto de la Dirección de Postgrado es enfocar
esfuerzos en la acreditación de los programas, buscando lograr en primer lugar, que los
nuevos programas de postgrados desde su concepción cumplan con los criterios de
acreditación de la CNA, y por otro lado, trabajar en el rediseño de los programas
existentes para que cumplan ese mismo objetivo ofreciéndoles apoyo en fortalecimiento
de claustros y estableciendo mecanismos para la mejora continua, esto último con el
apoyo de la DAC. En virtud de lo anterior se ha avanzado en el rediseño de los programas
de Doctorado, encontrando el Doctorado en Astronomía y Ciencia Planetarias, el cual ya
cuenta con un perfil de egreso rediseñado y se espera que en el periodo 2020-2021 se
someta al proceso de acreditación. Adicionalmente estamos en proceso de diseño del
Doctorado en Ciencias de la Tierra y Medio Ambiente, que continúa en el camino de
rediseño y adecuación del programa y se espera que próximamente de inicio, cumpliendo
con los criterios establecidos por la CNA.
4.2.2 Tema Estratégico 2 Alcanzar el desarrollo institucional para ser una

La Investigación forma parte esencial del quehacer de la Universidad de Atacama,
constituyéndose en un eje del desarrollo de la Institución y pilar fundamental de una
Universidad Compleja, la cual debe ser sostenible en el tiempo y velar por una constante
articulación virtuosa con el pregrado, postgrado, innovación y transferencia tecnológica.
En este contexto, en el Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) 2015-2020, se declaró como
decisión estratégica “Alcanzar el desarrollo institucional para ser una universidad con
proyección en investigación”, este propósito se materializó en la implementación de
políticas, normativas, mecanismos y procedimientos, que contribuyeron a fortalecer las
capacidades de investigación en la universidad, a través de contratación de nuevos
académicos calificados, nueva infraestructura y equipamiento, y financiamiento de
programas de investigación, entre otras acciones. Asimismo en este periodo la
Universidad definió cinco áreas estratégicas prioritarias, a saber; Minería, medioambiente
y energía, Astronomía y ciencias planetarias, Ciencias de la salud, Acuicultura y Ciencias
sociales y educación, las que sin dUDA representan una oportunidad para el desarrollo de
la investigación, la innovación y el postgrado en la universidad, ya que están directamente
relacionadas con la potencialidad del territorio y sus laboratorios naturales, lo anterior
representa un desafío para avanzar en ciencia y tecnología de frontera y en la formación
de recursos humanos calificados. Actualmente la universidad, en su PDE 2021 - 2025, se
plantea “Desarrollar ciencia y tecnología altamente competitiva y reconocida a nivel
regional, nacional e internacional para avanzar hacia una universidad compleja”, este
tema estratégico se proyecta desde el crecimiento que experimentó el área en el periodo
2016-2019, a saber:
Con respecto al número de publicaciones indexadas en revistas WOS y Scopus, destaca

un incremento significativo, donde de 33 publicaciones WOS en 2015, se aumenta a 173
en el año 2019, mientras que en el mismo periodo se aumenta desde 36 a 186
publicaciones Scopus, lo que permitió a la Universidad entrar por primera vez en el
Scimago Institutions Rankings, ocupando el lugar 27 a nivel nacional. Para el caso de
publicaciones Scielo entre el periodo antes mencionado tuvieron un incremento menor
con respecto a los otros. En la siguiente tabla se aprecia el número de publicaciones
indexadas:
Tipo de publicación 2015 2016 201 2018 2019

7
WOS (ex ISI) 33 60 98 141 173
Scopus 36 61 100 164 186
Scielo 14 19 22 33 26
Tabla 5-42 Tipos de publicaciones periodo 2015- 2019

Fuente: WoS, Scopus, SCI de Wos Fecha corte: mayo 2020.
Con respecto al número de académicos con grado de doctor jornada completa, la

institución ha tenido un incremento notable en el periodo 2015-2019, duplicando el
número de doctores, al pasar de 41 académicos con doctorado del 2015 a 91 el 2019.
Como se muestra en la siguiente tabla:
2015 2016 2017 2018 2019
41 50 70 74 91
Tabla 5-43 Doctores JC

Fuente: Ficha institucional de datos.
La relación de publicaciones por JC de Doctor es la que permite identificar la real mejora
en este aspecto, alcanzando la institución un incremento notable en el período analizado,
llegando a las 1,86 publicaciones WOS por JC de Doctores y 2.04 publicaciones Scopus
JC de Doctores, en el año 2019, como se aprecia en la siguiente tabla:
Scopus/JC Doctor
201 2016 201 2018 2019 Media

5 7
0,88 1,22 1,43 2,22 2,04 1,56
WOS/JC Doctor
201 2016 201 2018 2019 Media

5 7
0,80 1,20 1,4 1,91 1,90 1,44
Tabla 5- 44 Relación de publicaciones por Doctores Jornada completa

Fuente SIES 2015-2019- WOS/Scopus: Búsqueda por campo- Organización Consolidada
El desarrollo e implementación de estrategias de apoyo a la comunidad académica

dirigidas a orientar y estimular la publicación de artículos en revistas de alto impacto, ha
posibilitado una creciente calidad de los resultados de investigación que la institución
produce, lo que se ve reflejado en las publicaciones en las revistas de los cuartiles 1, 2 y 3
de WoS y Scopus (siendo Q1 el de las revistas más prestigiosas y Q3 el cuartil modal),
como puede apreciarse en las siguientes tablas:
Calidad de las 2015 2016 2017 2018 2019

publicaciones
Q1 10 25 38 49 76
Q2 8 9 18 33 38
Q3 15 15 21 28 38
Q4 1 2 5 14 11
Sin Q 2 10 18 40 23
Total 36 61 100 164 186
Tabla 5- 45 Calidad de publicaciones en revistas Scopus

Fuente: Publicaciones Scopus. Fuente: Scopus. Análisis realizado por VRIP
Calidad de las publicaciones 2015 2016 2017 2018 2019
Q1 8 11 33 44 80
Q2 4 15 15 18 23
Q3 8 9 13 16 17
Q4 6 7 14 15 19
Total 33 54 99 136 171
Tabla 5-46 Calidad de publicaciones en revistas WoS

Fuente: Publicaciones WoS. Fuente: Análisis realizado con InCites de WoS y su fuente de datos propia.
La mejora en productividad, el incremento en el número de académicos con grado de
doctor (JC) y la calidad de publicaciones, marca un buen estándar de exigencia para las
futuras incorporaciones de doctores. En este sentido, aun cuando se observa que el
número de JC de doctor en la Universidad ha aumentado significativamente, en
términos porcentuales la Universidad está por debajo del valor efectivo del sistema
(PDO1-1: 21,8% con respecto a un 50%). Por lo tanto, para mantener el crecimiento del
área es necesario fortalecer de manera permanente el recurso humano avanzado,
aplicando sistemáticamente las políticas, mecanismos e instrumentos implementados por
Vicerrectoría de Investigación y Postgrado en todos los campus y sedes de la
Universidad, contemplando acciones relacionadas con la inserción de académicos con
grado de doctor para el desarrollo sostenible del área, la consolidación de programas
internos de fomento de la investigación, innovación y/o creación, y el establecimiento de
mecanismos de control y retroalimentación que permitan medir los indicadores claves de
gestión de la investigación.
Por otra parte, con respecto a la adjudicación de proyectos en fondos concursables
externos, si bien ha aumentado en el período 2015-2019, esta sigue siendo baja en
comparación con los proyectos postulados, por lo que pareciera pertinente que para lograr
mejores resultados en la adjudicación, la Universidad deberá hacer un esfuerzo adicional
en fortalecer las capacidades de investigación. El último proceso marca un antecedente
importante, para el caso de los proyectos del tipo FONDECYT en sus modalidades de
Iniciación, Regular y Postdoctorado, que tuvo un incremento de un 225,2% en el último
período entre 2016-2019. En la convocatoria 2019-2020, se adjudicaron 3 Regulares, 3
Iniciación y 2 Postdoctorados. Estos resultados incentivan en el largo plazo a la
universidad a instalar una cultura institucional que persiga la investigación como
una labor relevante en la academia. En la Tabla siguiente se puede apreciar el tipo de
proyectos y montos adjudicados durante el mencionado período.
Tipo de proyecto 2015 2016 2017 2018 2019
N° Montos N° Montos N° Montos N° Montos (CLP) N° Montos (CLP)

(CLP) (CLP) (CLP)
Fondecyt Regular 0 - 0 - 0 - 0 - 3 $359.070.000
Fondecyt 0
- 2 $159.023.000 1 $50.217.000 2 $195.374.000 3 $261.061.000
Iniciación
Fondecyt 0
- 0 - 0 - 0 - 2 $168.768.000
postdoctorado
Explora 1 600.000.000 0 - 0 - 1 500.000.000- 0 -
Otros 4 $343.762.893 5 $349.895.201 3 $224.568.304 6 $432.951.778 4 $355.547.700
Total 5 $943.762.893 7 $508.918.201 4 $274.785.304 9 $1.128.325.778 13 $1.144.446.700
Tabla 5-47 Número de proyectos con financiamiento externo

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado
La protección de activos intangibles de la universidad ha sido escasa (Patentes,

marcas, modelos de utilidad entre otros) y es una de las brechas a disminuir declaradas
en el Plan de Desarrollo Estratégico 2015 – 2020. En este periodo se ha logrado construir
un portafolio de activos intangibles, es así que entre 2018 y 2019 se han ingresado 2 y
4 solicitudes de patente, respectivamente, y se han capturado 10 declaraciones de
invención. Esta acción específica se enmarca en la instalación de la Oficina de
Transferencia y Licenciamiento (OTL), promovida por el proyecto CORFO
“Fortalecimiento de Capacidades para la Transferencia Tecnológica de la Dirección de
Innovación Desarrollo y Transferencia de la Universidad de Atacama”. Cabe destacar que
una de las primeras acciones de vinculación realizadas desde la OTL es la incorporación
de la Universidad al consorcio Andes Pacific Technology Access (HUB APTA), que está
conformado por una alianza de 13 universidades del país y dos empresas, este consorcio
es la entidad que da soporte en temas de propiedad industrial y comercialización de
tecnologías a sus socios.
Para continuar con el crecimiento del área y para avanzar hacia el Desarrollo y la
Consolidación, considerando transversalmente aspectos de inclusión, interculturalidad y
género, la Institución se propone alcanzar los siguientes desafíos:
i) Lograr un mayor impacto de la investigación aplicada, innovación y/o creación,
para lo cual será necesario mantener el crecimiento en la productividad científica que se
traduce en publicaciones, proyectos de alto impacto y patentes que permitan a la
institución alcanzar el reconocimiento nacional e internacional, aprovechando las ventajas
comparativas que entrega el territorio, con énfasis en los denominados laboratorios
naturales que se encuentran en la región siendo estos potenciales recursos para que la
Universidad de Atacama pueda desarrollar I+D+i, en articulación con las líneas prioritarias
declaradas anteriormente; Lo anterior en Laboratorios, Institutos y Centros de
investigación (Instituto de Investigaciones Científicas y Tecnológicas; el Instituto de
Investigación en Ciencias Sociales y Educación; el Centro Regional de Investigación y
Desarrollo Sustentable de la Región de Atacama; el Centro de Investigaciones Costeras y
el Instituto de Astronomía y Ciencias Planetarias, Laboratorio de Investigación en Altura y
Laboratorio Biomolecular y Centro de Simulación Clínica de la Facultad de Medicina).
ii) Optimizar las estructuras y los procesos de gestión de la investigación,
innovación y/o creación; que facilite el trabajo de los investigadores en todos los
campus y sedes, para alcanzar un estado de operación más eficiente, donde la actividad
tenga espacios físicos propios, que incluya espacios de trabajo colaborativo para
promover la investigación multidisciplinaria y la vinculación interna, con el medio externo
y con el emprendimiento, con el fin de poder impactar positivamente en el territorio.
iii) Contribuir al desarrollo social y económico de la Región, transformando el

conocimiento en valor para la sociedad, en este contexto se espera impulsar la
transferencia de los resultados de la investigación en el medio externo, lo cual se
encuentra actualmente en un estado incipiente de desarrollo. En otro aspecto, la
institución ha establecido alianzas con otras entidades tanto nacionales como
internacionales, sin embargo, estas deben tender al aumento, lo que implica trabajar
decididamente en mantener activa la colaboración, principalmente internacional, donde
las bondades del territorio representan una oportunidad única de convocar a importantes
asociados. Así también se proyecta impulsar una cultura científica y tecnológica al interior
de la institución, instalando mecanismos que favorezcan la colaboración y alianzas en
esta área.
4.2.3 Tema Estratégico 3 Incrementar el posicionamiento de la universidad

aumentando su contribución al desarrollo regional y nacional
En el año 1999, la Institución crea la Dirección de Extensión, Comunicaciones y
Relaciones Universitarias (DECRU), con el propósito de fomentar y apoyar las diferentes
actividades de extensión e implementar políticas y acciones estratégicas en el ámbito de
la vinculación. En el año 2019 la Institución establece que la DECRU cambia su nombre y
su naturaleza a Dirección de Vinculación y Comunicaciones (DIVIC). Lo anterior permitió a
la universidad transitar desde una lógica de Extensión, centrada en un proceso
unidireccional, hacia una lógica de vinculación bidireccional que implica la co-construcción
de conocimiento con la comunidad, considerando especialmente los preceptos de las
leyes 21.091 de Educación Superior y la 21.094 de Universidades Estatales. En el PDE
2015-2020 el área se orienta a “Incrementar el Posicionamiento de la Universidad
aumentando su Contribución al Desarrollo Regional y Nacional”, Continuando con este
desafío y alineado con en el nuevo PDE 2021-2025, se espera “Fortalecer el
posicionamiento de la Universidad en su entorno, generando vínculos colaborativos entre
los actores públicos y privados de la sociedad”, y con esto transitar desde una cultura de
la Extensión a la Vinculación Bidireccional, donde la construcción del conocimiento es
compartida con su entorno natural, social y productivo externo.
En este contexto, la institución ha desarrollado en el año 2019, la Política de Vinculación
con el Medio, donde se establecen los lineamientos Institucionales que orientan la
relación de la Universidad con su entorno significante, donde destacan los siguientes
desafíos: en primer lugar la intención de Posicionar a la Universidad como un referente
regional, a través de la generación de vínculos permanentes con los grupos de interés lo
que se proyecta en el largo plazo se transforman en vínculos bidireccionales con el
entorno relevante; en segundo lugar fortalecer la formación de nuestros estudiantes, a
través del fomento de acciones permanentes y sistemáticas de VcM, impulsando a la vez
la implementación de metodologías activas o experienciales de enseñanza – aprendizaje
que faciliten la VcM en las áreas de docencia e investigación y que permitan
retroalimentar el quehacer Universitario, con foco en la formación docente de pre y
postgrado, educación continua y la investigación disciplinar y aplicada, lo anterior para
incentivar a que los planes de estudio sean permeables a dichos retornos; en tercer lugar
fomentar y desarrollar permanentemente un vínculo con los principales grupos de interés,
para contribuir al desarrollo local, regional y nacional. En este sentido, es un desafío
institucional instalar la política de VcM de forma transversal, generando mecanismos que
permitan nutrir la calidad de la investigación y de todas las funciones académicas
esenciales de la Universidad. Por otra parte, a través de proyectos Ministeriales la
Universidad ha fortalecido el área, destacando el desarrollo de un modelo de Vinculación
Bidireccional (PFE ATA 1899) en estado de elaboración, el cual permitirá definir
metodologías para el desarrollo de la vinculación y mecanismos para la evaluación
cualitativa y cuantitativa, de los impactos interno y externos de las actividades de
vinculación. No obstante, lo anterior, es necesario fortalecer las capacidades de gestión
del área de vinculación para poder instalar una cultura bidireccional en todas las áreas de
desarrollo, considerando que este modelo deberá articular el quehacer de la universidad
con el medio externo, y a su vez medir el impacto generado.
Para comprender el escenario actual, de la Institución en el área de Vinculación, se
analiza la siguiente información cualitativa y cuantitativa:
i) Gestión del área de Vinculación en la universidad, actualmente se cuenta con un
modelo clásico de gestión de vinculación, que brinda a la institución orientaciones para el
desarrollo de la ejecución de diferentes Estrategias, Hitos y actividades. Así en lo
específico, este Modelo de Gestión, permite orientar, primeramente, a través de un
análisis de pertinencia de la estrategia, para luego desarrollar los planes de VcM de las
diferentes direcciones académicas y posterior seguimiento y reportes del cumplimiento de
los planes. Para implementar el modelo, la Dirección cuenta con un sistema informático el
cual permite el monitoreo y seguimiento de los hitos y actividades de vinculación. No
obstante, lo anterior, el actual modelo y las herramientas disponibles para desarrollar
gestión en el área, no son suficientes para responder a los requerimientos de las
Unidades académicas y a las nuevas exigencias del sistema de Educación superior. Para
superar esta brecha la institución desde el año 2019, se encuentra elaborando un nuevo
Modelo de Gestión de la vinculación, con foco en la bidireccionalidad. El desafío futuro
para el área es que la Institución pueda transversalizar el nuevo modelo, incorporando
mecanismos de evaluación de la pertinencia e impacto de las acciones ejecutadas e
indicadores que reflejen los aportes de la Institución al desarrollo sustentable de la región
y del país.
ii) Instancias y mecanismos formales de vinculación con el medio, para operacionalizar
efectivamente la Política definida para la VcM, la Institución cuenta con diferentes
mecanismos relacionados a cada área específica, los cuales componen “la metodología”
para llevar a cabo todas las actividades desarrolladas tanto en unidades académicas
como en unidades no académicas, y que por su naturaleza deben ser generalizados,
sistemáticos y medibles. A pesar de contar con estos Mecanismos, no ha sido posible que
la Universidad defina claramente cómo estos retroalimentan las áreas misionales de
docencia e investigación, por lo que la Universidad deberá lograr conceptualizar los
diferentes mecanismos de articulación con el entorno y modelar la forma en que estos se
relacionan con el medio y permean al proceso formativo y a la Investigación. Este proceso
debe implementarse de manera gradual, para llegar a constituirse en instancias
sistemáticas de relación de la Universidad con el entorno significante.
iii) Vinculación entre la universidad, los titulados y sus empleadores, en temáticas de ex
alumnos, la universidad cuenta con un mecanismo formal de seguimiento de titulados,
este corresponde a la plataforma ALUMNI, la cual permite a la Institución promover la
vinculación de estudiantes y egresados con la Universidad, con sus unidades académicas
y con empleadores, reforzando su sentido de pertenencia a la Institución, apoyando su
desarrollo profesional desde el inicio de la vida laboral y ofreciendo acceso a una bolsa de
Trabajo Alumni y al material de apoyo para la postulación de empleos. Es importante
mencionar que el año 2017 esta plataforma contaba con 805 ex alumnos registrados,
aumentando a 3494 registros el 2020. Por otra parte y con el fin de apoyar a los titulados
y egresados en su primer empleo la institución ha implementado iniciativas que
sistemáticamente se han aplicado, como: Feria laboral, Taller Psicolaboral y Entrevistas a
ex alumnos, finalmente para potenciar aún más las oportunidades laborales para los ex
alumnos el año 2020 se adjudica a la empresa “Trabajando.com” para ser parte de la
página web de ex alumnos. Estas acciones se ven reflejadas en el tiempo de demora en
encontrar empleo de los ex alumnos, donde en el año 2018 el 76% de los ex alumnos
encontraron empleo en menos de 6 meses, aumentando la cifra en el 2019 a un 79%. No
obstante, lo anterior, según el acuerdo de acreditación 455, no es posible evidenciar la
retroalimentación de los egresados en el proceso educativo, lo que sin dUDA es un
desafío Institucional que se debe abordar de manera sistemática.
Con respecto a los mecanismos formales de vinculación con los empleadores, es
necesario avanzar en la identificación y en la articulación de manera continua, con el
propósito de actualizar sistemáticamente los planes de estudio en conformidad con los
requerimientos del mercado laboral.
iv) Internacionalización, en este ámbito, la Universidad de Atacama proyecta impulsar las
relaciones institucionales con las diversas organizaciones e instituciones regionales y
nacionales, con especial interés en aquéllas de carácter internacional. Lo anterior, con el
propósito fundamental de alcanzar el Posicionamiento de la Institución en su entorno,
generando vínculos colaborativos, para que sus acciones tributen significativamente a las
áreas misionales de la universidad, y en su conjunto impacten en el desarrollo sustentable
de la región y el país. En este sentido se espera continuar generando alianzas
estratégicas de cooperación, como las realizadas por el área de investigación en el ámbito
nacional, donde se generó un convenio de cooperación con la PUCV específicamente con
el Departamento de Química para trabajar en temas relacionados con energías
renovables. También participa la UTFSM lo que ha permitido avanzar en la generación de
una red de trabajo en el tema de energías renovables. El convenio con la Fundación
CSIRO Chile Research, que vendrá a fortalecer directamente la Investigación en Alta
Montaña. En esta área destacan también las actividades desarrolladas por el Área de
Astronomía y Ciencias Planetarias, donde se ha avanzado en la ejecución de proyectos
de investigación FONDECYT “Modified gravitational theories and cosmology”, “Observing
the transient Universe: Gravitational Waves, Kilonovae, and Supernovae in the 2020s” y
“Rediscovering our galaxy through the new generation of dynamical models: entering into
the gaia and apogee-2s era”, esto ha permitido formar importantes alianzas nacionales e
internacionales. También han permitido la vinculación con los observatorios de la Macro
Zona Norte, a través de la participación en concursos GEMINI ESO donde se han
ejecutado proyectos de observación tales como; “Direct imaging and characterization of
exoplanets”, “INCT optical laboratory” y “Light up the Eclipse in the Atacama Region”. Así
también destacan convenios de colaboración con el GFZ German Research Centre for
Geosciences a través de un Memorándum de entendimiento, con la INAF de Italia en el
área de investigación de astronomía y un memorándum de entendimiento (MoU) entre
UDA y la Universidad de Lieja en Bélgica que permitirá una colaboración más directa en
las áreas de; i) Astronomía, ii) medicina, iii) Minería, particularmente en esta área las
líneas de Desechos, economía circular y metalurgia. También se buscará establecer una
colaboración creciente en ámbitos de transferencia tecnológica y creación de empresas
de base tecnológica. Por otra parte el área proyecta dar soporte al área misional de
Docencia, la cual busca en su modelo educativo instalar la transversalización del idioma
Inglés, iniciativa que se inició con fondos Ministeriales, y que permitió a la Universidad
contar con un Centro de Inglés (UDA English Center -UEC) que sienta las bases para la
proyección internacional de la Institución, el cual en una etapa de escalamiento será
fundamental para el desarrollo de la Investigación.
v) Movilidad Académica y Estudiantil
En este ámbito, cabe señalar que si bien la Universidad realiza movilidad académica y
estudiantil, esta se realiza de forma aislada y la información no está sistematizada,
regularmente se realiza en el marco de proyectos y/o convenios específicos. Dentro de los
que podemos destacar el convenio con la Universidad de Nariño, que promueve el
intercambio académico y estudiantil, en particular de las carreras de Psicología y Trabajo
Social (ATA1106) y el convenio con la Universidad de Girona (en proceso de firma), que
permitirá movilidad de estudiantes y de académicos, para la generación de espacios que
propicien proyectos de investigación conjunta, asesoría técnica para la Unidad de
Promoción de la Salud, y la posibilidad de formación continua en el máster de promoción
de la salud para académicos de la Facultad de Ciencias de la Salud (ATA1795). Por lo
anterior la Institución proyecta avanzar decididamente en la definición de mecanismos y
de un marco normativo institucional, que regulen y promuevan la movilidad Académica y
estudiantil. Si bien esta brecha se está abordando en una primera etapa a través del
proyecto MC-AIUE ATA1957, la universidad tiene el desafío de avanzar en el fomento,
gestión, apoyo y sistematización de la movilidad académica y estudiantil de una manera
transversal en la Institución.
4.2.4 Tema Estratégico 4 Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a

los desafíos de la institución.
La gestión institucional en la Universidad de Atacama, se ha planteado como un área que
da soporte al crecimiento de las áreas misionales como docencia, investigación y
vinculación, esto ha requerido aunar los esfuerzos en asegurar los recursos y
capacidades institucionales para el buen funcionamiento del proyecto educativo UDA. Lo
anterior, se evidencia en el planteamiento del lineamiento estratégico asociado a la
gestión institucional, tanto en el Plan de Desarrollo Estratégico vigente (2015-2020), como
en el nuevo Plan de Desarrollo Estratégico 2021-2025, denotando el compromiso por
fortalecer esta materia en la universidad.
Lo anterior, ha permitido avanzar en el fortalecimiento de los procesos asociados a la
gestión de recursos y servicios de apoyo, así como también en el fortalecimiento de los
procesos estratégicos de la Universidad, instalando paulatinamente el mejoramiento
continuo en la institución, y mejorando los procesos de autoevaluación institucional.
En este escenario, uno de los pilares de la gestión institucional ha sido el asegurar
recursos para dar respuesta a los desafíos institucionales, en donde se han hecho
esfuerzos significativos, sin embargo, en lo referido a:
i) Fortalecimiento del cuerpo académico de la Universidad, en donde se ha experimentado
un crecimiento en la cantidad de académicos con jornada completa equivalente, lo que
refleja el interés de la institución por disponer de un cuerpo académico permanente para
cumplir las labores inherentes en el marco de calidad y del Modelo Educativo, esto se
demuestra en los siguientes datos:
Académicos 2015 2016 2017 2018 2019
Doctor 40,5 47,9 70,0 74,0 91,0
Magíster 41,3 69,5 69,4 78,8 84,3
Especialidad Médica u
- 0,1 - - -
odontológica
158,
Título Profesional 146,4 105,3 158,9 142,3
5
Licenciatura 16,5 35,0 18,2 16,0 12,0
Técnico de Nivel Superior 3,3 3,4 3,0 4,0 4,0
Técnico de Nivel Medio - - - - -
Sin título ni grado - - - - -

Tabla 5-48 Académicos JF por nivel de formación
Fuente: SIES
Académicos 2015 201 2017 2018 2019

6
Mujeres 123 117 133 135 139
Hombres 229 224 200 198 198

Tabla 5- 49 Académico JC por sexo
Fuente: SIES.
En este mismo sentido, respecto a la jerarquización académica se han realizado
esfuerzos para avanzar en procesos de jerarquización dinámicas y acordes con la
evolución y crecimiento de la universidad, por ello se ha propendido y transitado en el
aumento de la calidad jurídica de la contratación a planta, además mediante Decreto
Exento Nº 44 de septiembre de 2019 se genera una modificación de la Ordenanza Nº 487
sobre Reglamento y Manual de la Evaluación Académica, eliminando todos los requisitos
de antigüedad en las jerarquías anteriores para efectos de ascender en la carrera
académica.
Todo lo anterior, evidencia que los avances han sido sustantivos durante el periodo 2015-
2019, no obstante, es importante destacar que la institución tiene como desafío el
continuar avanzando en el establecimiento de mecanismos sistemáticos y eficientes que
permitan continuar fortaleciendo la capacitación, desarrollo y perfeccionamiento docente
con la finalidad de implementar de manera pertinente el Modelo Educativo UDA bajo
estándares de calidad, y en aquellos casos que sea pertinente incrementar la cantidad de
académicos del cuerpo regular o no regular de la institución con la intención de garantizar
la calidad en la docencia, la investigación y la vinculación, acorde a los desafíos de una
universidad que transita hacia la complejidad, y que debe abordar la brecha existente en
términos de la cantidad de académicos jornada completa con grado de doctor existe en la
UDA respecto al estándar establecido en el sistema de universidades estatales chilenas.
ii) fortalecimiento de la gestión de la información, en este aspecto la Universidad posee
variados sistemas de información que apoyan la gestión de las distintas unidades tanto
académicas como administrativas. En este contexto, se ha definido al Sistema de Gestión
Académica UMASNET como eje articulador de las integraciones con otros sistemas de la
Institución, definidos como principales y secundarios, que interactúan entre sí mediante
una capa de integración. En este entorno conviven los nuevos sistemas implementados
con los antiguos en proceso de migración, no obstante, dado el crecimiento de las
distintas áreas en paralelo se han ido creando nuevos sistemas que no necesariamente
se encuentran integrados entre sí, como se muestra en la siguiente tabla:
Sistema de Información Clasificación Tipo de Integración
PyR (módulo de Managmente2000) Integrado Base de Datos
Hellen Integrado Archivo
Managment2000 Integrado Base de Datos
Módulo de Acreditación Socioeconómica Integrado En Tiempo Real
UMASNET Integrado Eje Articulador
Horizonte Integrado Archivo
Moodle Integrado Archivo
ERP - Sistema de Información Académica Integrado En Tiempo Real
Plataforma de gestión integrada del CTA Propio Base de Datos
Plataforma de monitoreo y seguimiento de planes de

Propio Base de Datos
Vinculación con el medio DIVIC
ALUMNI Propio Base de Datos
Sistema de gestión VRIP Propio Base de Datos
Sistema de Gestión y Control PDE Propio Base de Datos
Tabla 5-50 Clasificación de los sistemas de información UDA

Fuente: Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional
Del total de sistemas un 59% se encuentra integrado, por ende es necesario que la
universidad transite hacia la unificación de los sistemas de información estableciendo la
administración centralizada de los mismos, de tal manera de avanzar en la normalización
de los datos institucionales en el mediano plazo, mejorar la calidad y consistencia de la
información, ahorrando esfuerzos y recursos a la institución y contribuyendo así, a la
optimización del proceso de toma de decisiones institucionales.
iii) Optimización de la infraestructura y equipamiento institucional, la Vicerrectoría

Académica y la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional, desde el año
2015 han implementado mejoras en los recursos tecnológicos de apoyo a la docencia y la
investigación como computadores, conectividad e infraestructura. Todo esto ha permitido
el desarrollo de las actividades académicas y administrativas de la Institución de una
manera planificada, con el fin de satisfacer las necesidades derivadas del Modelo
Educativo y de su Plan de Desarrollo Estratégico.
De este modo, la evolución que ha experimentado la Universidad en infraestructura en el

periodo 2015- 2019 dan cuenta de un crecimiento relevante en infraestructura tanto en
metros cuadrados construidos así como en su cantidad en relación con los estudiantes de
la jornada principal, lo que es expresión de la voluntad institucional en la mejora
permanente de este aspecto, y de acompañar el crecimiento de su matrícula con los
recursos necesarios para ello. Referente a recursos de enseñanza, la institución ha
presentado un crecimiento sostenido en el periodo 2015 - 2019 hecho que revela la
orientación integral de la universidad, al igual que infraestructura, de acompañar el
crecimiento en matrícula con los recursos necesarios para ello. En el ámbito de recursos
de Biblioteca la Universidad, ha experimentado un crecimiento en el periodo 2015 - 2019,
en donde se ha apoyado la labor de investigación mediante la suscripción de importantes
base de datos científicas como son Annual Reviews, Oxford Journal, Science Direct,
SpringerLink, Wiley Online, Nature, American Chemical Society, SciMagazine, todo lo
anterior se evidencia en la siguiente tabla:
Ítem/Año 2015 2016 2017 2018 2019
Nº computadores 469 521 594 620 620
Nº computadores con acceso internet 432 418 475 580 580
Nº de laboratorios/talleres 87 94 110 112 112
Nº salas de clases 105 105 111 120 130
Conectividad en Megas 130 164 650 850 600
M2 Construidos 60.007 60.007 76.741 77.690 86.219
M2 Construidos/estudiantes jornada
14,3 13,6 16 15,6 16,2
principal
Tabla 5- 51 Evolución de la infraestructura en la UDA [1/2]

Ítem/Año 2015 2016 2017 2018 2019
10.18
M2 Salas 6.205 6.205 10.353 11.893
4
M2 talles y laboratorios 6.779 7.451 7.484 7.764 7.764

M2 talles y laboratorios/ estudiantes jornada
1,6 1,7 1,6 1,6 1,5
principal
40.14 41.28
Títulos totales 41.014 41.430 41.745
9 2
58.96 62.61
Volúmenes totales 61.994 62.759 62.934
0 1
Bases de datos científicas 10 10 10 10 12
Computadores biblioteca 37 60 64 70 75
Suscripciones revistas electrónicas 0 0 4 7 7
Suscripciones revistas no electrónicas 0 0 0 0 0
17.86 12.74
Préstamos presenciales 10.434 21.992 23.456
6 6
22.63
Consultas electrónicas 7.613 78.686 41.122 36.638
0
Tabla 5- 52 Evolución de la infraestructura en la UDA [2/2]

Todo lo anterior, da cuenta de que la institución requiere continuar optimizando y/o
modernizando su infraestructura y equipamiento, de tal manera de asegurar un correcto
funcionamiento del proyecto institucional en términos de los requerimientos del Modelo
Educativo UDA, los estándares de calidad y los desafíos plasmados en el Plan de
Desarrollo Estratégico Institucional. Asimismo, es fundamental, que la Universidad en el
corto plazo pueda adecuar y optimizar su infraestructura y equipamiento, tomando en
consideración la pandemia mundial que demanda la implementación de mecanismos y
normas de bioseguridad, que permitan a la institución garantizar las condiciones
adecuadas para el inicio de actividades académica y administrativas de manera
presencial, de acuerdo a la evolución de la pandemia a nivel regional y nacional.
iv) Mantención del equilibrio económico y financiero de la institución, la Universidad de

Atacama para el año 2019 define una meta en el “Leverege total” sea un máximo de un
0,5. En el quinquenio 2015 – 2019 está relación está por debajo de la meta,
representando en promedio 0,15 indicador que revela una fortaleza financiera importante
de la Universidad dado que sólo un 15% de su patrimonio está comprometido con
deUDAs con terceros. Además, la institución cuenta con un promedio en su “liquidez
corriente” durante el último quinquenio de un 3,75 pesos, superando la meta establecida
de un 1,1 pesos, demostrando que la Institución mantiene una liquidez suficiente para
hacer frente a las obligaciones de corto plazo (de acuerdo a los datos de la Vicerrectoría
de Asuntos Económicos y Gestión Institucional). Para mantener esta situación, se
requiere la implementación de metodologías que apunten a garantizar el financiamiento
sostenido institucional, permitiendo la maniobrabilidad y autonomía operativa de la
institución para cumplir con sus tareas sustantivas. En este sentido, se plantea comenzar
con la iniciativa de fortalecer los modelos de gestión, que permita en el mediano y largo
plazo avanzar hacia el autofinanciamiento de los Centros e Institutos prestadores de
servicios a la comunidad regional y nacional, con que cuenta la Universidad, tales como:
Instituto de Investigación en astronomía y ciencias planetarias, Instituto De Investigación
en ciencias sociales y educación, Instituto de investigaciones científicas y tecnológicas,
Centro de Investigaciones Costeras y Centro Regional de Investigación y Desarrollo
Sustentable de Atacama.
v) Fortalecimiento de la gestión del recurso humano institucional, en la actualidad la
Universidad cuenta con una dotación de 347 funcionarios académicos y 548 funcionarios
no académicos (De acuerdo a datos proporcionados por la Unidad de Análisis
Institucional), por ellos es necesario fortalecer la gestión en términos de los procesos de
contratación, inducción, capacitación y evaluación del personal no académico, de tal
manera que las distintas áreas cuenten con el personal adecuado y calificado para el
desarrollo de su quehacer. Y así cumplir con lo que la institución ha declarado en su
informe de autoevaluación 2020 respecto a seguir progresando hacia la modernización de
sus elementos fundantes, así como su operacionalización, resultando indispensable
avanzar a la definición de perfiles de cargos formulados sobre la base de competencia y
selección basado en ellos, así como incorporar una evaluación profesional de las
postulaciones. Cabe señalar que este punto crítico se está comenzando a abordar
actualmente desde el proyecto MC-AIUE ATA1957, donde se plantea como estrategia el
“Favorecer la articulación entre los distintos niveles jerárquicos de la institución por medio
de la evaluación y optimización de la estructura orgánica y la gestión de recursos
humanos “, sin embargo, se requiere seguir perfeccionando en el mediano y largo plazo.
Como parte de la gestión institucional, se han realizado acciones concretas a nivel
institucional para instalar temáticas de inclusión y perspectiva de género en el quehacer
universitario alcanzando un desarrollo incipiente, de esta manera en el año 2018 se crea
la Unidad de Inclusión y Equidad Educativa (UIEE), y la Oficina de Igualdad de
Oportunidades y Equidad de Género (OIOEG). Esto se focaliza en generar estrategias
que minimicen las barreras de contexto para la participación y desenvolvimiento de
grupos vulnerados y marginados como lo son pueblos originarios, diversidad- disidencias
sexuales y discapacidad, avanzando en el compromiso con la igualdad de trato y
oportunidades para quienes integran la universidad. Sin embargo, se requiere continuar
desarrollando el compromiso institucional con estas temáticas, en lo referente a la
inclusión educativa, accesibilidad universal y perspectiva de género, de tal manera de
continuar desarrollando y monitoreando estos temas a nivel institucional, con miras a
transversalizar la inclusión y la perspectiva de género en los distintos procesos que
involucran a académicos, estudiantes y funcionarios.
Particularmente, la Unidad de Inclusión y Equidad Educativa ha aplicado una encuesta en
el proceso de matrícula con el objetivo medir y caracterizar a los estudiantes,
considerando su pertenencia o adscripción a pueblos originarios, personas en situación
de discapacidad, entre otros, esto se representa en la siguiente tabla:
Estudiantes que declaran 2019 2020
Discapacidad 9% 22%
Pertenecer a un pueblo 42% 47%

originario
Tabla 5- 53 Caracterización de estudiantes UDA

Fuente: Unidad de Inclusión y Equidad Educativa
En el desarrollo del fortalecimiento de la gestión de recursos humanos se detecta una

brecha relacionada al cumplimiento de la Ley Nº 21.015, que incentiva la inclusión laboral
de personas con discapacidad, sumándose así a las empresas de 200 o más
trabajadores, las que están obligadas al cumplimiento de esta ley desde el 1 de abril de
2018. A la fecha alcanza un estado de avance de un 0,1% y con este proyecto se espera
alcanzar un 100% del cumplimiento de la ley. Otra brecha detectada como parte de la
gestión institucional se relaciona con asegurar las condiciones y accesibilidad universal de
la infraestructura de los campos universitarios. A la fecha alcanza un estado de un 50% y
se espera con este plan de fortalecimiento alcanzar un 100%. Referente al Proceso de
Planificación Estratégica, la institución cuenta con el Plan de Desarrollo Estratégico
Vigente hasta 2020, el cual lleva un 89% de cumplimiento, acorde al reporte de la
Dirección de Desarrollo Institucional, como se muestra en la siguiente tabla:
Lineamientos Estratégicos 2015 2016 2017 2018 2019
Docencia: Consolidar una oferta académica de calidad al servicio de las necesidades

87% 87% 90% 89% 95%
y requerimientos de la región y del país
Investigación: Alcanzar el desarrollo institucional para ser una universidad con

88% 84% 85% 83% 87%
proyección en investigación
Vinculación: Incrementar el posicionamiento de la universidad aumentando su

78% 78% 84% 88% 90%
contribución al desarrollo regional y nacional
Gestión: Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a los desafíos de la

95% 96% 96% 96% 96%
institución
Total anual 87% 86% 89% 89% 92%
Total del periodo 89%
Tabla 5-54 Nivel de cumplimiento del PDE 2015-2020

En el año 2019, se da inicio al trabajo de formulación del nuevo Plan de Desarrollo
Estratégico Institucional, el cual tendrá vigencia hasta el año 2025. Este proceso implica
un gran desafío, considerando la incertidumbre del entorno cambiante, la nueva normativa
que rige al Sistema de Educación Superior en el país, y las nuevas condiciones de vida
que ha traído consigo la crisis sanitaria y social a nivel mundial. No obstante, el proceso
se ha llevado a cabo considerando la participación de los funcionarios académicos y
administrativos de las 07 Facultades y 01 Sede de la Universidad, logrando definir el PDE
2020-2025, que se encuentra en etapa de validación y formalización. En consecuencia, se
establecen los fundamentos estratégicos institucionales, tales como misión, visión,
valores; y se definen 04 lineamientos y 16 objetivos para la consecución de los nuevos
desafíos de la Universidad, estructurados bajo la metodología de Balanced Scorecard y
mapa estratégico en su versión para instituciones sin fines de lucro. De esta manera, el
quehacer de la Universidad de Atacama para el próximo quinquenio se centra en avanzar
hacia la complejidad institucional, a través del desarrollo activo de la formación de capital
humano de pregrado como de postgrado, la investigación, la innovación y la vinculación
con el medio, con estándares de calidad integral y accesibilidad universal, planteando la
gestión institucional como el área que brinda un soporte al desarrollo y crecimiento de las
áreas misionales de docencia, investigación y vinculación. Estas definiciones estratégicas,
plantean el desafío de constituirse como una universidad referente, que permita cultivar,
generar y transmitir el saber superior en las diversas áreas del conocimiento,
contribuyendo así, al desarrollo sostenible de la Región y el País. Sin embargo, en los
próximos años, se espera fortalecer el direccionamiento estratégico integral de la UDA,
mediante la consecución de los siguientes hitos: (i) asegurar el correcto alineamiento
estratégico en la UDA en sus distintos niveles jerárquicos, (ii) garantizar un control
correcto y eficiente del avance de la estrategia institucional, basada en el cuadro de
mando integral, estableciendo evaluaciones sistemáticas del PDE que permitan tomar
acciones correctivas y (iii) favorecer la articulación continua entre los recursos
provenientes de los distintos proyectos institucionales y los compromisos adquiridos en el
PDE Institucional, garantizando el financiamiento y ejecución del mismo, tanto con
recursos externos como propios de la Institución (iv) instaurar una cultura institucional en
planificación estratégica que favorezca el cumplimiento de los propósitos institucionales,
desarrollando efectivos procesos de comunicación estratégica entre los distintos niveles
jerárquicos. En este ámbito, es relevante considerar que es fundamental la articulación
que debe existir entre el Plan de Desarrollo Estratégico, el Análisis y los Proyectos
Institucionales, de ahí la necesidad de implementar estrategias de desarrollo de las áreas
prioritarias, especialmente del área de docencia e investigación, estableciendo resultados
de corto y mediano plazo verificables y que impacten en el fortalecimiento institucional y
en la consecución de su PDE, por ende, es imperativo implementar instrumentos de
monitoreo, seguimiento y evaluación a los proyectos institucionales en un trabajo conjunto
con la unidad de análisis, de tal manera de evitar retrasos significativos en el
cumplimiento de los resultados esperados y la ejecución financiera de los proyectos que
repercuten en la estrategia institucional. Asimismo, en estos procesos estratégicos, es
relevante dar continuidad al fortalecimiento de las áreas de análisis institucional,
planificación estratégica y proyectos institucionales, principalmente en lo relacionado a la
diversificación del personal que aporta al desarrollo del quehacer de cada una de estas
áreas, como por ejemplo, el análisis y monitoreo constante de indicadores institucionales
para la toma de decisiones, la búsqueda de medidas remediales para mejorar los
resultados institucionales en pos de la consecución de los desafíos del Plan de Desarrollo
Estratégico y en concordancia con los mecanismos de aseguramiento de la calidad. Se
espera que esta articulación genere un círculo virtuoso que permita a la Universidad
disponer de análisis detallados de las condiciones internas, con información confiable y
oportuna para la toma de decisiones basada en evidencia.
Finalmente, en el ámbito del Sistema interno de aseguramiento de la calidad, la UDA
actualmente se encuentra en un proceso de crecimiento progresivo, donde uno de los
principales objetivos en el corto y mediano plazo a conseguir, es ser una Universidad
compleja dentro del sistema educacional de nuestro país, para lo anterior resulta
indispensable contar con investigación de alto nivel y programas de doctorado
acreditados. No obstante, el foco principal dentro del corto plazo es aumentar los niveles
de calidad en todas las áreas misionales de la Universidad con la finalidad de alcanzar el
segundo tramo de acreditación institucional definido por CNA-Chile. En cuanto a las
acciones realizadas enmarcadas en los planes de mejora, en el área de Gestión
Institucional se definieron 4 acciones concretas, destacando el inicio en la construcción
del Sistema Integral de Aseguramiento de la Calidad, donde se consideró como prioritaria
la revisión y actualización de los procesos de apoyo a las funciones institucionales, en pos
de optimizar los tiempos de respuesta a los requerimientos del medio interno y externo.
De igual forma es posible dar cuenta del aumento en la participación de los estudiantes en
instancias consultivas y decisorias de la institución, mediante la asistencia de la
federación de estudiantes al 100% las sesiones de la Honorable Junta Directiva
celebradas durante el año 2019 y su activa participación en la comisión que se encuentra
preparando los nuevos estatutos de la Institución. Sobre las mejoras en el área de
Docencia, es posible dar cuenta de los avances en la reglamentación de la movilidad
estudiantil y académica, la que se encuentra establecida en los actos administrativos que
regulan e institucionalizan las acciones concernientes a esta temática. Dentro de las
mismas acciones de mejoras, se establece que la institución ya cuenta con un marco
regulatorio que permite realizar un análisis integral y de factibilidad para tomar decisiones
fundadas respecto de la apertura de una carrera que se sume a la oferta académica de la
Universidad de Atacama. En el área de Investigación, el Programa de Doctorado en
Astronomía y Ciencias Planetarias en la actualidad se encuentra en la etapa final del
proceso de autoevaluación, esperando presentarlo a la CNA durante el transcurso del
año, en la misma línea se focalizaron acciones que permitieron fortalecer aquellas áreas
de interés con una menor productividad científica. En el área de Vinculación con el Medio,
en enero del presente año fue decretada la nueva Política de Vinculación con el medio, la
que recoge los preceptos de la Ley de Educación Superior 21.091 y la Ley de
Universidades Estatales 21.094, tanto como las visiones de su Plan de Desarrollo
Estratégico 2015-2020, y su visión para el nuevo Plan de Desarrollo institucional.
Por otra parte, con la entrada en vigencia el año 2018 de la nueva Ley de Educación
Superior y el ajuste y oficialización que tiene lugar en el transcurso de 2019 de la nueva
Política de Aseguramiento de la Calidad de la Institución; todas las carreras de
acreditación obligatoria, es decir las cuatro Pedagogías y Medicina se encuentran
acreditadas. Del mismo modo, tres carreras voluntarias se encuentran con acreditación
vigente. Lo señalado muestra una tendencia creciente en carreras que alcanzan la
acreditación en los últimos tres años confirmando el proceso de mejora continua en que
se encuentra empeñada la institución, contribuyendo de manera crucial a ir creando
progresivamente experticia en las unidades académicas en términos de implementación y
desarrollo de mecanismos de aseguramiento de la calidad, lo cual se encuentra en
concordancia con lo declarado como objetivo estratégico en el PDE 2015-2020.
Producto de las nuevas exigencias en materia de calidad señaladas en la ley 21.091
resulta necesario centrar los esfuerzos futuros en el desarrollo de una cultura transversal
de aseguramiento de la calidad y a su vez la institucionalización del sistema integral de
aseguramiento de la calidad, prueba del trabajo realizado a la fecha da cuenta que la UDA
se encuentra efectuando un proceso de implementación de certificación externa a los
procesos de gestión mediante la norma ISO9001 donde como primer gran resultado
notable en el año 2019 se obtiene la certificación del Departamento de Logística y
Transportes dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión
Institucional. Del mismo modo, actualmente se encuentran en proceso de certificación el
Complejo Tecnológico de Aprendizaje y el Centro de Mejoramiento Docente, ambas
unidades de apoyo a la docencia que dependen de la Vicerrectoría Académica. En el
marco del mejoramiento continuo, la DAC ha implementado en las unidades académicas
procesos de autoevaluación permanentes, los que permiten evaluar el desempeño interno
de las carreras y programas que imparte la Universidad con miras a los futuros procesos
de acreditación.
La UDA de manera sostenida, ha ido incrementando la calidad de sus procesos de
gestión estratégica y utilización de los recursos institucionales en el marco de la política
de mejoramiento continuo que ha sido definida en el contexto del Aseguramiento de la
Calidad por los órganos de Dirección Superior. A objeto de cumplir plenamente las
exigencias que conlleva la realización de un proceso de acreditación y la importancia que
tiene para la Institución, se ha diseñado, organizado e implementado por parte de la
Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC) una metodología que ha alcanzado a
todos los estamentos universitarios.
No obstante, todo lo anterior, los resultados obtenidos por la institución se sitúan, todavía,
en niveles básicos, dado que la UDA está en el nivel más bajo de acreditación
institucional (básico), con un rezago importante en relación con el promedio de 4,7 años
de acreditación de las universidades del CUECH y no poseer certificación de sus
programas de posgrado, evidenciando la necesidad de la instalación de procesos más
integrales que impacten la gestión de todos los procesos para la mejora continua. Lo
anterior plantea el desafío de articular a las distintas unidades para desarrollar procesos
de diseño, gestión y análisis integrales abarcando todas las áreas de la institución. Es por
esto que la política debe ser conocida e internalizada por los actores institucionales para
promover la participación y adhesión de estos construyendo un relato común en cuanto a
los resultados de mejora obtenidos.
Con el fin de orientar su quehacer institucional de conformidad a los criterios y estándares
de calidad del sistema de educación superior, la DAC, en el largo plazo, como unidad
responsable de coordinar los procesos de gestión, evaluación y aseguramiento de la
calidad de manera transversal tendrá que desarrollar una cultura de autoevaluación
sistemática de los procesos institucionales, que tienda a la mejora continua y a la toma de
decisiones basadas en evidencia. Del mismo modo, en el mediano plazo para que los
procesos sean consistentes con los objetivos planificados es indispensable establecer
mecanismos de seguimiento y evaluación, a partir de datos evidenciables y consistentes
de los resultados obtenidos de los instrumentos de gestión, en especial del Plan de
Desarrollo Estratégico (PDE).
Por su parte, la DAC se ha ido consolidando, paulatinamente, en la institución a través del
desarrollo e implementación de proyectos, lo que ha permitido el cumplimiento de
objetivos de procesos específicos, esto ha generado la acumulación de experiencia y la
instalación de capacidades, sin embargo, se hace necesario contar con una orgánica que
tenga funciones y atribuciones suficientes para el diseño, seguimiento y monitoreo de los
mecanismos de la política de aseguramiento de la calidad y análisis institucional,
ejerciendo un liderazgo transversal, donde, a través del acompañamiento, se
retroalimentan en forma permanente los procesos y resultados, ya que actualmente los
procesos de análisis están centrados en los eventos de acreditación institucional, de
carreras o programas, lo que no permite la evaluación y revisión de los procesos de
gestión de las unidades centrales, directivas y de apoyo a los procesos académicos.
5. Desglose de los resultados análisis cualitativo y cuantitativo.
Como una manera de mostrar el comportamiento de cada lineamiento estratégico
facilitando la identificación del desarrollo experimentado por la institución en los diferentes
ejes, se desglosan anualmente los resultados alcanzados por la Universidad de Atacama
en el período 2015-2019 diferenciando cada propósito institucional, finalmente se
presenta un resumen del cumplimiento del PDE.
El desglose de los resultados del PDE 2015-2020 se ha considerado la información

contenida en el análisis cuantitativo y cualitativo abarcando Información contenida en el
Sistema de Gestión y Control del PDE, Información contenida en los reportes de avance
de los Proyectos Institucionales, Información recopilada del trabajo conjunto con los
directivos superiores encargados de cada lineamiento estratégico, Información respecto al
plan de mejoras del Proceso de Acreditación Institucional año 2017.
Este desglose se estructura de la siguiente manera:

 Se considera cada uno de los cuatro lineamientos estratégicos institucionales y los
objetivos estratégicos asociados a cada uno de ellos. Presentando el porcentaje
de avance de cada lineamiento estratégico y el correspondiente desglose del
cumplimiento de los objetivos asociados.
 Se presenta el cumplimiento de la estrategia institucional de manera anual en cada
lineamiento estratégico.
 Se evidencian las principales estrategias y resultados alcanzados por cada
lineamiento estratégico, detallando por objetivos estratégicos.
Lo descrito anteriormente, se detalla a continuación:

5.1. Principales resultados por área misional anualmente.
5.1.1 Área Docencia
Corresponde al Tema Estratégico: TE 1. Consolidar una oferta académica de calidad al
servicio de las necesidades y requerimientos de la región y del país, que se desglosa en
06 objetivos estratégicos.
5.1.1.1 Área de Docencia- año 2015
El detalle del cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al tema

estratégico 1 de docencia, mostrando las principales estrategias y resultados alcanzados,
tal como se muestra en las siguientes fichas por objetivo:
Implementar mecanismos que optimicen la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje
Porcentaje de cumplimiento del objetivo: 68%
Resultados obtenidos
● Decretación de planes y programas de estudios renovados, considerados SCT Chile. Este proceso significó
la alineación institucional de todo el cuerpo académico y de la dirección universitaria en el cumplimiento del
objetivo.
● Implementación Inicial SCT.
● Continuar con la renovación curricular de todas las carreras de pregrado en coherencia con el Modelo
Educativo UDA.
● Diagnóstico y respecto a la calidad del ingreso (Niveles de conocimientos previos y antecedentes de los
estudiantes para enfrentar las exigencias universitarias).
● Se instauró el Comité de Análisis Curricular Institucional (CACI).
● Aumento de recursos destinados a fortalecer el Complejo Tecnológico del Aprendizaje (CTA) y el Centro de
Mejoramiento Docente (CMD).
● El CMD logra entregar apoyo y asesoramiento en prácticas docentes innovadoras y renovación curricular por
competencias a distintas carreras de la Universidad.
● Caracterización, mediante el levantamiento de un diagnóstico, de aspectos de la práctica docente que
influyen en el bajo rendimiento académico de estudiantes en asignaturas identificadas como críticas del
primer año, en las carreras de Ingeniería en Minas, Enfermería, Derecho, Psicología y Construcción Civil de
la Universidad de Atacama.
● Plan de seguimiento y mejora en las áreas de apoyo académico psicoeducativo y de vinculación con otras
unidades académicas.
● Plan de mejoramiento que optimice indicadores de retención y aprobación en estudiantes de alto riesgo
académico.
● Identificación de estrategias educativas que apunten a mejorar la calidad del ingreso de los estudiantes de la
Universidad en aquellos establecimientos educativos seleccionados.
● Revisión del reglamento general de estudios principalmente en lo referido a la titulación, identificando
requisitos establecidos para este proceso.
● Incremento del capital humano especializado en la Región de Atacama a través del desarrollo de nuevas
líneas de investigación del Magíster en Ingeniería en Metalurgia, enfocado en lograr niveles de competencia
que les permitan realizar aportes significativos al desarrollo de la actividad científica y tecnológica en las
áreas de minerales industriales, valorización de pasivos ambientales y eficiencia del recurso hídrico.
Estos resultados evidencian avances en tres grandes áreas como son: Área Pedagógica: relacionado con la didáctica
del docente (capacitación y desarrollo de habilidades pedagógicas a través del CMD). Área Curricular: relacionado
con la renovación curricular, implementación de SCT-Chile, capacitación en renovación curricular mediante CMD,
análisis de reglamento y del proceso de titulación, institucionalización del CACI. Área Estudiantil: programas y planes
de acogida y seguimiento estudiantil (Programa Tutorial a la Vida Universitaria del CTA), fortalecimiento de
competencias mediante talleres CTA, diagnóstico de competencias de entrada de los estudiantes de primer año,
implementación de atención psicoeducativa.
Estrategias aplicadas
● Fortalecimiento del proceso de renovación curricular mediante el diseño e institucionalización de

instrumentos para la elaboración de los perfiles de egreso, mallas y programas de asignaturas.
● Implementar plan de acción específico dirigido a los académicos de pregrado para influir en la mejora de los
resultados en el rendimiento académico de estudiantes en asignaturas identificadas como críticas del primer
año, en las carreras de Ingeniería en Minas, Enfermería, Derecho, Psicología y Construcción Civil de la
Universidad de Atacama.
● Mejorar la retención de estudiantes con alto riesgo académico de la Universidad de Atacama, mediante la
implementación de un sistema de seguimiento, apoyo tutorial y psicoeducativo CTA con información
actualizada sobre las variables que afectan la deserción- retención, que permita a las diversas unidades
académicas establecer mecanismos de mejora.
● Aumento de capital humano avanzado en la Región de Atacama en temas de interés regional.
Obstaculizadores en el cumplimiento
La Vicerrectoría Académica implementó mecanismos de aseguramiento de la calidad orientado a la regulación y

control del currículum, además de retroalimentar el proceso de enseñanza- aprendizaje mediante la investigación en
docencia universitaria y aumento de agentes partícipes en los procesos de evaluación, sin embargo, el impacto de
estas acciones se refleja en el largo plazo. Por tanto, para la consecución de este objetivo aún falta profundizar en
temáticas de titulación oportuna y tiempo promedio de titulación, lo que se espera conseguir en los próximos períodos.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Vicerrectoría Académica
Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos.
● Se da inicio al proceso de institucionalizar el Aseguramiento de la Calidad en la Universidad de Atacama,

mediante el fortalecimiento del equipo de gestión de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad.
● Automatizar el seguimiento y monitoreo del PDE UDA 2015-2019, que considera Creación de cuadro de mando
para Directivos Superiores, Decanos y Directores de Depto.
● Plan de mejoras de las debilidades del proceso de acreditación anterior.
● Plan de trabajo para el Proceso de Autoevaluación Institucional.
● Se logra diseñar y poner en marcha del sistema de control y gestión de los Poas y PDE.
● Se realiza seguimiento al Plan de mejoras de las debilidades del proceso de acreditación institucional anterior.
● Se determina el ranking que será utilizado para monitorear la posición de la Universidad en cuanto a la docencia
de pregrado, considerando los criterios que este ranking utiliza.
● Monitoreo y seguimiento de los indicadores institucionales relacionados con la formación de pregrado del
estudiante.
● Fortalecer las capacidades institucionales de planificación y aseguramiento de la calidad.

● Consolidar el proceso de acreditación al interior de las unidades, a través de un programa de talleres con las
Facultades.
● Analizar comparativamente la posición que alcanza la Universidad de Atacama a través del Ranking de calidad
en la docencia de pregrado realizado por el Grupo de Estudios Avanzado Universitas.
● Mejorar los indicadores institucionales relacionados con la trayectoria formativa del estudiante- ingreso,
permanencia y egreso.
Entendiendo que el cumplimiento de este objetivo será gradual en los años ejecución del PDE, en el año 2015 se comienza
a fortalecer la Dirección de Aseguramiento de la Calidad y la Unidad de Análisis Institucional para responder a la necesidad
institucional de gestionar los procesos destinados al mejoramiento continuo del quehacer académico, con la intención de
que al final del período la mencionada Dirección lidere el proceso de diseño e implementación de un modelo de
aseguramiento de la calidad coherente, eficiente y alineado a los propósitos institucionales.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Dirección de Aseguramiento de la Calidad
Brindar apoyo integral a la formación de los estudiantes
● Creación de un fondo de beneficios que apoyen el desarrollo integral de los estudiantes de la Universidad en
cuanto al pago efectivo que cada estudiante que percibe beneficios como becas y créditos en articulación con el
fondo de crédito de la Universidad.
● Medición periódica de la satisfacción de los estudiantes respecto a servicios complementarios como: servicios
médico dental, casinos, hogares, Bienestar Estudiantil y Área de Actividad Física y Deportes.
● Se logra entregar a los estudiantes de la Universidad acceso a servicios complementarios como: servicios
● Promocionar y coordinar Proceso Eleccionario de Federación de estudiantes y Centros de Alumnos.
● Implementación del plan de mejora en la Unidad de Investigación.
● Implementación plan de mejora Centro de Mejoramiento Docente (CMD) y Complejo Tecnológico de Aprendizaje
(CTA).
● Implementación plan de mejora Bienestar Estudiantil.
● Análisis y evaluación del pago efectivo de cada estudiante que percibe beneficios (Becas y FSCU).
● Análisis de los impactos de los servicios complementarios entregados a los estudiantes de la Universidad.
● Mantener en funcionamiento adecuado los servicios de hogares universitarios femenino y masculino, el servicio
de alimentación en los tres casinos universitarios, el servicio médico y dental, y las actividades deportivas
recreativas y de competencia.
● Potenciar las estructuras de soporte de las diferentes funciones institucionales.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Dirección de Asuntos Estudiantiles
Fortalecer la generación de programas de formación y especialización
● Dictación de diplomados en unidades académicas.

● Dictación de Programas Temporales Descentralizados.
● Someter a aprobación Programas de Diplomado con el asesoramiento de la Vicerrectoría Académica.

● Someter a aprobación Programas Temporales Descentralizados.
Los esfuerzos se focalizaron en poder generar Programas de Diplomados y/o Programas Temporales Descentralizados en
las distintas áreas del conocimiento, sin embargo, aún es necesario desarrollar acciones que incentiven la matrícula de ex
alumnos en los programas de diplomado u otros.
Asegurar calidad en todos los procesos formativos
● Acreditación de 07 carreras de pregrado de la Universidad, de un total de 12 carreras que cumplen con los
requisitos para someterse a proceso de acreditación.
● Talleres en temáticas de autoevaluación realizados a las Unidades Académicas.
● Establecer el equipo responsable del seguimiento y control de los procesos de autoevaluación en la institución.
● Establecer un proceso sistemático, continuo de seguimiento y control de los procesos de autoevaluación
institucional y de carreras.
● Planes de mejora de las carreras acreditadas.
● Revisión y actualización de planes de estudio y/o perfil de egreso de las carreras de pregrado.
● Modernización de la infraestructura disponible para la docencia e investigación en la Universidad.
● Mantención de una dotación adecuada de académicos en las Unidades Académicas.
● Programas de perfeccionamiento docente en las Unidades Académicas.
● Someter a proceso de autoevaluación las carreras de pregrado.

● Fortalecer el vínculo con las unidades académicas para realizar un acompañamiento en el proceso de
autoevaluación de las carreras.
Se han realizado esfuerzos por realizar un acompañamiento por parte de la DAC en la acreditación de carreras de
pregrado de la Universidad, sin embargo, falta continuar avanzando en someter a procesos de autoevaluación el mayor
número de carreras resguardando que cumplan con los requisitos establecidos para este proceso.
Promover la vinculación y coordinación entre unidades
● Implementación del Comité de Análisis Curricular Institucional (CACI), instancia que permitió homologar y validar
los instrumentos necesarios para evaluar los componentes de la estructura curricular.
● Conformación de equipos de rediseño curricular para cada una de las carreras de pregrado de nuestra
Institución.
● Mantener en funcionamiento la Comisión de Perfeccionamiento Académico.
● Mantener en funcionamiento el Consejo Académico.
● Fortalecer la coordinación entre las unidades de la UDA en temáticas de la docencia con calidad en base al
marco regulatorio institucional y considerando el trabajo colaborativo.
● Incentivar el trabajo conjunto y coordinado entre la Dirección de Extensión, Comunicaciones y Relaciones
Universitarias y las Unidades Académicas dando a conocer el quehacer de la Universidad en el ámbito docencia.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Vicerrectoría Académica- Dirección de Vinculación y Comunicaciones
5.1.1.2 Área Docencia- Año 2016
Tema Estratégico: TE 1. Consolidar una oferta académica de calidad al servicio de las
necesidades y requerimientos de la región y del país
El detalle del cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al TE1,

mostrando las principales estrategias y resultados alcanzados, tal como se muestra en las
siguientes fichas por objetivo:
● Implementación SCT.
● Decretación de planes y programas de estudios renovados de 8 carreras de Pregrado.
Educativo UDA.
● Diagnóstico respecto a la calidad del ingreso (Niveles de conocimientos previos y antecedentes de los
estudiantes para enfrentar las exigencias universitarias.
● Plan de Innovación y seguimiento de Nivelación de Competencias con el CTA.
● Aumento de recursos destinados a fortalecer el Complejo Tecnológico del Aprendizaje (CTA) y el Centro de
● Asesorar a las Facultades y Departamentos en la implementación de estrategias de Intervención Didáctica.
● Se decide dar continuidad a las estrategias de:

● Fortalecer el área curricular mediante la aplicación de instrumentos curriculares para la renovación de planes
y programas de estudios.
bajos resultados en el rendimiento académico de estudiantes en asignaturas identificadas como críticas del
primer año, en las carreras de la Universidad de Atacama.
Se ha continuado con el fortalecimiento del proceso de enseñanza- aprendizaje, estableciendo mecanismos que sirvan
como soporte a la implementación del Modelo Educativo UDA, sin embargo aún quedan acciones que implementar
para contribuir al mejoramiento de los indicadores institucionales en el ámbito de docencia, por tanto este objetivo se
prolonga en los siguientes períodos del plan.

● Continuar afianzando el Aseguramiento de la Calidad en la Universidad de Atacama, mediante el fortalecimiento

del equipo y la gestión de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad.
● Mantener en funcionamiento el sistema de control y gestión de los Poas y PDE.
● Programa de talleres con las Facultades para consolidar el proceso de acreditación al interior de las unidades.
● Seguimiento y monitoreo del Plan de trabajo para el Proceso de Autoevaluación Institucional anterior.
● Monitoreo de la posición de la Universidad en cuanto a la docencia de pregrado, considerando los criterios que
este ranking utiliza.
estudiante.

Facultades.
Se ha continuado con el fortalecimiento de las capacidades de gestión en el ámbito del aseguramiento de la calidad y la
planificación estratégica institucional con la finalidad de instalar la calidad y la planificación como procesos transversales en
la Universidad, siendo esta una tarea de largo plazo que permitirá alcanzar altos estándares de calidad.

● Continuar con la implementación del plan de mejora en la Unidad de Investigación.
● Continuar con la implementación plan de mejora Centro de Mejoramiento Docente (CMD) y Complejo
Tecnológico de Aprendizaje (CTA).
● Continuar con la implementación plan de mejora Bienestar Estudiantil.
● Rediseño curricular de las carreras de la Universidad de Atacama.


● Diagnóstico de las necesidades de formación en educación continúa de los distintos sectores productivos y
económicos de la región.
● Se decide mantener las estrategias de:

● Someter a aprobación programas de diplomado con el asesoramiento de la Vicerrectoría Académica.
● Mantener actualizados los programas de formación continua y especialización de acuerdo a las necesidades del
medio.
● Fortalecer el área de educación continua de la UDA.
Los esfuerzo se focalizaron en poder generar Programas de Diplomados y/o Programas Temporales Descentralizados en


● Se realiza Feria Promocional UDA en la Plaza de Armas de Copiapó.

● Se da inicio a la etapa de implementación del MEIC-UDA en su primera fase que consiste en la constitución del
Grupo Gestor de Proyectos de Investigación en el Pregrado (GPIP) los grupos Adhoc integrados por académicos
de distintas facultades y carreras, encargado de sentar las bases para procesos de investigación en docencia
universitaria sostenibles y efectivos en aras de la mejora continua de la calidad
● Implementación del Comité de Evaluación Interna de la Calidad (CEIC) y los Grupos Ad-Hoc, que serán los
encargados de coordinar, asesorar, diseñar, ejecutar y monitorear los proyectos de investigación en docencia
universitaria.
● Continuidad del proceso de implementación del Comité de Análisis Curricular Institucional (CACI).
● Se da continuidad a las estrategias de:

5.1.1.3 Área Docencia año 2017


● Decretación del rediseño curricular de 8 carreras de Pregrado.

● Análisis del desempeño de los profesionales adscritos al CTA.
● Diseño de plan institucional (modalidades, reglamento, requisitos, costos, etc.) para revertir las tasas de
titulación en la Universidad de Atacama. Promoción, en diversos medios de comunicación, de las distintas
modalidades de titulación (televisión, radio, periódicos, entre otros). Seguimiento y evaluación de los
resultados derivados de la implementación del plan institucional de programas académicos de titulación.
● Fortalecer la labor docente de los académicos de las macro-unidades a partir del trabajo colaborativo con el
CMD.
● Incentivar la movilidad estudiantil.
Educativo UDA.
● Diagnóstico y pronóstico respecto a la calidad del ingreso (Niveles de conocimientos previos y antecedentes
de los estudiantes para enfrentar las exigencias universitarias.
● Aumento de recursos destinados a fortalecer el Centro Tecnológico del Aprendizaje (CTA) y el Centro de
● Asesorar a las Facultades y Departamentos en la implementación de estrategias de Intervención Didáctica.
● Modelo Piloto para la alfabetización en salud de población adolescente y joven, que potencie y articule la
labor docente-asistencial, la vinculación y la investigación, mediante conversión del actual centro de salud y
de programas de salud comunitaria.

● Fortalecer el proceso de enseñanza- aprendizaje de los estudiantes UDA con calidad.
● Aplicar instrumentos para la elaboración de los perfiles de egreso, mallas y programas de asignaturas.
● Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos en la UDA.
● Implementar un Modelo Piloto integral y replicable para la Alfabetización en Salud de adolescentes y
jóvenes, que potencie y articule la labor docente- asistencial, la vinculación con la red de actores del
desarrollo local de la región de Copiapó y la investigación científica, mediante conversión del actual Centro
de Salud UDA y ejecución de Programas de Salud Comunitaria.
Las acciones implementadas a la fecha tendrán un impacto en el mediano y largo plazo por lo tanto, es necesario
continuar aplicando estrategias que permitan fortalecer el proceso de enseñanza- aprendizaje de los estudiantes UDA,
a través de la implementación del modelo educativo y el aseguramiento de la calidad que en el futuro contribuyan al
mejoramiento de los indicadores institucionales de progresión académica de los estudiantes.
● Revalidación de la acreditación institucional.

● Realización de Claustros Directivos “Acreditación Institucional”.
● socialización y resumen ejecutivo de Informe de Autoevaluación Institucional a la comunidad universitaria.
● Someter el área de Investigación al proceso de Autoevaluación.
● Seguimiento y monitoreo del Plan de trabajo para el Proceso de Autoevaluación Institucional 2017.
estudiante.
● Se decide continuar con las estrategias de:

Facultades.
En el año 2017 la Universidad de Atacama se sometió al proceso de acreditación institucional que dio como resultado 3
años de acreditación en las 4 áreas de desarrollo. Por lo tanto, en este año se ha trabajado en fortalecer los procesos del
quehacer institucional teniendo como base el aseguramiento de la calidad. Y dados los resultados alcanzados es necesario
continuar afianzando los procesos institucionales.
● Aumentar la cobertura de atención del Bienestar Estudiantil a los estudiantes jornada vespertina con y sin
beneficios
● Implementar y mantener un laboratorio social.
● Formato de orientación otorgado por el Bienestar Estudiantil socializado con las Facultades y Departamentos.
● Actividades de Desarrollo Estudiantil *Protocolo de acción Seguro Escolar * Campañas Preventivas (VIH Cáncer
de mama) * Proyecto de concientización ecológica *Inclusión e Integración * Talleres Socio-educativos.
● Actividades de Vinculación-Feria Institucional-Feria de Agrupaciones UDA-Inducción estudiantes ingreso a primer
año *Orientaciones a comunidad pre-universitaria (Ferias Vocacionales y Charlas orientativas) *Implementación
bolsa Laboral * Convenio de Salud con Clínica Atacama.



● Implementación de la primera etapa del plan de mejora de la Educación Continua

medio.
● Someter las carreras de la Universidad, según los requisitos que cumplen, a procesos de Autoevaluación,
simulación o acreditación.


● Implementación del UDA English Center.

● Se da inicio a la etapa de implementación del MEIC-UDA en su primera fase que consiste en la constitución del
Grupo Gestor de Proyectos de Investigación en el Pregrado (GPIP) los grupos Adhoc integrados por académicos
de distintas facultades y carreras, encargado de sentar las bases para procesos de investigación en docencia
universitaria sostenibles y efectivos en aras de la mejora continua de la calidad
● Implementación del Comité de Evaluación Interna de la Calidad (CEIC) y los Grupos Ad-Hoc, que serán los
encargados de coordinar, asesorar, diseñar, ejecutar y monitorear los proyectos de investigación en docencia
universitaria.
● Incentivar el idioma inglés como lenguaje transversal en la Universidad de Atacama, mediante el UDA English
Center.

El detalle del cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al TE1, mostrando
las principales estrategias y resultados alcanzados, tal como se muestra en las siguientes fichas por
objetivo:
● Decretación del rediseño curricular de 05 carreras de Pregrado.

● Implementación de 2 versiones de programas flexibles de titulación. 267 estudiantes aproximadamente se
matricularon en los programas de titulación. Al mes de junio 2020 se obtendrá el número de estudiantes
titulados.
CMD.
● Incentivar la movilidad estudiantil. Lo anterior, se concretará mediante el proyecto de acreditación para el año
2020-2021.
● Evaluación diagnóstica a los estudiantes de primer año, es decir Diagnóstico y pronóstico respecto a la
calidad del ingreso (Niveles de conocimientos previos y antecedentes de los estudiantes para enfrentar las
exigencias universitarias.
● Implementación de programas de nivelación luego de aplicada la evaluación diagnóstica.
Educativo UDA.
● Implementación de Plan para la Nivelación de Competencias con el CTA.
● Dar continuidad al fortalecimiento del Centro Tecnológico del Aprendizaje (CTA) y del Centro de
● Plan de capacitación docente dirigido por el CMD a los académicos de las distintas unidades de la
Universidad. Particularmente, importante de señalar la capacitación realizada a los académicos de la carrera
de Medicina.
● Continuar con el asesoramiento a las Facultades y Departamentos en la implementación de estrategias de
Intervención Didáctica.

● Fortalecer el proceso de enseñanza- aprendizaje de los estudiantes UDA con calidad.
● Diseñar instrumentos que permitan elaborar los perfiles de egreso, mallas y programas de asignaturas.
● Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos en la UDA.
En el 2018 la Vicerrectoría académica continúa focalizando sus esfuerzos en fortalecer el proceso de enseñanza-
aprendizaje desde dos perspectivas los estudiantes y los académicos, para ello, se considera fundamental potenciar la
articulación entre el CMD, CTA y Unidades Académicas, de tal manera de poner a disposición de los estudiantes la
mayor cantidad de herramientas y mecanismos que le permitan mejorar su rendimiento académico. Esto, se considera
un proceso que dará sus resultados en el largo plazo.

● Levantamiento de indicadores de gestión de la calidad académica.
● Levantamiento de indicadores de gestión de la calidad administrativa.
● Realizar Claustros Directivos de Aseguramiento de la Calidad por demanda.
● Establecer formato estándar para la elaboración de los planes de mejoras y remediales para su seguimiento y
control.
control (para carreras de pregrado y postgrado).
● Seguimiento y control de los planes remediales y de mejora de las carreras de pregrado en post acreditación.
● Seguimiento y control de los planes remediales y de mejora institucional
estudiante.

Facultades.
En este año la Dirección de Aseguramiento de la Calidad ha enfocado sus esfuerzos en realizar un seguimiento y control
de los planes de remediales y de mejora a nivel institucional y de carreras, a fin de sentar las bases para el desarrollo del
plan de trabajo de la próxima acreditación institucional. Con ello, se espera afrontar de buena manera ese importante
proceso.
● Se logra mantener la cobertura de atención del Bienestar Estudiantil a los estudiantes jornada vespertina con y
sin beneficios.
● Se logra implementar el Formato de orientación otorgado por el Bienestar Estudiantil en las Facultades y
Departamentos.
bolsa Laboral * Convenio de Salud con Clínica Atacama
● Elaboración del proyecto de mantención o cambio de hogares femenino y masculino.




medio.
● Acreditación de 06 carreras de pregrado de la Universidad.

● Análisis del impacto de la nueva ley de aseguramiento de la calidad y de Educación Superior en la Universidad
socializado con las distintas unidades de la Universidad.

● Socializar sobre las implicancias de la Ley 21.091 y de la Ley 21.094.
● Se continúa fortaleciendo el UDA English Center para la enseñanza del idioma inglés de modo transversal en la
Universidad.

Center.


● Diseño e implementación de mecanismo de apertura de carreras, y mecanismo de determinación de

vacantes.
● Procedimiento de Revisión de la Oferta de Pregrado.
● Sistema de Apoyo Integral al Estudiante (SAIE).
● Programa Tutorial e Inserción a la Vida Universitaria.
● Formalización del Manual de Autorregulación Curricular
● Organización y operación de Comisión Pedagógica Curricular
● Sistema de Acompañamiento y Mentoría Pedagógica
● Sistema de Capacitación y Desarrollo Docente (Ahora Diplomado en Docencia Universitaria).
● Sistema de Información de Gestión Académica (se maquetea una herramienta para la gestión académica en
el erp.UDA.cl)
● dar continuidad al plan institucional (modalidades, reglamento, requisitos, costos, etc.) para revertir las tasas
de titulación en la Universidad de Atacama. Promoción, en diversos medios de comunicación, de las distintas
modalidades de titulación (televisión, radio, periódicos, entre otros). Seguimiento y evaluación de los
resultados derivados de la implementación del plan institucional de programas académicos de titulación.
CMD.
● Evaluación diagnóstica a los estudiantes de primer año, es decir Diagnóstico y pronóstico respecto a la
calidad del ingreso (Niveles de conocimientos previos y antecedentes de los estudiantes para enfrentar las
exigencias universitarias.
● Implementación de programas de nivelación luego de aplicada la evaluación diagnóstica.
Educativo UDA.
● dar continuidad al fortalecimiento del Centro Tecnológico del Aprendizaje (CTA) y del Centro de
● Plan de capacitación docente dirigido por el CMD a los académicos de las distintas unidades de la
Universidad.
● Continuar con el asesoramiento a las Facultades y Departamentos en la implementación de estrategias de
Intervención Didáctica.

● Diseñar instrumentos que permitan elaborar los perfiles de egreso, mallas y programas de asignaturas.
En el 2018 la Vicerrectoría académica continúa focalizando sus esfuerzos en fortalecer el proceso de enseñanza-
aprendizaje desde dos perspectivas los estudiantes y los académicos, para ello, se considera fundamental potenciar la
articulación entre el CMD, CTA y Unidades Académicas, de tal manera de poner a disposición de los estudiantes la
mayor cantidad de herramientas y mecanismos que le permitan mejorar su rendimiento académico. Esto, se considera
un proceso que dará sus resultados en el largo plazo.

● Capacitación de la Gestión de la Calidad para fortalecimiento del capital humano de la Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
● Levantamiento de indicadores de gestión de la calidad académica.
● Levantamiento de indicadores de gestión de la calidad administrativa.
● Realizar Claustros Directivos de Aseguramiento de la Calidad por demanda.
control.
control (para carreras de pregrado y postgrado).
● Seguimiento y control de los planes remediales y de mejora de las carreras de pregrado en post acreditación.
● Seguimiento y control de los planes remediales y de mejora institucional
estudiante.

Facultades.
En este año la Dirección de Aseguramiento de la Calidad ha enfocado sus esfuerzos en realizar un seguimiento y control
de los planes de remediales y de mejora a nivel institucional y de carreras, a fin de sentar las bases para el desarrollo del
plan de trabajo de la próxima acreditación institucional. con ello, se espera afrontar de buena manera ese importante
proceso.

● Se logra mantener la cobertura de atención del Bienestar Estudiantil a los estudiantes jornada vespertina con y
sin beneficios.
● Se logra implementar el Formato de orientación otorgado por el Bienestar Estudiantil en las Facultades y
Departamentos.
bolsa Laboral * Convenio de Salud con Clínica Atacama
● Elaboración del proyecto de mantención o cambio de hogares femenino y masculino.



medio.
Los esfuerzos se focalizaron en poder generar Programas de Diplomados y/o Programas Temporales Descentralizados en
alumnos en los programas de diplomado u otros. Por otro lado, la normativa actual dificulta la celeridad del proceso para la
implementación de programas de diplomado, por lo que se requerirá su revisión y/o actualización.

● Acreditación de 06 carreras de pregrado de la Universidad.

● Análisis del impacto de la nueva ley de aseguramiento de la calidad y de Educación Superior en la Universidad
socializado con las distintas unidades de la Universidad.
● Diagnóstico para proceso de autoevaluación de programas de Magister.
● Proceso de autoevaluación del Doctorado en Astronomía y Ciencias Planetarias.
● Incorporar a las carreras de Lic. en Ed. y Ped. en Ed. Gral. Básica y Lic. en Ed.. y Ped. en Inglés al proceso de
autoevaluación.
● Someter a Auditoria Interna a Facultad de Ciencias Naturales.
● Realizar de Taller de Arranque para carreras de la Facultad de Ciencias de la Salud.
● Someter a Auditoría Interna para carreras de Facultad de Humanidades y Educación.

● Socializar sobre las implicancias de la Ley 21.091 y de la Ley 21.094.

● Se continúa fortaleciendo el UDA English Center para la enseñanza del idioma inglés de modo transversal en la
Universidad.

Center.
5.1.2 Área investigación
Corresponde al Tema Estratégico: TE 2. Alcanzar el desarrollo institucional para ser una
universidad con proyección en investigación que se desglosa en 06 objetivos estratégicos.
5.1.2.1 Área investigación año 2015
El detalle del cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al Tema

estratégico 2, mostrando las principales estrategias y resultados alcanzados, tal como se
muestra en las siguientes fichas por objetivo:
Aumentar los niveles de producción científica
● Aumento de las publicaciones indexadas, llegando a 47 de estas, superando las metas establecidas (40
publicaciones indexadas) durante el periodo 2015.
● Aumento del número de veces que se cita por término medio un artículo publicado en una revista
determinada.
● Aumento en la contratación de tres doctores y once magister en relación al año anterior.
● Los recursos provenientes de proyectos DIUDA aumentaron en un 36% aproximado, en base al año 2014.
● Participación de la Universidad de Atacama en la Red de Investigación del CUECH, para aumentar la
productividad científica.
● Ordenamiento secuencial de las capacidades de gestión internas de la UDA a partir de la creación de la
VRIP y sus unidades de gestión y apoyo.
● Definir las líneas de investigación a desarrollar por la Universidad.

● Priorizar el llamado para la contratación de nuevos investigadores que se encarguen en desarrollar nuevas
investigaciones para la Universidad de Atacama.
● Implementar el Plan Plurianual del área de investigación.
● Medir el impacto de las publicaciones, mediante el seguimiento de las citas promedio.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado
Incentivar el interés de los estudiantes en el desarrollo de actividades con vinculación I+D
● Modificación de las bases DIUDA para propiciar la participación de académicos en la Investigación.

● Se promovió la oferta de trabajos de títulos a estudiantes, orientados a temáticas de investigación y desarrollo.
● Realización de talleres de innovación para estudiantes y académicos.
● Tesis realizadas entre académicos y estudiantes en temáticas de investigación.
● Desarrollar acciones y políticas que contribuyan a la participación de estudiantes y académicos en materia de

investigación y desarrollo.
Fomentar el desarrollo de líneas de investigación en áreas prioritarias para la región y el país
● Aumento en la cantidad de proyectos adjudicados en investigación con financiamiento externo.

● Aumento considerables en los proyectos FIC y FNDR, superando en más de un 100% la meta establecida en el
período.
● Levantamiento y actualización de las necesidades internas de la Institución en materia de investigación.
● Revisión de normativa interna vigente.
● Realización de programas de sociabilización que informe las publicaciones realizadas, bases y convocatoria a
concursos y aplicación de encuestas de satisfacción a las unidades académicas.
● Levantamiento de necesidades de la Región de Atacama.
● Continuidad de cultivo acuapónico de peces y hortalizas, en sector Falda Verde. Una estrategia para el desarrollo
sustentable y la reconstrucción de la Provincia de Chañaral (FIC- Falda Verde II, Segunda Parte)
● Desarrollo de un kit de identificación genética para apoyar la Denominación de Origen de productos elaborados
de aceituna Sevillana del Huasco y Chañar de Atacama. (ADN vegetal de Atacama).
● Elaboración de productos piloto para consumo humano a partir de algas pardas nativas de la región de Atacama.
● Estudio geológico, excavación paleontológica y revalorización del yacimiento paleontológico de Los Dedos”
(Caldera, Atacama): Hacia la creación de un Geoparque del Desierto y Costas de Atacama.
● Laboratorio de síntesis química LabSyQ-UDA: Investigación y Desarrollo aplicado a celdas solares orgánicas
para la Región de Atacama.
● Incremento del capital humano especializado en la Región de Atacama a través del desarrollo de nuevas líneas
de investigación del Magíster en Ingeniería en Metalurgia, enfocado en lograr niveles de competencia que les
permitan realizar aportes significativos al desarrollo de la actividad científica y tecnológica en las áreas de
minerales industriales, valorización de pasivos ambientales y eficiencia del recurso hídrico.
● Generar nuevas líneas de investigación que contribuyan al desarrollo de la región, por medio de un Plan de
mejoramiento de la unidad de investigación.
● Consolidar el sistema de cultivo aquapónico, mediante la estandarización de los parámetros productivos del
cultivo mixto de peces y hortalizas, utilizando agua de atrapanieblas y energías renovables no convencionales
(ERNC) en sector Falda Verde, comuna de Chañaral, Región de Atacama.
● Desarrollar I+D+i en sector productivo agrícola regional usando la identificación genética en alimentos a base de
aceituna Sevillana del Huasco y Chañar (Geoffroea decorticans), para facilitar el proceso de denominación de
origen y como valor agregado al proceso productivo.
● Potenciar el uso de algas en Atacama, mediante la elaboración de productos piloto para consumo humano desde
algas pardas de la Región de Atacama.
● Incrementar la capacidad de atracción turística sustentable de la comuna de Caldera y desestacionalizarla a
partir del estudio y difusión del Parque Paleontológico de los Dedos con el empleo de tecnologías de realidad
aumentada en su difusión, generando y mejorando el capital humano asociado, y potenciándolo como foco de
atracción de turismo sustentable.
● Fomentar la Investigación en Celdas Solares Orgánicas como fuentes de Energía Sustentable, mediante la
Implementación en la Universidad de Atacama de un laboratorio de Investigación aplicada en síntesis química.
● Aumento de capital humano avanzado en la Región de Atacama en temas de interés regional
Dirección Superior encargada del Objetivo: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado - Dirección de Planificación e
Inversiones
Potenciar la oferta de programas de posgrado
● Actualización de la normativa interna y las capacidades internas de las unidades académicas.

● Reuniones de trabajo con las unidades de Trabajo social, Derecho, Educación e inglés, para la formulación y
creación del programa.
● Se logra adjudicar becas a estudiantes para fomentar la matrícula en programas de Magíster UDA.
● Desarrollar programas de Magíster y/o Doctorado al interior de distintas unidades académicas.
La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado focalizó sus esfuerzos en el diseño e implementación de programas de

magíster, sin embargo en el caso de los programas de doctorado se evidencian exigencias más rigurosas para su diseño e
implementación.
Asegurar calidad en todos los procesos académicos
● Análisis del informe de autoevaluación entregado para subsanar las debilidades encontradas en el área.
● Realizar levantamiento de requerimiento para programas de Postgrado.
● Actualización de la normativa vigente.
● Identificar requerimientos y criterios necesarios para cumplir con altos estándares de calidad en programas de
magíster y/o doctorado.
● Dado que los criterios de evaluación para someter acreditación programas de magíster y/o doctorado son muy
rigurosos, se decide posponer este proceso hasta cumplir con los claustros.
● Realización de coloquios de reconocimiento de capacidades internas y la formulación de proyectos.

● Catastro de capacidades internas en equipamiento para la investigación.
● Proyectos de investigación formulados de manera interdisciplinaria.
● Liderar el proceso de difusión de la política de investigación al interior de la universidad.

● Incentivar el trabajo conjunto de distintas unidades académicas para la formulación de proyectos en temáticas de
investigación

5.1.2.2 Área Investigación-Año 2016
Tema Estratégico: TE 2. Alcanzar el desarrollo institucional para ser una universidad con
proyección en investigación.

● Se fortalece el cuerpo académico con siete doctores y diez magister en relación al período anterior.
● Aumento de los recursos provenientes de proyectos DIUDA en 16% aproximadamente, en base al año 2015.
determinada.
● Aumento en la contratación de tres doctores y once magister en relación al año anterior.
● Dictación de nuevas charlas de capacitación en temas de investigación.
● Continuar con el proceso de contratación de investigadores al interior de la universidad, para que puedan
potenciar la productividad científica.
● Implementar un Plan de Charlas de Capacitación, por medio de investigadores reconocidos que puedan
entregar herramientas metodológicas y temas de investigación.
● Adjudicación de ocho proyectos de DIUDA, se cuenta con la participación de un total de 27 alumnos.
● Ejecutar plan de sociabilización sobre innovación e investigación en las unidades académicas para fomentar la
participación de estudiantes en tesis de estas características.
En el periodo se prioriza el llamado a participar en proyectos DIUDA, no obstante las acciones tendientes a mejorar el
concurso de tesis se postergan para el siguiente periodo, ya que se requiere un mayor compromiso por parte de los
estudiantes.

● Incubadora de proyectos FIC y FNDR que ha logrado potenciar y priorizar las propuestas realizadas y se ha
encargado de la difusión de los proyectos en ejecución.
● Aprobación del "Reglamento de Reconocimiento de Líneas de Investigación", el cual establece las normas que
se deben asegurar para el reconocimiento institucional de líneas de investigación.
● Desarrollo de biotecnología de sanitización y producción de abejas, innovación para el mejoramiento de procesos
asociados a la apicultura.
● Laboratorio para el estudio hídrico de la cuenca, uso eficiente, monitoreo y predicción de caUDAles aplicando
modelo de redes neuronales artificiales y snow runoff model NASA para la Cuenca del Río Huasco, región de
Atacama, Chile.
● Desarrollo de tecnología innovadora para la producción de concentrados de minerales de valor económico
contenidos en relaves de cobre de la Región de Atacama.
● Soluciones ácidas de fundición: Una fuente alternativa de agua para la minería del cobre en las zonas con
escasez hídrica de Chile.
● Desarrollo de Sistema Eficiente de captación de agua para disminuir la escasez hídrica, a partir de la
camanchaca, por medio del fenómeno de vórtice.
● Institucionalizar los procedimientos y procesos de reglamentos en el área de investigación.

● Dar énfasis a la postulación de proyectos externos del tipo CONICYT-FONDECYT.
● Generar un plan de socialización y acompañamiento para la postulación y adjudicación de los proyectos DIUDA
Regular e Iniciación.
● Desarrollar mecanismos y herramientas para potenciar las propuestas de proyectos FIC y FNDR.
● Mejorar los procesos asociados a la apicultura de la Región de Atacama, mediante el desarrollo de un prototipo
de sanitización y producción de abejas y en apoyo directo a los apicultores de la Región de Atacama.
● Implementar laboratorio de investigación hidrológico para realizar pronósticos de caUDAles y monitoreo de la
cuenca para el uso eficiente del recurso hídrico en la provincia del Huasco.
● Fomentar la diversificación productiva de la minería Regional, mediante el desarrollo de una tecnología
innovadora para la obtención de concentrados de minerales de valor económico presente en los relaves,
contribuyendo además en el área de impacto ambiental con la disminución de pasivos ambientales generados”.
● Disminuir el consumo de agua fresca utilizada en el proceso hidrometalúrgico del cobre, mediante la utilización
de residuos líquidos de fundición como fuente alternativa de agua, aprovechando a la vez la concentración de
ácido sulfúrico como agente oxidante del mineral dentro del proceso, y obteniendo como producto cátodos de
alta pureza y en la generación de una vía de ahorro del recurso hídrico retirado desde las napas subterráneas
para la industria minera.
Inversiones
● Propuestas de magíster en educación con mención, ciencias de la salud, metodologías de investigación

cualitativas, SP profesional.
● Se aprueba el programa de Magíster en Informática y ciencias de la Computación.
● Se aprueba el reglamento para becas de Postgrado Académicos de la Universidad de Atacama.
● Crear nuevos programas de Magíster y Doctorado.

● Ejecutar los programas de magíster.

implementación.
● Desarrollo de un Manual para el "Proceso de Acreditación de Programas de Postgrados 2016" y de un

diagnóstico en la Universidad que evidencia el actual proceso de acreditación.
● Desarrollo del informe de Autoevaluación en el área de Investigación.
● Adquisición del conocimiento en materia de acreditación, por medio de talleres y seminarios realizados por la
empresa Qualitas.
● Incorporación del área de Investigación al proceso de autoevaluación Institucional.
● Capacitación del personal en materia de acreditación, a través de talleres y seminarios.
● Generar los mecanismos necesarios para llevar el control de los programas académicos alineados a un sistema
que asegure la calidad de estos mismos.
● Fortalecer a funcionarios en temáticas de acreditación.
Dado que los criterios de evaluación para someter acreditación programas de magíster y/o doctorado son muy rigurosos,
se decide posponer este proceso hasta cumplir con los claustros.
● Identificación de los grupos de Investigación y Desarrollo más importantes en la Universidad y priorizarlos con las
● Desarrollo de un Modelo de Gestión que regule los Centros de Investigación de la Universidad de Atacama.
● Socialización de proyectos DIUDA 2015.
● Realización de proyectos en forma conjunta de las unidades académicas, superando las metas establecidas
durante el período.
Se decide dar continuidad a las siguientes estrategias:

● Liderar el proceso de difusión de la política de investigación al interior de la universidad.
● Incentivar el trabajo conjunto de distintas unidades académicas para la formulación de proyectos en temáticas de
investigación.


● Reglamentación de la creación de núcleos de investigación.

● Reglamentación de la participación de doctores y magister contratados en actividades de investigación por
medio de asignación de horas de dedicación a un núcleo o centro de investigación.
● Plan de contratación de investigadores a nivel institucional
● Se generar los procedimientos que faciliten la gestión de la protección intelectual e industrial.
● Se difundió y fomenta la postulación de un número significativo de académicos e investigadores de la UDA.
determinada.
● Aumento significativo de las capacidades investigativas, orientadas a la captación de proyectos de
investigación básica y aplicada y a las capacidades de creación de conocimiento avanzado y publicación de
artículos en revistas de corriente principal indexadas en WoS, Scopus y Scielo.
● Consolidar los mecanismos y herramientas que aseguren el correcto funcionamiento en las acciones de
productividad científica.
● Definir de Los principios de cooperación en relación con investigación, desarrollo, transferencia y actividades
de innovación.
● Se promueve el desarrollo de las asignaturas electivas de gestión de proyectos y tecnologías.

● En el desarrollo de tres proyectos de investigación (CORFO), trabajaron siete estudiantes de las diversas
● Participación de estudiantes de pregrado de cursos superiores en actividades de investigación, con el propósito
de aprender a formular proyectos de titulación a través de talleres, seminarios u otros.
● Se comienzan a elaborar las primeras tesis de los estudiantes de postgrado.
● Dar continuidad a la ejecución del Plan de sociabilización sobre innovación e investigación en las unidades
académicas, ejecutado desde el 2016, para fomentar la participación de estudiantes en tesis de estas
características.

● Reorientación de la estructura de los Institutos y Centros de Investigación, con la finalidad de que esta sea
operativa para agilizar el trabajo en las áreas y líneas de investigación que se han planteado como prioritarias,
siendo estas minería y medioambiente, astronomía y cs planetarias, cs sociales y educación, agronomía y
acuicultura.
● Implementación de políticas de creación de núcleos, Centros o Institutos.
● Realización de un plan de fomento, almacenamiento y priorización de proyectos (cartera de proyectos) del tipo
FIC y FNDR.
● Optimizar los recursos disponibles para la investigación para agilizar el trabajo en las áreas y líneas de
investigación prioritarias para la Universidad y la Región
Inversiones
● Aprobación de ocho programas de magíster y un programa de doctorado.
● Desarrollar planes de creación e implementación de programas.

implementación.
● Gestión del proceso de acreditación de programas de postgrado.
● Generar los mecanismos necesarios para llevar el control de los programas académicos alineados a un sistema
La Vicerrectoría de Investigación y postgrado realiza todos los esfuerzos para la conformación de claustros para lograr
acreditar los programas, pero la conformación de estos nunca se vio concretada de manera exitosa.
● Se fomentó la presentación de proyectos multidisciplinarios en áreas prioritarias entre al menos dos unidades de
la institución, realizando doce proyectos en conjunto.
● Se generaron redes y alianzas virtuosas con entidades externas donde la UDA pueda liderar procesos de I+D+i
● Fortalecimiento de las redes internas y externas que permitan desarrollar trabajos colaborativos en temas de
investigación.


● Se aprueba el reglamento interno del Programa de Inserción de Investigadores para la Universidad de

Atacama, en el cual se analizaron y definieron los resultados que debieran obtener once investigadores en el
transcurso de sus contratos.
● En base al Proyecto de Fortalecimiento -ATA 1799, se adjudica los fondos para la construcción del Centro de
Investigación en Altura, el cual estará ubicado cerca del paso San Francisco y que aportará al desarrollo
científico en seis áreas destinadas a la investigación; Geo-ciencias, Salud, Ciencias, Astronomía, Biología y
Área multidisciplinaria.
● En base al Proyecto de Fortalecimiento -ATA 1799, se adjudica los fondos para la construcción del
Laboratorio de Energías Renovables, ubicado al interior de las dependencias de la Universidad y que
pretende ser un polo de conocimiento tanto en el desarrollo, implementación e innovación en el área de las
energías.
● Se definen los criterios de asignación de espacios de laboratorios y oficinas del laboratorio de investigación
multidisciplinar.
● Se genera una gran cantidad de artículos científicos, alcanzando un total de 175 publicaciones indexadas por
parte de la Universidad.
● Se generan los procedimientos de apoyo para la protección de una propiedad industrial y se prioriza el
"atrapa niebla" de la Universidad.
● Se alcanza un promedio de citas de 2.29, superando la meta anual establecida de 2 citas promedio.
● Consolidar diversos procesos y actividades en las cuales los académicos e investigadores de la Universidad
de Atacama puedan liderar y fomentar la investigación.
● Asegurar los activos intangibles que se desarrollan al interior de la universidad.

● Se promovió de forma exitosa la participación de estudiantes de la carrera de geología y construcción civil en

proyectos de investigación y la elaboración de tesis y/o memorias de título orientadas a la investigación.
● Se dictaron diversas charlas, cursos y seminarios en temáticas de I+D+i.
● Asegurar el alineamiento de la política de investigación al interior de la Universidad de Atacama
La institución cumple con el objetivo de ofertar temas de título orientadas a la investigación, no obstante se requiere un
mayor compromiso por del alumnado en sumarse a estas instancias que entrega la universidad, ya que la participación
sigue siendo muy sesgada a estudiantes del departamento de geología como de construcción civil.
● La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de encargó de organizar y patrocinar diversos seminarios y charlas

de investigación que tenga como finalidad la adjudicación de proyectos del tipo FONDECYT, en la cual se
destaca el taller de escritura y formulación de proyectos y las charlas del Director de Astronomía de CONICYT,
destacando a la región de Atacama con potencial para el desarrollo de las ciencias planetarias.
● Se evaluaron los resultados obtenidos en los procesos de postulación de académicos e investigadores a
FONDECYT de iniciación, el cual tuvo una tasa de aprobación de 1:15.
● Se postula un total de 20 proyectos de investigación aplicada, siendo cuatro de estos del tipo CONICYT.
● La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado se encargó de apoyar en la definición de estructura de los
proyectos de investigación aplicada.
● Se generan las bases del reglamento para creación de Institutos y Centros de Investigación, aprobando la
creación del "Instituto de Investigación en Astronomía y Ciencias Planetarias" de la Universidad de Atacama.
● Se realiza la contrata de cuatro nuevos investigadores que ayuden a fortalecer el desarrollo de la investigación.
● Centro de Investigaciones Costeras CIC- UDA fortalecido en las áreas de docencia, investigación y vinculación.
● Promover la postulación de académicos e investigadores a proyectos de investigación con impacto regional y/o
nacional.
● Promover la creación de grupos de investigación.
● Fortalecer los Institutos y Centros de Investigación de la Universidad de Atacama.
● Fortalecer la Investigación, la Docencia y la vinculación bidireccional del CIC-UDA para el desarrollo del sector
pesquero y acuícola del borde costero de la región de Atacama.
Inversiones
● A la fecha existe en aprobación y funcionamiento diez programas de Magíster y un programa de Doctorado.

● Se resuelven los valores del primer y segundo semestre de los programas impartidos y las becas otorgadas a
estudiantes.
● Asegurar el correcto funcionamiento de los programas de magíster y doctorado impartidos.
Se priorizan otros objetivos estratégicos del área de la investigación, dado que el cambio de Ley Sobre Universidades
Estatales modifica las bases para acreditar programas de magíster y doctorado, por lo que potenciar la oferta de nuevos
programas podría no significar en un beneficio para la Institución.
● .Gestión del proceso de acreditación de programas de postgrado.
● .Generar los mecanismos necesarios para llevar el control de los programas académicos alineados a un sistema
La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado no logra asegurar la acreditación de sus programas debido a la promulgación
de la Ley Sobre Universidades Estatales, modificando las bases para acreditar programas de magíster y doctorado. Si bien
el objetivo no se alcanza, la institución se preparará de forma categórica el próximo periodo en generar los nuevos
mecanismos que puedan asegurar la calidad de los programas impartidos.
● Se fomentó la presentación de proyectos multidisciplinarios en áreas prioritarias entre al menos dos unidades de
la institución, realizando doce proyectos en conjunto.
● Se generaron redes y alianzas virtuosas con entidades externas donde la UDA pueda liderar procesos de I+D+i
investigación.


● Se ejecuta el Plan de Inserción de Investigadores para la Universidad de Atacama, el cual fue aprobado el
año 2018.
● En base al Proyecto ATA 1799, se crea el Laboratorio en Altura, el cual aportará al desarrollo científico en
seis áreas destinadas a la investigación; Geo-ciencias, Salud, Ciencias, Astronomía, Biología y Área
multidisciplinaria.
● Se publican 93 artículos indexados con corte del primer semestre del año 2019.
● La Universidad de Atacama se adjudica el proyecto CORFO de creación "Centro de Economía Circular en la
macrozona Norte", además se generan lazos con la Facultad de Arquitectura y Urbanismos de la
Universidad de Chile, siendo líder el Departamento de Industria y Negocios de la UDA en la ejecución del
proyecto "Plataforma Territorial de Inversiones" presentando al concurso "Bienes Públicos Para La
Competitividad Regional".
● La Universidad de Atacama presenta 21 proyectos del tipo FONDECYT, y participa como Coinvestigador en
otros 15 de otras instituciones.
● Se somete al proceso de Protección Intelectual el "Dispositivo colector de agua o atrapa niebla, a partir de
las gotas en suspensión que conforman una nube o niebla que están a baja altura".
● Dar continuidad a las estrategias del período anterior, tales como:

● Consolidar diversos procesos y actividades en las cuales los académicos e investigadores de la Universidad
de Atacama puedan liderar y fomentar la investigación.
● Asegurar los activos intangibles que se desarrollan al interior de la universidad.

● Se logra una alta participación de estudiantes en proyectos DIUDA tanto de Iniciación como Regular, dichos
estudiantes pertenecen a los departamentos de Enfermería, Geología, Psicología, Metalurgia y Sede Vallenar.
● Se adjudican diversos proyectos de investigación para que sean utilizados como tema de tesis para los
estudiantes de la Universidad.
● Asegurar el alineamiento de la política de investigación al interior de la Universidad de Atacama
● Se realiza la contratación de un servicio de consultoría denominado "Fomento y Soporte Para La Producción

Científica de la Universidad de Atacama" que se enmarca en la ejecución del Plan de Mejoramiento Institucional.
● Se adjudican 17 proyectos con impacto regional y/nacional de 77 presentados, destacando la adjudicación de 8
FONDECYT (Iniciación, Regular y Postdoc) y 4 proyectos CORFO, con lo cual se adquiere nuevo equipamiento
para desarrollar la investigación al interior de la Universidad.
● Se aprueba la adjudicación de 5 proyectos al concurso interno de investigación: DIUDA de Inserción.
● Se aprueban las bases para la formación de grupos de investigación, desarrollo e innovación.
● Se genera un portafolio de perfiles de proyectos 2019, el cual tiene como finalidad el poder brindar una guía en la
formulación de proyectos de diversa índole.
● Se aprueba las "Bases del Programa Postdoctoral Universidad de Atacama 2019", el cual tiene como propósito
fortalecer las áreas y líneas de investigación de la Universidad de Atacama, mediante la atracción de capital
humano avanzado para la realización de pasantías postdoctorales de investigación científica y tecnológica.
● Centro de Modelamiento y Optimización de Procesos Productivos Regionales, de la Universidad de Atacama.
● Desarrollo de nuevas aleaciones cobre-molibdeno.
● ECOTRON-ATACAMA: Agricultura de valor para edafoclima 2030.
● Producción de Hidrógeno utilizando Energía Solar Fotovoltaica.
● Desarrollo reproductivo en hatchery para la corvina en la región de Atacama.
● Huella genética de plantas del desierto florido, Patrimonio Turístico Regional.
● Diseños de trampas de nieve para aumentar el recurso hídrico en Atacama.
● Desarrollo de Estación Modular de Acuicultura ,utilizando ERNC FIC EMA-Solar
● Instauración de un Centro de Modelamiento y optimización de Procesos Productivos Regionales en la

Universidad de Atacama, que facilite el uso de herramientas sofisticadas en cuanto a la optimización, innovación
y transferencia tecnológica favoreciendo el trabajo conjunto y multidisciplinario de todas las áreas del
conocimiento que posee la Universidad.
● Desarrollar un proceso a nivel de laboratorio para obtener por primera vez productos manufacturados de alto
valor agregado en la Región de Atacama a partir de recursos minerales locales.
● Identificar, medir y evaluar el comportamiento fisiológico de cultivos vegetales de importancia comercial, bajo
condiciones edafoclimáticas diversas, en vistas de contar con información anticipada relevante para la toma de
decisiones estratégicas de escenarios productivos agrícolas al año 2030.
● Instalar un sistema integrado de producción de hidrógeno con energía renovables en la Región de Atacama,
optimizando su funcionamiento de modo de abastecer una celda de combustible utilizadas en la electro movilidad
de vehículos de la industria minera de la región.
● Desarrollo de herramientas biotecnológicas para la optimización de reproducción artificial de un plantel de
reproductores asilvestradas de corvina chilena destinados a la producción de ovas y juveniles a escala piloto en
la región de Atacama.
● Conocer el estatus endémico y diversidad genética de especies de plantas del desierto florido para preservar los
ecosistemas naturales de La Región de Atacama.
● Aumentar la captación hídrica en cuencas estratégicas de Atacama a través del diseño más eficiente de trampas
de nieve y del análisis geoespacial, teórico y experimental de las locaciones más óptimas para estas barreras.
● “Evaluación técnico-económica de la implementación de una Estación Modular de Acuicultura (EMA), utilizando
energías renovables no convencionales (ERNC), como alternativa de desarrollo de actividades acuícolas de
pequeña escala en las zonas de rezago, caletas rurales y áreas de manejo de la región de Atacama”
Inversiones
● Se resuelven los valores del primer y segundo semestre de los programas impartidos y las becas otorgadas a
estudiantes.
● Asegurar el correcto funcionamiento de los programas de magíster y doctorado impartidos.
Si bien es una realidad el aumento de programas de magíster y doctorados al interior de la Universidad de Atacama desde
el año 2015 a la fecha, desde el año 2018 se ha dado prioridad en establecer las bases y procedimientos para lograr
acreditarlos, por lo cual el aumento en la oferta de programa de postgrado se ha estancado.
● Se focalizan todos los esfuerzos en la acreditación del doctorado de Astronomía.
● Asegurar la calidad en los programas de Doctorado de la Institución
L a Vicerrectoría de Investigación y Postgrado ha focalizado sus esfuerzos en acreditar su programa de postgrado, el cual
necesita extender su periodo de ejecución para su logro.
● La Universidad de Atacama participa en la formulación de propuesta a la convocatoria de Instrumento de

Vinculación Ciencia-Empresa, siendo esta la Diversificación productiva de la provincia de Chañaral a través de
metodologías de producción de aceites vegetales desde una plantación de Sarcocornia neei regada con aguas
claras efluente de Depósito de relave Pampa Austral. Además postula el proyecto Centro de emprendimiento y
Competitividad Pyme-R.A, que surge de la necesidad que tienen las empres PYMES del sector minero de
subsanar brechas tecnológicas productivas.
● Se Adjudica el Consorcio Tecnológico para la Innovación, donde la Universidad de Atacama participa con
entidades tales como: Universidad de Chile, Universidad de Playa Ancha, University of SaskatcheWan, Eurecat,
Universidad De Alicante, Univ. Almeria, además de las empresas Angloamerican, WiseCom, Sacyr S.A y
Codelco División Andina.
investigación.

5.1.3 Área Vinculación
Corresponde al Tema Estratégico: TE 3. Incrementar el posicionamiento de la universidad

aumentando su contribución al desarrollo regional y nacional que se desglosa en 06
objetivos estratégicos.
5.1.3.1 Área Vinculación año 2015

El detalle de este cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al
TE3, mostrando las principales estrategias y resultados alcanzados, tal como se muestra
en las siguientes fichas por objetivo:
Incrementar el reconocimiento institucional.
Porcentaje de cumplimiento del objetivo:67%
● Se logró fortalecer el sello institucional de los estudiantes en prácticas profesionales de las distintas carreras
de la universidad, mediante La ejecución del proyecto de capacitación en prácticas innovadoras para la
potenciación del desarrollo socio afectivo y la promoción de la buena convivencia
● Se logra aumentar la matrícula efectiva, en base a un eficiente desarrollo de la Extensión Académica
Institucional, que permitió generar impacto y participación a nivel nacional e internacional de la universidad
con el medio.
● Aumentar los recursos financieros necesarios para el desarrollo de actividades de vinculación planificadas
por las distintas unidades y macro unidades.
● Se enfatizan las actividades de extensión académica (charlas, congresos, seminarios y ponencias), los
propios académicos de la Universidad participaran producto de sus actividades de investigación.
Obstaculizadores del cumplimiento
● Durante el primer ciclo del Plan Estratégico la Dirección de Vinculación y Comunicaciones, inició un proceso
conducente a incrementar el reconocimiento institucional mediante diversas estrategias, sin embargo para
alcanzar el cumplimiento total del objetivo requiere un mayor tiempo de ejecución que permita a la
universidad sentar las bases de un desarrollo en las áreas de la docencia e investigación para lograr un
posicionamiento institucional en la región y el país.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Dirección de Vinculación y Comunicaciones
● Se logra hacer efectiva la movilidad estudiantil.

● Reconocimiento de los futuros profesionales de la institución que desarrollan prácticas profesionales de las
distintas carreras de la Universidad
● Se establecen convenios de movilidad estudiantil, que permiten contribuir a la formación de los estudiantes
haciéndolos más atractivos para el mercado laboral.
● Se generan iniciativas entre el pregrado y la comunidad potenciando el desarrollo de prácticas profesionales
que favorezcan la vinculación entre el sector público-privado y los estudiantes de la universidad,
contribuyendo a su posicionamiento en el mercado laboral.
● Se inicia el desarrollo de una base de datos de alumnos titulados y egresados a nivel institucional.
● Durante este periodo la Dirección de Vinculación y Comunicación focalizó sus esfuerzos en construir una
base de datos institucional robusta mediante la recopilación de antecedentes de titulados y egresados de las
distintas carreras de la universidad, por lo cual la medición de la empleabilidad se posterga para los
siguientes periodos.
Fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes
● Se logra una alta participación de estudiantes de liceos regionales en actividades de promoción de todas
las carreras impartidas en la Universidad.
● La realización de jornadas en ferias promocionales de carreras de pregrado con ingreso vía PSU,
exclusivamente a liceos regionales.
● Dar a conocer a la universidad por medio de actividades altamente participativas, coordinando y facilitando
espacios dependientes de la UDA.
Consolidar una vinculación efectiva con el sector público privado y privado
● Se consolida una alianza con la Universidad de chile reactivando lazos, realizando un coloquio
académico, escuelas de primavera y los diálogos sociales, por medio del proyecto RED UNIDA,
"Plataforma Universitaria para el Desarrollo de Atacama", desarrollando vías de colaboración en
universidades estatales propiciando acciones conjuntas como la Gestión Universitaria, Gestión
Estratégica, Investigación y la propia Vinculación con el Medio.
● Se adjudican 9 proyectos FIC y 2 programas de Abriendo Caminos, que permiten a la universidad generar
actividades con impacto con el territorio de influencia en los distintos sectores públicos y privados de la
región
● Generar actividades y participar activamente en redes de Vinculación con pares del CUECH, del CRUCH y AUR
de manera activa
● Dar respuesta a las necesidades regionales por medio de los proyectos FIC y/o Programas Sociales.

Fortalecer las relaciones con los ex alumnos UDA
● Se adjudica el permiso provisorio para efectuar transmisiones experimentales del servicio de

radiodifusión televisiva de libre recepción con tecnología digital.
● Alta participación en las actividades recreativas dirigidas hacia la comunidad universitaria y regional.
● Desarrollar protocolo para unificar la imagen institucional al interior de las unidades académicas y con ello la
imagen hacia la comunidad universitaria a través de la señal UDA TV y del fortalecimiento de las actividades
abiertas a la comunidad.
● La Dirección de Vinculación y Comunicaciones, ha focalizado las estrategias en fortalecer las relaciones con ex
alumnos mediante el desarrollo de actividades recreativas y en conseguir los permisos necesarios para contar
con una señal de televisión UDA, lo que permitirá masificar la información de la universidad hacia la comunidad
universitaria y regional, no obstante, se deja pendiente el análisis del comportamiento de la matrícula en
programas de diplomado o formación que dicta la universidad que permita identificar qué porcentaje de alumnos
corresponden a ex alumnos de la institución.
● Declaración de los Planes Anuales de vinculación de las distintas unidades académicas de la universidad, donde
se organizan y registran las actividades de vinculación desarrolladas por cada unidad académica.
● Desarrollo del Coloquio académico interuniversitario, para el desarrollo sustentable de la universidad de
Atacama.
● Mantener en funcionamiento el Comité de vinculación.
● Nombramiento de representantes de vinculación en macro unidades, formando parte del comité de extensión
adscrito y dirigido por el entonces DECRU actual DIVIC, para facilitar la confección, ejecución, monitoreo y
seguimiento de los planes de vinculación de las distintas unidades académicas
● Priorización de iniciativas a realizar en conjunto entre autoridades y académicos de las instituciones en ámbitos
temáticos del territorio, Medio ambiente, Desarrollo productivo, Educación y Sociedad.

5.1.3.2 Área Vinculación-Año 2016
Tema Estratégico: TE 3. Incrementar el posicionamiento de la universidad aumentando su
contribución al desarrollo regional y nacional.

● Extensión Académica, con impacto y participación a nivel nacional e internacional.

● Se logra identificar los principales grupos de interés, que permiten estimar las fuerzas de apoyo o resistencia de
las acciones realizadas por la Universidad.
● Reconocimiento de la Universidad en cuanto al proyecto de capacitación en prácticas innovadoras para la
potenciación del desarrollo socio afectivo y la promoción de la buena convivencia en el seminario de la
fundación integra COMPARTE 2016.
● Considerable aumento en notas periodísticas publicadas en los diarios regionales de Atacama que dan a conocer
el quehacer de la universidad.
● Liderar con la facultad de ingeniería la carrera Solar Atacama, con amplia participación de académicos,
estudiantes y sector empresarial de la región.
● Se diseña nueva imagen institucional que consta de un nuevo logo, tarjetas de presentación, tipografía, página
web, firma de correo, Formato de documentación, pendón, etc.
● Fortalecimiento de la DECRU, por medio de la incorporación de profesionales del ámbito de las comunicaciones.
● Coordinar las comunicaciones de la universidad en el ámbito interno y externo, planificando un trabajo que
permita la identificación de los stakeholders UDA.
● Actualización de la imagen corporativa de la Universidad
● Dar continuidad a las actividades de extensión académica (Charlas, congresos, seminarios, ponencias), iniciadas
en el periodo 2015 en las que los propios académicos de la Universidad participen producto de sus actividades
de investigación.
● Se cumple la primera etapa de la identificación de stakeholders, quedando pendiente la medición de la

satisfacción de estos grupos de interés con respecto a la imagen de la universidad.
● Se continúa con el fortalecimiento de las actividades de extensión institucional.
Contribuir al posicionamiento laboral de los estudiantes UDA

distintas carreras de la Universidad
● Se deciden mantener las estrategias:

● Establecer convenios de movilidad estudiantil, que permiten contribuir a la formación de los estudiantes
● Generar iniciativas entre el pregrado y la comunidad potenciando el desarrollo de prácticas profesionales que
favorezcan la vinculación entre el sector público-privado y los estudiantes de la universidad, contribuyendo a su
posicionamiento en el mercado laboral.
● Continuar con la actualización de la base de datos de alumnos titulados y egresados a nivel institucional.
● Pese a realizar esfuerzos en la alimentación de la base de datos de ex alumnos de la universidad, este proceso
se ha visto retrasado debido a la gran cantidad de antecedentes que es necesario recopilar, además para ello se
requieren recursos asociados y un mayor tiempo de ejecución. Sin embargo, en paralelo se han implementado
otras estrategias tendientes a contribuir al posicionamiento laboral de los estudiantes.
Fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes
● Del total de estudiantes que entran a estudiar a la Universidad de Atacama un 80% afirma que conocen las
carreras de la UDA al momento de postular aumenta, Cifra que se ve en aumento desde el 2012 la cual era un
75%, de esta manera se demuestra una efectividad de la promoción de carreras.
● En el marco de las actividades de vinculación se desataca la realización de un trabajo colaborativo en el segundo
Torneo Regional First Lego League siendo la sede las dependencias de la Universidad con una convocatoria
masiva en la participación, entre otras actividades.

● Realizar de jornadas en ferias promocionales de carreras de pregrado con ingreso vía PSU, exclusivamente a
liceos regionales.
Consolidar una vinculación efectiva con el sector público y privado
● Convenios de colaboración en investigación, docencia y vinculación con el medio, con universidades de chile por
medio de coloquio académico interuniversitario.
● Alianza estratégica con la Universidad de Santiago de chile y la Universidad de Magallanes, en temas
académicos relacionados con la futura creación de la Facultad de Medicina UDA.
● Fortalecimiento del trabajo en universidades estatales propiciando acciones conjuntas como la Gestión
Universitaria, Gestión Estratégica, Investigación y la propia Vinculación con el Medio.
● Coordinar y gestionar la primera tesis de Bachelor Binacional de un estudiante alemán desarrollando un estudio
en Atacama en una pasantía en el museo Mineralógico UDA
● Se firma un convenio de colaboración con la "Congregación Hermanitas de los Ancianos Desamparados".
● Se adjudican 8 proyectos FIC y 2 programas de Abriendo Caminos, que permiten a la universidad generar
actividades con impacto con el territorio de influencia en los distintos sectores públicos y privados de la región
● Se incentivan las tesis de investigaciones disponiendo de los recursos dependientes de la Dirección

de manera activa.
Fortalecer las relaciones con los ex alumno UDA
● Alta participación en las actividades recreativas dirigidas hacia la comunidad universitaria y regional.
● Se han dictado una cantidad de 159 programas de educación continua que permiten a los ex alumnos de
ingeniería de la universidad continuar sus estudios superiores
● Se está trabajando en la actualización del sistema web de ex alumnos unificando bases de datos históricas.
● La Dirección de Vinculación y Comunicaciones decide focalizar esfuerzos en la unificación de la base de datos

sobre ex alumnos debido a la gran cantidad de antecedentes y de los costos asociados, sumado a que para
recopilar los antecedentes se tiene una alta dependencia de las unidades académicas.
● Se genera un plan de actividades colaborativas entre unidades académicas y administrativas, enfocado en

instalar prácticas de planificación estratégica y control de gestión para la alinear actividades e iniciativas de la
institución.
● Mantener en funcionamiento el Comité de vinculación.
● Desarrollar actividades que permitan liderar y alinear el desarrollo de actividades conjuntas entre unidades
académicas y administrativas de la universidad

El detalle de este cumplimiento se desglosa en los objetivos estratégicos asociados al TE3,


● Como consecuencia de los procesos de fortalecimiento durante los años anteriores hasta finales del 2017 se
ha logrado mejorar la calidad y velocidad en la divulgación de la información de la institución en sus
diferentes formas.
● Incrementa la participación de académicos en la publicación de columnas en prensa escrita de la región y
otros medios escritos de carácter digital, en donde el docente e investigador pueden dar a conocer aspectos
de variada índole desde su quehacer.
● En base a la encuesta de percepción aplicada a los stakeholders de la Universidad de Atacama, se obtiene
una nota 5 de 7 según la escala establecida por la Dirección de Vinculación y Comunicaciones
● Identificar la satisfacción de los stakeholder en relación a la universidad

● Se decide mantener la estrategia actividades de extensión académica, (Charlas, congresos, seminarios,
ponencias) los propios académicos de la Universidad participaran producto de sus actividades de
investigación.
● Se crea el área de Ex alumnos, que comienza a llevar un catastro de exalumnos a través del sistema "ALUMNI"
permitiendo conocer la cantidad de titulados que se encuentra trabajando a nivel institucional.
distintas carreras de la Universidad.
● Planificar y desarrollar un sistema informático integral para el seguimiento de los ex alumnos, basado en los
requerimientos actuales de la Universidad.
● Recolección y análisis de la información existente del seguimiento de los ex alumnos.
● Y en paralelo se decide mantener las estrategias:
● El catastro de empleabilidad de titulados es un proceso de medición continua, por tanto no es posible registrar la
totalidad de los titulados ya que es un factor altamente variable, y además existe una dependencia de los datos
que debiera registrar cada unidad académica de la institución.
fortalecer el grado de relacionamiento con futuros estudiantes

● Se desarrolla la estrategia de marketing institucional dirigido a los establecimientos de educación media de la

región.
● La cobertura de promoción de beneficios internos y ministeriales entregados por la institución a los estudiantes,
logró expandirse a otras regiones del país, posicionando a la Universidad en cuanto a la oferta académica
vigente y las oportunidades disponibles en la casa de estudios.
● Fortalecimiento de unidades de extensión, vinculación y comunicación.
● Promoción de oferta académica de la UDA e Inicio de segunda versión de programa propedéutico de medicina.
● Convenios con Instituciones Educacionales de la región y con Fundación Chile Descentralizado con mirada en lo
bidireccional.
● Generación de Planes de Vinculación.
● Creación de Plataforma y seguimiento de ex-alumnos (Sistema Alumni).
● Canal de televisión universitario - UDA Televisión - transmitiendo con medios propios en la zona de Concesión
(Tierra Amarilla Paipote y Copiapó) en el canal 44.1.
● Ampliar la cobertura territorial, asistiendo la universidad a distintas actividades de índole educativo, como lo son
las ferias educacionales y actividades vocacionales en otras ciUDAdes.
● Se establecen alianzas colaborativas con distintos establecimientos educacionales de la región
● Reposicionar a la institución interna y externamente en base a los conceptos de universidad con legado y
universidad cercana a la comunidad.
○ Dar a conocer a la universidad por medio de actividades altamente participativas, coordinando y
facilitando espacios dependientes de la UDA.
○ Realizar de jornadas en ferias promocionales de carreras de pregrado con ingreso vía PSU,
● Se firma un compromiso con Club Deportes Copiapó que potencia el deporte en la región.
● Se adjudica 5 proyectos FNDR, 2 programas de Abriendo Caminos y 1 proyecto de factibilidad para los centros
de formación técnica estatales de la región, que permiten a la universidad generar actividades con impacto con el
territorio de influencia en los distintos sectores públicos y privados de la región.
● Generar alianzas que permitan el desarrollo de actividades deportivas, logrando así la vinculación de los grupos
que integren la comunidad Universitarias con otras entidades.
● Se decide mantener las estrategias:
○ Se incentivan las tesis de investigaciones disponiendo de los recursos dependientes de la Dirección
○ Generar actividades y participar activamente en redes de Vinculación con pares del CUECH, del
CRUCH y AUR de manera activa.
● Si bien se realizan actividades dentro del Marco de la Responsabilidad Social, aún falta definir políticas
Universitarias que sistematicen este quehacer.

● Se instaura un trabajo de colaborativo con el Encargado de Ex alumnos y los coordinadores de vinculación

pertenecientes a las unidades académicas para fortalecer las relaciones con los ex alumnos.
● Se logra un vínculo con otras universidades mediante la participación del encargado de ex alumnos UDA en la
Red Alumni a nivel nacional REGRAT CUECH.
● Se instaura un trabajo de colaborativo con el Encargado de Ex alumnos y los coordinadores de vinculación

pertenecientes a las unidades académicas para fortalecer las relaciones con los ex alumnos.
● Se logra un vínculo con otras universidades mediante la participación del encargado de ex alumnos UDA en la
Red Alumni a nivel nacional REGRAT CUECH.
● Se genera un plan de vinculación de las unidades académicas.

● Se genera un Sistema de Monitoreo de Vinculación con el Medio, el cual hace posible un modelamiento de
información que permite registrar de forma automática las actividades del plan.
académicas y administrativas de la universidad.
● Sistematizar planes de vinculación con el medio institucional.



● En base a la encuesta de percepción aplicada a los stakeholders de la Universidad de Atacama, se obtiene
una nota 5 de 7 según la escala establecida por la Dirección de Vinculación y Comunicaciones.
● Museo Mineralógico reinaugurado contribuyendo al crecimiento de espacios para el arte y cultura de la
región.
● Análisis del comportamiento de la matrícula efectiva registrada por la Universidad.
● Generar actividades que permitan el fortalecimiento del Museo Mineralógico como una forma de contribuir al
crecimiento de los espacios para el arte y la cultura en la región
● Se da continuidad a la aplicación de mecanismos que permiten Identificar la satisfacción en actores claves.
investigación.
distintas carreras de la Universidad.

● Recopilar información de ex estudiantes para el sistema informático de seguimiento ALUMNI, ampliando la
cobertura del sistema
● Recolección y análisis de la información existente del seguimiento de los ex alumnos.
● Existe una mayor cantidad de ex estudiantes catastrados, sin embargo al ser un proceso de medición continua,
por tanto no es posible registrar la totalidad de los titulados ya que es un factor altamente variable, y además
existe una dependencia de los datos que debiera registrar cada unidad académica de la institución.
● Ocupar la totalidad de vacantes en carrera de Medicina.

● Se desarrolla la estrategia de marketing institucional dirigido a los establecimientos de educación media de la
región.
● La cobertura de promoción de beneficios internos y ministeriales entregados por la institución a los estudiantes,
logró expandirse a otras regiones del país, posicionando a la Universidad en cuanto a la oferta académica
vigente y las oportunidades disponibles en la casa de estudios.
● Fortalecimiento de unidades de extensión, vinculación y comunicación.
● Promoción de oferta académica de la UDA y programa propedéutico de medicina.

○ Dar a conocer a la universidad por medio de actividades altamente participativas, coordinando y
facilitando espacios dependientes de la UDA.
○ Realizar de jornadas en ferias promocionales de carreras de pregrado con ingreso vía PSU,
● Diagnóstico de políticas y mecanismos de vinculación con el medio de la Universidad de Atacama.

● Se han efectuado convenios con la Fundación Chile Descentralizado con mirada en lo bidireccional.
● Se adjudican 4 proyectos FNDR, 2 programas de Abriendo Caminos y 1 Fondo Regional y 1 Fondo de
Fortalecimiento.
● Reformular políticas y mecanismos de vinculación con el medio, definiendo áreas prioritarias de responsabilidad
social acorde a las necesidades de la región
● Se incentivan las tesis de investigaciones disponiendo de los recursos dependientes de la Dirección
de manera activa.
● Si bien se realizan actividades dentro del Marco de la Responsabilidad Social, aún falta definir políticas
Universitarias que sistematizan este quehacer.

● Se ha fortalecido la relación con exalumnos realizando ferias laborales.

● se ha implementado el Canal de televisión universitario - UDA Televisión - transmitiendo con medios propios en
la zona de Concesión (Tierra Amarilla Paipote y Copiapó) en el canal 44.1, permitiendo difundir, lo que permite
poner a disposición de toda la comunidad local contenidos relacionados con el quehacer institucional, además
las posibilidades que entregan los productos audiovisuales .
● Entrevistas a estudiantes connotados provenientes de la Universidad de Atacama, entre ellos, Seremis,
gobernador, intendentes, gerentes y directores de empresas.
● Generar un plan de vinculación dirigido a potenciar la plataforma alumni en cuanto a la alimentación de la base
de datos.
● Generar instancias de vinculación con los titulados para generar sentido de pertenencia y retribución de los
titulados con la Universidad de Atacama

● Se capacitan a los funcionarios para el uso del nuevo sistema en línea para las distintas unidades académicas.



● Se Fortalece la imagen y difusión de la Universidad, con la creación de la primera revista de vinculación con
su entrega en formato digital e impreso.
● Se elabora Plan de Gestión Cultural logrando incrementar el reconocimiento de la Universidad como un ente
involucrado en el desarrollo cultural de la comunidad, dentro de este plan se destacan las siguientes
acciones realizadas Academias artísticas y Culturales para la comunidad, Talleres Artísticos Culturales, Red
de Arte, Cultura y Patrimonio, Programa de Radio más Cultura, Semana de la Educación Artística y
finalmente Actividades de patrimonio.
● Establecer un Plan de trabajo que considere el contenido y diseño asociado a la línea editorial de la
Universidad
investigación.
● Plan de Gestión Cultural
● Licitación de una herramienta de gestión que provea a nuestros titulados de oportunidades laborales reales.
(Bolsa de trabajo UDA)
● Se realiza la Primera Feria laboral UDA - SENCE
● Se establecieron conversaciones donde se muestra un gran compromiso e interés por firmar un convenio de
parte de Telefónica chile, Sodexo y Junji
● Se propone la adquisición del servicio "www.trabajando.com" para poder adherirse a una bolsa de trabajo
existente agilizando el proceso de inserción laboral de los titulados.
● Generar vínculos y/o alianzas con empresas con el fin de lograr una oferta para la inserción de profesionales
egresados y titulados
● Potenciar la bolsa de trabajo de trabajo UDA.
● Existe una mayor cantidad de ex estudiantes catastrados, sin embargo al ser un proceso de medición continua,
por tanto no es posible registrar la totalidad de los titulados ya que es un factor altamente variable, y además
existe una dependencia de los datos que debiera registrar cada unidad académica de la institución.

●

● Realizar de jornadas en ferias promocionales de carreras de pregrado con ingreso vía PSU, exclusivamente a
liceos regionales.

● Se digitalizan los convenios a partir del año 2016 hasta el 2019
● Análisis de las acciones de Responsabilidad Social Universitaria ejecutadas desde el año 2012 en las distintas
unidades académicas y administrativas, visualizando las acciones que toma la institución de acuerdo a la
perspectiva de los estudiantes y de los funcionarios y académicos.
● Establecer 4 ejes necesarios para la formulación de estrategias y acciones conducentes a la responsabilidad
social universitaria (Gestión socialmente responsable con el clima laboral, formación académica, difusión del
saber y participación social)
● Se adjudica 21 proyectos 01 FNDR, 2 programas de Abriendo Caminos y 1 Fondo Regional y 1 Fondo de
Fortalecimiento y 2 Proyectos para la Instalación de un Centro de Formación Técnica Regional.
● Restauración VILLA VIÑA DE CRISTO, COPIAPÓ
● Realizar un Protocolo de seguimiento de convenios, y un piloto de convenios bajo este proceso de seguimiento
para aplicarlo durante el año 2019 a todos los convenios vigentes.
● Generar propuestas de políticas y mecanismos de Responsabilidad Social Universitaria, en las diversas áreas
del quehacer universitario.
● Fortalecer el equipo de trabajo de tal forma que esté conformado por un equipo de trabajo multidisciplinario que
actué como un asesor externo a la Dirección de Vinculación y Comunicaciones.
● Restauración del edificio existente en la universidad que contempla la intervención en el eje principal del edificio,
a través de la recuperación de su configuración interna original, mediante la restauración y rehabilitación de lo
existente, la supresión de las adiciones negativas, y la incorporación de nuevos elementos que, restituyendo
aquello que ha desaparecido o está altamente dañado, contribuyan a restituir la lógica espacial morfológica del
edificio y, en especial, de su entorno inmediato.

● Si bien se está avanzando en la digitalización de los convenios coordinando de forma expedita la obtención de
estos, se hace difícil el análisis de estos ya que requiere un mayor tiempo para su revisión
● Fortalecimiento de la relación con ex alumnos, a través de la sistematización de su vínculo, mediante la

instalación del área de Exalumnos a nivel Institucional, logrando la centralización de los datos de cada una de las
unidades, por la creación de la plataforma ALUMNI, generando coordinaciones por carrera, los que trabajan de
manera articulada con el nivel central, logrando a la fecha aumentar sustantivamente la cantidad de datos
catastrados.
● Se determinan las necesidades de capacitaciones que más interesan a nuestros titulados, dando a lugar a la
formulación al Plan de Vinculación dirigido a ex alumnos donde se diseña e implementa programas de
actualización y perfeccionamiento para ex alumnos titulados de la UDA, entre otras actividades dirigidas a
detectar y satisfacer las necesidades de los ex alumnos
● Actualizar la base de datos de titulados contemplando una estandarización de los formularios dirigidos según el
año de egreso del ex estudiante

● Consolidación del trabajo articulado entre las unidades académicas y la Dirección Superior de Vinculación y
Comunicaciones, respecto de las acciones de Vinculación con el Medio, las cuales se monitorean a través de la
Plataforma digital de seguimiento. De igual forma se consolida el funcionamiento del Comité de Vinculación
integrado por representantes de cada Facultad y Sede Vallenar.

5.1.4 Área Gestión-Año
Corresponde al Tema Estratégico: TE 4. Asegurar prácticas y mecanismos de gestión
alineados a los desafíos de la institución que se desglosa en 07 objetivos estratégicos.
5.1.4.1 Área Gestión-Año 2015

Asegurar el alineamiento estratégico de la UDA
● Se distribuye a la totalidad de la comunidad universitaria el PDE 2015-2019 de la Institución.

● Se entrega a cada unidad académica y administrativa la Misión y Visión de nuestra Universidad.
● Se logra implementar el PDE en la Universidad mediante los Planes Operativos Anuales que contribuirán al
cumplimiento de los objetivos planteados en el PDE en este año se elaboran 33 planes operativos anuales
en unidades académicas y administrativas.
● Se logra diseñar y poner en marcha del sistema de control y gestión de los Poas y PDE.
● Socializar el PDE 2015-2019 con la comunidad universitaria.

● Asesorar y acompañar el proceso de diseño de Planes Operativos Anuales en las distintas unidades
académicas y administrativas.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Dirección de Planificación e Inversiones
Asegurar la calidad de los procesos claves institucionales
● Levantamiento de los procesos claves que inciden directamente en la entrega de servicios a la comunidad
universitaria en general, considerando procesos académicos y/o administrativos
● Agilizar los procesos claves institucionales
● En el año 2015 se comienza a realizar un levantamiento que permitirá identificar aquellos procesos claves
institucionales que requieren una intervención para ser mejorados y agilizados, de tal manera que permitan
entregar un mejor servicio de calidad y oportuno. En esto se dedicaron los esfuerzos este año para
posteriormente priorizar los procesos que serán considerados como fundamentales y que requieren de un
mejoramiento tanto en el ámbito académico como administrativo.
Dirección Superior encargada del Objetivo: Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional
Gestionar un presupuesto que asegure el desarrollo estratégico de la UDA
● Eficiente Gestión de proyectos institucionales que financian las distintas estrategias que implementa la
Universidad en el año.
● Asegurar la eficiente gestión de los proyectos institucionales alineados a los desafíos institucionales
Contar con sistemas de información que faciliten la gestión
● Se ha continuado fortaleciendo el Sistema de Gestión Académica UMASNET como eje articulador de las
integraciones con otros sistemas de la Institución, definidos como principales y secundarios, que interactúan
entre sí mediante
● una capa de integración. En este entorno conviven los nuevos sistemas implementados con los antiguos en
proceso de migración.
● Los sistemas de información principales y secundarios administrados por la DTIC prestan apoyo a los diferentes
usuarios y unidades de la universidad y, de acuerdo con la definición y objetivos de cada uno, podemos
clasificarlos en sistemas de apoyo a la docencia y sistema de apoyo a la gestión institucional.
● Los sistemas de información de la Institución permiten obtener datos oportunos para entregar información
pertinente que contribuye a la toma de decisiones.
● Mejorar la articulación entre los distintos sistemas de información de la Universidad, mediante el sistema
UMASNET.
Revisar y actualizar el proceso de implementación del modelo educativo UDA
● Revisión de las conceptualizaciones importantes del Modelo Educativo UDA.

● Primera etapa del Programa de rediseño curricular de las carreras de la Universidad e implementación del
Modelo Educativo UDA.
● Implementar el Modelo Educativo UDA

Fortalecer la actualización y gestión del conocimiento
● Programa de Contratación de Doctores y Magister adscritos al cuerpo regular y no regular de la Institución a fin
de fortalecer la investigación y la docencia.
● Programas de perfeccionamiento académico de las distintas Unidades Académicas.
● Programa de capacitación docente dirigido por el Centro de Mejoramiento Docente.
● Programa de capacitación para funcionarios dirigido por el Departamento de Recursos Humanos de la
Universidad.
● Mantener en funcionamiento la comisión de perfeccionamiento académico y administrativo.
● Publicación de artículos científicos de académicos de la Universidad.
● Publicación de guías de estudios, apuntes u libros de académicos de la Universidad.
● Programa de Formación Continua para los profesionales y académicos del equipo de salud de la red asistencial
regional y de la Universidad de Atacama.
● Asegurar el desarrollo de competencias, capacidades y conocimientos de los funcionarios y académicos de la

universidad.
● Fomentar el desarrollo de capital humano avanzado para la región de Atacama en el área de la Docencia, la
Investigación y la Innovación en salud, de tal manera de contar con profesionales idóneos en la región que
puedan desempeñarse en la carrera de Medicina de nuestra Institución.
Asegurar recursos para dar respuesta a los desafíos institucionales
● Programa de incorporación de nuevos académicos con JCE a las Unidades Académicas.

● Aumento de la cantidad de académicos con JCE en las distintas unidades académicas de la Universidad.
● Incremento de la infraestructura destinada a la docencia en la Institución. mejoramiento de salas de clases y
laboratorios en términos de las dependencias y el equipamiento adecuado.
● Aumento de la infraestructura destinada a la Investigación e Innovación en la Institución, mediante la adecuación
de espacios, salas y laboratorios destinados al desarrollo de la investigación
● Asegurar los recursos físicos y humanos necesarios para el cumplimiento de los desafíos futuros de la
Universidad.
Tema Estratégico: TE 4. Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a los desafíos de
la institución.

en unidades académicas y administrativas, de un total de 33.
● Se logra mantener en funcionamiento el sistema de control y gestión de los Poas y PDE.
● Monitorear el cumplimiento del PDE 2015-2019

● En el año 2016 se diseñaron 31 Poas de un total de 33 Unidades académicas, esto debido a que 02
unidades presentaron inconvenientes en la gestión razón por la cual se decide no elaborar por este año sus
Poas. Sin embargo, se continúa trabajando con estas unidades en afianzar el proceso de planificación.
● Mejoramiento de procesos administrativos como matrícula y gestión financiera.
● Agilizar los procesos claves institucionales
● En el año 2016 se comienza a realizar mejoras en procesos administrativos como matrícula y gestión financiera

entre sí mediante una capa de integración. En este entorno conviven los nuevos sistemas implementados con los
antiguos en proceso de migración.
● Se ha logrado mantener en funcionamiento los sistemas de información principales y secundarios administrados
por la DTIC, de tal manera de prestar apoyo a los diferentes usuarios y unidades de la universidad y, de acuerdo
con la definición y objetivos de cada uno, podemos clasificarlos en sistemas de apoyo a la docencia y sistema de
apoyo a la gestión institucional.
UMASNET.
● Segunda etapa de la implementación del Modelo Educativo UDA.
● Se decide continuar con la estrategia de:


Universidad.

universidad.

Universidad
la institución.

● Monitorear el cumplimiento del PDE 2015-2019

Dirección Superior encargada del Objetivo: Dirección de Planificaciones e Inversiones
● Mantener, desarrollar y fortalecer los estándares de calidad en la Universidad, considerando su planificación

estratégica en gestión, formación de pregrado, postgrado e investigación y vinculación con el medio, de acuerdo
a Plan Plurianual 2016-2020.
entregar un mejor servicio de calidad y oportuno. Por ello se decide priorizar los procesos que serán
considerados como fundamentales y que requieren de un mejoramiento tanto en el ámbito académico como
administrativo.

UMASNET.
● Tercera etapa de la implementación del Modelo Educativo UDA.
Universidad.

universidad.

de espacios, salas y laboratorios destinados al desarrollo de la investigación.
● Adquisición mobiliaria, máquinas- equipos, equipos computacionales y periféricos para la carrera de Medicina
UDA Año y Etapa a Financiar: 2017
● Construcción de la Facultad de Medicina.
Universidad.
● Garantizar los recursos necesarios para implementar carrera de Medicina UDA
la institución.

● Fortalecer las áreas de Docencia, Investigación y Vinculación con el Medio, a través del mejoramiento de las
capacidades de gestión y de aseguramiento de la calidad, para alcanzar gradualmente el desarrollo institucional
en armonía con los requerimientos de la política pública.

● Asegurar la eficiente gestión de los proyectos instruccionales alineados a los desafíos institucionales
UMASNET.
● Cuarta etapa de la implementación del Modelo Educativo UDA.

Universidad.

universidad...

Universidad
la institución.

● Por medio de la adjudicación del Proyecto ATA 1957 - Fortalecimiento de la Universidad de Atacama para
alcanzar el segundo tramo de Acreditación Institucional, el cual tiene vigencia de 24 meses, que considera atraer
profesionales calificados que potencien los procesos de aseguramiento de la calidad, de autoevaluación
institucional y de carreras y la comunicación estratégica del actual proceso de autoevaluación institucional.
● Fortalecer las capacidades institucionales de la Universidad de Atacama, considerando la priorización de

debilidades emanadas del último Proceso de Acreditación, para elevar los niveles de calidad y optar al segundo
tramo de acreditación definido por CNA-Chile.

UMASNET.
● Decretación de modelo educativo actualizado en el mes de agosto de 2019, el que, en su redacción convocó
a una alta participación del cuerpo académico.
● Elaboración de Plataforma Web de seguimiento al proceso de rediseño curricular de las carreras de técnicos
universitarios de la Facultad Tecnológica, Educación Continúa y Sede Vallenar.
● Implementar el Modelo Educativo UDA en relación al proceso de rediseño curricular de las carreras técnicas
de la Universidad a través de la elaboración de una plataforma web y posterior capacitación a funcionarios
para seguimiento y evaluación del proceso.

● Programa de Contratación de Doctores y Magister adscritos al cuerpo regular y no regular de la Institución a

fin de fortalecer la investigación y la docencia.
Universidad.
● Programa de Formación Continua de los funcionarios públicos de la región de Atacama.
● Asegurar el desarrollo de competencias, capacidades y conocimientos de los funcionarios y académicos de

la universidad.
● Dar solución a problemáticas regionales mediante el desarrollo de capital humano avanzado en el área de
Educación Médica e Informática Médica para la Investigación y la Innovación en salud, de tal manera de
contar con profesionales idóneos en la región que puedan desempeñarse en la carrera de Medicina de
nuestra Institución.

● Aumento de la infraestructura destinada a la Investigación e Innovación en la Institución, mediante la
adecuación de espacios, salas y laboratorios destinados al desarrollo de la investigación
Universidad
5.2. Resumen cumplimiento PDE en el período 2015-2019.
A continuación, se muestra la tabla resumen de la evaluación del PDE 2015-2020,

alcanzando un cumplimiento del 89% al año 2019.
Tabla 55 Resumen del cumplimiento del PDE 2015-2020

Temas Objetivos
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
estratégicos estratégicos
Implementar
mecanismos que
optimicen la calidad 100
68% 72% 73% 74%
de los procesos de %
enseñanza-
aprendizaje
Mejorar los
indicadores de
77% 78% 86% 87% 87%
calidad de los
Consolidar una procesos formativos
oferta
Brindar apoyo
académica de
integral a la 100 100 100 100 100
calidad al
formación de los % % % % %
servicio de las 87% 87% 90% 89% 95%
estudiantes
necesidades y
Fortalecer la
requerimientos
generación de
de la región y el
programas de 95% 95% 97% 96% 96%
país
formación y
especialización
Asegurar calidad en
100
todos los procesos 79% 75% 84% 79%
%
formativos
Promover la
vinculación y 100 100 100 100 100
coordinación entre % % % % %
unidades
Aumentar los
niveles de 100 100 100 100 100
producción % % % % %
científica
Incentivar el interés
de los estudiantes
100 100 100
en el desarrollo de 75% 80%
% % %
actividades con
vinculación en I+D
Alcanzar el Fomentar el
desarrollo desarrollo de líneas
institucional de investigación en 100 100 100 100 100
para ser una 88% 84% 85% 83% 87% áreas prioritarias % % % % %
universidad con para la región y el
proyección en país.
investigación Potenciar la oferta
de programas de 80% 80% 80% 80% 80%
Postgrado
Asegurar Calidad
en todos los 50% 50% 30% 40% 40%
procesos formativos
Promover la
vinculación y 100 100 100 100 100
unidades
Incrementar el
100 100 100
reconocimiento 67% 61%
% % %
Institucional
Contribuir al
posicionamiento
33% 60% 70% 46% 50%
laboral de los
estudiantes UDA
Incrementar el
Fortalecer el grado
posicionamiento
de relacionamiento 100 100 100 100 100
de la
con futuros % % % % %
universidad
estudiantes
aumentando su 78% 78% 84% 88% 90%
Consolidar una
contribución al
vinculación efectiva 100 100
desarrollo 33% 80% 90%
con el sector % %
regional y
público y privado
nacional
Fortalecer las
100 100 100
relaciones con los 65% 50%
% % %
ex alumnos UDA
Promover la
vinculación y 100 100 100 100 100
unidades
Asegurar el
alineamiento 100 100 100 100
94%
estratégico de la % % % %
UDA
Gestionar un
presupuesto que
asegure el 100 100 100 100 100
desarrollo % % % % %
estratégico de la
UDA
Asegurar
Actualizar el
prácticas y
proceso de
mecanismos de 100 100 100 100 100
implementación del
gestión 95% 96% 96% 96% 96% % % % % %
modelo educativo
alineados a los
UDA
desafíos de la
Contar con sistemas
institución. 100 100 100 100 100
de información que
% % % % %
faciliten la gestión
Fortalecer la
actualización y 100 100 100 100 100
gestión del % % % % %
conocimiento
Asegurar recursos
para dar respuesta a 100
75% 75% 75% 75%
los desafíos %
institucionales
Asegurar la calidad
de los procesos 100 100 100 100
65%
claves % % % %
institucionales
Promedio de
cumplimiento 87% 86% 89% 89% 92%
anual
Promedio de
cumplimiento
89%
en el período
2015-2019
El costado derecho de la tabla anterior muestra el avance que se ha obtenido de la
ponderación del análisis cualitativo y cuantitativo por objetivos estratégicos, en él se
puede evidenciar que la Universidad de Atacama ha velado rigurosamente en el
cumplimiento del Plan de Desarrollo Estratégico. En el costado izquierdo de la tabla se
muestran los promedios anuales obtenidos por el avance en los Objetivos Estratégicos,
alcanzado un 89% del cumplimiento hasta el año del 2019. El 89% corresponde al
promedio de cumplimiento en el período 2015-2019 de los cuatro lineamientos
estratégicos, esto genera una diferencia del 11% para cumplir con el 100% del PDE, el
11% corresponde a la diferencia existente entre las metas planteadas, la variación de los
indicadores en casos puntuales.
6. Conclusiones
6.1. Área misional Docencia
6.1.1 Resultados notables
El área de docencia durante el periodo de ejecución del plan de desarrollo estratégico
determina los siguientes hitos como principales resultados del proceso para esta área
misional:
Resultados/ Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Faculta Facultad Sede Vicerrectoría
Unidad de Humanidade Ciencias Ciencias Tecnológic d Medicin Vallena s y
Ingenierí s y Naturale Jurídica a Ciencia a r Direcciones
a Educación s s y s de la Superiores
Sociales Salud
Actualización e ok ok ok ok ok ok ok ok ok
implementación
del modelo
educativo.
Resolución exenta
nº290 del
27.08.2019.
Adaptación y ok ok ok ok ok ok ok ok ok
creación de
normativa para el
rediseño
curricular.
Fortalecimiento de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
unidades de
apoyo a la gestión
de la docencia,
como Complejo
Tecnológico de
Aprendizaje,
Centro de
Mejoramiento
Docente y Centro
de Desarrollo y
Gestión
Curricular.
Fortalecimiento de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
unidades de
apoyo a la gestión
de la docencia,
como Complejo
Tecnológico de
Aprendizaje,
Centro de
Mejoramiento
Docente y Centro
de Desarrollo y
Gestión
Curricular.
Implementación ok ok ok ok ok ok ok ok ok
del sistema de
apoyo integral al
estudiante.
Instalación de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
propedéuticos.
Acreditación de 5 - ok - - - - ok - ok
carreras de
pregrado, de
carácter
obligatorio.
(medicina,
pedagogía y
educación básica,
pedagogía y
educación
parvularia,
pedagogía y
educación en
inglés, pedagogía
y educación
física)
Incorporación de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
plataformas
informáticas para
la implementación
del proceso
enseñanza
aprendizaje y
gestión
académica.
Programas ok ok ok No ok ok ok ok ok
flexibles
contextualizados
institucionales,
versión 2017 y
2018.
Se fortaleció el ok ok ok ok ok ok ok ok ok
cuerpo académico
de la Universidad
6.1.2 Fortalezas
 La Universidad cuenta con el Centro de Mejoramiento Docente, el Centro de

Tecnológico de Aprendizaje y el Centro de Desarrollo y Gestión Curricular, como
unidades de apoyo a la docencia que contribuyen a mejorar los resultados del
proceso de enseñanza- aprendizaje en la Universidad, las que desempeñan su
labor teniendo como base los lineamientos del Modelo Educativo UDA.
 La Universidad ha implementado un proceso de rediseño curricular de todas las
carreras de pregrado permitiendo así materializar el Modelo Educativo UDA.
6.1.3 Debilidades
 La Universidad ha experimentado un crecimiento del Tiempo Promedio de

Titulación en las carreras de pregrado, provocando retrasos en el proceso de
enseñanza- aprendizaje de los estudiantes
6.1.4 Síntesis área misional Docencia

Es destacable el crecimiento que ha tenido el área de docencia en la Universidad de
Atacama, de acuerdo al análisis cuantitativo del presente documento las matricula total
han crecido durante el periodo 2015 – 2019 un 30%, sin embargo, la institución presenta
estudiantes con cifras de ingreso PSU disminuidas que a lo largo del periodo cayeron 7
puntos, esto implica que la institución deberá velar porque los estudiantes sean nivelados
entregando las herramientas necesarias para disminuir la brecha, de esta forma la
institución cumple su rol social, a esto se debe agregar que el 84,6% de los alumnos
provienen de la región de atacama, y un 42% son estudiantes pertenecen a familias
vulnerables, la constante labor de asegurar la excelencia académica reconociendo al
estudiante como el centro del proceso permite a la institución abordar estas cifras y
entenderlas en detalle con el complejo tecnológico de aprendizaje facilitando la
interacción con los nuevos y antiguos estudiantes. En cuanto a los indicadores de
progresión y logro tales como retención, deserción y tiempo de titulación estos se
mantienen por debajo de las metas para la institución, pese a los esfuerzos realizados
este sigue siendo un desafío en la institución.
Por otra parte, el modelo educativo incorpora nuevos elementos surgidos de los cambios
experimentados por el sistema de educación superior desde 2018 en adelante. Para
fortalecer los procesos asociados al modelo educativo, en el marco de la renovación
curricular la Universidad de atacama creo estructuras funcionales que permiten
operacionalizar lasa acciones derivadas de la implementación y evaluación de este
proceso, a saber, comité análisis curricular institucional, comisiones pedagógicas
curriculares, centro de desarrollo de gestión curricular
Es así como, el Modelo Educativo y las Políticas de Calidad vinculadas a él, junto con sus
mecanismos, han permitido asegurar la pertinencia de los planes y programas de estudios
con las demandas del entorno social y las características de estudiantes, aspectos
reconocidos y valorados por las Comunidades Académicas y Estudiantiles. En el periodo
2015-2019 el 97% de la oferta académica institucional fue renovada de acuerdo con las
definiciones del modelo, aspecto que es particularmente valorable. No obstante, lo
anterior, aún quedan aspectos que profundizar, como la implementación del Modelo
Educativo en la formación de postgrado, formación continua y continuidad de estudios;
como también la consolidación de mecanismos de articulación entre ciclos. Por otra parte,
se debe fortalecer la oferta de asignaturas del eje de formación optativo en las carreras de
educación continua y vespertinas.
6.2. Área misional Investigación.
6.2.1 Resultados notables.
El área de investigación durante el periodo de ejecución del plan de desarrollo estratégico
misional:
Sociales Salud
Institucionalidad ok ok ok ok ok ok ok ok ok
de la investigación
y postgrado en la
Universidad de
Atacama. Decreto
exento n°04 del
23.01.2015,
resolución exenta
n°119 del 2015.
Creación de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
políticas de
investigación y
postgrado,
además de sus
respectivos
mecanismos.
El 2017 se ok ok ok ok ok ok ok ok ok
consigue la
acreditación del
área de
investigación y
paralelamente en
el periodo de
evaluación, se
logra aumentar el
número de
publicaciones
indexadas.
Reconocimiento ok ok ok ok ok ok ok ok ok
internacional de la
universidad de
atacama en el
SCImago
institutions
ranking. En el año
2019 la institución
entró por primera
a este ranking,
obteniendo el
lugar 27 a nivel
nacional.
Contratación de ok ok - ok - ok
académicos con
grado de doctor
con alta
productividad
científica. Entre el
período 2015-
2019, realizando
labores de
docencia e
investigación para
la universidad.
Se aumentó la ok ok - ok - ok - - ok
cobertura de los
programas de
postgrados,
actualmente se
imparte 10
programas de
magíster y 1
programa de
doctorado.
Ingreso de 6 ok - ok - ok - - ok ok
solicitudes de
patentes a INAPI
en el período
2015-2019
6.2.2 Fortalezas
 La Universidad dispone de Centros de Investigación especializados en diferentes
áreas: Instituto de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (IDICTEC), Instituto
de Investigación en Ciencias Sociales y Educación, Centro Regional de
Investigaciones y Desarrollo Sustentable de Atacama (CRIDESAT), Centro de
Investigaciones Costeras (CIC), Instituto de Astronomía y Ciencias Planetarias de
Atacama (INCT). que contribuyen al desarrollo de la investigación institucional,
considerando las características del entorno regional.
 La Universidad de Atacama ha aumentado significativamente la productividad
científica, logrando ingresar al ranking mundial de investigación SCImago
6.2.3 Debilidades
 La Universidad no ha logrado acreditar los programas de postgrado y posee una
baja oferta de los mismos.
6.2.4 Síntesis área misional Investigación

La creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado en 2015, implicó darle
institucionalidad y formalización al área asumiendo una dinámica que permite adecuar las
estructuras internas para generar un mayor impacto de los resultados en el medio
externo, además, permitió a la institución promover la calidad bajo estándares aplicados
en producción científica, entregando lineamientos, un marco regulatorio y soporte para
alcanzar un desarrollo solido de la investigación, de esta forma la institución ajusta sus
procesos y regulaciones para responder a los nuevos desafíos que va asumiendo en el
camino hacia la complejidad.
En cuanto a la productividad científica esta ha tenido un crecimiento significativo durante
el periodo 2015 – 2019 evidenciando el esfuerzo institucional por cumplir con el objetivo
estratégico del Plan de Desarrollo “aumentar los niveles de producción científica”, esto
debido al aumento de disponibilidad de recursos que la institución ha destinado para el
desarrollo del área, siendo uno de los principales incrementos presupuestarios la
contratación de JCE con grado de doctor y en segundo lugar se realizan importantes
inversiones en laboratorios y espacios de investigación en facultades, centros e institutos.
No obstante, aun cuando se observa que el número de JC de doctor en la Universidad ha
aumentado significativamente, en términos porcentuales la Universidad está por debajo
del valor efectivo del sistema (PDO1-1: 21,8% con respecto a un 50%). Es imperativo
mencionar que en ámbito de vinculación de la investigación con la docencia, la institución
ha implementado becas para estudiantes de postgrado y programas de fomento interno
para promover la participación de estudiantes en proyectos con financiamiento interno,
estos esfuerzos se direccionan a instalar espacios académicos que estimulen el desarrollo
investigativo e intelectual de los estudiantes para formar competencias que les permitan
generar nuevos conocimientos y desarrollar un pensamiento crítico.
Finalmente, la institución en el área de investigación para continuar desarrollando ciencia
y tecnología y ser reconocida a nivel regional, nacional e internacional para avanzar hacia
una universidad compleja, se propone los siguientes desafíos: (i) lograr un mayor impacto
de la investigación aplicada, innovación y/o creación manteniendo el crecimiento de su
productividad científica, alcanzando el reconocimiento nacional e internacional,
aprovechando las ventajas comparativas de la región, transformándolas en ventajas
competitivas, Luego (ii) Optimizar las estructuras y los procesos de gestión de la
investigación, innovación y/o creación continuando con facilitar el trabajo de los
investigadores de todos los campus y sedes, para alcanzar un estado de operación
optimo, habilitando y generando espacios en los que se haga un trabajo colaborativo
promoviendo la investigación multidisciplinaria y la vinculación con el medio interno y
externo, y para terminar (iii) Contribuir al desarrollo social y económico de la región,
transformando el conocimiento en valor para la sociedad, en pos de impulsar la
transferencia de los resultados de la investigación en el medio externo.
6.3. Área misional Vinculación

6.3.1 Resultados notables.
El área de docencia durante el periodo de ejecución del plan de desarrollo estratégico
misional:
Sociales Salud
Centralización de ok ok ok ok ok ok ok ok ok
los datos de ex
alumnos de cada
una de las
unidades
académicas,
mediante la
plataforma alumni
creada en el año
2017.
Implementación ok ok ok ok ok ok ok ok ok
de planes de
vinculación de las
unidades
académicas, y
comité de
vinculación,
esenciales para
poder
operacionalizar la
labor de la DIVIC.
Desarrollar y ok ok ok ok ok ok ok ok ok
fortalecer la
extensión
universitaria, como
una manera de
dar a conocer el
quehacer
académico de
cada carrera
ofertada por la
institución a la
comunidad
regional.
Contribución al ok ok ok ok ok ok ok ok ok
desarrollo de la
vinculación con el
medio por
Proyectos FIC. En
el periodo 2015 –
2020, se han
ejecutado un total
de 39 proyectos, y
todos desarrollan
un componente de
vínculo con el
medio.
Avanzar hacia la - . - - - - OK - ok
vinculación
bidireccional por
medio de 03
proyectos
regionales
financiados por el
Mineduc, estos
proyectos se
focalizan en el
sector salud y el
sector pesquero y
acuícola del borde
costero de la
región.
6.3.2 Fortalezas
 Existe una Política Comunicacional hacia la sociedad y participación en redes
universitarias, logrando incrementar el reconocimiento fortaleciendo la relación el
sector social y productivo de la región, como también ser reconocida como un ente
involucrado en el desarrollo cultural de la comunidad.
 Creación del área de ex alumnos a nivel institucional, logrando la centralización de
los datos a cada una de las unidades, y la creación de plataforma ALUMNI,
coordinando las unidades académicas aumentando la cantidad de alumnos
catastrados.
6.3.3 Debilidades
 Los procesos de evaluación en cuanto al impacto de las actividades de vinculación
con el medio son poco conocidos y su retroalimentación dirigida a los procesos
formativos es incipiente.
 Se dispone una retroalimentación limitada de los egresados hacia el proceso
formativo, debido a su participación insuficiente en las actividades de vinculación
principalmente en procesos de acreditación y Plan De Desarrollo Estratégico.
 Los canales de comunicación internos de la Universidad de Atacama no han sido
capaces de articular y coordinar los requerimientos entre equipo directivo,
unidades de apoyo, unidades administrativas, facultades, departamentos
académicos, sedes.
6.3.4 Síntesis final Vinculación

En temáticas de vinculación la Dirección de vinculación y comunicaciones se ha adaptado
a la evolución del concepto vinculación con el medio, pasando de ser un área que se
vinculaba desde un concepto de extensión unidireccional, hacia una que se dirige a la
vinculación bidireccional, por ello el cambio de su nombre de DECRU a DIVIC como es
mencionado anteriormente, este cambio implico la actualización de políticas y
mecanismos sostenidos en una estructura organizacional determinada, vinculada
internamente de forma transversal, con capacidad informática para el registro y análisis de
planes de vinculación por Áreas y planes operativos anuales. En este sentido el principal
desafío de la institución es transversalizar el nuevo modelo de gestión de la vinculación
con foco en la bidireccionalidad, incorporando mecanismos de evaluación de la
pertinencia e impacto de las acciones ejecutadas e indicadores que reflejen los aportes de
la institución al desarrollo sustentable de la región y del país.
En cuanto a la vinculación entre la universidad y los titulados, el uso de la plataforma

ALUMNI es el principal sustento de información para la institución sobre los ex alumnos,
el cual fue implementado en la institución el 2017, y hasta el 2020 el registro de ex
alumnos ha aumentado considerablemente, a esto también hay que considerar los
constantes esfuerzos por la institución de relacionarse con sus ex alumnos por medio de
actividades, ya sea feria laboral, talleres psicolaborales y entrevistas. En este sentido, la
Dirección de Vinculación cuenta con las herramientas necesarias para fortalecer la
relación permanente con los ex alumnos.
En este sentido, la vinculación con el medio en la institución sin dUDA su principal desafío
es implementar el modelo bidireccional y pata ello es necesario fortalecer las capacidades
de gestión del área de vinculación e instalar esta cultura bidireccional en todas las áreas
de desarrollo considerando que este modelo deberá articular el quehacer de la
universidad con el medio externo y a su vez medir el impacto generado.
6.4. Área misional Gestión

6.4.1 Resultados notables
El área de gestión durante el periodo de ejecución del plan de desarrollo estratégico
misional:
 Crecimiento sostenido de los ingresos por aranceles de la universidad, llegando a

un incremento de un 24% en el año 2019 respecto al año 2015. Respecto del año
2020 y producto de los menores alumnos matriculados, los ingresos por aranceles
disminuyeron en un 4,51% en comparación con el 2019.
 Aumento de matrículas en el período 2015-2019, nuevas y totales, en el año 2015
se registraron 1750 matrículas nuevas y una matrícula total 5125, mientras que en
el año 2019 hubo 2013 matrículas nuevas y una matrícula total de 7342. En el año
2020 producto de las variables externas (estallido social y pandemia COVID - 19)
se registró una menor matricula de alumnos nuevos y total, llegando a 1772 y
6685 respectivamente.
 Aumento del fondo fiscal directo en el año 2019 respecto al año 2015. El 2020 el
AFD disminuyo en un 0,64% en comparación con el 2019.
 Aumento en la adjudicación de fondos concursables. en el año 2015 se adjudicó
un total de m$2.361.610.- y en el año 2020 se adjudicaron un total de
m$6.318.533.-
 Actualización de procesos institucionales, mediante la certificación ISO 9001-2015
del área de adquisición de bienes y servicios institucionales regulados por ley,
válida desde el 22.07.2019 al 21.07.2022.
 Aumento en la infraestructura física y equipamiento, en el periodo 2015-2019 la
inversión total fue de m$16.758.100.- En el año 2020 la inversión fue de
m$1.293.908.-
 Aumento de la dotación de personal. respecto a los académicos la dotación
aumentó de 221 en el año 2015 a 292 en el año 2020, considerando plantas y
contratas. respecto a profesionales y técnicos la dotación registró un aumento de
103 en el año 2015 a 220 en el año 2020. también, se ha incrementado la
contratación de administrativos y auxiliares, en el año 2915 eran 164 y el año 2019
fueron 245.
 Implementación del plan de desarrollo estratégico 2015-2020 a nivel institucional
financiado con recursos internos y externos, alcanzando un cumplimiento general
de un 89% en el período.
6.4.2 Fortalezas
 El desarrollo de la infraestructura en la Universidad de atacama contribuye a una
formación integral y facilita el proceso de aprendizaje de los estudiantes.
 La Universidad ha sido capaz de adaptar su estructura orgánica, de acuerdo a los
nuevos requerimientos, de tal manera de sustentar el crecimiento de las áreas de
Docencia, Investigación y Vinculación.
 Se cuenta con personal comprometido en alcanzar los objetivos y metas
propuestos por la institución.
 La Universidad posee un alto grado de responsabilidad social con la región de
Atacama.
 La institución cuenta con un modelo educativo, con políticas y mecanismos para el
desarrollo institucional.
 Ser la única Universidad Estatal en la Región de Atacama.
6.4.3 Debilidades
 Los sistemas de información administrativos y de gestión no se encuentran
integrados ni unificados, por lo que se dificulta la comunicación, coordinación y
colaboración entre ellos.
 Procesos poco estandarizados y formalizados a nivel institucional, repercutiendo
en la optimización de los tiempos de respuesta a los requerimientos de las
distintas áreas
 La distribución de los académicos según la jerarquía descrita en el reglamento de
carrera académica se ha mantenido inmóvil durante los últimos años, reposando
un alto número de profesores en jerarquías iniciales y un bajo número en
académicos titulares.
 No se reconoce una buena gestión del recurso humano a nivel institucional, a su
vez desfavoreciendo el desarrollo de este por medio de inducciones y
capacitaciones pertinentes.
6.4.4 Síntesis área misional Gestión

La Universidad de Atacama ha tenido claros avances en la gestión institucional
fortaleciendo procesos estratégicos de la Universidad al igual que la gestión de recursos y
servicios de apoyo, instalando paulatinamente el mejoramiento continuo en la institución,
así como también mejorar los procesos de autoevaluación.
Referente al recurso humano, la institución experimenta un crecimiento significativo en
pos de responder al crecimiento de matrículas y nuevos desafíos que la institución ha ido
asumiendo en el tránsito hacia una mayor complejidad, en este sentido es importante que
el recurso humano cuente con las capacidades necesarias para ir a la par con el
desarrollo que está teniendo la institución.
En cuanto a los aspectos de gestión de la información, la institución cuenta con variados
sistemas de información que apoyan a la gestión ha ido creciendo aún más, debido al
crecimiento de las distintas áreas siendo la no integración de estos un factor considerable
para la institución.
Finalmente en los próximos años, se espera fortalecer el direccionamiento estratégico
integral de la UDA, mediante la consecución de los siguientes hitos: (i) asegurar el
correcto alineamiento estratégico en la UDA en sus distintos niveles jerárquicos, (ii)
garantizar un control correcto y eficiente del avance de la estrategia institucional, basada
en el cuadro de mando integral, estableciendo evaluaciones sistemáticas del PDE que
permitan tomar acciones correctivas y (iii) favorecer la articulación continua entre los
recursos provenientes de los distintos proyectos institucionales y los compromisos
adquiridos en el PDE Institucional, garantizando el financiamiento y ejecución del mismo,
tanto con recursos externos como propios de la Institución (iv) instaurar una cultura
institucional en planificación estratégica que favorezca el cumplimiento de los propósitos
institucionales, desarrollando efectivos procesos de comunicación estratégica entre los
distintos niveles jerárquicos. En este ámbito, es relevante considerar que es fundamental
la articulación que debe existir entre el Plan de Desarrollo Estratégico, el Análisis y los
Proyectos Institucionales, de ahí la necesidad de implementar estrategias de desarrollo de
las áreas prioritarias, especialmente del área de docencia e investigación, estableciendo
resultados de corto y mediano plazo verificables y que impacten en el fortalecimiento
institucional y en la consecución de su PDE, por ende, es imperativo implementar
instrumentos de monitoreo, seguimiento y evaluación a los proyectos institucionales en un
trabajo conjunto con la unidad de análisis, de tal manera de evitar retrasos significativos
en el cumplimiento de los resultados esperados y la ejecución financiera de los proyectos
que repercuten en la estrategia institucional. Asimismo en estos procesos estratégicos, es
relevante dar continuidad al fortalecimiento de las áreas de análisis institucional,
planificación estratégica y proyectos institucionales, principalmente en lo relacionado a la
diversificación del personal que aporta al desarrollo del quehacer de cada una de estas
áreas, como por ejemplo, el análisis y monitoreo constante de indicadores institucionales
para la toma de decisiones, la búsqueda de medidas remediales para mejorar los
resultados institucionales en pos de la consecución de los nuevos desafíos que propondrá
el Plan de Desarrollo Estratégico en desarrollo y en concordancia con los mecanismos de
aseguramiento de la calidad. Se espera que esta articulación genere un círculo virtuoso
que permita a la Universidad disponer de análisis detallados de las condiciones internas,
con información confiable y oportuna para la toma de decisiones basada en evidencia.

Evaluación Pde Hasta 2019 01.04.2021

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Evaluación Plan de

DIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Figura 2- 1 Análisis cualitativo y cuantitativo

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3.4. Definiciones estratégicas institucionales declarados en el PDE 2015 – 2020

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Figura 3- 3 Estrategia Global de la Universidad de Atacama para el período 2015-2020

De lo anterior, se hace posible presentar el mapa de objetivos estratégicos que ayUDAn a

Este mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia institucional

Figura 3- 5 Alineamiento estratégico de la Universidad de Atacama

De esta forma, se alinea la estrategia 2015 – 2020 de la Universidad de Atacama, para

Durante el período 2015-2020, las distintas unidades académicas se alinean a la

El PDE 2015-2020, es el único que se ha operacionalizado a través de las Unidades

Cantidad de Poas elaborados por año 33 31 34 39 39 176

Cantidad de Poas con avance por año 33 28 31 37 39 168

Tabla 3- 1Planes Operativos Anuales.

 Recolectar la información relacionada a los objetivos estratégicos de la institución,

Este mecanismo corresponde a:

Figura 3- 6 Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en la planeación estratégica

De la figura anterior, es posible decir que la Institución ha implementado mecanismos de

Actualmente, se encuentra en ejecución la segunda versión del SCG, la cual posee

A continuación, en la siguiente ilustración se puede apreciar un ejemplo del Sistema de

Ilustración 3- 1 Portada Sistema de gestión

Ilustración 3- 2 Modulo avance PDE SCG

3.7. Evaluación del PDE 2015 – 2020

Para realizar la evaluación del PDE 2015-2020 se establece lo siguiente:

 Evaluación Anual: corresponde a aquella evaluación del cumplimiento y nivel de

4.1. Resultados Análisis Cuantitativo

Consolidar una oferta académica de calidad al servicio de las necesidades

Alcanzar el desarrollo institucional para ser una universidad con proyección

Incrementar el posicionamiento de la universidad aumentando su

Asegurar prácticas y mecanismos de gestión alineados a los desafíos de la

Promedio de cumplimiento anual 87% 86% 89% 89% 92%

Desde la perspectiva de los ejes estratégicos que componen el Plan de Desarrollo

4.1.2 Cumplimiento de la estrategia institucional por indicadores de cada

Objetivo Estratégico Porcentaje de cumplimiento

El cumplimiento de cada indicador se analiza según las metas establecidas en cada

a. Implementar mecanismos que optimicen la calidad de los procesos de enseñanza

b. Mejorar los indicadores de calidad de los procesos formativos

c. Brindar apoyo integral a la formación de los estudiantes

d. Fortalecer la generación de programas de formación y especialización

e. Asegurar calidad en todos los procesos formativos

f. Promover la vinculación y coordinación entre unidades

Actividades de coordinación entre unidades y facultades de

Tabla 4- 8 Indicadores del objetivo Promover la vinculación y coordinación entre unidades

4.1.2.2 Tema Estratégico 2 Universidad con proyección en investigación

Objetivo Estratégico Porcentaje de cumplimiento

El cumplimiento de cada indicador se analiza según las metas establecidas en cada

g. Aumentar los niveles de producción científica

h. Incentivar el interés de los estudiantes en el desarrollo de actividades con

i. Fomentar el desarrollo de líneas de investigación en áreas prioritarias para la

j. Potenciar la oferta de programas de postgrado