Administración General

es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos. Es la disciplina

que estudia los procesos productivos con el fin de generar la mayor eficiencia (desperdiciar pocos recursos) y eficacia
(lograr objetivos difíciles) del trabajo humano posibles para obtener los mejores beneficios en relación con los recursos
disponibles: financieros, tecnológicos y humanos.

ADMINISTRADOR: "Oficio dedicado al servicio a una comunidad, ya sea empresa, gobierno, iglesia, etc.”

La administración de las organizaciones sociales contemporáneas requiere atender tanto variables internas como
externas.
• Variables internas: son la productividad, la motivación, la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos.
• Variables externas: son la economía, las finanzas, el mercado, la política y la competitividad que se requiere
para acceder a mercados internacionales.

Los administradores profesionales deben poseer las habilidades (competencias laborales) que se listan a continuación:
1. Capacidad para el manejo y dirección global de las empresas, así como para crear, desarrollar y dirigir grupos
humanos altamente eficientes, y para planificar, organizar y controlar los procesos.
2. Capacidad para dirigir las áreas o funciones principales en que se divide el trabajo en las grandes empresas:
producción, comercialización, recursos humanos, y finanzas.
3. Habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier tipo de organización y área de trabajo, y para
generar sistemas de información y producir mecanismos de control, por ejemplo, políticas, normas y acciones
correctivas, que garanticen los niveles de eficiencia y eficacia preestablecidos.

Vamos a profundizar en el concepto de ADMINISTRACIÓN según diferentes autores:

• Wilburg Jiménez: la administración es una "Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación
a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales."
• Fremont E. Kast, por su parte, la define como la: "Coordinación de individuos y recursos materiales para el logro
de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
1. dirección hacia objetivos
2. participación de personas
3. empleo de técnicas
4. compromiso con la organización

La administración es ciencia en tanto estudia e investiga metodológicamente las variables, las constantes y causas-
efecto de la eficiencia y eficacia de las organizaciones sociales productivas, tarea realizada por especialistas
capacitados.
• La ciencia se define como “Clase de la actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las
posibilidades de repetición, hipotética y real, de determinados fenómenos que, para sus fines, se consideran
idénticos.”
El administrador profesional observa los elementos con el fin de conocer y elaborar un plan-proyecto-estrategia para
administrar y dirigir, sin olvidar la relación causa-efecto de esos elementos. Es necesario distinguir entre información
y datos:
• DATOS: son hechos aislados, no agrupados con un fin.
• INFORMACIÓN: es la clasificación y orden de los datos para conocer tendencias, momentos, fases y etapas
preestablecidas.

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El administrador necesita convertir los datos de la empresa en sistemas de información para dirigir los proyectos,
estrategias y planes de acción de cada área de trabajo de las empresas que lo contrataron y cuya gestión le confiaron.

LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS Y LOS ADMINISTRATIVOS

Los principios científicos son leyes, es decir, verdades fundamentadas que explican el efecto causado por la relación
entre dos o más conjuntos de variables. Los efectos son una consecuencia cuando se relacionan dos causas.
Los principios administrativos no son leyes como en las ciencias exactas, pero sí son universales, es decir, son útiles
en cualquier parte del mundo donde exista una organización social, una empresa.

La técnica es la aplicación práctica de la ciencia, por lo que el administrador profesional requiere habilidades técnicas
que le permitan realizar operaciones, planes, estrategias, formas de organización, formas de integración del personal
a la organización y controles para evaluar el desempeño. Según el diccionario, el concepto “técnica” tiene dos
acepciones:
1. "(De Teche, arte manual) Conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia."
2. "Pericia o habilidad para hacer conforme a procedimientos una cosa."

EL ARTE, LA CREATIVIDAD Y EL ADMINISTRADOR

El administrador debe tener la creatividad para adaptar el conocimiento técnico aprendido durante su formación a
situaciones concretas muy diversas.
El arte es creación individual, no se puede copiar. En sentido figurado, el administrador inventa el futuro de las
empresas y hace realidad el futuro de éstas.
TEORÍA Y LA ADMINISTRACIÓN
Las teorías administrativas se conocen también como escuelas o corrientes que ofrecen distintas soluciones para
resolver los problemas que por lo común se presentan en la práctica. Generalmente estas teorías fueron creadas en
otros contextos por lo que el administrador requiere emplear su criterio para extraer ideas o hipótesis de las diferentes
escuelas y crear el conocimiento y teorías aplicables.
LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS
El futuro administrador debe adquirir también conocimientos de psicología y sociología, informática, matemática-
estadística (las técnicas modernas de administración se basan en la aplicación de ellas), economía y derecho.
Los DESAFÍOS que enfrenta la Administración:
• Los procesos de modernización tecnológica
• Organizaciones planas
• Orientación al cliente
• Organizaciones chatas – Equipos Autodirigidos
• Inteligencia Artificial
• Nuevas normas de trabajo y organización, mucho más flexibles y efectivas
• El liderazgo tiende a ser más espontáneo

Unidad N°1

Gestión y Administración
ADMINISTRAR: significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización,
dirección y control. Es necesaria en organizaciones de cualquier tamaño, tipo y en todos los niveles y áreas de las
organizaciones.
2
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS

1. PLANEACIÓN: implica determinar las metas de la

organización y los medios para alcanzarlas. Los
gerentes hacen planes por tres razones:
a. Para establecer el curso
b. Para identificar y comprometer los recursos
c. Para decidir tareas a seguir
2. ORGANIZACIÓN: proceso de decidir dónde se
tomarán las decisiones, quién ocupará cuál puesto y
desempeñará qué tareas y quién dependerá de quién
en la empresa. Con una organización efectiva, los
gerentes están en mejor posición para coordinar los recursos humanos, materiales y los de información. La
organización implica la creación de una estructura con departamentos y descripciones de puestos.
3. DIRECCIÓN: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar
las metas de la organización. La dirección es un elemento crucial de la planeación y la organización.
4. CONTROL: es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para monitorear el desempeño
de forma permanente y aplicar acciones correctivas. En general el proceso de control se emplea para:
a. establecer las normas de desempeño
b. medir el desempeño actual para compararlo con dichas normas
c. aplicar acciones para corregir desviaciones
d. modificar las normas si fuera necesario

: son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una

persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. Estas
competencias se pueden trasladar de una organización a otra. Las seis competencias claves son:

1. Competencia para la comunicación: se refiere a su capacidad para transferir e intercambiar información con
efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender. Esta incluye:
a. Comunicación informal: promueve retroalimentación, escuchando y creando una conversación. Tiene
conciencia de los sentimientos de otros y crea relaciones interpersonales sólidas.
b. Comunicación formal: informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes y las
mantiene actualizadas. Efectúa presentaciones públicas persuasivas, que tiene mucho impacto, y
maneja bien las preguntas. Escribe de forma clara, concisa y efectiva.
c. Negociación: negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionadas con roles y
recursos. Tiene habilidad para desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los superiores.
2. Competencia para la planeación y gestión: implica decidir que tareas desempeñar, cómo se harán, asignar
recursos y monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Esta incluye actividades como:
a. Recolección de información, análisis y solución de problemas
b. Planeación y organización de proyectos
c. Administración del tiempo
d. Elaboración de presupuestos y administración financiera
3. Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de
un trabajo coordinado siendo responsables de los resultados. Los gerentes pueden ser más efectivos si:
a. Diseñan equipos en forma correcta: formula objetivos, asigna el personal correcto para el equipo,
tomando en cuenta el valor de las ideas diversas y las habilidades técnicas que se necesitan. Define
las responsabilidades del equipo y asigna las tareas/responsabilidades a cada miembro.
3
 b. Crean un ambiente de apoyo: crea un entorno en el que se espera un trabajo en equipo efectivo y en
el cual se brindan reconocimientos, elogios y recompensas. Ayuda al equipo a identificar y adquirir los
recursos que necesita para alcanzar sus metas. Actúa como entrenador, consejero y mentor.
c. Administran bien la dinámica de equipo: conoce las fortalezas y debilidades de los miembros del
equipo y emplea sus fortalezas propias para que las tareas se cumplan como equipo. Saca a la luz los
conflictos y las discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeño.
4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión general y los valores de la
organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. Esta incluye:
a. Conocimiento de la industria: conoce la industria y reconoce cuando los cambios que registra la
misma generarán importantes amenazas y oportunidades. Se informa de las acciones de sus
competidores y socios estratégicos. Analiza tendencias generales de la industria y sus implicaciones
para el futuro.
b. Conocimiento de la organización: conoce las preocupaciones de los grupos de interés. Conoce las
fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias de negocios. Conoce las competencias que
distinguen a la organización.
c. Aplicación de acciones estratégicas: asigna prioridades y toma decisiones congruentes con la misión
y las metas estratégicas de la empresa. Reconoce y aborda los desafíos que las estrategias alternativas
plantean para la administración. Establece metas tácticas y operativas que facilitan la ejecución de las
estrategias.
5. Competencia multicultural: es cuestión de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones políticas,
culturales y económicas que se presentan en distintos países. Esta competencia está reflejada en:
a. Conocimiento y comprensión de las culturas: está informado de los acontecimientos y las tendencias
políticas, sociales y económicas de todo el mundo. Reconoce el efecto que los hechos globales tienen
en la organización. Entiende, lee y habla con fluidez más de un idioma.
b. Apertura y sensibilidad culturales: conoce la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y
culturales y está abierto a analizarlas con honestidad y objetividad. Tiene sensibilidad para las señales
culturales y es hábil para adaptarse con rapidez a nuevas situaciones. Cuando interactúa con personas
de distintas culturas, es capaz de adaptar su comportamiento.
6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y
asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. Esta competencia incluye:
a. Integridad y conducta ética: tiene normas personales muy claras que sientan las bases para mantener
un sentido de integridad y conducta ética. Está dispuesto a admitir sus errores. Acepta la
responsabilidad de sus actos.
b. Ímpetu y entrega personales: busca la responsabilidad, es ambicioso y está motivado para lograr
objetivos. Trabaja muy duro para concretar las cosas. Es perseverante ante los obstáculos y resurge
después de los fracasos.
c. Equilibrio de la vida laboral y personal: encuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la
vida laboral y personal, de modo que no descuida ningún aspecto de su existencia. Se cuida bien, en
lo mental y lo físico, y emplea salidas constructivas para ventilar su frustración y reducir la tensión.
d. Conciencia de sí mismo y desarrollo: tiene metas claras, personales y para su carrera. Emplea sus
fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o compensar sus debilidades. Analiza y
aprende de sus experiencias en la vida laboral y personal.

GERENTE: es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos
humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder alcanzar las metas de la organización.

Tipos de gerentes:

• Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como contabilidad,
recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Por lo general tienen mucha experiencia y

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 conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan. Aplican sus competencias para la
comunicación, planeación, gestión, trabajo en equipo y autoadministración para cumplir con su trabajo.
• Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por
ejemplo, una empresa o una división. Deben aplicar todas las competencias gerenciales.

Los tres niveles básicos de la organización son:

Gerentes de primera línea: encargados directos de la producción de bienes o servicios. Algunos de sus títulos pueden
ser gerente de ventas, jefe de sección, supervisor de producción o líder de equipo. Los empleados que dependen de
ellos desempeñan el trabajo básico de producción de la organización. Este nivel de administración es el enlace entre
las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. La mayor parte de su tiempo la emplean con las
personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea.

Gerentes de nivel medio: encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y
traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de primera línea. Suelen tener títulos
como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las
actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones, del personal no administrativo, como dependientes,
recepcionistas y asistentes de la dirección.

Altos directivos: responsables del curso general que seguirá una organización. Los títulos que suelen tener son director
general, presidente, presidente del consejo, director de división y vicepresidente ejecutivo. Formulan metas, políticas
y estrategias de la organización. Las metas que establecen van en descenso por la jerarquía, hasta llegar a cada
trabajador. La mayor parte del tiempo que dedican a dirigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones.

Se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos
encarnen. Los 10 roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la
toma de decisiones.

1. Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la organización)
y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales son representante, líder y
enlace.
2. Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles
informativos son monitor, difusor y vocero.
3. Los roles decisorios implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al emprendedor,
al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador.

• Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar
de forma competente las tareas laborales. Tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea.
• Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas. Esta habilidad tiene la
misma relevancia en todos los niveles administrativos.
• Las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la organización como un todo,
comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la
organización en un entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel.

Unidad N°2

5
 Historia de la Administración
Antecedentes Históricos de la Administración
La administración y la organización se comenzaron a aplicar desde que las personas comenzaron a socializar, es decir,
está desde siempre.

En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, concluyó que la división del trabajo aumentaba la
productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar la pérdida de tiempo necesaria para
cambiar de tarea, y alentar la invención de maquinaria que redujera el esfuerzo humano.

La revolución industrial marcó un hito al permitir que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar
de hacerlo en el entorno doméstico. La supervivencia de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que alguien
fuera capaz de pronosticar la demanda, se asegurara de que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los
productos, asignara las tareas entre el personal, dirigiera las actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente.
Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas
teorías.

MODELO CLÁSICO
El estudio formal de la administración ocurrió en principios del siglo XX. Estos hacían hincapié en la racionalidad y
necesidad de que organizaciones y trabajadores fueran lo más eficientes posible. El modelo clásico está compuesto
por dos teorías principales:

 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

En el año 1911 se publicó la obra Principios de la administración científica, de Frederick Taylor. Libro que describía la
teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un
trabajo. Él pudo definirla a través de 4 principios administrativos:

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 1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para
reemplazar el antiguo método empírico (basado en la experiencia y observación).
2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, capacitarlos, educarlos y desarrollarlos.
3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo
con los principios del procedimiento científico.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores.

Taylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus innovadores
estudios, llegó a ser conocido como “padre” de la administración científica.

Luego de Taylor, fueron Frank y Lillian Gilbreth. Analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar
los movimientos manuales y corporales ineficientes. Experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo
apropiados para optimizar el desempeño laboral. Los Gilbreth inventaron un aparato llamado micro cronómetro que
registraba el tiempo de los movimientos manuales y corporales de los. Gracias a ese dispositivo, los movimientos sin
utilidad que eran indetectables para el ojo humano podían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también
diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como buscar, aferrar y
sostener) que ellos denominaron therblig.

 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. La
atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes, desarrollando así principios como:

1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más
eficientes.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los
trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo
de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la organización en su
conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de
decisiones.
9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del
escalafón.
10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal,
y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos niveles
de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización.

Max Weber fue un sociólogo desarrolló una teoría a la que denominó burocracia: una forma de organización
caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales. Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como
base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos conformados por un elevado número de
individuos. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la

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actualidad, haciendo hincapié en la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el
autoritarismo.

MODELO CONDUCTUAL
El campo de estudio que analiza las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se denomina
comportamiento organizacional (CO).
Los primeros cuatro partidarios del modelo CO: Robert Owen, Hugo Münsterberg, Mary Parker Follett y Chester
Barnard; creían que las personas constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas
en consecuencia. Ellos sentaron las bases de prácticas como los procedimientos para selección de empleados, los
programas de motivación y los equipos de trabajo.

La aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne, comenzados en 1924. Debido a
que los resultados de los estudios fueron inesperados y muy difíciles de interpretar, en el año 1927 el profesor Elton
Mayo se unió al equipo de investigación que duró hasta 1932.

El comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha relación entre sí, que los factores grupales
afectan de forma significativa el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la
producción individual y que la retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los
estándares del grupo y las actitudes de sus miembros.

La base de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, son las propuestas del
modelo CO y las conclusiones de los estudios Hawthorne.

MODELO CUANTITATIVO
Es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce también
como ciencia de la administración. Este modelo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que
se desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial.

Este involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información, para administrar las
actividades. La programación lineal, por ejemplo, es una técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones
de asignación de recursos. La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas.
Otra área en donde estas técnicas se emplean con frecuencia es la administración de la calidad total.

La administración de la calidad total es una filosofía administrativa cuya finalidad es la mejora continua y responder
a las necesidades y expectativas del cliente. Abarca tanto a los empleados como a los proveedores de la empresa, y
también a las personas que compran sus bienes y servicios. Esta filosofía se basa en seis principios:
1. Intenso enfoque en el cliente
2. Interés en la mejora continua
3. Enfoque en los procesos
4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización
5. Uso de medidas precisas
6. Empoderamiento de los empleados
MODELOS CONTEMPORÁNEOS
A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que
ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas
contemporáneas, los modelos sistémicos y de contingencias, forman parte de este enfoque.

 MODELO SISTÉMICO

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un
todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven
influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su

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entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos referimos a
sistemas abiertos. La organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción
que se distribuye en el entorno.

Los investigadores conciben la organización como un conjunto de “factores interdependientes”; mientras los gerentes
coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la organización, se aseguran de que
todas esas partes trabajen en conjunto para poder lograr los objetivos de la empresa. El modelo sistémico reconoce
que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para
dar salida a su producción.

 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS (modelo situacional)

Propone que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere
formas de administración específicas.

Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “si… entonces”. Si ésta es la
situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla. Se trata de un método
intuitivamente lógico, ya que las organizaciones son distintas entre sí: difieren tamaño, objetivos, actividades
laborales, etc. Los investigadores en administración siguen trabajando en la identificación de variables situacionales,
pero han podido reconocer cuatro:

1. Tamaño de la organización
2. Tecnologías rutinarias
3. Incertidumbre del entorno
4. Diferencias individuales

Unidad N°3

Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Su
representación visual se conoce como organigrama. El diseño organizacional, es un proceso que involucra decisiones
relativas a seis elementos: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del control,
centralización y descentralización, y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para
distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se
“especializan” en una parte de la misma para incrementar la productividad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN: es la manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo
delimitada. Son 5 estilos de departamentalización utilizados más comúnmente, aunque se pueden combinar:
o Funcional: dividimos la organización teniendo en cuenta la función de cada departamento.
 Ventajas: eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones similares. Coordinación dentro del área funcional. Especialización
exhaustiva.
 Desventajas: mala comunicación entre áreas funcionales. Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
o Geográfica: se da cuando tenemos distribuidos geográficamente los departamentos.

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  Ventajas: manejo más eficiente y eficaz de problemas regionales específicos tan pronto como
surjan. Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado geográfico.
 Desventajas: duplicación de funciones. Sensación de aislamiento respecto de otras áreas
organizacionales.
o Por productos: dividimos los departamentos pensando en los productos que se fabrican.
 Ventajas: favorece la especialización en productos y servicios específicos. Los gerentes pueden
convertirse en expertos dentro del sector. Cercanía con los clientes.
 Desventajas: duplicación de funciones. Visión limitada de los objetivos organizacionales.
o Por procesos: dividimos los departamentos con base en el flujo de productos o clientes.
 Ventajas: flujo más eficiente de las actividades laborales.
 Desventajas: sólo puede usarse en ciertos tipos de productos.
o Por clientes: tenemos en cuenta las necesidades del comprador.
 Ventajas: las necesidades y problemas de los clientes pueden ser atendidos por especialistas.
 Desventajas: duplicación de funciones. Visión limitada de los objetivos organizacionales.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL: diseño organizacional que sobrepone un diseño en base al producto o proyecto sobre un
diseño en base a las funciones ya existentes. Intenta maximizarlas fortalezas y minimizar las debilidades tanto de la
base funcional como de la base del producto. El diseño matricial combina bases departamentos y de producto. Logran
el equilibrio deseado sobreponiendo o cubriendo una estructura horizontal de autoridad, influencia y comunicación
en la estructura vertical.

CADENA DE MANDO: es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos
hasta los más bajos y ayuda a especificar quién le reporta a quién. Para comprender la cadena de mando,
primero es indispensable conocer el significado de tres conceptos muy relevantes:
o Autoridad: se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
o Responsabilidad: obligación de los empleados de desempeñar competentemente la tarea asignada
por su autoridad.
o Unidad de mando: establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. De no
haber unidad, surgirían problemas debido a que varios jefes harían exigencias conflictivas entre sí.
TRAMO DE CONTROL: se refiere al número de subordinados que puede supervisar de manera eficaz un jefe.
Determinar el tramo de control es importante porque, en gran medida, de ello depende el número de niveles
y gerentes que conformarán la organización. Factores importantes a la hora de decidir un intervalo de control:
o Contacto necesario
o Grado de especialización
o Capacidad de comunicación
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: la centralización es el grado de concentración de la toma de
decisiones en los niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel toman las decisiones
con poca participación de los niveles inferiores, quiere decir que la organización es más centralizada.
FORMALIZACIÓN: se refiere a cuán estandarizados son los puestos de trabajo de una organización y el grado
en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. En las
organizaciones con un alto nivel de formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo,
múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los
empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace.

La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales. La
adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia de una jerarquía en la que cada persona es
controlada y supervisada por un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de los
niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas e impersonales. A medida que la distancia entre
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los niveles más altos y más bajos de la organización fue ampliándose, los directivos tendieron a imponer cada vez más
reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos
mediante la observación directa, y tampoco podían asegurarse de que se estuvieran empleando las prácticas estándar,
terminaron por sustituir la normatividad.

La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible como rígida y estable es la
organización mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados y muchas regulaciones, la estructura
laxa de la organización orgánica permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios. Existe la división
del trabajo, pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser profesionales
técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy
poca supervisión directa, ya que su entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales. La organización
orgánica tiene poca centralización, de manera que el profesional puede responder rápidamente a los problemas; esto
es una ventaja porque, además, no es de esperar que los gerentes de alto nivel posean la pericia requerida para tomar
las decisiones necesarias.

Los gerentes de alto nivel reflexionan mucho sobre el diseño de la estructura organizacional más apropiada, misma
que suele estar acotada por cuatro variables de contingencia:
• La estrategia: la estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Los cambios en la
estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia. Por
ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de información característicos de la estructura orgánica dan buenos
resultados cuando la organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas. Por otro lado,
debido a su eficiencia, estabilidad y rígidos controles, la organización mecanicista funciona mejor para las
empresas que buscan un estricto control de costos.
• El tamaño de la organización: las organizaciones de gran tienden a ser más especializadas, departamentalizadas
y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones. No obstante, cuando una organización crece más allá de
cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la estructura. ¿Por qué? En esencia, cuando consta de
más o menos 2.000 empleados, la organización es ya bastante mecanicista, y añadir 500 empleados más no
impactará gran cosa su estructura; caso contrario al sumar 500 en una empresa de 100 empleados.
• La tecnología de la organización: Joan Woodward analizó empresas para determinar qué tanta relación hay entre
los elementos del diseño estructural y el éxito organizacional. Consiguió dividir las empresas en función de la
tecnología que aplicaban. Los tres tipos resultantes estaban caracterizados por niveles de complejidad y
sofisticación cada vez más altos. La primera categoría, a la que denominó producción por unidades, describe la
producción de artículos en términos de unidades o pequeños lotes. La segunda, conocida como producción en
masa, describe la manufactura en grandes lotes. Por último, el tercer y más complejo grupo, al que llamó
producción por proceso, incluía la producción por procesos continuos. En general, entre más rutinaria es la
tecnología, más mecanicista es la estructura, sino es orgánica.
• El grado de incertidumbre que reina en el entorno: algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos
con poca incertidumbre; otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos. Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización. En los entornos estables y sencillos, los
diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la
necesidad de un diseño orgánico.

Las estructuras organizacionales tradicionales tienden a ser más mecanicistas.

11
• Estructura simple: casi todas las empresas comienzan su historia como emprendedoras que utilizan una estructura
simple, es decir, un diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Una vez que su fuerza laboral aumenta, la estructura tiende
a volverse más formalizada. En este punto los gerentes podrían elegir una estructura funcional o divisional.
o Fortalezas: rápida; flexible; económica; con clara división de responsabilidades.
o Debilidades: inapropiada cuando la organización está en crecimiento; depender de una sola persona es
riesgoso.
• Estructura funcional: la estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas. Es como si se aplicara una departamentalización funcional a toda la organización.
o Fortalezas: genera ventajas en términos de ahorros en costos (gracias a las economías de escala y a la
mínima duplicación de personal y equipo); los empleados se agrupan entre sí en función de la similitud de
sus tareas.
o Debilidades: el intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los gerentes pierdan de
vista qué es lo mejor para la organización en su conjunto; los especialistas en funciones se aíslan y entienden
poco lo que hacen las demás unidades.
• Estructura divisional: la estructura divisional es una estructura organizacional conformada por unidades o
divisiones independientes. En esta estructura, cada división tiene autonomía limitada y está encabezada por un
gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su desempeño.
o Fortalezas: se enfoca en los resultados; los gerentes de división son responsables de lo que ocurre con sus
productos y servicios.
o Debilidades: la duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la eficiencia.

Unidad N°4

Visión, Misión, Valores y Objetivos

se define muy a largo

plazo, está formulada para líderes, debe ser un gran desafío, demostrar a
donde quiero llegar como organización. Debe ser integradora para toda la
organización y muy detallada en sus objetivos. Debe ser positiva y alentadora ya que es nuestra publicidad. Debe ser
realista y posible. Debe ser consistente en el tiempo y todos deben conocer nuestra visión, debe estar difundida interna
(empleados) y externamente (clientes, proveedores). Es una de las herramientas más importantes en el concepto de
planeación estratégica. ¿Qué queremos ser?

es nuestra razón de ser. Nos dice cómo vamos a llegar a nuestra visión. Debemos tener muy clara la
definición del negocio, tiene que ver con una filosofía de negocio que se debe alinear con la visión. ¿Por qué estamos
aquí?

define cómo se desarrolla la cultura organizacional. Se pone en juego la ética profesional. Los
principales son liderazgo, integridad, compromiso, respeto y confianza. ¿Cómo preferimos actuar?

Objetivos significa “a donde se dirigen nuestras acciones”. Para elaborarlos debemos pensar en
cómo alcanzar, cuanto alcanzar, para quién, dónde, porque medio, etcétera.
12
 • FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS:
o Definen una situación futura
o Son fuente de legitimidad
o Sirven para evaluar las acciones
o Son una unidad de medida
• CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS:
o Claridad
o Flexibilidad o Medibles
o Realistas o Coherente
o Motivador

ORGANIZACIÓN INFORMAL: redes de contacto y estructuras que se forman entre los grupos de trabajo que integran
la empresa, se dan por afinidad, pensamiento o cultura de la organización. Es casi tan importante como la organización
formal. Por ello debemos tratar de fusionar ambas organizaciones.

SINERGIA: La suma de los esfuerzos individuales es menor que el trabajo en equipo. Es decir, si logramos la fusión de
las dos organizaciones generaremos una fuerza mucho más importante que si cada grupo trabaja solo.

ESPÍRITU DE CUERPO: es una fuente de vigor, le creación de energía colectiva que emerge de un grupo de individuos
cuando unen sus esfuerzos para lograr un propósito común, en un medio de alta moral, conducta y justicia.

ÉTICA: es la ciencia que estudia las acciones humanas en cuando son buenas o malas. Se ocupa del “debe ser”.

MORAL: sentimiento de respeto profundo a los derechos, limitaciones y responsabilidades de otros y a los propios.
Actitud y sentimiento hacia el espíritu de cuerpo.

LEALTAD: es la identificación con los objetivos sociales de la empresa, con los individuos y el grupo al cual pertenece,
dentro de un marco de moral y equidad.

DISCIPLINA:
• Concepción Formalista: obediencia, diligencia, energía, actitud correcta, respeto a los superiores y a las
normas dadas para garantizar como alcanzamos los propósitos de la empresa.
• Nueva Concepción: subordinación del interés particular al interés social, no por temor o imposición de las
reglas formales, sino por moral, convicción y responsabilidad acerca de la necesidad de supeditar las acciones
individuales a las normas colectivas. Cumplimiento responsable de los deberes con o sin supervisión y con o
sin reconocimiento.

Habilidades para Disciplinar Eficazmente:

1. Responder inmediatamente
2. Hacer una advertencia
3. Enunciar específicamente el problema
4. Permitir que el empleado explique su punto de vista
5. Mantener la discusión impersonal
6. Ser consistente con todo el personal
7. Tomar una acción progresiva
8. Obtener un acuerdo sobre el cambio

AUTORIDAD: es un poder legal o legítimo investido del derecho de mandar o de actuar. La autoridad califica la posición
del superior, permitiéndole dar órdenes a sus subordinados para que actúen como él exige, y en caso a que este se
niegue, dicha autoridad da poder para tomar medidas disciplinarias.
Fuentes de autoridad:

13
 • Formal: depende de la estructura funcional y jerárquica de la empresa.
• Informal: nace de cualidades personales o competencia técnica. No puede ser delegada ni transferida.
Principio de escalamiento: mientras menor sea el puesto menor será la autoridad y viceversa.

Tipos de autoridad:

• Autoridad compartida: se delega autoridad a dos o más subordinados conjuntamente para que tomen una
decisión.
• Autoridad fragmentada: dos o más subordinados reúnen su autoridad para resolver una situación o problema.
Principio de Excepción: cada subordinado debe conocer sus deberes y los límites de autoridad que le ha sido delegada
y resolver dentro de esos límites. El subordinado puede pedir una excepción a su superior inmediato para resolver una
situación fuera de su autoridad.

Unidad de mando: la delegación de autoridad pasa de un solo superior a un solo subordinado, y éste responde
solamente a aquél.

Administración Global
Está compuesta por un proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia que se da entre los distintos
países del mundo, donde se unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones
sociales, económicas y políticas … desde un punto de vista global:
• Postura etnocéntrica: idea limitada de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país donde
está la matriz de la compañía.
• Postura policéntrica: ideas de que los gerentes del país anfitrión conocen los mejores métodos y prácticas
para dirigir sus empresas.
• Postura geocéntrica: idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y empleados de todo
el mundo.

son fuerzas que impulsan o restringen la economía global.

• Tasas de cambio extranjeras: valor de las monedas. Tiene que ver como se aprecia y se deprecia el peso de
cada moneda. En una economía global los productos se envían a cualquier parte del mundo en cuestión de
días y las tasas de cambio extranjeras pueden afectar la posición financiera de una organización.
• Importancia de las exportaciones y las importaciones: como la mayoría de estas transacciones se hacen en
dólares este punto se relaciona mucho con las tasas de cambio. Todos los países van a querer tener más
exportaciones que importaciones para generar más ingresos.
• Naturaleza expansiva del comercio:
• Comunicación mundial: es instantánea, no tiene límites.
• Organizaciones sin fronteras: posibilidad de instalar empresas en otros países a través de acuerdos de la ONU/
UE que lo avalan, ya no hay trabas burocráticas. Permite a las organizaciones adaptar sus estrategias para
satisfacer las demandas del mercado.
• Reserva de mano de obra mundial: posibilidad que tenemos todas las personas de trabajar en cualquier país
del mundo. Crecimiento de la economía debido al predominio de la mano de obra. Fabricantes han abierto
opciones en el extranjero para sacar ventaja de los costos bajos de la mano de obra.

La cultura de un país puede afectar a las prácticas de negocios de una organización. Existen cinco aspectos de una
cultura que tienen impacto directo para la administración:

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 PERSPECTIVAS DEL CAMBIO SOCIAL: diferentes perspectivas de la necesidad del cambio social tienen un impacto
en las operaciones internacionales.

• Las culturas no occidentales (pasivas) se resisten a los cambios, estos son lentos.
• Las culturas occidentales son activas.
 ORIENTACIÓN TEMPORAL: el tiempo es dinero para algunas culturas, es un recurso escaso. Se hace hincapié en
cumplir con los compromisos en tiempo y forma. Para otras culturas el recurso es ilimitado. Conforme con los estilos
de vida se vuelven más complejos, se requiere mayor productividad, puntualidad y cumplimiento.

 IDIOMA: sirve tanto para unir culturas como para separarlas. La fluidez en otro idioma puede darle a un gerente
una ventaja competitiva. Un gerente debe ser capaz de reconocer e interpretar los matices de las frases, dichos y
gestos no verbales. El idioma mundial es el inglés.

 SISTEMA DE VALORES: para gestionar empleados de diferentes países un gerente requiere de una comprensión de
los sistemas de valores de cada país.

• Distancia del poder: cuán cerca o lejos nosotros nos encontramos de donde se toman las decisiones.
• Evitar la incertidumbre: en muchos países están acostumbrados a trabajar con incertidumbre constante
mientras que en otros pueden llegar a planificar su crecimiento de acá a 10 años a pesar de la evolución
mundial constante. Siempre la mejor opción es la segunda para poder calcular y controlar todo lo que se
pueda.
• Individualismo o Colectivismo: en algunos países es más sencillo formar equipos de trabajo que en otros. En
general el capitalismo siempre fue más individualista, pero esto fue cambiando ya que el mundo se dio cuenta
que trabajar en equipo aumenta la eficiencia del trabajo.
• Cantidad de vida o Masculinidad: se refiere a la calidad de vida que prefiere cada cultura. Se puede optar por
cuidar más el medio ambiente o por explotar recursos sin enfocarse en sus consecuencias.
• Orientación a largo o corto plazo: algunas empresas se debaten en la coyuntura tratando de salir adelante
como puedan y otras planifican todos sus movimientos para poder crecer a largo plazo.

 DISTANCIA CULTURAL: los valores culturales de un país determinan la forma en que interactúan las personas entre
sí y con las compañías e instituciones. Las diferencias en creencias religiosas, raza, normas sociales e idioma son
capaces de crear una distancia cultural entre dos países. Esto se ve reflejado en gustos diferentes de color, tamaño,
calidad, empaque, etc. de sus productos.

 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES: el riesgo político es la probabilidad de que las decisiones o eventos políticos en un
país afectarán de manera negativa la rentabilidad a largo plazo de una inversión. A la hora de hacer una inversión,
los administradores estudian la rentabilidad y las políticas para elegir el sitio más conveniente para radicarse.

• Inestabilidad interna: se da cuando hay conflictos permanentes dentro del país. Es la cantidad de subversión,
revolución, asesinatos, guerrillas y crisis gubernamentales en un país.
• Conflicto internacional: es el grado de hostilidad que una nación expresa hacia otra. Hay países que
permanentemente están en guerra con otros países como es el caso de la Franja de Gaza e Israel.
• Clima político: es la probabilidad de que un gobierno cambiara a la extrema izquierda o a la extrema derecha
desde el punto de vista político.
• Clima económico: refleja el grado de control gubernamental de los mercados e inversiones financieras, al igual
que los servicios de apoyo y capacidades del gobierno (salarios, inflación, déficit, empleo, deuda).
• Corrupción: es el grado en que se percibe que las instituciones, incluido el gobierno, son poco fiables, abiertas
a los sobornos y que llevan a cabo prácticas comerciales fraudulentas.

 MECANISMOS POLÍTICOS INTERNACIONALES

• PROTECCIONISMO: son mecanismos diseñados para ayudar a las industrias o empresas nacionales a evitar las
amenazas competitivas o políticas potenciales del exterior.

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  Arancel: es un impuesto gubernamental sobre bienes o servicios que ingresan al país.
 Cuota: es una restricción sobre la cantidad de importación de un país.
 Subsidio: es un pago directo o indirecto de un gobierno a empresas nacionales para hacer que vender o
invertir en el extranjero sea más barato para ellas (rentable).
 Cártel: es una alianza de productores que se ocupan de un mismo tipo de negocio que se forma para
limitar o eliminar la competencia y controlar la producción y el precio.
 Soborno: es un pago indebido que se hace para inducir al receptor a hacer algo para el que paga.
 Extorsión: es un pago para asegurar que el receptor no dañe al que paga en alguna manera.
 Gratificación: son pequeños pagos que se usan para conseguir que los empleados de gobierno de nivel
inferior aceleren los trámites requeridos.

tres acuerdos significativos que impactan de manera directa a una

o más de las cinco fuerzas competitivas (competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y
proveedores).
1. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC): creada en 1947 por 45 países, aunque en la actualidad lo
integran cerca de 180 países, esta organización trata de regular todos los acuerdos y negociaciones que existen
entre los países que lo forman. Entre sus funciones claves podemos encontrar:
 Administrar acuerdos comerciales de la OMC
 Proporcionar un foro para negociaciones comerciales
 Vigilar políticas comerciales nacionales
 Proporcionar asistencia técnica y capacitación a personas en países en vías de desarrollo y cooperar
con otras organizaciones internacionales

Además, los miembros de esta organización poseen distintos beneficios como lo son:

 El acuerdo promueve la paz al disminuir las disputas comerciales de manera constructiva

 Las reglas hacen la vida más fácil para todas las organizaciones que la siguen
 El comercio estimula el crecimiento económico y reduce el costo de la vida
 El sistema alienta el buen gobierno
Sus principios fundamentales son:

 Principio de la nación más favorecida: cuando un país “A” otorga una concesión arancelaria a un país
“B”, se aplica de manera automática la misma concesión a todos los otros países.
 Principio de reciprocidad: cada país miembro no será obligado a reducir aranceles de manera
unilateral.
 Principio de transparencia: los aranceles tienen que ser visibles con facilidad para todos los países.
2. TRATADO DEL LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (TLC): firmado en 1994. En esencia creo una razón gigantesca
de libre comercio entre Estados Unidos, Canadá y México al eliminar las barreras para el comercio, como aranceles,
cuotas y licencias. Su objetivo principal era reducir y eliminar numerosos aranceles.

3. UNIÓN EUROPEA (UE): está integrada por 25 miembros. Esta introdujo la moneda europea el “EURO” en 2001. Es una
organización con las metas de crear un solo mercado entre los países miembros por medio de la eliminación de las
barreras comerciales y establecer el movimiento libre de bienes, servicios, personas y capital. Una etapa esencial del
programa de la UE es completar la formación de un mercado interno común. Esto implica eliminar:

 Barreras físicas en las fronteras de cada país, las cuales impiden el libre flujo de bienes y personas.
 Barreras técnicas, las cuales impiden que los bienes y servicios producidos o comercializados en una
nación miembro se vendan en otras.
 Barreras fiscales, como los trámites burocráticos y los diferentes sistemas nacionales, los cuales
obstaculizan el comercio a través de las fronteras.
 Barreras financieras, las cuales impiden el libre movimiento del capital de inversión.
16
 4. MERCOSUR: integrado por Brasil, Paraguay, Argentina y Uruguay. Ya no es de tanta relevancia debido a que
se ha debilitado.

ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN: implica mantener instalaciones dentro de un país de origen y enviar bienes y servicios
al exterior para su venta. Como empresa nacional la prioridad debería ser construir una base global de clientes. Una
variación de la exportación es el comercio compensatorio (acuerdo que requiere que las compañías de la nación
exportadora compren productos de valor equivalente de la nación importadora). Lo más fácil de llevar a cabo, que
tiene baja complejidad y bajo compromiso en recursos es la EXPORTACIÓN EN COOPERATIVA. Cuando queremos
exportar un cierto producto es muy costoso enviar un solo contenedor de un producto a cualquier lugar de mundo.

LICENCIAS. Implica que una empresa en un país le da a otras empresas nacionales o extranjeras el derecho de usar una
patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción o producto a cambio del pago de una regalía o cuota.
FRANQUICIAS. Implica que una organización conceda a otras compañías el derecho de usar su nombre registrado y
producir, vender sus bienes o servicios. Esto habilita fabricar el mismo producto con todas las normas sin hacer ninguna
modificación ya sea en los insumos, los productos, los colores, logotipo, uniformes y demás, para vender.

ALIANZAS. Son uniones de empresas que se juntan para abarcar más mercado, para abaratar costos y mejorar precios,
para mejorar la logística, para abaratar la investigación entre otras cosas. Las alianzas estratégicas globales son
empresas conjuntas que involucran acciones emprendidas de manera internacional por dos o más compañías que
contribuyen con una cantidad de recursos acordada. Existen factores que estimulan las alianzas como lo son:

• La necesidad de compartir y disminuir el costo de proyectos de desarrollo tecnológico de alto riesgo

• El deseo de disminuir costos al compartir las inversiones grandes de costos fijos para plantas manufactureras
en algunas ubicaciones y en industrias como la automotriz, siderúrgica y aparatos electrodomésticos
• El deseo de aprender la tecnología y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus clientes
y canales de distribución
• El deseo de participar en la evolución de actividad competitiva en las industrias globales crecientes
MULTINACIONALES. Implican ajustar productos, servicios y prácticas a países o regiones individuales. Una compañía
multinacional trata por separado a cada mercado debido a diferencias en los gustos y en las condiciones competitivas.
Sus gerentes son responsables de generar ingresos y minimizar costos. Estas producen mucha variedad de productos
y lo hacen en gran cantidad y en diversas partes del mundo, sin embargo, en cada ciudad se adaptan a los gustos del
consumidor.

EMPRESAS GLOBALES. Resalta la consistencia, estandarización y el bajo costo relativo a nivel mundial. Un número
creciente de organizaciones multinacionales están usando estrategias globales. Estas ganan en escala, fabrican todo
de la misma forma, el mismo color, el mismo tamaño y con el mismo proceso productivo por lo cual se abaratan mucho
los costos de producción.

Fuerzas Ambientales
este afecta puntualmente a la organización y un cambio en uno de ellos ocasionará
cambios en uno o más de los otros, dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.
Generalmente estas fuerzas no pueden ser controladas por los directivos, pero pueden aprovechar las oportunidades
que ellas presentan y a la vez tratar de controlar dichas amenazas. Está comprendido por:
• Tecnología: la innovación informática permite la comunicación a nivel global, provocando que las personas
colaboren y compitan en tiempo real con más personas que desempeñan distintos tipos de trabajo, en
diferentes rincones del planeta y en un plano más equitativo.
17
 • Económicos: presión en los precios, necesidad de reducir costos, expansión global y efecto que los cambios
en el ámbito financiero producen en la rentabilidad. (El aumento del combustible podría afectar la frecuencia
de la entrega a domicilio).
• Comercio: exportaciones e importaciones de bienes y servicios. La OMC abarca una serie de acuerdos relativos
al comercio y cuestiones afines que han negociado los países participantes.
• Social: respecto a la necesidad del cambio social y su velocidad, relacionado a su cultura.
• Demográficos: las tendencias de la población, tasa de natalidad y mortalidad, movimientos migratorios, etc.,
influyen en la toma de decisiones.
• Distancia Cultural: se refiere a las diferencias que hay entre las creencias religiosas, raza, normas sociales e
idioma de dos países. Entra en juego el rol del idioma en base a la cultura, puede ser una ventaja competitiva
para comprender a las personas de otra cultura y lograr su aceptación.
• Transparencia: la ausencia de marcos legales sólidos ha permitido que se incremente la corrupción y los
sobornos; con esto la falta de derechos patrimoniales bien definidos que establezcan la propiedad y las
transferencias también ha generado problemas.
• Políticas: probabilidad de que las decisiones del gobierno afecten de forma negativa la rentabilidad de una
inversión a largo plazo.
• Medioambientales: el uso de materias primas que afecten a factores medioambientales y escasez de recursos
afectan notablemente a la organización.

este afecta particularmente a la organización (son específicos) y, a pesar de que

generalmente no son controlables, se puede influir en ellos intentando lograr el cambio deseado. Está compuesto por:
• Clientes: mantener tanto los actuales como los futuros.
• Competidores: deben establecerse en el mercado y poder competir con empresas dedicadas al mismo rubro,
para así poder diferenciarse y dar su propuesta de valor sobre los mismos.
• Tiempo: bien muy escaso; preocupación por establecer la forma en que los administradores deben planear
sus jornadas, fijando estrictos límites de tiempo para el desempeño de las tareas.
• Mercado: recursos y trabajadores.
• Sistema de Valores: distancia del poder, evasión de la incertidumbre, individualismo, orientación de los roles
de género y orientación a largo plazo; afectan de forma directa el funcionamiento de sus negocios
internacionales. Es necesario comprender las costumbres sociales del país.
• Proveedores: empresas, personas o entidades que proporcionan a la empresa todo tipo de maquinaria,
materia prima, personal, entre otros. Influyen directamente ya que pueden dar una ventaja competitiva a la
empresa en base a la calidad, reducción de costes, personal más calificado y eficiente, innovación, entre otras
muchas ventajas.
• Gobierno: sigue políticas económicas de mercado.
• Políticas Públicas: la privatización permite a la organización adaptar sus estrategias de modo que satisfaga las
demandas del mercado, así como depositar en los altos directivos el peso de la administración eficiente y
eficaz de sus organizaciones.

Unidad N°5
Cultura de la organización
Cultura La cultura empresarial es un conjunto de valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre
todas las demás.

La investigación sugiere que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura organizacional.

18
Las culturas organizacionales son importantes porque influyen en la satisfacción y el desempeño de los miembros de
la organización. Los supuestos, los valores y las normas sientan las bases de una cultura, pero no se pueden observar
de forma directa. Tan sólo es posible inferirlas a partir de elementos más visibles de una cultura: sus actividades de
socialización, símbolos, lenguaje, relatos y prácticas.
ELEMENTOS OCULTOS:

• Normas: son reglas que regulan las conductas de los miembros de un grupo. Cuando una norma es
ampliamente compartida en toda la organización, ésta se convierte en un elemento de su cultura. La función
principal de las normas en las organizaciones es regular y estandarizar la conducta. Cuando su conducta se
adapta a las normas, entonces los miembros serán objeto de la aprobación de sus compañeros y de otros
miembros de la organización
• Valores: son las creencias básicas que abrazan las personas en cuanto a cosas que son importantes, que tienen
sentido y que son estables a lo largo del tiempo.
• Premisas: son las ideas y sentimientos subyacentes que los miembros de una cultura dan por sentados y que
consideran ciertos.
ELEMENTOS OBSERVABLES:

• Prácticas: son el elemento cultural más complejo y visible e incluyen los tabúes y las ceremonias. Los tabúes
son conductas que la cultura prohíbe. Las ceremonias son actividades formales elaboradas que tienen por
objeto generar sentimientos muy fuertes. Muchas organizaciones las utilizan para brindar reconocimientos por
logros especiales y para honrar a un empleado que se retira.
• Relatos: refieren casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Con frecuencia, éstos describen las
creencias y los logros singulares de los líderes, obtenidos a lo largo del tiempo, en términos heroicos y
románticos. En las organizaciones que conceden valor a la innovación, los relatos que ilustran lo valioso de la
persistencia son bastante comunes.
• Lenguaje: es un sistema de sonidos vocales, signos escritos y gestos compartidos que los miembros de una
cultura utilizan para transmitir significados especiales. Con el paso del tiempo las organizaciones suelen
desarrollar términos únicos para referirse a la maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes,
procesos o productos relacionados con su actividad.
• Símbolos: es cualquier objeto visible que se utilice para representar un valor abstracto compartido o algo que
tiene un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural observable más sencilla y básica.
Pueden tener forma de logotipos, arquitectura, uniformes, premios y muchas otras expresiones tangibles.
• Socialización: es un proceso que sirve para introducir a los nuevos miembros a una cultura. En casi todas las
organizaciones la socialización suele empezar de forma sutil durante el proceso de contratación y continúa
creciendo hasta que este comienza a trabajar oficialmente.
19
Los cuatro cuadrantes representan cuatro tipos puros de cultura organizacional: la burocrática, la de clan, la
emprendedora y la de mercado. En una organización homogénea en términos culturales siempre habrá un tipo básico
de cultura que domine.

CULTURA BUROCRÁTICA: el comportamiento de los empleados se rige por reglas formales y procedimientos de
operación estandarizados. Se logra la coordinación a través de relaciones de reporte jerárquicas. Los intereses de la
burocracia a largo plazo son la previsión, la eficiencia y la estabilidad. Se formulan las reglas y procesos aplicables a
casi todas las situaciones y se socializa a los empleados para que piensen que su obligación es “ceñirse a las reglas” y
seguir los procedimientos legalistas. Las normas de conducta apoyan la formalidad.

CULTURA DE CLAN: la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la

autoadministración dan forma a las conductas de los empleados. La cultura de clan logra la unidad por medio de un
proceso de socialización largo y profundo. Los empleados más antiguos sirven como tutores y modelos para los
miembros más recientes. Enfatiza el sentirse bien, el crecimiento y el compromiso de la comunidad de trabajadores.
Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen que es necesario que trabajen juntos. Las metas, las
percepciones y las tendencias culturales compartidas fomentan la comunicación, la coordinación y la integración.

CULTURA EMPRENDEDORA: el enfoque externo y la flexibilidad crean un entorno que fomenta que las personas
asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad. Hay un compromiso con la experimentación, la innovación y
estar a la vanguardia. Esta cultura reacciona con rapidez a los cambios en el ambiente y crea cambios propios.

CULTURA DE MERCADO: los valores y normas reflejan la importancia de lograr metas medibles y demandantes
sobre todo las que tienen base financiera y en el mercado (ejemplo: crecimiento de ventas, rentabilidad y participación
del mercado). Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las utilidades prevalecen en toda la organización.
Negociaciones tipo desempeño – recompensa. No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros
de trabajo. La cooperación entre gerentes de distintos departamentos se da sólo para lograr sus propias metas.

Construir una cultura sólida

20
Cambiar una cultura organizacional
Una razón que explica el cambio es la intención de crear una cultura organizacional más fuerte y consistente. Otra
razón por la cual las organizaciones querrían modificar su cultura es que el entorno externo ha cambiado. Para que
una organización pueda cambiar o mejorar su cultura general primero debe comprender la cultura que existe en la
organización.
Creación de una cultura innovadora
Cualquier organización que quiera alcanzar el éxito necesita tener una cultura organizacional que sea favorable para
la innovación. ¿En qué consiste una cultura organizacional innovadora? De acuerdo con el investigador sueco Goran
Ekvall, sus características serían las siguientes:
• Desafío e involucramiento: ¿Los empleados están involucrados en, motivados por y comprometidos con objetivos
de largo plazo y con el éxito de la organización?
• Libertad: ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la
iniciativa en sus actividades cotidianas?
• Confianza y apertura: ¿Los empleados se apoyan unos a otros y son respetuosos entre sí?
• Tiempo de reflexión: ¿Los individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de ponerse en acción?
• Alegría/buen humor: ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido?
• Resolución de conflictos: ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas basándose en el bien de la
organización y no en su interés personal?
• Debates: ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideración y
revisión?
• Toma de riesgos: ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se recompensa a los
empleados por asumir riesgos?
Creación de una cultura sensible al cliente
Diversas investigaciones demuestran que los clientes satisfechos con el servicio que se les brinda aumentan su
consumo en la empresa.
Características de la cultura Sugerencias para los gerentes
sensible al cliente
Tipo de empleado Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean congruentes con el servicio
al cliente: amigables, atentos, entusiastas, pacientes y con buenas habilidades de
escucha.
Tipo de entorno laboral Diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan tanto control
como sea posible en términos de satisfacer a los clientes; evite que haya reglas y
procedimientos rígidos.
Empoderamiento Permita que los empleados de servicio que tengan contacto con el cliente puedan
ejercer su criterio en las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades
laborales.
Responsabilidades claras Minimice la incertidumbre de los empleados de servicio que tengan contacto con el
cliente respecto de qué les está permitido hacer; capacítelos de forma continua en
lo relativo a conocimiento del producto, habilidades de escucha y otras aptitudes
conductuales.
Deseo permanente de Deje bien claro que el compromiso de la organización es hacer todo lo necesario por
satisfacer y complacer a los satisfacer al cliente, incluso si eso implica ir más allá de los requerimientos normales
clientes del puesto de trabajo.

21
Espiritualidad y cultura organizacional
La espiritualidad en el centro de trabajo es una expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven un
sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.

Hoy en día la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser muy importante. Los empleados están buscando
maneras de enfrentar el estrés y las presiones inherentes a una existencia turbulenta. Los estilos de vida
contemporáneos (familias con un solo padre, movilidad geográfica, empleos temporales, incertidumbre económica,
tecnologías que interponen distancias entre las personas) subrayan la falta de sentido de comunidad que padece
mucha gente. Por otro lado, conforme las personas van alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé
significado a su vida, algo más allá del trabajo. También hay a quienes les interesa integrar los valores de su vida
personal en su experiencia laboral. Otros no han encontrado respuestas en las religiones formales y quieren asirse a
algo con que reemplazar su falta de fe y que diluya su sensación de vacío

La investigación indica que las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características culturales.

1. Un fuerte sentido de propósito: Las organizaciones espirituales desarrollan su cultura en torno de un propósito
significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo más valioso para la organización.
2. Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen el valor y los méritos de los
individuos. No son empresas que se limitan a proveer empleos; también les interesa crear culturas en las que
los empleados puedan crecer y aprender de forma continua.
3. Confianza y apertura: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, por su honestidad
y apertura. Los gerentes que trabajan en ellas no temen admitir sus errores y tienden a ser extremadamente
francos con empleados, clientes y proveedores.
4. Empoderamiento de los empleados: Los gerentes confían en que sus empleados tomarán decisiones
reflexionadas y conscientes.
5. Tolerancia a las manifestaciones de los empleados: en estas organizaciones no se ahogan las emociones de los
empleados. Por el contrario, se permite que las personas sean ellas mismas, y que expresen sus sentimientos
y estados de ánimo sin sentirse culpables o temerosas de recibir una reprimenda.

Una subcultura organizacional se presenta cuando las premisas, los valores y las normas son compartidos por algunos
miembros de la organización, pero no por todos ellos. Las subculturas organizacionales se presentan por diversas
razones:

1. La organización fue creada como resultado de una fusión o adquisición.

2. Los departamentos de la organización tienen normas y valores propios.
3. Las operaciones y las instalaciones están ubicadas en diversas zonas geográficas.
4. Una fuerza de trabajo diversa crea las subculturas
Subculturas derivadas de fusiones y adquisiciones
Cuando una empresa adquiere a otra, o cuando dos empresas se fusionan, es probable que las dos tengan culturas
diferentes. De hecho, la incompatibilidad de culturas es el motivo citado con más frecuencia para explicar por qué
fracasan las fusiones y las adquisiciones. Cuando las culturas organizacionales de las empresas fusionadas son
similares, las probabilidades de éxito aumentan.
Subculturas de departamentos y de divisiones
Con frecuencia encontramos diferentes subculturas en los distintos departamentos de una organización, las cuales
reflejarían las especialidades ocupacionales o tal vez han sido creadas por los gerentes que están a cargo de los
departamentos.

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• Subculturas ocupacionales: En las empresas organizadas en forma de departamentos funcionales, las prácticas
de la socialización ocupacional son fuentes muy fuertes de adoctrinamiento cultural, sobre todo en el caso de los
profesionales. Estos valores y normas, en conjunto, crean una visión compartida del mundo que, por lo general,
es comprendida y aceptada dentro de la profesión, pero que le resulta casi desconocida a los extraños. Los diseños
organizacionales que agrupan a los miembros de una profesión refuerzan y sostienen las subculturas basadas en
las ocupaciones.
• Subculturas creadas por los administradores: Las diferencias de personalidad y de estilos de liderazgo de los
administradores son otra razón que explica por qué las unidades de una organización tienen diferentes
subculturas. Según una encuesta, las culturas positivas son creadas por administradores que:
o reconocen las fechas personales importantes, como cumpleaños y aniversarios de empleo
o celebran en público los logros personales
o organizan días de campo y fiestas
o escuchan a sus empleados y reconocen el esfuerzo que invierten en su trabajo.
• Subculturas basadas en la geografía: Numerosas organizaciones tienen instalaciones y operaciones en distintas
zonas geográficas. Si las unidades están en lugares que tienen culturas propias, entonces es probable que la
organización tenga subculturas dependiendo de la plaza, llamadas también regionales.
• Subculturas debidas a la demografía de la fuerza de trabajo: la demografía de la fuerza de trabajo describe las
características de los empleados, como su etnia, edad y género. Sin embargo, el hecho de que las personas que
tienen distintos orígenes demográficos vivan lado con lado no significa que compartan la misma cultura.
Implicaciones de las subculturas de las organizaciones
Ventajas  la presencia de distintas subculturas en una organización suele ser benéfica y tiene un enorme valor. El
hecho de poder atender a clientes diversos es una razón fundamental para valorar a los empleados diversos.

Desventajas  la presencia de subculturas a veces crea problemas para los empleados y los empleadores. Para
reducirlos se piensa en una organización multicultural tiene una fuerza de trabajo que representa la mezcla completa
de culturas que existen en la población en general, así como un compromiso por utilizar plenamente sus recursos
humanos. Las organizaciones incluyentes luchan para asegurar que no exista una subcultura que domine a las demás.

La diversidad cultural abarca la mezcla completa de culturas y subculturas a las que pertenecen los miembros de la
fuerza de trabajo.

Metas de la organización para la administración de la

diversidad cultural y la inclusión
Tres metas centrales que casi todas las organizaciones luchan por alcanzar son observar las leyes y los reglamentos,
crear una cultura positiva para los empleados y crear valor económico.

Observancia de las leyes: La observancia de leyes y reglamentos que prohíben la discriminación es el primer paso
obligado para cualquier organización que quiera administrar la diversidad con efectividad. La premisa básica de estas
leyes y reglamentos es que las decisiones de emplear a una persona deben basarse en sus calificaciones relacionadas
con el trabajo y no en el hecho de que pertenezca a un grupo demográfico.
Crear una cultura positiva: a es aquella en la que todo el mundo siente el mismo grado de integración en la
organización mayor. Los miembros de las subculturas mayoritarias y minoritarias se sienten respetados, todo el mundo
tiene la misma posibilidad de expresar sus opiniones y de influir en las decisiones, así como un acceso similar a las
redes formales e informales que existen dentro de la organización. Los métodos que suelen utilizarse para evaluar la
cultura organizacional son las encuestas de empleados y grupos de enfoque.

Crear valor económico: los administradores están luchando por fomentar la diversidad es porque piensan que ésta
creará mayor valor económico. Se piensa que con una fuerza de trabajo diversa y una cultura organizacional positiva
instituida, su empresa podrá:

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 • desarrollar productos y servicios para nuevos mercados
• atraer a una variedad de clientes más amplia
• mejorar la satisfacción del cliente e incrementar los negocios de clientes que repiten
• reducir los costos, entre ellos los asociados a litigios

El proceso de cambio
Para llevar a cabo con éxito cualquier tipo de cambio organizacional de gran escala es necesario invertir mucho tiempo,
dinero y personal.

Diagnóstico: las prácticas organizacionales tradicionales tienden a minimizar la diversidad cultural de varias maneras.
Cuando los administradores han analizado su organización y convenido que deben mejorar su enfoque para
administrar la diversidad, pueden iniciar el proceso de planeación del cambio. Es el momento cuando se crea una
visión y cuando los empleados participan en mejorar la organización.
Visión: es esencial articular y comunicar una visión clara de la manera en que el futuro puede ser mejor. Esto sirve
para generar el entusiasmo y los recursos que se necesitan para un cambio cultural a gran escala. El director general
es fundamental para articular la visión que apoya la diversidad, él debe ser un defensor y ejemplo de la nueva cultura.
Participación: la importancia de que los empleados participen es evidente. Se pueden crear fuerzas de tarea
compuestas por cada minoría para recibir ideas de cambios culturales positivos.

Oportunidad: las expectativas realistas respecto a la rapidez con la que ocurrirá el cambio son importantes para el
éxito de las actividades para producir un cambio de largo plazo. Los administradores deben dirigir sus esfuerzos a
metas específicas y clasificarlas por orden de prioridad para implementarlas.

Crear lugares de trabajo amigables para la familia

Para que las organizaciones sean competitivas deben encuestar a sus empleados para determinar lo que ellos
prefieren. La importancia de crear lugares de trabajo amigables para la familia está demostrada en diversos estudios
que nos dicen que esta mejora la supervivencia y salud de los niños. Se ve en el ingreso de mujeres con hijos al
trabajo, o en el querer de los hombres de cuidar a sus hijos.

El cuidado de los hijos irá adquiriendo cada vez más importancia como tema del reclutamiento en el futuro. Si los
empleados están preocupados por los servicios para el cuidado de sus hijos, ello afectará su productividad y retención.
Algunas de las prestaciones que generalmente se ofrecen para crear un lugar de trabajo amigable para la familia son
ayuda para adopción, llevar al niño al trabajo en emergencias, semana de trabajo reducida y/u horario flexible.

Desafíos
Para administrar la diversidad con éxito se necesita desarrollar una fuerte cultura organizacional que valora las
diferencias culturales. La implementación de los diversos cambios que se necesitarían para administrar la diversidad
de forma más efectiva tomará muchos años en casi todas las organizaciones. Algunos retoa de los más difíciles que
afrontarán las empresas mientras intentan implementar estos cambios son:

 administrar las reacciones de los miembros de la cultura dominante, que tal vez sientan que han perdido parte
del poder que tenían y ejercían antes;
 sintetizar la diversidad de las opiniones de los individuos y utilizarlas como base para llegar a una coincidencia
sobre las cuestiones que tenga sentido, y
 evitar los sistemas, reales y percibidos, de cuotas y privilegios que podrían ayudar a la organización a alcanzar
sus metas cuantitativas, pero que pueden ser destructivas para desarrollar una cultura positiva.

Sin embargo, el desafío más grande que podrían afrontar los administradores es comprender que la diversidad cultural
puede tener muchas consecuencias para la organización. Los administradores no deben esperar que las iniciativas
relacionadas con la diversidad afecten de manera uniforme a los miembros de la organización de manera positiva.
Deben considerar con atención cuáles mejoras son más importantes para la organización y estar preparados para
encontrar cierta resistencia de los empleados que no ganan nada de estas mejoras en lo personal.

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