Plan estratégico para empresa molinera

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PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL

“GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN”
“Plan estratégico aplicado a la Empresa Comercial Molinera San Luis
S.A.C.”
DOCENTE:
Ing. Julio José Marino Novoa
PRESENTADO POR:
 Amachi Ramos, Jhon Franz

 Bravo Ortega, Alan
 Coaquira Luque, Ferdinand Edzard
 Hinostroza Torres, Gustavo
 Huamán Cruz, Brian
 Huisa Cordova, Percy
 Jerí Amao, Lissette Victoria
 Miranda Bruno, Josemaría
2021
0
Índice
Introducción.......................................................................................................................1
Capitulo 1. Generalidades.................................................................................................2
1.1 Antecedentes.......................................................................................................2
1.2 Determinación del problema u oportunidad.......................................................2
1.3 Justificación del Proyecto...................................................................................3
1.4 Objetivos generales y específicos.......................................................................3
1.4.1 Objetivo general..........................................................................................3
1.4.2 Objetivos específicos...................................................................................3
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación.......................................................4
Capitulo 2. La Empresa.....................................................................................................4
2.1 Antecedentes de la empresa................................................................................4
2.2 Descripción del negocio......................................................................................5
2.3 Ciclo de vida del producto..................................................................................7
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa..................................................8
2.5 Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria..................................8
Capitulo 3. Formulación de visión, Misión y valores de la empresa..............................11
3.1 Visión................................................................................................................11
3.1.1 Visión actual de la empresa.......................................................................11
3.1.2 Análisis de la visión actual........................................................................11
3.1.3 Elementos de la visión propuesta para la empresa....................................13
3.1.4 Visión propuesta........................................................................................13
3.2 Misión...............................................................................................................13
3.2.1 Misión actual de la empresa......................................................................14
3.2.2 Análisis de la misión actual.......................................................................14
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa...................................15
3.2.4 Misión propuesta.......................................................................................17
i
3.3 Valores..............................................................................................................17
3.3.1 Valores actuales de la empresa..................................................................17
3.3.2 Análisis de los valores actuales.................................................................18
3.3.3 Elementos de los valores propuestos para la empresa...............................18
3.3.4 Valores propuestos....................................................................................18
3.3.5 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa..19
Capitulo 4. Análisis Externo............................................................................................21
4.1 Tendencias de las variables del entorno...........................................................21
4.1.1 Análisis Político-Gubernamental...............................................................21
4.1.2 Análisis Económico...................................................................................24
4.1.3 Análisis Legal............................................................................................29
4.1.4 Análisis Cultural........................................................................................32
4.1.5 Análisis Tecnológico.................................................................................33
4.1.6 Análisis Ecológico.....................................................................................35
4.2 Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno....37
4.3 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno........................38
4.4 Oportunidades y amenazas...............................................................................39
4.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE........................................41
Capitulo 5. Análisis de la industria..................................................................................43
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).................................43
5.2 Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria..............................43
5.2.1 Sustitutos...................................................................................................44
5.2.2 Potenciales.................................................................................................44
5.2.3 Clientes......................................................................................................45
5.2.4 Proveedores...............................................................................................45
5.2.5 Competencia en el mismo sector...............................................................46
5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas...................................46
ii
5.4 Análisis del Grado de atractividad de la industria............................................47
5.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC...................................................................48
Capitulo 6. Análisis interno.............................................................................................50
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: Logística

interna, Operaciones, Logística externa, Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones,
Recursos Humanos, Tecnología, Infraestructura.........................................................50
6.2 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor....................50
6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor................................................................................50
6.4 Determinar las competencias de la empresa.....................................................50
6.5 Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa.....50
6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI..........................................50
Capitulo 7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias.............................51
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos.....................................51
7.1.1 Objetivos Estratégicos...............................................................................51
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos........................................................51
7.2 Diseño y formulación de estrategias.................................................................51
7.2.1 Modelo Océano Azul.................................................................................52
7.2.2 Matrices de formulación de estrategias.....................................................58
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas...........................................................64
Capitulo 8. Selección de la estrategia..............................................................................67
8.1 Método Factores Estratégicos Claves...............................................................67
8.1.1 Criterios de selección................................................................................67
8.1.2 Matriz de selección....................................................................................67
8.2 Método de Escenarios.......................................................................................68
8.2.1 Descripción de escenarios considerados...................................................68
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios..............................................69
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC.....................................70
iii
8.4 Descripción de estrategia seleccionada.............................................................73
8.5 Descripción de estrategia contingente..............................................................74
Capitulo 9. Implantación de la estrategia........................................................................75
9.1 Mapa de la Estrategia........................................................................................75
9.2 Objetivos específicos según el mapa de la estrategia.......................................76
9.3 Indicadores para cada uno de los objetivos específicos....................................77
9.4 Metas para cada uno de los objetivos específicos.............................................78
9.5 Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento. Responsable, presupuesto y
cronograma..................................................................................................................80
Capitulo 10. Evaluación..................................................................................................86
10.1 Evaluación Cualitativa..................................................................................86
10.1.1 Criterios de Evaluación.............................................................................86
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios..........................................87
10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia.........................................................88
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva

estrategia)................................................................................................................88
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia).............89
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia)....................92
10.2.4 Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia)...................95
10.2.5 Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia).............96
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)...........................98
Conclusiones..................................................................................................................100
Recomendaciones..........................................................................................................101
Índice de cuadros...........................................................................................................102
Índice de gráficos..........................................................................................................103
Índice de figuras............................................................................................................103
Índice de tablas..............................................................................................................103
iv
Anexos...........................................................................................................................104
Bibliografía....................................................................................................................105
v
Introducción
Comercial Molinera San Luis S.A.C. es una empresa dedicada al servicio del pilado del
arroz cáscara, reprocesos, añejamiento y embolsado para su comercialización.
Tienen patentadas sus propias marcas de arroz, siendo las más reconocidas: Arroz Valle
norte, Campero reposado, Campero Rojo, Caporal, Mi Sabrozón.
Actualmente el molino se encuentra operando con alto costo de producción debido al
aumento en el precio del arroz cáscara, aumento del combustible, mermas de producción
de 2% que deseamos disminuir en 1%.
Si logramos mejorar en estos aspectos generaríamos mayor ganancia lo que nos permitiría
ser más competitiva en la producción y comercialización del arroz, de manera que pueda
incrementar las ventas en el mercado local y nacional, posicionándose en las principales
cadenas de supermercados y distribuidores del Perú.
El siguiente trabajo tiene como objetivo desarrollar un Plan Estratégico para el período
2022–2024, en el cual se establecen los lineamientos para que Comolsa S.A.C. tenga un
crecimiento sostenible en el tiempo.
1
Capitulo 1. Generalidades
1.1 Antecedentes
El arroz es uno de los más importantes cultivos del Perú, el cual se ha convertido en
uno de los pilares de la seguridad alimentaria nacional, y uno de los productos más
importantes de la cocina peruana.
Su producción ha crecido a una tasa promedio anual de 2,8% durante los últimos 20
años (2000-2019), siendo en el 2019 de 1,9 millones de toneladas como arroz pilado
y su equivalente de 3,2 millones como arroz cáscara.
Las importaciones de arroz pilado se realizan en períodos cuando la producción
nacional es limitada, debido a que el arroz presenta una marcada estacionalidad, en
especial el cultivado en la costa.
Las importaciones, se enfocan hacia un mercado que exige arroz de muy alta calidad.
Mas del 60% proviene de Uruguay, el cual se vende a un precio 35% mayor que el
arroz nacional. En total, las importaciones no representan más del 15% de la
producción nacional de arroz pilado.
En el primer semestre del 2020 aumentaron los precios del arroz cáscara debido al
aumento de la producción e importaciones de arroz, generando una serie de
expectativas en el sector productor y comercializador.
1.2 Determinación del problema u oportunidad
La empresa Comercial Molinera San Luis. S.A.C. durante estos años ha venido
posicionando sus productos en el mercado local y nacional. Actualmente produce
6500000 kg cáscara/mes, lo cual es insuficiente para el cumplimiento de los pedidos
del área comercial al mes. Esto implica que el personal trabaje los domingos,
2
perjudicando su día de descanso. Por tanto, es necesario aumentar la capacidad de
planta para el cumplimiento de los pedidos del área comercial.
La competencia en el mercado ha ido aumentando en los últimos años, lo que obliga
a bajar los precios para ser competitivos; esto se logrará reduciendo los costos de
producción. Una forma de disminuir costos de producción es reduciendo mermas;
esto implica direccionar estratégicamente al personal para lograr su compromiso en
sus labores encomendadas.
1.3 Justificación del Proyecto
El presente proyecto se justifica en la necesidad que tiene la empresa Comercial
Molinera San Luis S.A.C. de ampliar su capacidad de producción debido al aumento
de los pedidos del área comercial, asimismo reducir los costos de producción para
poder contar con precios competitivos en el mercado. Para lo cual debemos tomar
acción con un plan estratégico que permita cumplir con los objetivos previstos.
1.4 Objetivos generales y específicos
1.4.1 Objetivo general
Desarrollar un plan estratégico para aumentar la capacidad productiva de Comercial
molinera San Luis S.A.C. y así tener una mayor participación en el mercado.
1.4.2 Objetivos específicos
- Instalar equipos que nos permitan aumentar la capacidad de producción del área
de pilado.
- Reducir costos de producción aumentando la productividad y disminuyendo
mermas.
3
- Realizar el análisis del ambiente externo e interno de la empresa
- Formular el direccionamiento estratégico: la Misión, Visión y los Objetivos
Estratégicos de Molinera San Luis.
- Evaluar el impacto financiero de las estrategias.
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación.
- El presente estudio tiene como alcance realizar el plan estratégico para mejorar
la capacidad productiva de la planta Comercial molinera San Luis ubicado en
Lambayeque para un horizonte de tres años del 2022 al 2024.
- La limitación mas importante es que no se cuenta con acceso a información de
la competencia respecto a volúmenes de producción, participación del mercado,
número real de empresas del sector, etc.
Capitulo 2. La Empresa
2.1 Antecedentes de la empresa
En 1966 inicia el emprendimiento Don Luis Gasco Bravo con una operación de
comercialización y distribución de cerveza fundando Reydinor. Posteriormente en
1994 su hijo mayor Antonio siembra la primera semilla Vallenorte en las fértiles
tierras de Lambayeque e inicia así la historia de un buen sabor.
Entre el año 2003 y 2008 surgen nuevas empresas, AGA, Tambos y TVN, las dos
primeras dedicadas al rubro de distribución e importación y la última de transporte
de carga pesada.
4
2.2 Descripción del negocio
Comercial Molinera San Luis S.A.C. se dedica a dos tipos de servicios que son: el
servicio de molienda del arroz cáscara y servicio de comercialización.
2.2.1. Servicio de molienda de arroz cáscara
Es la transformación del arroz cáscara en arroz blanco listo para el consumo humano,
el mismo que implica los siguientes procesos:
a) Secado: objetivo reducir la humedad del grano a parámetros óptimos y normados.
Tal como lo establece la NTP 205.011: 1979.
b) Procesamiento de grano paddy: incluye el descascarado, blanqueado o pulido,
clasificado y seleccionado. Al término del proceso el arroz es entregado al agricultor
en sacos de 50 kilos.
Cabe indicar que, del procesamiento de arroz paddy se obtienen los siguientes
productos finales:
a) Granos de arroz blanco: es el arroz descascarado y pulido, resultado del proceso
de molienda, es de color blanco perlado o cristalino (Castillo & Gaviria, 2000).
b) Granos de arroz de descarte: grano de arroz entero que tiene deterioro por acción
de insectos, microorganismos, humedad, o que tiene la parte de su volumen tiene una
apariencia similar al yeso. (Castillo & Gaviria, 2000).
c) Granos de arroz partido (arrocillo): todo arroz dañado durante el proceso de
molienda, cuya longitud es igual o menor a las tres cuartas partes de la longitud
promedio de los granos enteros. (Castillo & Gaviria, 2000).
5
d) Puntillas (ñelen): es todo grano quebrado de arroz pilado cuyo tamaño es igual o
inferior a 2.38 mm (Castillo & Gaviria, 2000).
e) Polvillo: es la harina resultante del proceso de pulimiento al que es sometido el
arroz para blanquearlo y darle brillo. (Castillo & Gaviria, 2000).
A continuación se presenta el flujograma general del proceso productivo.
Gráfico 1: Flujograma general del proceso productivo
Elaboración: Propia
2.2.2. Servicio de comercialización de arroz pilado
6
Consiste en brindarle las facilidades al agricultor de vender su producción final en
los almacenes de la empresa, teniendo ellos a su disposición un personal de venta
que apoya e impulsa la venta. En ese sentido, la empresa no percibe ningún beneficio
económico directo por la venta de este producto.
La finalidad de este servicio es fidelizar al cliente, mediante la rotación rápida de su
arroz y garantizarle un retorno rápido de su inversión.
2.3 Ciclo de vida del producto
Como lo establece Kotler y Armstrong (2012), el ciclo de vida del producto es el
curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco
etapas bien definidas: desarrollo de productos, introducción, crecimiento, madurez y
decadencia.
Figura 1: Ciclo de Vida del Producto
De acuerdo a la ilustración Comercial Molinera San Luis S.A.C., se encuentra en la
etapa de crecimiento, es decir, que el producto ha logrado aceptación en el mercado y
7
su producción se basa en la demanda de los clientes, entonces la empresa debe
aumentar la producción para satisfacer la demanda.
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa
Ver anexo N°1 // falta el organigrama
2.5 Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria
En el siguiente gráfico se puede observar el comportamiento anual de la producción
nacional de arroz pilado, el cual muestra una ligera estabilidad de su producción, con
una tasa de crecimiento promedio anual de 2,5%, en comparación con el arroz
importado que se ha incrementado a una tasa promedio anual de 4,5%.
La producción nacional alcanza en el 2018 su volumen de producción más
importante con 2,1 millones de toneladas, que como arroz cáscara es de 3,2 millones
de toneladas.
Gráfico 2: Evolución de la producción e importación de arroz pilado
Fuente: SUNAT
8
Elaboración: DGPA-DEEIA
En el 2019 la producción declina drásticamente (-10,4%), debido a la mala
experiencia de la campaña del 2018, donde los productores ampliaron sus áreas de
siembra y obtuvieron una elevada producción, afectando los precios del mercado
interno, debido a un exceso de oferta.
De acuerdo con las últimas cifras oficiales disponibles, en el período enero-mayo de
2020 se muestra un crecimiento de la producción en 18,7% con 1 011 mil toneladas
de arroz pilado, respecto al mismo período del año anterior (852 mil toneladas). Esta
recuperación de la producción se explicaría por los buenos precios en chacra
observados al cierre del año 2019 y en lo que va del año 2020.
La producción de arroz en el Perú muestra un comportamiento marcadamente
estacional en la costa peruana, mientras que es permanente, durante todo el año, en la
Amazonía. El grueso de la producción nacional se obtiene entre los meses de marzo
a julio de cada año (campaña grande), mientras que entre agosto y febrero del
siguiente año se produce volúmenes poco significativos, salvo en el mes de
diciembre, conocida como Campaña Chica, se alcanza una producción importante.
En ese sentido, actualmente la producción nacional se encuentra en la mitad de la
campaña grande cuyos niveles de producción se espera alcancen las cifras más
importantes entre los meses de mayo a julio.
Gráfico 3: Perú - Producción estacional de arroz cáscara
9
Fuente: MINAGRI/DGSEP
Respecto a las importaciones, es de observar que a partir del 2011 registran un
volumen por encima de las 200 mil toneladas, situación explicada por el crecimiento
de la economía peruana y una mejora en la capacidad adquisitiva del consumidor
nacional, que presiona por productos de mayor calidad, en ese sentido se observa la
formación de un nicho de mercado básicamente de chifas y restaurantes de primera
categoría que optan por demandar arroz Premium, especialmente arroz de origen
uruguayo, cuyos precios se cotizan alrededor de un 35% por encima del precio del
arroz nacional.
Importaciones de otros orígenes, como el brasileño, argentino o tailandés, se realizan
especialmente en coyunturas en que declina la producción nacional o cuando es
insuficiente para cubrir la demanda interna; mientras que disminuyen las
importaciones cuando la producción nacional se incrementa. Por ejemplo, en el 2017
la producción nacional cae a 1,8 millones de tm, mientras que las importaciones
alcanzan la cifra récord de 402 mil tm; en el siguiente año ante la recuperación de la
10
producción (2018), declinan las importaciones en -32,3% (272 mil tm). En el 2019
declina la producción (-10,4%) y las importaciones aumentan en 7,6% (293 mil tm).
Gráfico 4: Perú -Importaciones de arroz por país de origen (En toneladas)
Fuente: SUNAT
En el 2020, en el período enero mayo, la producción nacional se ha incrementado en
18,7% y las importaciones en 3,4%, pero entre enero-junio las importaciones se han
elevado y se estiman en 152,2 mil toneladas, un 15% por encima de las
importaciones realizadas en el período enero-junio de 2019 (132,4 mil toneladas).
Capitulo 3. Formulación de visión, Misión y valores de la empresa
3.1 Visión
La visión trata de la expectativa ideal de lo que quiere alcanzar la organización con
responsabilidad social y cuidando el medio ambiente.
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3.1.1 Visión actual de la empresa
“Ser una organización que tome el liderazgo en desarrollar marcas propias y de
terceros generando valor mediante una distribución a nivel nacional e internacional,
con excelencia en el servicio mediante un entendimiento profundo las necesidades
del cliente, obteniendo altos niveles de satisfacción de nuestros socios estratégicos
y clientes”.
3.1.2 Análisis de la visión actual
Para poder desarrollar un análisis de la visión nos conlleva a realizar preguntas
básicas que toda visión debe obtener:
Visión Actual:
Ser una organización que tome el liderazgo en desarrollar marcas propias y de
terceros generando valor mediante una distribución a nivel nacional e internacional,
con excelencia en el servicio mediante un entendimiento profundo las necesidades
del cliente, obteniendo altos niveles de satisfacción de nuestros socios estratégicos
y clientes.
Preguntas para formular la visión:
 ¿Qué queremos conseguir?
Ser una organización que tome el liderazgo en desarrollar marcas propias y de
terceros generando valor mediante una distribución a nivel nacional e internacional.
Nota: Esta detallando de forma clara, su fin de la organización, pero podemos
mejorar en términos que ayuden a motivar y a trabajar en equipo.
 ¿Cuáles son nuestros valores?
12
Liderazgo
 ¿Dónde queremos vernos en los próximos 05 años?
Vernos generando valor mediante una distribución a nivel nacional e internacional
 ¿Qué necesitamos para que el sueño motive?
Desarrollar marcas propias y de terceros.
En la visión actual contiene como idea clara el desarrollo de marcas propias y de
terceros generando una mejor distribución en el mercado nacional e internacional,
pero no detalla que mejoras o implementos se están tomando en cuenta para una
mejor calidad del producto, ya que en estos tiempos frente a una pandemia y en una
economía de mercado donde el poder de decisión cada vez más está en manos del
cliente, abarcando en este concepto a los actuales y a los no-clientes, debemos tener
presente que sólo colmando sus necesidades una empresa puede existir de forma
competitiva.
No involucra a la organización a la práctica de valores, ya que toda visión debe
influenciar principalmente a toda la organización a incentivar al personal a actuar
(generar costumbres) y proyectarse al futuro.
3.1.3 Elementos de la visión propuesta para la empresa
Preguntas para formular la visión:
 ¿Qué queremos conseguir?
Ser una organización que tome liderazgo desarrollando sus marcas propias y de
terceros, teniendo mayor participación en el mercado, cumpliendo con los
13
estándares de calidad y un trabajo óptimo de todos los miembros de la
organización.
 ¿Cuáles son nuestros Valores?
Aplicar el compromiso con el medio ambiente, enfoque al cliente, la integridad y
trabajo en equipo.
 ¿Qué necesitamos para que el sueño motive?
Necesitamos calidad y Responsabilidad Social.
3.1.4 Visión propuesta
Ser una organización líder en participación del mercado, cumpliendo con los más
altos estándares de calidad que trabaja bajo una cultura y compromiso de mejora
continua con sus clientes internos y externos, que busca impactar de forma positiva
en el ambiente y con responsabilidad social.
3.2 Misión
Hace referencia a lo que debe realizar correctamente la organización para lograr el
éxito, precisando los recursos con los que procura brindar sus servicios,
distinguiendo las capacidades y competencias que tiene la empresa. En este sentido
Rafael muños Gonzales define misión como “La razón de ser de la empresa,
condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.
14
3.2.1 Misión actual de la empresa
Somos una empresa que busca la calidad y liderazgo de sus productos, la
rentabilidad de su portafolio de negocios y la proyección internacional de sus
marcas, superando las expectativas de los clientes y consumidores.
3.2.2 Análisis de la misión actual
Somos una empresa que busca calidad en nuestros productos.
Análisis de la Misión Actual
Misión actual
Somos una empresa que busca la calidad y liderazgo de sus productos, la
rentabilidad de su portafolio de negocios y la proyección internacional de sus
marcas, superando las expectativas de los clientes y consumidores.
Preguntas para formular la misión:
 ¿Cuál es mi producto?
No especifica claramente.
 ¿Quién es mi cliente?
 ¿Qué necesidad o beneficio satisfago?
 ¿Cómo satisfago la necesidad o beneficio?
15
Buscando rentabilidad de su portafolio de negocios y la proyección internacional de
sus marcas.
 ¿Con que tecnología?
 ¿Cuál es el insumo principal?
 ¿Qué valores son importantes?
La calidad y liderazgo de sus productos.
 ¿Por qué lo hacemos?
La rentabilidad de su portafolio de negocios y la proyección internacional de sus
marcas.
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa
Para poder implementar este punto nuestro grupo se plantea las siguientes
preguntas:
Formulación de la Misión
Preguntas para formular la misión:
 ¿Cuál es mi producto?
Producción y comercialización de arroz.
 ¿Quién es mi cliente?
Cualquier persona que requiera el servicio de pilado y maquila.

16
 ¿Qué necesidad o beneficio satisfago?
La transformación del arroz paddy en arroz blanco y su posterior venta como un
producto apto para el consumo humano.
 ¿Cómo satisfago la necesidad o beneficio?
Con el mejor talento humano y maquinaria de última generación comprometidos en
brindar un excelente producto.
 ¿Con que tecnología?
Tecnología de última generación en el procesamiento del arroz.
 ¿Cuál es el insumo principal?
Arroz paddy (arroz en cáscara).
 ¿Qué valores son importantes?
Calidad, trabajo en equipo, compromiso, pasión, empatía y responsabilidad.
 ¿Por qué lo hacemos?
Obtener rentabilidad de su portafolio de negocios y la proyección internacional de
sus marcas
Este proceso nos ayudara en la declaración de la misión, la cual debe generar
diferencias a la organización de la competencia.
3.2.4 Misión propuesta
Somos un grupo molinero dedicado a brindar una experiencia única de nuestros
servicios de comercialización y producción del mejor arroz peruano por su
17
incomparable sabor, que es el resultado del trabajo sincronizado del mejor talento
humano y tecnología de última generación, que cuidando cada detalle con una
pasión absoluta y responsabilidad inquebrantable, hace que el producto final
signifique para nuestros clientes la mejor opción para el acompañamiento de
nuestra gastronomía que lleva a pasar momentos inolvidables con la familia
peruana. Estamos comprometidos con la innovación y calidad de nuestros servicios,
queriendo sobrepasar siempre las expectativas de nuestros clientes, para que a lo
largo del territorio nacional se cultive una forma diferente de servicio de
comercialización y producción de arroz, que nos permita apoyar e impactar de
forma positiva a la sociedad.
3.3 Valores
Los valores son un conjunto de principios éticos y profesionales que generan
múltiples beneficios que aplican los colaboradores y la empresa para guiar sus
actividades.
3.3.1 Valores actuales de la empresa
- Enfoque al cliente: cumplir con las solicitudes de los clientes de manera
oportuna y eficiente velando por su satisfacción.
- Compromiso con el medio ambiente: hacer uso de tecnologías y procesos de
reciclaje y reutilización necesarios para no dañar el medio ambiente.
- Integridad: las actuaciones del personal deben ser llevadas a cabo de manera
honesta, transparente y guiada por altos valores morales.
- Trabajo en equipo: que todas las áreas involucradas trabajen en armonía y
apoyo mutuo, primando el objetivo común antes que el individual.
18
3.3.2 Análisis de los valores actuales
De los valores enunciados, la empresa identifica como fundamentales el trabajo en
equipo y el enfoque al cliente ya que ello fortalece no solo la efectividad de las ope-
raciones, sino que considera la satisfacción del cliente final quien es factor funda-
mental para la calificación y fidelidad del mismo
3.3.3 Elementos de los valores propuestos para la empresa
De los valores descritos es importante precisar que deben estar acorde con las metas
y objetivos trazados por la empresa los cuales serán la base para el éxito de estos.
3.3.4 Valores propuestos
Se reiteran los valores como trabajo en equipo, el enfoque al cliente, se modifica la
orientación del compromiso a todos los stakeholders, y se adiciona la calidad, pasión y
responsabilidad como base para la eficiencia en las operaciones y satisfacción del cliente.
Tabla 1: Valores propuestos para la empresa COMOLSA S.A.C.
Valores
Valor Significado
Trabajo en Equipo Compromiso de integrar oportunamente las
participación e integración de ideas para el
bien colectivo
Enfoque al cliente Pensar y adecuar nuestros actos buscando
la satisfacción del cliente y haciendo las
cosas como deseamos que se hagan para
nosotros.
Calidad Todos los productos y servicios que ofrece
deben cumplir con los más exigentes
estándares.
Responsabilidad Cumplimos con nuestro deber en todo
momento, siguiendo las políticas y
disposiciones de la empresa.
Compromiso Asumimos un compromiso con cada
stakeholder, tanto dentro como fuera de la
empresa
Pasión Crear nuestros productos con la búsqueda
19
de la satisfacción propia y de nuestros
clientes. Hacer las cosas con la idea y el
sentimiento de lograr el bien cumplido.
3.3.5 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
El alineamiento estratégico permite que la organización oriente sus acciones hacia
un solo frente para alcanzar los objetivos. Lo que contribuye a que exista
coherencia en la toma de decisiones y prioridades entre las diferentes áreas de la
organización.
Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores.
Tabla 2: Alineación de la Misión y Visión de la empresa
Visión
Ser una organización líder en participación del mercado, cumpliendo con los más
al-tos estándares de calidad que trabaja bajo una cultura y compromiso de mejora
continua con sus clientes internos y externos, que busca impactar de forma
positiva en el ambiente y con responsabilidad social.
Misión
Somos un grupo molinero dedicado a brindar una experiencia única de nuestros
ser-vicios de comercialización y producción del mejor arroz peruano por su
incomparable sabor, que es el resultado del trabajo sincronizado del mejor talento
humano y tecnología de última generación, que cuidando cada detalle con una
pasión absoluta y responsabilidad inquebrantable, hace que el producto final
signifique para nuestros clientes la mejor opción para el acompañamiento de
nuestra gastronomía que lleva a pasar momentos inolvidables con la familia
peruana. Estamos comprometidos con la innovación y calidad de nuestros
servicios, queriendo sobrepasar siempre las expectativas de nuestros clientes, para
que a lo largo del territorio nacional se cultive una forma diferente de servicio de
comercialización y producción de arroz, que nos permita apoyar e impactar de
forma positiva a la sociedad.
Valores
Valor Significado
Trabajo en Equipo Compromiso de integrar

oportunamente las participación e
integración de ideas para el bien
colectivo
20
Enfoque al cliente Pensar y adecuar nuestros actos
buscando la satisfacción del cliente
y haciendo las cosas como
deseamos que se hagan para
nosotros.
Calidad Todos los productos y servicios que

ofrece deben cumplir con los más
exigentes estándares.
Responsabilidad Cumplimos con nuestro deber en

todo momento, siguiendo las
políticas y disposiciones de la
empresa.
Compromiso Asumimos un compromiso con

cada stakeholder, tanto dentro como
fuera de la empresa
Pasión Crear nuestros productos con la

búsqueda de la satisfacción propia y
de nuestros clientes. Hacer las cosas
con la idea y el sentimiento de
lograr el bien cumplido.
Capitulo 4. Análisis Externo
El propósito clave es identificar las variables clave, así se podrá informar a la empresa, que
deben responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos, formulando
estrategias que les permita aprovechar las oportunidades externas y reducir las
consecuencias de las amenazas.
4.1 Tendencias de las variables del entorno
4.1.1 Análisis Político-Gubernamental
La Empresa conforma el sector arrocero del país, y abarca desde la producción de
la materia prima por medio de agricultores, y también el procesamiento de éste, por
medio de molinos. Es así que las medidas políticas que involucren la cadena
21
productiva del arroz afectarán el desempeño de la empresa, por lo tanto, la situación
actual en el mes de junio, el cambio de presidente que se dará el 28 de julio, genera
mucha incertidumbre.
4.1.2.1. Consejo Nacional del arroz
El Consejo Nacional de Arroz (CNA), es un espacio de diálogo entre los actores
comprometidos con la producción de este cereal, y que se encarga de identificar,
analizar y proponer el marco legal y los lineamientos de política de corto, mediano
y largo plazo para el desarrollo ordenado de este sector. Mediante Resolución
Suprema 035-2013-MINAGRI.
Según RESOLUCION SUPREMA N° 030·200S·AG. Son funciones del Consejo
Nacional del Arroz:
a) Proponer lineamientos de políticas para el desarrollo de la actividad arrocera en
el Perú, para generar y asegurar condiciones de rentabilidad y competitividad entre
los actores, y otras relacionadas con dicha actividad.
b) Proponer normas que faciliten la aplicaci6n de las políticas aprobadas.
c) Velar por la transparencia de la informaci6n al interior de la cadena agro
productiva del arroz.
d) Formular y aprobar el Marco Orientador para la Campana Agrícola Arrocera en
funci6n de los Planes de Cultivo y Riego, en coordinaci6n con las instancias
respectivas.
e) Promover mecanismos adecuados que garanticen la calidad en la producci6n,
transfor-maci6n y comercializaci6n de arroz.
22
f) Proponer mecanismos adecuados de financiamiento para la cadena agro
productiva del arroz.
g) Proponer las prioridades de la actividad arrocera que permitan orientar la
cooperaci6n internacional.
h) Representar al Sector Arrocero en los diferentes eventos nacionales e
internacionales.
4.1.2.2. Resolución Directoral nº 0017-2017-Minagri-Senasa, Acerca de
la importación del arroz cáscara
Como parte de las acciones que realiza el Servicio Nacional de Sanidad Agraria –
Senasa, para minimizar los riesgos en el ingreso de plagas cuarentenarias,
estableció los requisitos fitosanitarios para la importación de arroz grano
descascarillado de origen y procedencia Brasil.
A través de la Subdirección de Cuarentena Vegetal de la Dirección de Sanidad
Vegetal, el Senasa dispuso los puntos necesarios para la importación de dicho
grano.
• El envío deberá contar con el Permiso Fitosanitario de Importación emitido
por el Senasa, obtenido por el importador o interesado, previo a la
certificación y embarque en el país de origen o procedencia.
• El envío debe de venir acompañado de un Certificado Fitosanitario oficial
del país de origen
• Los envases serán nuevos y de primer uso, libres de suelo o cualquier
material extraño al producto aprobado. Los envases deberán estar rotulados
23
con el nombre del producto y el país de origen (excepto para los productos a
granel).
• Los contenedores o bodegas deberán estar limpios, libre de insectos y
cualquier olor. Los números de los precintos colocados en los contenedores
serán consignados en el Certificado Fitosanitario del país de origen.
• Inspección fitosanitaria en el punto de ingreso al país.
4.1.1.3. Ley de Promoción agraria
El 31 de diciembre del 2020 fue promulgada la nueva Ley de Promoción Agraria,
después de 27 días de derogado el régimen anterior. Se trata de la Ley N.° 31110,
Ley del Régimen Laboral Agrario y de Incentivos para el Sector Agrario y Riego,
Exportador y Agroindustrial. Del cual se tiene lo siguiente:
Bajo la nueva norma, el ingreso diario de los trabajadores agrarios se ha elevado a
S/ 48.5, incluido CTS y gratificaciones, y, además, se establece una Bonificación
Es-pecial por Trabajo Agrario (BETA), de carácter no remunerativo, equivalente al
30% de la Remuneración Mínima Vital, lo que significa un adicional de S/ 279
mensua-les. Asimismo, la norma establece que los trabajadores del sector tengan
una partici-pación del 5% de las utilidades hasta el año 2023, del 7.5% entre 2024 y
2026; y, finalmente, del 10% a partir del 2027.
En el ámbito tributario, las empresas cuyos ingresos netos sean inferiores a las
1,700 UIT, podrán pagar el 15% de Impuesto a la Renta (IR) hasta 2030 y,
posteriormente-te, el equivalente al Régimen General. Asimismo, tendrán derecho a
crédito tributa-rio de 10% de la reinversión de hasta el 70% del monto de las
utilidades anuales, luego del pago del IR, hasta el 2030. En el caso de las empresas
24
con ingresos netos mayores a las 1,700 UIT, deberán pagar una tasa de IR del 20%
entre 2023 y 2024; del 25% entre 2025 y 2027; y, finalmente, el equivalente al
Régimen General del 30% a partir de 2028.
4.1.2 Análisis Económico
Se ha considerado dentro de este análisis el cambio en el tipo de economía, la
propensión de las personas a gastar, la tasa de inflación durante la pandemia,
tendencias del PBI, patrones de consumo y la situación económica de otros países.
4.1.2.3. Cambio en el tipo de economía.
El cambio en la economía peruana es claro, la pandemia ha traído una serie de
cambios en la estructura económica en el país y en el mundo. El Perú, como en los
184 países afectados, la gente es forzada a trabajar de casa o no puede ir a su centro
de labores. Quienes trabajan de casa, o son trabajadores autónomos, no tienen la
misma productividad, y los que no pueden trabajar, algunos reciben su salario (o un
porcentaje) o nada. Sin embargo existe un pequeño grupo que tiene aún libertad de
ir a sus centros de trabajos, pues el rubro de las empresas para las que laboran
forma parte de la fabricación o recolección de productos que conforman la canasta
básica familiar. Por ende, es evidente que se está poniendo en peligro la seguridad
económica de las personas.
En cuanto al impacto local, se puede visualizar en la caída de demanda interna de
los vínculos comerciales y de producción, la reducción del turismo, que ocasiona
interrupción en el suministro que devienen en los efectos sobre la salud de la
población. El consumo de insumos para la preparación de alimentos se ha visto
reducida a la preparación de alimentos familiares y mínimamente para los
restaurantes.
25
4.1.2.1 Tasa de inflación durante la pandemia
La economía de Perú cayó 11,1% durante 2020, la tasa más baja en las últimas tres
décadas, ha informado el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Los agentes económicos ubican sus expectativas de inflación para el 2021 entre 2%
y 2.2%, según la última encuesta del Banco Central de Reserva (BCR). Además, las
expectativas para el año 2022 también se ubican dentro del rango meta, al ser de
entre 2% y 2.3%. así mismo las expectativas de inflación a 12 meses de analistas
económicos y del sistema financiero se ubicaron en 2.1% en febrero, dentro del
rango meta desde mayo de 2017. Las expectativas de inflación se han mantenido
dentro del rango meta el 86% de las veces en los últimos 20 años.
4.1.2.2 Tendencias del PBI
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, la región
latinoamericana registrará una caída récord de 7.7% en el 2020, el peor resultado en
120 años. En tanto la recuperación del severo impacto económico generado por la
pandemia del Covid-19 en América Latina tardará varios años, considerando la
proyección de crecimiento de sólo 3.7% para el 2021, tras la caída récord de 7.7%
en el 2020, el peor resultado en 120 años, según un informe de la Comisión
Económica para América Latina (Cepal).
Sin embargo la Cepal proyectó que la economía peruana crecerá 9% en el 2021,
que será el mayor ritmo de crecimiento que registrará una economía en América
Latina para el próximo año; aunque también Perú con una caída de 12.9% en el
2020, es uno de los países más afectados por el Covid-19.
26
Gráfico 5: América Latina y el Caribe: Proyección de la tasa de variación del PIB, 2021*
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el caribe (CEPAL), sobre la base de
cifras oficiales. *América Central incluye a Cuba, Haití y República Dominicana.
Según indicó el FMI, la economía del Perú ha experimentado una contracción de
12% en el 2020, pero presenta el panorama más optimista en América Latina, que
crecería en promedio solo 4.1% en el 2021.
Además, para febrero del 2021, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) del
país estimó que el PBI peruano crecería 10% siempre que no hubiera cuarentenas
generalizadas. Sin embargo, gran parte del país, incluida Lima Metropolitana, ha
entrado en cuarentena luego de ello. Por su parte, el Banco Central de Reserva
(BCR) a mediados de enero mantuvo su proyección de 11.5% de crecimiento de la
economía para este año, incluso en un escenario de elevados contagios por COVID-
19.
27
4.1.2.3 Situación económica general del país
El país se ha visto gravemente afectado por la pandemia del COVID-19. Una
cuarentena estricta y prolongada llevó a un descenso del PBI de 11.1 % en el 2020.
El empleo cayó en promedio 20% entre abril y diciembre. En este contexto, el
gobierno desarrolló un programa global de compensación económica y asistencia
con el fin de proteger a la población vulnerable y apoyar a las empresas, el mismo
que incluye transferencias en efectivo, postergación del pago de impuestos y
garantías crediticias para el sector privado. Este programa habría movilizado
recursos por un valor equivalente al 20% del PIB. A pesar de este esfuerzo, la
desaceleración de la actividad económica y el desempleo habrían producido un
incremento de alrededor de seis puntos porcentuales en la pobreza monetaria,
empujando a casi dos millones de personas a esta condición, llevando la tasa de
pobreza a alrededor de 27% en 2020.
El déficit público aumentó a 8,9 por ciento en 2020, desde el 1,6% del año previo.
Los ingresos cayeron drásticamente debido a la fuerte contracción de la actividad
económica. Además, el componente fiscal del paquete (gastos en salud,
transferencias sociales, subsidios de nómina, entre otros), estimado en 7 por ciento
del PIB, elevó los gastos. Con ello, la deuda pública cerró el año en 35 por ciento
del PIB, por encima del límite legal del 30 por ciento.
Por el lado de las cuentas externas, se registró una abrupta caída de los volúmenes
de exportación e importación. A pesar de ello, la cuenta corriente de la balanza de
pagos mostró un signo positivo en 2020, debido a la mejora de los términos de
intercambio, especialmente en la segunda mitad de año.
28
4.1.2.4 Situación económica para la agroindustria en el Perú
La agroindustria peruana, cuenta con ciertas condiciones favorables que permiten
adoptar medidas, para afrontar la campaña de este año que está por concluir y para
el 2021.
Los tres primeros trimestres de este año, han sido accidentados y aún hay
incertidumbre sobre la economía peruana para el 2021. Casi todas las cifras
sectoriales, han tenido una contracción de dos dígitos durante este período,
exceptuando áreas como la agricultura peruana, que tuvo una leve caída de -0,3%
en marzo y ya para el mes de abril, inició una recuperación con 0,4 alcanzando el
2,7% en mayo.
Esta recuperación no se debió a razones fortuitas, sino por el contrario, por las
estrategias implementadas y los cambios estructurales en la agroindustria del Perú
en los últimos años.
En cuanto a la producción nacional del arroz, se ha visto un decremento de las
cifras que van desde 3 117 922.36 Toneladas de arroz durante el 2017, un total de 3
546 192 Toneladas de arroz durante el 2018 y 3 187 860.51 Toneladas de arroz
durante el 2019. (MIDAGRI, 2021)
Así mismo para el 2019 el precio en el mercado mayorista fue de S/ 2.46, mientras
que el de chacra fue de S/ 0.96. Además, el arroz representa el 6% de PBI
agropecuario y tiene una participación mayor a la de cultivos tradicionales como el
café (3%) y la caña de azúcar (4%).
Actualmente existen 100,000 productores a nivel nacional, lo que se traduce en una
oferta sumamente atomizada con pocos productores de gran escala. Asimismo, el
29
cultivo es intensivo en mano de obra, siendo en algunos departamentos la principal
actividad económica.
4.1.3 Análisis Legal
4.1.3.1 Normativa de Materia prima
EL Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), indica que la legislación
vigente acerca de la semilla es la Ley N° 26272 modificada con Decreto Legislativo
N° 1080 de junio 2008, en la cual se declara de interés nacional las actividades de
obtención, producción, abastecimiento y utilización de semillas de buena calidad a
lo largo del territorio peruano. Así como establece las normas para su investigación,
producción, certificación y comercialización. Casi todas las variedades de arroz
sembradas en el Perú han sido desarrolladas por el sector público a través del
Programa Nacional de Innovación Agraria en Arroz del INIA – (PNIA).
4.1.3.2 Ley de información de origen de alimentos
El Poder Ejecutivo promulgó el 06 de julio del 2019 dos nuevas leyes aprobadas
por el Congreso en el denominado “Pleno Agrario”: la Ley N° 30979 que promueve
el acceso a la información sobre el origen de los alimentos en el etiquetado, y la
Ley N° 30978, que modifica la Ley 28211, que crea el Impuesto a la Venta de
Arroz Pilado y modifica el Apéndice I del Texto Único Ordenado del Impuesto
General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo.
La primera norma (Ley 30979) permitirá a los consumidores tener acceso a la
información sobre el origen de los alimentos a través del etiquetado. La referida ley
tiene por objeto promover el acceso a la información sobre el origen de los alimentos
30
de producción y procesamiento primario e industrializado, cuyos criterios para
“identificar dichos alimentos, así como los criterios para identificar su origen, son
determinados por las autoridades nacionales competentes”.
4.1.3.3 Ley de exoneración de impuesto a exportación de arroz
En julio del 2019 fue publicada la ley (30978) que modifica la norma 28211, Ley que
crea el Impuesto a la Venta de Arroz Pilado y modifica el Apéndice I del Texto
Único Ordenado del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al
Consumo 4 Ley N° 30979.
En la citada disposición se establece que en la exportación de arroz pilado y los
bienes comprendidos en las subpartidas nacionales 1006.20.00.00, 1006.30.00.00,
1006.40.00.00 y 2302.20.00.00, “no está afecta al Impuesto a la Venta de Arroz
Pilado”.
“Los sujetos del impuesto que realicen la exportación de los referidos bienes tendrán
derecho a la devolución del Impuesto a la Venta de Arroz Pilado que se les hubiera
aplicado en virtud de lo dispuesto en el artículo 4 de la Ley, conforme a lo que
establezca el Reglamento.
Para efecto de lo dispuesto en el párrafo anterior es de aplicación lo regulado en el
artículo 33 del Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas e
Impuesto Selectivo al Consumo, aprobado por el Decreto Supremo 055-99-EF, en lo
que respecta a la exportación de bienes”, indica la norma.
4.1.3.4 Ley N° 29571 Código de Protección y Defensa del Consumidor
De acuerdo a la información brindada por la Organización de las Naciones Unidas
para la Alimentación y la Agricultura (2010), se menciona que:
31
• Art. 30.- Inocuidad de los Alimentos (Art. 4 LIA): Derecho a consumir alimentos
inocuos.
• Art 31.- Calidad de los Alimentos (principio basado en la ciencia de la LIA): Las
Alegaciones deben ser comprobadas Calidad es el conjunto de características de un
producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las
implícitas.
• Art. 32.- Etiquetado y denominación de los productos (Art. 4 LIA, DS 007-98
RSA): Etiquetado según la legislación sobre la materia y en su defecto lo dispuesto
en el Codex Alimentarios.
• Art. 34.- Información complementaria (Art. 4 LIA, INDECOPI): Toda
información complementaria a la del etiquetado debe ser clara, veraz, de fácil
acceso. Asimismo, al mantener personal a nuestro cargo vamos a tener que manejar
las normas laborales relacionadas a la protección del trabajador, indicadas por el
Ministerio de trabajo y protección del empleo. Ley de Seguridad y Salud en el
trabajo
4.1.4 Análisis Cultural
4.1.4.1 Tendencia de consumo de arroz en el Perú
El consumo de arroz en el Perú es el más alto de Latinoamérica. El consumo
promedio por habitante es de 54 Kg. anuales, el arroz ha desplazado al cultivo de la
papa, debido a su bajo precio al consumidor. El consumo per cápita de arroz pilado
ha fluctuado ligeramente en los últimos años se consume más arroz que años
anteriores, pero también debido al incremento poblacional. (MINAGRI)
32
4.1.4.2 El arroz como parte de la cultura peruana
El consumo de arroz en el Perú se realiza de manera masiva, puesto que forma parte
de los patrones alimenticios que han perdurado en la cultura por décadas. Esto
implica que el con-sumo de arroz se ha visto ampliamente en la cultura
gastronómica del país, viendo que en la actualidad existen diversos platillos propios
del país que contienen arroz.
En el Perú, La gastronomía es una auténtica mistura, reflejo de distintas culturas
que conviven, o han convivido, en el país. La gran variedad gastronómica tiene que
ver con la geo-grafía, la mezcla cultural y la adaptación de la cocina milenaria y la
calidad extraordinaria de la materia prima. (Ministerio de Relaciones Exteriores,
2014).
4.1.4.3 Crecimiento poblacional
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informáticas (INEI) en el documento
Perú: Estimaciones y Proyecciones de la Población Nacional, 1950-2070- Boletín
de Análisis Demográfico N°38, elaborado sobre la base de los resultados
definitivos de los Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III
de Comunidades Indígenas; de los registros administrativos de nacimientos,
defunciones, entradas y salidas de peruanos y extranjeros; así como de las
principales investigaciones estadísticas realizadas periódica-mente. En el año 2021,
el Perú tendrá una población de 33 millones 35 mil 304 habitantes.
4.1.5 Análisis Tecnológico
Los avances tecnológicos en la industria molinera de arroz, se centran
principalmente en soluciones innovadores e inteligentes automatizadas enfocadas
33
en rentabilidad y sostenibilidad. Temas relacionados con capacidad de
procesamiento, mejoramiento de la calidad del grano y optimización de
rendimientos Así, lo último en avance tecnológico provenientes de empresas
europeas y latinoamericanas se dan a conocer en las siguientes soluciones:
a) Soluciones eléctricas y automatizadas.
Ofrecen facilidad de manejo con sistemas integrales, parcialmente automatizados y
total-mente automatizados algunos cuentan con inteligencia artificial que permiten
controlar y supervisar la producción de las industrias, mejorar los procesos y el
rendimiento de los equipos.
b) Investigación y desarrollo en el procesamiento del arroz.
El avance tecnológico ha permitido maximizar el valor del producto a través del
procesa-miento y estabilización del salvado, la reconstitución de granos partidos y
la fortificación del arroz.
c) Sistemas de aspiración de amplio rango.
Que asegura ambientes libres de polvo en las industrias de procesamiento.
Obteniendo un excelente nivel de saneamiento y una planta de operación higiénica.
d) Sistemas automatizados de ensacado.
De alta precisión y diferentes capacidades, adecuado para sacos de papel, plástico y
textil.
e) Sistemas automatizados de secado
34
Implementación de un sistema automatizado en el secado controlado y accionado
por un PLC dando solución a la eliminación de polvo opcional, se pueden alcanzar
los niveles de emisión de polvo establecidos por la ley.
f) Soluciones de descascarado y separado.
Se utiliza para descascarillar el arroz y separar la cáscara sin una tercera fracción.
Puedes usarlo para moler cualquier variedad de arroz con un sistema de control
también muestra el estado de la máquina y los mensajes de error para que pueda
ajustar el sistema de inmediato.
g) Soluciones de automatización en la clasificación.
Cuenta con inteligencia artificial, es capaz de aprender a máquina y puede clasificar
hasta 18 t / h. Produzca arroz de calidad constante con una mínima intervención.
h) Soluciones de limpieza de grano
cuenta con una alta densidad de tamices que realizan suaves movimientos
circulares. Esto separa bien el producto y las impurezas. También tiene fácil acceso
para muestreo, verificación de productos
Esta precisión de las nuevas tecnologías automatizadas en el procesamiento de
arroz reduce el consumo de energía, el desgaste de los eyectores y el tiempo de
inactividad debido a la eliminación de la acumulación de grano y paradas de
máquinas por fallas de mantenimiento y calibración de los equipos ya existentes.
El análisis de esta variable nos demuestra que el avance tecnológico ha significado
para la empresa la oportunidad de invertir en tecnología de última generación
orientada a disminuir los tiempos en proceso y obtener buenos rendimientos en
35
producción. Sin embargo, la inversión en tecnología importada, ha traído como
consecuencia, elevados costos de adquisición, escasez de mano de obra calificada
en la operatividad y escasez de técnicos especialistas en las reparaciones o
mantenimientos. Lo cual hace que la empresa dependa del proveedor.
4.1.6 Análisis Ecológico
El impacto ambiental que genera la industria del arroz parte de 2 procesos
fundamentales en esta industria el cultivo y el procesamiento.
Impacto ambiental en el cultivo de arroz.
La producción de arroz afecta el medio ambiente de manera directa con el uso de
productos químicos que generan impactos ambientales que deben ser tomados en
cuenta.
Los químicos que se aplican a las plantaciones arroceras contaminan las aguas y
provocan la muerte de peces y otros animales acuáticos, porque van a parar a ríos,
arroyos y al subsuelo.
Además, la deposición de envases plásticos en el suelo es también una fuente
importante de contaminación.
También el cultivo de arroz es un importante emisor de gas metano que tiene un
efecto 21 veces más nocivo que el dióxido de carbono (principal gas de efecto
invernadero) y de óxido nitroso (300 veces más nocivo).
Impacto ambiental en el procesamiento del arroz.
Se logra observar que las viviendas pueden presentarse problemas de salud por la
polución partículas suspendidas que se generan durante los procesos de obtención
36
de arroz apto para comercialización, ya que la industria presenta hornos que utilizan
para obtención de calor para el secado del arroz y su combustible es cascarilla, la
cual al ser quemada genera emisiones de partículas que no son controladas que
puede generar molestias en la salud de las personas y condiciones inadecuadas para
vivir. Otros procesos internos de la industria presentan generación de material
particulado que también puede afectar al entorno por sus malos manejos y de los
mínimos controles que aplican internamente en los procesos,
El ruido proveniente de las diferentes maquinarias de los procesos de transporte,
limpieza, descascarado, pulido y clasificación. Genera perturbación auditiva en
operarios, a pesar de ello muchas empresas molineras no consientes de la necesidad
de implementar la utilización de los elementos de protección personal
4.2 Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno
Tabla 3: Impacto en clientes y proveedores según las variables del entorno
Variable del entorno Clientes Proveedores

Análisis político – Los organismos públicos Los proveedores tienen un
gubernamental del estado hacen un sistema crecimiento ordenado de
ordenado de la cadena cada participe que esta en la
productiva del arroz, que cadena productiva del
permitirá al cliente adquirir arroz.
productos de óptima
calidad a menores costos.
Análisis económico El bajo crecimiento de la El bajo crecimiento de la
economía por la pandemia economía hizo que los
y alto consumo de proveedores queden
37
alimentos de primera desabastecidos de insumos
necesidad hizo que los para el proceso del arroz el
clientes paguen mayores cual el producto aumento
precios por el producto. de precio
Análisis legal Las leyes que regulan el Las leyes que regulan el
debido proceso del arroz proceso del arroz buscan
buscan que el producto que los proveedores sean
final sea inocuo para el más estrictos en cuanto y
consumo y la salud de los salubridad y sanidad para
clientes alcanzar un producto apto
para consumo y evitar
penalidades
Análisis cultural El arroz es infaltable en la La alta demanda nacional

gastronomía de los clientes del arroz genera la baja
reposición de insumos para
seguir abasteciendo el
mercado nacional
Análisis tecnológico El cliente obtiene un arroz Los proveedores buscan
de mas calidad a un precio tecnologías avanzadas para
más elevado llegar al nivel de calidad
que se requiere
Análisis ecológico El cliente busca el producto Los proveedores mejoran
más ecológico libre de sus procesos en el cultivo y
insumos como los el procesamiento para tener
insecticidas y abonos un producto mas amigable
artificiales con el medio ambiente
4.3 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
A continuación, se describe el efecto que producen en la empresa cada una de las
variables del entorno.
Tabla 4: Efecto de las variables del entorno sobre la empresa
Variable del Entorno Efecto en Molinerías San Luis S.A.C Efecto
38
El entorno gubernamental por el
COVID-19, trae consigo un futuro
incierto, por lo que realizar
Político-
proyecciones a largo plazo es muy Amenaza
gubernamental
riesgoso, esto sumado a que se vive
incertidumbre respecto al cambio de
presidente de la nación.
El crecimiento económico es una
oportunidad para diversificar los
Económico productos y servicios, ya que se tiene Oportunidad
un crecimiento constante en el
consumo de arroz.
Adaptarse a los cambios de forma
rápida y correcta aplicación del marco
Legal normativo en tiempos de pandemia, Oportunidad
otorgará a la empresa una ventaja
competitiva en el mercado.
La demanda de producto final es
Cultural creciente, ya que es parte de la Oportunidad
gastronomía peruana.
Adquirir o hacer uso de la tecnología
Tecnológico posiciona a la empresa con una ventaja Oportunidad
competitiva.
La búsqueda de procesos productivos
que cuiden el medio ambiente da la
Oportunidad
posibilidad de generar nuevas fuentes
de ingreso para la empresa.
Ecológico
Las condiciones climatológicas
pueden afectar la producción, el
Amenaza
rendimiento, y, por tanto, la
rentabilidad de la empresa.
4.4 Oportunidades y amenazas
4.4.1 Oportunidades
- Ley Nº 27360 que aprueba las Normas de Promoción del Sector Agrario.
- Las nuevas tecnologías son soluciones innovadoras e inteligentes enfocadas
en rentabilidad y sostenibilidad.
39
- Tendencia creciente de producción de arroz en los últimos años
- Mejoras en las eficiencias operativas de las entidades financieras como el
Agrobanco
- Promoción de consumo de arroz fortificado en la lucha contra la anemia
- El arroz es uno de los alimentos principales de la gastronomía peruana
- Continuo aprovisionamiento de materia para la producción de arroz
- Tendencia actual a generar procesos productivos con prácticas ambientales y
económicamente sostenibles
4.4.2 Amenazas
- Alta informalidad en la cadena productiva del arroz.
- Incertidumbre por las disposiciones del gobierno respecto a la COVID-19 y
políticas económicas que va adoptar el nuevo presidente del Perú.
- Condiciones climatológicas
- Resistencia de las empresas a implementar estos estándares de calidad por el
incremento en los costos. Cambio de cultivos a productos de mayor
rentabilidad
- Tecnología moderna con costos elevados de adquisición.
- Escasez de personal calificado en la operatividad y de técnicos especializados
en mantenimientos o reparaciones de las nuevas tecnologías.
- Presencia de arroz importado en el mercado peruano a menor precio
- Cambio de cultivos a productos de mayor rentabilidad
- Presencia de arroz importado en el mercado peruano a menor precio.
40
4.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
Tabla 5: Matriz EFE para la empresa COMOLSA S.A.C.
Puntuació
Ponderació Calificació n
Factores Externos Claves
n n Ponderad
a
Ley N. ª 27360 que aprueba las Normas de
Promoción del Sector Agrario. 15% 3 0.45
Las nuevas tecnologías son soluciones
innovadoras e inteligentes enfocadas en 12% 2 0.24
rentabilidad y sostenibilidad.
Tendencia creciente de producción de arroz en los
últimos años 15% 3 0.45
Mejoras en las eficiencias operativas de las
entidades financieras como el Agrobanco 12% 3 0.36
El arroz es uno de los alimentos principales de la
gastronomía peruana 15% 3 0.45
Promoción de consumo de arroz fortificado en la
lucha contra la anemia 11% 2 0.22
Continuo aprovisionamiento de materia para la
producción de arroz 10% 3 0.3
Tendencia actual a generar procesos productivos
con prácticas ambientales y económicamente 10% 2 0.2
sostenibles
TOTAL 100% 2.67
La matriz de evaluación del factor externo, nos da como resultado 2.67, lo cual nos indica
que la empresa ha estado reaccionando bien a las oportunidades que se tiene en el entorno,
pero se podría llegar a estar mejor ubicados en cuanto a aprovechar las oportunidades se
refiere.
Ponderació Calificació Puntuación

Factores Externos Claves
n n Ponderada
Alta informalidad en la cadena productiva del
10% 3 0.3
arroz.
Incertidumbre por las disposiciones del gobierno
respecto a la COVID-19 y políticas económicas 20% 2 0.4
Condiciones climatológicas 15% 2 0.3
41
Resistencia de las empresas a implementar estos
estándares de calidad por el incremento en los 12% 3 0.36
costos.
Cambio de cultivos a productos de mayor
rentabilidad 7% 2 0.14
Tecnología moderna con costos elevados de
adquisición. 12% 2 0.24
Tendencias de vida saludable 7% 2 0.14
Presencia de arroz importado en el mercado
peruano a menor precio 9% 2 0.18
Escasez de personal calificado en la operatividad
y de técnicos especializados en mantenimientos o 8% 2 0.16
reparaciones de las nuevas tecnologías.
TOTAL 100% 2.22
Tabla 6: Matriz de Factores Externos Claves para la empresa
La matriz de evaluación del factor externo, nos da como resultado 2.22, lo cual nos
muestra que no ha estado reaccionando bien a las amenazas que están ocurriendo, tal es así
que está por debajo del promedio que es 2.5.
Capitulo 5. Análisis de la industria
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)
La oferta y demanda del arroz viene dada por la relación entre los vendedores u
ofertantes del producto y los consumidores (demandantes) de arroz, iniciando la
oferta con el procesamiento en los molinos (limpieza, secado y pilado), obteniéndose
arroz pilado para consumo humano directo (arroz grano). Por otro lado, la demanda
42
empieza cuando el producto es trasladado a los principales mercados de
comercialización de todo el Perú.
5.2 Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria

Figura 2: Fuerzas competitivas de la industria
Fuente: [ CITATION Rod13 \l 10250 ]
5.2.1 Sustitutos
Como sustituto para el arroz debemos revisar dos frentes como es el servicio de
pilado y el arroz como producto terminado.
Para el servicio de pilado no puede ser sustituido ya que el arroz necesita ser
procesado industrialmente para poder ser consumido por el usuario final.
43
Para el arroz pilado tenemos como sustituto diversos cereales; dado el supuesto que
el precio del arroz se tornara elevado o exista escasez podría representar una
amenaza competitiva estos diferentes cereales. Pero como se puede revisar en
diferentes informes de producción y consumo de este producto el Perú es el
principal consumidor de arroz en Latinoamérica, debido a esta razón no refleja
potencialmente una amenaza los diferentes cereales como producto sustituto. Así
mismo se puede incluir el tema cultural ya que la cocina peruana en sus diferentes
platos tiene como insumo el arroz.
5.2.2 Potenciales
Se consideran como barreras de entrada a la industria molinera de arroz, capital (de
inversión y de trabajo), hectáreas disponibles para el secado de arroz cáscara y la
informalidad del sector y la evasión tributaria que existe.
Se estima que para incursionar en el sector molinero necesario un promedio de 5.5
millones de dólares siendo considerado un monto elevado, pero necesario para
contar con tecnología de pilado competitiva en el mercado, para el financiamiento
de los productos y acopio de arroz en cascara debido a su temporalidad de cosecha
Un factor de calidad en el pilado del arroz es el grado de humedad con que ingresa
el arroz cáscara, es por ello que es usual el secado de arroz en amplias áreas hasta
alcanzar los niveles adecuados.
La informalidad en la producción del pilado de arroz y comercialización, representa
uno de los principales problemas que afronta el sector, La evasión tributaria
generalizada no permite la organización de la oferta, e impide que otras empresas
formales puedan entrar aportando tecnología y mejorando la calidad del producto.
44
5.2.3 Clientes
Tenemos dos tipos de clientes:
- Agricultores (productores)
Son las personas que llegan con el arroz en cascara para que se le brinde el
servicio de pilado.
- Comerciantes mayoristas
Son las empresas dedicadas a la compra y venta de arroz pilado en grandes
volúmenes para su posterior distribución a minoristas y otros centros de abasto.
5.2.4 Proveedores
La cantidad de ofertantes de arroz pilado, que es la materia prima principal en el
sector molinero, es elevada a nivel nacional; es decir, hay una gran cantidad de
proveedores en el mercado de manera atomizada por agricultores pequeños en el
mercado y por muy pocos productores a gran escala, por lo cual, los molinos son
los clientes principales de estos productores y dependen mucho de ellos para
obtener ingresos.
El poder de negociación de los proveedores en esta industria es relativamente bajo,
debido a la gran cantidad de ofertantes, aunque los productores que tengan mayor
rendimiento en sus cultivos tendrán un mayor poder de negociación, porque esto
aporta directamente en la calidad del producto final de las empresas molineras,
entonces, el precio que ofrezcan los molinos a los productores se verá influenciada
por sus rendimientos.
45
5.2.5 Competencia en el mismo sector
El nivel de rivalidad es agresivo en la captación de arroz cáscara y moderado en la
comercialización de arroz pilado, que básicamente se diferencia por la calidad del
grano. Para la captación de arroz en cáscara el molinero tiene que financiar la
producción para en cierta forma comprometer al productor a que le entregue si es
posible toda su cosecha; esa actividad en la que tiene mucha importancia la
fidelización es muy competitiva porque existen un gran número de molinos, muchos
tienen capacidad de producción similar y ofrecen servicios similares, lo que hace que
los clientes tengan la posibilidad de cambiar fácilmente de molino.
5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Para el análisis de atractividad de cada una de las cinco fuerzas se ha adaptado el
modelo de competencias de cinco fuerzas de Michael Porter, asignándoles los
siguientes valores:
4= fuerza importante, 3 = fuerza promedio, 2 = fuerza menor y 1= fuerza deficiente,
para sacar un promedio y ver la importancia de cada una de las fuerzas.
46
Tabla 7: Matriz de atractividad de las 5 fuerzas
De la matriz de atractividad se puede concluir:
Rivalidad entre competidores obtuvo un puntaje de 3.20, dicha fuerza es fuerte.
Ingreso de potenciales competidores obtuvo un puntaje de 2.00, dicha fuerza es débil.
Desarrollo de Productos sustitutos obtuvo un puntaje de 1.67, dicha fuerza es débil.
Poder de negociación de proveedores obtuvo un puntaje de 2.50, dicha fuerza es moderada.
Poder de negociación de clientes obtuvo un puntaje de 2.50, dicha fuerza es moderada.
5.4 Análisis del Grado de atractividad de la industria
A continuación, se observa el puntaje que ha obtenido cada una de las cinco fuerzas de
Porter respecto al grado de atractividad.
47
En la Tabla, se presenta el resumen del grado de atractividad de la industria.
Tabla 8: Fuerzas competitivas de la industria

Fuerzas competitivas de la industria Puntuación Resultado
Desarrollo de productos sustitutos 1.67 Débil

Amenaza de nuevos competidores 2.00 Débil
Poder de negociación de los clientes 2.50 Moderado
Poder de negociación de los proveedores 2.50 Moderado
Rivalidad entre competidores 3.20 Fuerte
TOTAL 2.40
Se evidencia que la industria del pilado de arroz es moderadamente rentable, se espera
recuperar la inversión y obtener utilidades.
5.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC
La matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la
compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la
posición estratégica actual.
A continuación, analizaremos a nuestros 2 más cercanos competidores, elegidos de
acuerdo a características que nos asemejan en el mercado y en tamaño.
Tabla 9: Matriz de Perfil Competitivo
FACTORES CRÍTICOS PESO COMOLSA INDUAMERICA SANTA ANA

PARA EL ÉXITO CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO
POND. POND. POND.
Participación en el 0,13 3 0,39 3 0,39 4 0,39
Mercado
Competitividad de 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52
Precios
Posición Financiera 0,16 3 0,48 3 0,48 4 0,64
48
Calidad de Producto 0,17 4 0,68 4 0,68 4 0,68
Lealtad del Cliente 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
Tecnología 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64
Diversificación de 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48

Productos
Total 1 3,46 3,46 3,87
Después de analizar los factores críticos para el éxito de la empresa COMOLSA
con nuestros más cercanos competidores, podemos apreciar que hemos obtenido
buena calificación en competitividad de precios, calidad de productos, tecnología, y
una calificación promedio en participación de mercado, posición financiera, lealtad
de clientes y diversificación de productos ,teniendo un promedio 3.46 al igual que
la empresa INDUAMERICA , y siendo superior la empresa SANTA ANA con un
promedio de 3.87 , COMOLSA mejorara en algunos factores críticos para ser más
competitivo con las empresas mejor posicionadas.
Capitulo 6. Análisis interno
En este capítulo se describen y analizan las actividades que conforman la cadena de
valor de la empresa, con el objetivo de determinar sus ventajas competitivas e
identificar sus fortalezas y amenazas.
49
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa:
El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en
el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su
producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se
combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el
propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen
valor para los compradores.
Como se observa en la figura 4.3, la cadena de valor de una empresa consta de dos
amplias categorías de actividades: las actividades primarias, que sobre todo crean
valor para los clientes, y las necesarias actividades de soporte, que facilitan y
mejoran el desempeño de las actividades primarias. La naturaleza exacta de las
actividades primarias y secundarias que conforman la cadena de valor de una
empresa varían de acuerdo con la especificidad del negocio; por lo tanto, la lista de
las actividades primarias y de apoyo de la figura 4.3 es ilustrativo y no definitiva.
50
Figura 3: Cadena de valor representativa de una empresa
Fuente: [ CITATION Sen20 \l 10250 ]
6.1.1. Logística interna:
La actividad primaria de logística interna implica el desarrollo de actividades de
recepción, acondicionamiento, almacenaje, control de existencias y distribución de la
materia prima hacia la obtención del producto final. (Thompson, Peteraf, Gamble &
Strickland, 2012).
En la empresa Comercial Molinera San Luis S.A.C. la recepción del arroz cáscara se
realiza en la puerta de su sede en Punto 9; donde se encuentra el área de secado y
almacén de cáscara, éste entregado por el mismo agricultor o acopiador interno.
Con respecto al acondicionamiento del arroz cáscara, consiste en la descarga en el
área de secado dependiendo del propietario se realiza el proceso de secado industrial
o artesanal. Si los lotes son de agricultores el secado es artesanal y si le pertenecen al
molino el secado es industrial. Debemos resaltar que la empresa posee una extensa
área para el proceso de secado artesanal. Asimismo, el almacenamiento de arroz
cáscara seco se realiza en almacenes adecuadamente protegidos, dentro de las
instalaciones del molino.

51
El control de existencias está a cargo del área de auditoría, se realizan inventarios
inopinados y anuales. En cuanto a distribución interna de la materia prima, se realiza
mediante unidades de transporte propias (camiones y volquetes) que se encargan de
transportar el arroz cáscara en su sede principal Km 75 Lambayeque donde se
encuentra la tolva de recepción donde inicia el proceso productivo. En esta actividad
primaria de logística interna es primordial alcanzar la máxima eficiencia en las
operaciones de acondicionamiento del arroz cáscara, específicamente en el secado,
puesto que es donde nacen los principales problemas de la producción. La Empresa
cuenta con tecnología de secado de última generación desde Junio del 2020. Por tal
motivo se realizaron pruebas para su calibración y se puso operativa en Octubre del
2020. El personal fue capacitado por la Empresa proveedora de la tecnología.
Asimismo el gerente general junto con el jefe de secado están enfocados de
desarrollar estrategias para lograr un proceso óptimo.
Tabla 10: Fortalezas y debilidades de la actividad de logística interna
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Personal en proceso de capacitación
• Tecnología de última generación para el en la operatividad de la tecnología de
proceso de secado industrial del arroz. secado.
• Proceso de producción de secado
• Extensa área para el secado artesanal de industrial en pruebas para su
arroz. optimización.
• Infraestructura adecuada para el almacenaje
materia prima.
• Personal de control de calidad capacitado.
52
6.1.2. Operaciones:
La actividad primaria de operaciones o producción, implican el desarrollo de
actividades asociadas a la transformación de la materia prima en el producto final,
tales como: producción, aseguramiento de la calidad, mantenimiento de equipos y
seguridad y salubridad industrial, hasta dejar el producto terminado en almacén de
ventas. (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012)
En la Empresa Comolsa S.A.C. las operaciones de producción incluyen procesos
como: descascarado, pulido, clasificado, seleccionado y envasado. Al término del
proceso el arroz pilado es entregado en sacos de 49 y 50 kilos.
El aseguramiento de la calidad se da en cada etapa del productivo, consiste en el
seguimiento continuo del lote procesado a fin de evitar desviaciones en la calidad del
producto final. La programación de los mantenimientos preventivos de equipos está
a cargo del área de Mantenimiento que a su vez está a cargo de la Jefatura de
Producción, se programa 12 horas de mantenimiento cada 15 días, adicionalmente
cada 3 meses se programan 3 días de mantenimiento a fin de preparar la maquinaria
para evitar paradas de producción. La seguridad y salubridad industrial está a cargo
del Jefe de Seguridad Industrial. En esta actividad de operaciones, es preciso indicar
es necesario mejorar el mantenimiento preventivo de equipos y la seguridad y
salubridad industrial, actividades cruciales para la continuidad de la producción.
53
Tabla 11: Fortalezas y debilidades de la actividad de operaciones
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Profesionales calificados en control de • Incremento de costos por la disminución de
calidad del producto terminado. la producción debido mal funcionamiento de
los equipos.
• Maquinaria de producción con • No se cumple a cabalidad con Ley de

tecnología de última generación. Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Operadores con conocimiento y
experiencia en los procesos productivo.
Elaboración: propia
6.1.3. Logística externa:
La actividad primaria de logística externa, implica el desarrollo de actividades
asociadas a almacenaje de producto terminado, entrega del producto terminado al
cliente, y control de inventarios de producto terminado. (Thompson, Peteraf, Gamble
& Strickland, 2012)
La Empresa COMOLSA S.A.C., posee un almacén de producto terminado y
subproductos, en el cual se almacena toda la producción de arroz pilado ensacado
para su posterior venta y despacho. La entrega del producto terminado al cliente se
realiza en las 136 instalaciones de la empresa, para ello se ha dispuesto una zona de
carga en la cual se estacionan las unidades vehiculares de los clientes. El proceso de
picking está cargo de una persona quien se encarga de ubicar y entregar el lote a
despachar a las cuadrillas, que están formadas por ocho personas, el proceso de carga
54
es manual. El control de inventarios está a cargo del área administrativa se realiza un
inventario semanal, inventarios (inopinados) y al cierre de año.
En esta actividad de logística interna, es necesario mejorar el cuidado del producto
almacenado a fin de evitar su deterioro, implementar zonas de cuarentena para
productos rechazados por estar en mal estado (presencia de gorgojos o agentes
contaminantes).
Asimismo, debido al incremento de la capacidad productiva el espacio físico de
almacenamiento en el almacén de producto terminado ha quedado restringido.
6.1.4. Mercadotecnia
La actividad primaria de mercadotecnia implica el desarrollo de actividades
asociadas a fuerza de ventas, fijación de precios, publicidad y promoción, e
investigación de nuevos mercados; porque tener un buen producto no es suficiente es
necesario convencer al entorno 137 para que adquieran, vendan o distribuyan dicho
producto. (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012).
Comercial Molinera San Luis SAC no cuenta con un área de marketing, sus ventas
están distribuidas en 85% arroz pilado y 15% en subproductos, de este 85% el 58%
está conformado por el producto arroz Campero, el cual se vende en presentación de
saco de 50kg el 42% restante está conformado por arroz Valle Norte (azul y rojo) y
arroz maquilado para las marcas propias de supermercados Wong y Metro los cuales
se venden en presentaciones de 5 kg y 750 gr.
55
6.1.5. Servicios
La actividad primaria de servicios implica el desarrollo de actividades asociadas a
atención personalizada del cliente, atención de reclamos y servicios post venta. Un
buen servicio al cliente resulta crítico para añadir valor. (Thompson, Peteraf, Gamble
& Strickland, 2012). Molinerías Comolsa S.A.C., tiene dos tipos de clientes los
agricultores (clientes del servicio de molienda) y Tambos, empresa del grupo Valle
Norte cuyo giro es la distribución de productos masivos y de algunas marcas propias.
El cliente es informado a detalle del estado y ubicación de su lote de arroz cáscara
desde el momento que ingresa a la empresa hasta su venta como arroz pilado. El
cliente es libre de verificar y participar en los procesos de acondicionamiento,
producción y ventas. La atención de sus reclamos es atendida directamente por la
Gerencia con la participación del área involucrada.
6.1.6. Adquisiciones
La actividad apoyo de adquisiciones está referida a la actividad de comprar
materiales, insumos, equipos de oficina, equipos de laboratorio, repuestos y otros
consumibles empleados en la cadena de valor de la empresa. (Thompson, Peteraf,
Gamble & Strickland, 2012).
La función de compras se encuentra a cargo de la Administración y pasa previamente
por el área de Almacén de Insumos que controla los stock y puntos de reposición de
los insumos para el proceso productivo del arroz y demás materiales auxiliares
necesarios para las actividades de la cadena de valor, es está área quien hace los
requerimientos. De igual manera, la Administración se encarga de contratar los
56
servicios de terceros para actividades de mantenimiento, reparaciones, obras civiles,
entre otros. Pasando previamente por la coordinación y aprobación de la Gerencia.
Esta actividad de adquisiciones es muchas veces perjudicada, por el mal manejo que
realiza el Almacén de Insumos en cuanto a la gestión de los puntos de reposición,
ocasionado inconvenientes en el proceso productivo. Así como también por la falta
de coordinación entre las áreas de administración, producción y ventas a cerca de sus
necesidades antes del inicio de cada campaña productiva.
6.1.7. Recursos humanos
La actividad apoyo de gestión del recurso humano, está referida a actividades como:
reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todas las
categorías de personal que posee una empresa. (Thompson, Peteraf, Gamble &
Strickland, 2012).
La Empresa Comolsa S.A.C. no cuenta con un área de recursos humanos por lo que
el proceso de selección y contratación de personal pasa por el área de contabilidad;
cuenta con aproximadamente 90 trabajadores, 10 en la parte administrativa y 80 en la
parte operativa.
La contratación del personal y su sueldo es determinada por la gerencia y se
establecen por la experiencia del empleado y por el grado de responsabilidad del
puesto. Si bien es cierto COMOLSA considera que grado de instrucción en los
postulantes no es un factor determinante para la obtención del puesto, pesa más la
experiencia y conocimiento de este en el rubro, pero sí cuentan con personal
profesional en las áreas claves de la organización.
57
6.1.8. Tecnología
Toda actividad encierra en sí misma tecnología. El desarrollo tecnológico va desde la
utilización de sistemas de soporte computarizados, la incorporación de equipos en el
proceso productivo y el desarrollo de productos. (Thompson, Peteraf, Gamble &
Strickland, 2012).
Comercial Molinera San Luis S.A.C., tiene una planta molinera con sistemas de
producción de última generación tecnológica, esto les permite tener procesos
eficientes con altos índices de calidad de acuerdo con el segmento de mercado que
están enfocados. Dentro del proceso de producción del arroz existen etapas claves
para asegurar la calidad final del arroz envasado, las cuales son: la selección de
granos por color, para lo cual cuentan con una selectora de granos alemana – marca
Buhler, que permite seleccionar el cereal por calidades de acuerdo a su color,
también es importante el proceso de secado y almacenamiento del arroz, para esta
etapa se ha implementado desde Setiembre del 2020 el secado industrial y silos de
almacenamiento, esto tiene una inversión aproximada de USD7MM, toda la
maquinaria es importada de Alemania, nacionalizada y ensamblada en la sede de
Punto 9- Lambayeque, la cual tiene como objetivo estandarizar los porcentajes de
humedad requeridos y también permite incrementar los niveles de producción final
de arroz blanco. Finalmente, COMOLSA tiene por política invertir en tecnología
aplicada a mejoras dentro de los procesos productivos que les permitan mejoras
sustanciales en rendimientos, calidad, volúmenes, minimizar riesgos de
almacenamiento y estandarización de procesos, todo esto enfocado a cumplir con los
requerimientos mínimos exigidos en el sector formal del mercado de arroz, que son
las cadenas de supermercados: Cencosud, Tottus y Supermercados Peruanos.
58
6.1.9. Infraestructura
La actividad de apoyo de infraestructura de la empresa está referida a actividades
como: dirección general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y
regulatorios, la gestión de calidad, seguridad e higiene y gestión de sistemas de
información. La infraestructura respalda a todas las actividades de la cadena de
valor. (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012).
En cuanto a la infraestructura de la Empresa Comolsa S.A.C. es importante indicar
que esta fue variando en los últimos años con el fin de ampliar los niveles de
capacidad instalada máxima hasta 1 800 sacos/día distribuido en turnos de 12
horas/día. Estas ampliaciones fueron planificadas y proyectadas de acuerdo a los
requerimientos de compra de su principal cliente, Tambos Perú SAC que es la
empresa relacionada del grupo económico, dedicada a la comercialización y
distribución nacional de productos de consumo masivo, incluido arroz.
6.2 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
La empresa en estudio ha desarrollado actividades de control interno como: control
de inventarios, arqueos de caja, seguimiento de cuentas por agricultor y comprador,
inspecciones de aseguramiento de calidad, entre otras, pero no ha desarrollado
indicadores que le permitan evaluar el correcto desempeño de las actividades de su
cadena de valor.
59
6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor
El Benchmarking o punto de referencia, es una herramienta analítica que hace
posible mejorar las actividades de la cadena de valor a partir de saber cómo las
realizan las empresas competidoras e imitar sus mejores prácticas. (David, 2013).
Para el proceso de benchmarking, se elegirán algunas actividades que son
consideradas factores claves en esta industria para compararlas con sus pares y el
líder, asignándole ponderaciones.
Sin importar el número de variables elegidas se le asignará una ponderación que
oscila entre 0.0 y 1 dependiendo del nivel de relevancia, la suma total de estas
ponderaciones debe dar uno. A cada factor se le ha calificado de 1 a 4 puntos, donde
4 = fuerza importante, 3 = fuerza promedio, 2 = fuerza menor y 1= fuerza deficiente.
La puntuación obtenida indicará cuál es la posición de las empresas frente a la
industria y cuáles son las actividades en que la competencia tiene ventajas
comparativas. Fuerte = 4, Moderada = 2.5 o Débil = 1.
Las actividades para la realización del Benchmarking se eligieron de acuerdo a la
información obtenida con los expertos del sector. Asimismo, la ponderación y
calificación se hizo con ayuda de los expertos de sector y la Gerencia de Comercial
Molinera San Luis. Las actividades elegidas para realizar el proceso de
benchmarking son:
a) Logística interna: Actividad de acondicionamiento del arroz cáscara – secado.
b) Operaciones Actividad de aseguramiento de la calidad. Actividad de
mantenimiento de equipos. Actividad de seguridad y salubridad industrial.
60
c) Mercadotecnia Actividad de publicidad y promoción.
d) Servicios Actividades de fidelización de clientes.
e) Recursos Humanos Actividades de entrenamiento, desarrollo y compensación del
personal.
f) Infraestructura Actividades de dirección general.
Tabla 12: Comparación de cada actividad de la cadena de Valor con los Líderes de la industria
El resultado nos indica que existen muchas prácticas a corregir si desean mejorar su
posicionamiento en el mercado.
6.4 Determinar las competencias de la empresa
Para determinar las competencias logradas por la Empresa Comolsa S.A.C., se ha utilizado
los factores críticos del éxito que se necesitan para alcanzar ventaja competitiva en la
industria molinera, explicadas en Capítulo V, 5.5. Matriz de Perfil Competitivo. Estas
competencias distintivas se deben basar en recursos o capacidades únicas que debe poseer
la empresa. Para ello se han elaborado un cuadro con cada factor y se califica si la empresa
posee o no los recursos o capacidades que se necesitan para lograr una habilidad distintiva.
61
Cuando el factor no tenga relación con la competencia a alcanzar, el recurso o la capacidad
única, no se le otorga calificación.
En las siguientes tablas se realiza la evaluación de cada competencia.
Tabla 13: Competencia de Calidad del producto
Nota. Tomado de Molinerías Comolsa S.A.C. Adaptado de Administración Estratégica (p.175), por F.
David, 2013, México, Pearson Educación. Copyrigth 2013 por Pearson Educación. Elaboración propia.
Conclusión: por la cantidad de recursos que posee podemos decir que tiene los factores
necesarios para realizar la acción, pero por la cantidad de capacidades que no posee,
podemos concluir que no ha desarrollado la competencia en forma concreta. Podemos
concluir que no ha desarrollado un nivel de competencia adecuada en la competencia de
calidad del producto.
62
Tabla 14: Competencia de Tecnología
Nota. Tomado de Molinerías Comolsa S.A.C. Adaptado de Administración Estratégica (p.175), por F. David, 2013,
México, Pearson Educación. Copyrigth 2013 por Pearson Educación. Elaboración propia.
Conclusión: por la cantidad de recursos y capacidades que posee podemos decir que ha
desarrollado en un nivel adecuado la competencia de tecnología.
63
Tabla 15: Competencia de Diversificación de Línea de Productos
podemos concluir que no ha desarrollado la competencia. Podemos concluir que no ha
desarrollado en un nivel adecuada en la competencia de diversificación de producto.
64
Tabla 16: Competencia de Prestigio de Marcas
desarrollado en un nivel adecuado la competencia de prestigio de marca.
65
Tabla 17: Competencia de Competitividad de precios
desarrollado en un nivel adecuado la competencia de competitividad de precios.
66
Tabla 18: Competencia de publicidad
Conclusión: por la cantidad de recursos que posee podemos decir que tiene los factores necesarios para
realizar la acción, pero por la cantidad de capacidades que no posee, podemos decir que no ha desarrollado la
competencia. Entonces, podemos concluir que no ha desarrollado en un nivel adecuado la competencia de
publicidad
67
Tabla 19: Competencia de Integración de Cadena Productiva
podemos decir que no está desarrollada la competencia. Entonces, podemos concluir que
no ha desarrollado en un nivel adecuado la competencia de integración de la cadena
productiva
68
Tabla 20: Competencia de Recurso Humano Calificado
podemos decir que no está desarrollando adecuadamente esta competencia. Entonces, 155
podemos concluir que no se ha desarrollado en un nivel adecuado la competencia de
recurso humano calificado. Es preciso indicar que la empresa no utiliza una gestión basada
en planeamiento estratégico y el desarrollo de algunas habilidades distintivas o valiosas, no
proviene de un plan establecido. Se considera que estas habilidades distintivas se han
conseguido en base a estrategias de patrón de comportamiento desarrollada por el líder de
69
la organización. Asimismo, se debe tener en cuenta que la mayoría de competencias se
sustentan en recursos y no en capacidades únicas, por lo cual son fácilmente imitables.
6.5 Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa
Una ventaja competitiva es todo aquello que la competencia no puede igualar o
imitar fácilmente. Se logra desarrollando las fortalezas hasta convertirlas en una
ventaja competitiva importante. (David, 2013). El análisis VRIO, desarrollado por
Jay Barney en 1991, permite determinar la ventaja competitiva de una empresa
(Mayorga, 2014), basándose en el cumplimiento de las siguientes condiciones:
- V – valioso: ¿otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
- R – raro: ¿lo poseen pocas empresas?
- I – imitable: ¿es difícil de copiar por la competencia?
- O – organización: ¿está inmerso en la organización, complementa otros recursos
por tanto es insustituible para el cliente?
El análisis del VRIO consiste en listar todas las fortalezas obtenidas en la auditoria a
la cadena de valor, e ir desarrollando las preguntas listadas anteriormente. Los
resultados pueden indicarnos:
1. Desventaja competitiva, cuando al realizar la primera pregunta (V) la respuesta es
negativa, entonces ya no se realizan el resto de preguntas.
2. Paridad competitiva, cuando al realizar la primera pregunta (V) la respuesta es
afirmativa, pero la respuesta a la segunda pregunta (R) es negativa, entonces ya no se
realizan el resto de preguntas.
70
3. Ventaja competitiva temporal, cuando al realizar la primera pregunta (V) la
respuesta es afirmativa, la respuesta a la segunda pregunta (R) es afirmativa, pero la
respuestas a la tercera pregunta (I) es negativa, entonces ya no se realizan la última
pregunta.
4. Ventaja competitiva sostenible, cuando las respuestas a todas las preguntas sean
afirmativas. (Mayorga, 2014).
En la Tabla 45 se desarrolla el análisis VRIO, para determinar las ventajas competitivas de
Comercial Molinera San Luis S.A.C.
71
Tabla 21: Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa
¿Capacidad ¿Poseída por ¿Difícil de ¿Insustituible para el
Fortaleza Implicancia competitiva
valiosa? pocos? imitar? cliente?
Tecnología de última generación
F1 para el proceso de secado SI NO Paridad Competitiva
industrial del arroz.
Extensa área para el secado
F2 SI NO Paridad Competitiva
artesanal de arroz.
Infraestructura adecuada para el

almacenaje materia prima.
Profesionales calificados en
F4 control de calidad del producto SI NO Paridad Competitiva
terminado.
Maquinaria de producción con
F5 SI SI SI SI Ventaja Competitiva Sostenible
tecnología de última generación.
Operadores con conocimiento y
F6 experiencia en los procesos SI NO Paridad Competitiva
productivo.
Adecuada gestión de almacén de
productos terminados.
Personal de ventas con amplios

conocimientos del producto final.
Atención personalizada en cada

F9 SI SI NO Ventaja Competitiva temporal
área de la empresa.
Cliente (agricultor) participa en
F10 cada proceso desde el ingreso del SI NO Paridad Competitiva
arroz al molino.
Gerencia atiende personalmente
F11 los dudas o reclamos de los SI SI NO Ventaja Competitiva temporal
clientes (agricultores)
Equipo de profesionales
F12 comprometidos con el desarrollo SI SI NO Ventaja Competitiva temporal
de la empresa.
Posee tecnología de última
F13 generación que permite SI SI NO Ventaja Competitiva temporal
optimizar los rendimientos del
Experiencia en la
comercialización de arroz.
Personal calificado en las

actividades de infraestructura.
Nota. Tomado de Empresa Comolsa S.A.C. Con base en el análisis de Jay Barney, adaptado de
Administración Estratégica (p. 98), por Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland 2012, México: Mc Graw
Hill. Copyrigth 2012 por Mc Graw Hill /Interamericana Editores S.A. de C.V. Elaboración propia.
Del análisis VRIO realizado se determinó que la empresa tiene como ventajas competitivas
sostenibles la atención personalizada en cada área de la empresa (F9) y el cliente
72
(agricultor) participa en cada proceso desde el ingreso del arroz al molino (F10). El poseer
una extensa área para el secado artesanal de arroz (F2), la infraestructura adecuada para el
almacenaje de materia prima (F3), el poseer profesionales calificados en control de calidad
del producto terminado (F4), la maquinaria de producción con tecnología de última
generación (F5), el personal de ventas con amplios conocimientos sobre el producto final
(F8), el que la Gerencia atienda personalmente las dudas o reclamos de los clientes
(agricultores) (F11), el equipo de profesionales comprometidos con el desarrollo de la
empresa (F12), el poseer tecnología de última generación que permita optimizar los
rendimientos del proceso productivo (F13) y el poseer personal calificado en las
actividades de infraestructura (F15); otorgan a la empresa una ventaja competitiva
temporal, debido a que son factores que pueden ser fácilmente imitados por la competencia
en el corto plazo. La paridad competitiva se dio en factores como: la tecnología de última
generación para el proceso de acondicionamiento industrial del arroz (F1), operadores con
conocimiento y experiencia en los procesos productivo (F6), la adecuada gestión de
almacén de productos terminados (F7) y la experiencia en la comercialización de arroz
(F14); debido a que estas fortalezas no son raras y se presentan en la casi todas las
empresas de esta industria. La empresa debe realizar acciones que desarrollen aquellas
ventajas competitivas temporales y mantengan las ventajas competitivas sostenibles a fin
de asegurar condiciones de supervivencia.
6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
La matriz de evaluación de los factores interno (MEFI) permite evaluar las fortalezas
y debilidades en las áreas funcionales de la empresa, así como, identificar y evaluar
las relaciones entre las áreas.
73
La Tabla 22 muestra los factores claves identificados en el análisis interno. Para la
elaboración de la matriz MEFI (Tabla 22) se ha considerado el análisis interno,
identificándose 10 factores que impactan en el desarrollo de la empresa. El valor
obtenido de la matriz MEFI es de 2,63 que indica que la Empresa Comolsa no está
respondiendo bien a las fortalezas y debilidades que presenta en su interior, sobre
todo frente a las debilidades de organización y comercialización.
Tabla 22: Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
VAL PONDER
FACTORES INTERNOS PESO OR ACIÓN
Fortalezas
1. Gerencia con amplia experiencia y conocimiento del sector
molinero y arrocero. 0.11 4 0.44
2. Procesos eficientes gracias a tecnología de última generación. 0.10 4 0.4
3. Capacidad de endeudamiento en el sistema financiero. 0.10 4 0.4
4. Productos de gama alta para su comercialización. 0.10 4 0.4
5. Política de reinversión en el crecimiento de la compañía. 0.10 3 0.3
0.51 1.94
Debilidades
1. Carece de vigilancia estratégica. 0.10 2 0.2
2. Deficiencias en la organización interna. 0,09 1 0,09 0.09 1 0.09
3. Alta rotación de personal operativo. 0,08 1 0,08 0.08 1 0.08
4. Concentración de venta en un solo cliente. 0,12 1 0,12 0.12 1 0.12
5. Deficiencias en el proceso de evaluación de la empresa. 0,10 2
0,20 Subtotal 0,49 0,69 0.1 2 0.2
0.49 0.69
TOTAL 1.00 2.63
Nota. Valor = (4) Responde muy bien, (3) Bien, (2) Responde Promedio, (1) Responde mal. Adaptado de D´Ale
sio, F. (2015). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. México D.F. México: Pearson.
Se determina que Comercial Molinera San Luis, es una empresa top en sector molinería de
arroz, esto debido a que cuenta con una gerencia con gran experiencia y conocimiento del
sector, con una política de inversión en tecnología en sus procesos productivos y cuenta
también con una capacidad de endeudamiento en el sistema financiero que le permite
asegurar el abastecimiento de arroz para la producción de todo el año. A pesar de que se ha
identificado que COMOLSA cuenta con la debilidad de vender en mayor porcentaje a un
solo cliente y asumir un alto riesgo de concentración, le viene funcionando bien a través de
74
los años. Otra debilidad a considerar es que al tener un área de auditoría que no aplica
adecuadamente los sistemas de control, no logra identificar con precisión los puntos de
mejora en cada una de las áreas.
Finalmente, al desarrollar la matriz MEFI se concluye que COMOLSA es una empresa con
una estructura interna sólida y fuerte, pero la gerencia debe gestionar en mitigar el riesgo
generado por las debilidades encontradas, sobre todo de organización y comercialización.
Capitulo 7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
En este apartado realizaremos el diseño y la formulación de las estrategias para la empresa,
de acuerdo a los resultados de cada matriz (PEYEA, FODA, IE, BCG, MGE)
7.1.1 Objetivos Estratégicos
Se plantea 1 objetivo general:
75
1) Mejoras de los procesos para disminución de mermas
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos
Este objetivo esta orientado a la mejora en la acción y capacidad de cada uno de los
procesos del personal de planta con el fin de incrementar la rentabilidad que se
pierde por la generación de material dañado o no procesado de manera adecuada.
El arroz por ser un insumo perecible necesita de cuidados frente a problemas de
ubicación temperatura y protección contra el medio ambiente, la ubicación de las
cantidades de sacos debe estar estratégicamente contraladas y ubicadas , controlando
los productos ya envasados anteriormente poniéndolos en primer orden para aplicar
las estrategias de despacho.
7.2 Diseño y formulación de estrategias
Con el fin de escoger las estrategias pertinentes para el logro de la meta trazada explicadas
en el ítem anterior se realiza las estrategias y esquemas siguientes:
7.2.1 Modelo Océano Azul
Teoría creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en donde promueve la competencia
basada en la innovación, esto mediante la búsqueda de mercados innovadores para crear un
crecimiento rentable, todo esto denominado “océano azul “y abandonar el viejo modelo de
competición y comparación entre empresas para ocupar un lugar en el mercado
denominado “océano rojo”, este modelo sirve para crear un cuadro insertando las
estrategias para alcanzar la meta propuesta.
76
Se explica a continuación las definiciones de cada modelo para entender el desarrollo de
las estrategias
Océano Rojo: se ilustra a la competencia entre empresas como océano rojo en
donde se ve las siguientes características:
*alta competencia de precios
*disminución de ganancias
*dificultad para que nuevas empresas emerjan en el mercado actual
Océano Azul: Emerge del océano rojo buscando un mercado innovador aun no
explorado, creando nuevos espacios de consumo, enfocándose en la meta y no en
estadísticas para asegurar la viabilidad de la estrategia
Para la elaboración de esta estrategia necesitamos conocer las características que
COMOLSA tiene para estar entre una de las primeras opciones del mercado, para
ello volveremos al capítulo 5.5 Matriz de perfil competitivo y recordaremos los
factores que llevan a la excelencia a COMOLSA, las características que destacan
son:
Participación en el Mercado: se conoce como participación de mercado al
porcentaje de un producto vendido por COMOLSA en relación a las ventas totales
del producto que comparte con la participación de otras Molineras en un mismo
mercado especifico
Competitividad de Precios: Son una estrategia que basa el precio de un producto o
servicio en los promedios de la competencia y el valor de mercado
77
Posición Financiera: Diagnostico basado en variables contables que dan cuenta
del desempeño de una compañía, para este caso COMOLSA adolece en este
aspecto
Calidad de Producto: es la percepción que el cliente tiene del mismo
La calidad es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas
Lealtad del Cliente: Es el resultado de la satisfacción del cliente, las experiencias
positivas del cliente y el valor general de los bienes o servicios que un cliente
recibe de un producto
Tecnología: Se conoce como tecnología a un producto o solución conformado por
un conjunto de instrumentos, métodos y técnicas diseñados para resolver un
problema en este caso a las maquinarias de procesado que tienen todas las empresas
del rubro
Diversificación de Productos: Se conoce como diversificación al proceso por
el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevo por la vía de
las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
Teniendo en cuenta las definiciones de océano azul y rojo pasaremos a la definición del
siguiente cuadro:
Tabla 23: Definición de océano rojo y océano azul
Océano rojo Océano azul

Sus principales competidores son las Busca un nuevo rumbo frente al mercado de
molineras INDUAMERICA y SANTA ANA arroz
78
Busca establecer ventajes frente a estos No se limita a mirar competencias para ver qué
posición ocupa
Solo satisface a sus clientes actuales Miran a otros mercados de otras regiones para
ampliar su cartera
Las ganancias son interesantes y siempre Desarrolla empleo con alto crecimiento y
hay competencia rentabilidad
79
7.2.2 Lienzo de la estrategia actual de la empresa
Tabla 24: Lienzo de la estrategia actual para la empresa COMOLSA
El cuadro anterior muestra la posición actual de la empresa basado en la calificación
considerando las variables claves del sector del molino de acuerdo a la puntuación
mostrada en el capitulo 5.5 Matriz de Perfil Competitivo
Como vemos en el cuadro sobresale los puntos clave como son la competitividad de
precios, calidad de producto que son parte fundamental al momento de elegir productos de
primera necesidad, la tecnología que también es parte importante de la empresa esta a la
altura de la situación actual en el mercado mientras que la lealtad del cliente se ve afectada
por la alta demanda del producto que lleva a no poder satisfacer a casi todo el mercado.
7.2.2.1 Lienzo de la estrategia de la industria
A continuación, mostramos un cuadro en donde se ve COMOLSA y el estándar de la
industria molinera de pilado de arroz.
80
Este cuadro a sido elaborado tomando como referencia los valores de calificación puestas
en el capitulo 5.5 Matriz de perfil competido en donde se muestra el promedio de la
industria frente a la puntuación otorgada a COMOLSA
Gráfico 6: Lienzo de la estrategia de la industria
Como se aprecia en el cuadro mostrado la posición de mercado, calidad y tecnología está a
la par con el estándar de mercado, mientras que la diversificación de productos es algo que
se ha mantenido descuidado por tratar de satisfacer todos los mercados
7.2.2.2 Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
A continuación se implementa la Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear) es
una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una
de las variables que componen la curva de valor de un producto , en el siguiente recuadro
mostramos el análisis realizado.
81
Tabla 25: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
Eliminar Incrementar
 Mermas ocasionadas por malas  Capacitaciones
maniobras  Incentivos al Recurso Humano
Reducir Crear
 Competitividad de precios  Diversificación de productos
 Malas prácticas del recurso humano
para con los productos finales
De acuerdo a lo analizado en la matriz se deduce como enfoque principal la reducción de
mermas ,es prioridad tratar a los productos como la fuente principal de utilidades,
También es importante señalar que hay personal que no esta comprometido con el objetivo
explicado, es importante que tomen en consideración las buenas prácticas de conservación,
tratamiento y consecuencias que pueda llevar a una mala maniobra de los productos finales
Para ello se trazan estrategias de incentivos y selección de personal nuevo calificado para
las buenas practicas de almacenaje y distribución de los mismos, otorgándoles un clima
favorable otorgándoles puntajes positivos a calificación del buen desempeño,
capacitaciones para que puedan ser más productivos y por ende subir la productividad y
brindar productos de mejor calidad.
82
7.2.2.3
Gráfico Lienzo
7: Lienzo de la estrategia
de la nueva nueva estrategia considerada
En el cuadro presentado podemos ver la meta propuesta, vemos una participación mas
activa en la inversión de la empresa para satisfacer las demandas de producción, mejorando
los recursos y capacidades del capital humano se logra también satisfacer la demanda del
mercado propuesta elevando asi la lealtad de los clientes con nuestros productos, asi como
también ver la parte de innovación y creación de nuevos productos
83
7.2.3 Matrices de formulación de estrategias
7.2.3.1 Matriz FODA
La matriz FODA, o análisis FODA, es una estrategia de análisis que puede aplicarse en
cualquier situación, tanto de carácter individual como empresarial o de producto.
Esta matriz se basa en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con
el propósito de formar un cuadro situacional del objeto de estudio, para llegar a un
diagnóstico preciso y exacto
A continuación, mostramos en el siguiente recuadro la matriz elaborada para COMOLSA
Tabla 26: Matriz FODA para la empresa COMOLSA
Fortalezas (F) Debilidades(D)

1. Gerencia con amplia experiencia y 1. Carece de vigilancia estratégica
MATRIZ FODA conocimiento del sector molinero y 2. Deficiencias en la organización
arrocero. interna.
2. Procesos eficientes gracias a 3. Alta rotación de personal
tecnología de última generación. operativo.
3. Capacidad de endeudamiento en el 4. Concentración de venta en un
sistema financiero. solo cliente
4. Productos de gama alta para su 5. Deficiencias en el proceso de
comercialización. evaluación de la empresa
5. Política de reinversión en el 1. Personal en proceso de
crecimiento de la compañía. capacitación en la operatividad de la
6. Profesionales calificados en control tecnología de se-cado.
de calidad del producto terminado 2. Proceso de producción de secado
7. Maquinaria de producción con industrial en pruebas para su
tecnología de última generación optimización.
8. Operadores con conocimiento y 3. Incremento de costos por la
experiencia en los procesos productivo. disminución de la producción
9. Tecnología de última generación debido mal funcionamiento de los
para el proceso de secado industrial del equipos.
arroz. 4. No se cumple a cabalidad con
10. Extensa área para el secado Ley de Seguridad y Salud en el
artesanal de arroz. Trabajo.
11. Infraestructura adecuada para el
almacenaje materia prima.
12. Personal de control de calidad
capacitado.
Oportunidades(O) Estrategia FO Estrategia DO
1. Ley Nª 27360 que aprueba las 1.Elaboracion de nuevos productos DO1: Exportar arroz pilado a otros
Normas de Promoción (F2,F3,F4,F5,F8,F9,F13,O3,O4,O5,O7 países
del Sector Agrario. ) (D1,D4,O1,O2,O4,O6)
2. Las nuevas tecnologías son 2.Mejorar la calidad de producto en DO2: Posicionamiento como arroz
soluciones innovadoras e todo el proceso productivo. (F4, F12, , gran calidad en el mercado de
inteligentes enfocadas en O6, O9) extranjero
rentabilidad y sostenibilidad. 3.Ampliar capacidad de mercado con (D1,D2,D4,O3,O6)
3. Tendencia creciente de nuevas tecnologías(F2,F3,F5,F8) DO3: Establecer alianzas
producción de arroz en los últimos estratégicas con otros molinos para
84
años la exportación de arroz peruano.
4. Mejoras en las eficiencias
operativas de las entidades
financieras como el Agro banco
5. Promoción de consumo de arroz
fortificado en la lucha contra la
anemia
6. El arroz es uno de los alimentos
principales de la gastronomía
Peruana
8. Continuo aprovisionamiento de
materia para la producción de arroz
9.Tendencia actual a generar
procesos productivos con prácticas
ambientales y económicamente
sostenibles
Amenazas(A) Estrategia FA Estrategia DA
1. -Alta informalidad en la cadena FA1: Implementar la habilitación en el DA1: Implementar gestión por
productiva del arroz. proceso de producción de arroz procesos en la empresa.
2. -Incertidumbre por las cáscara. (D2,D3,D5,A2,A3)
disposiciones del gobierno respecto (F1,F2,F3,A2,A3,A4,A5) DA2: Implementar un modelo de
a la COVID-19 y políticas FA2: Aplicar tecnología limpia en el calidad en la empresa.
económicas proceso de siembra de arroz en las (D2,D3,D5,A1,A2,A3,A4)
3. -Condiciones climatológicas hectáreas habilitadas
4. -Resistencia de las empresas a (F1,F2,F3,A1,A4,A5)
implementar estos estándares de
calidad por el incremento en los
costos. Cambio de cultivos a
productos de mayor rentabili-dad
5. -Tecnología moderna con costos
elevados de adquisición.
6.- -Escasez de personal calificado
en la operatividad y de técnicos
especializados en mantenimientos
o reparaciones de las nuevas
tecnologías
7.- -Presencia de arroz importado
en el mercado peruano a menor
precio
8.- Cambio de cultivos a productos
de mayor rentabilidad
9.- Presencia de arroz importado
en el mercado peruano a menor
precio.
7.2.3.2 Matriz PEYEA
Técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y las capacidades
internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Se caracteriza por
un marco de cuatro cuadrantes, donde se indica si una estrategia es: agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva para la organización.
85
Los ejes representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas: Internas:
Externa: -Fuerza Financiera (FF). -Fuerza de la industria (FI). -Ventaja Competitiva (VC).
-Estabilidad del entorno (EE). Son consideradas las cuatro determinantes más importantes
de la posición estratégica de la organización , se distribuirán por puntaje que irán desde el
1 al 5 (de peor a mejor) y de -1 a -5 (de mejor a peor) para distinguir los valores y
resultados con mayor precisión.
86
Tabla 27: Putuación los ejes de la matriz PEYEA
Fortalezas financieras (FF) puntuacion

Rentabilidad del patrimonio 4
Tasa inflacionaria 3
Rentabilidad del activo 3
Cambios tecnológicos 4
Apalancamiento 2
solvencia 5
total 3.5
Ventaja competitiva (VC)

Participación en el mercado -5
Calidad del producto -4
Lealtad del consumidor -2
introducción de nuevos productos -5
total -4
Estabilidad del entorno (EE)

Tasa de inflación -2
Rango de precios de productos competitivos -4
Barrera de entrada al mercado -3
Rivalidad / Presión competitiva -4
Elasticidad de precios de la demanda -3
Presión de los productos sustitutos -3
total -3.166666667
Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 5
Estabilidad financiera 4
Conocimiento tecnológico 3
Utilización de recursos 3
Facilidad de entrada al mercado 3
Productividad / Utilización de la capacidad 2
Poder de negociación de los productores 3
total 3.5
Por lo explicado procedemos a calcular la ubicación del punto cardinal hallado con los
siguientes enunciados: VC+FI= EJE X; FF+EE=EJEY
87
Tabla 28: ejes coordenados para la matriz PEYEA
VC+FI FF+EE
EJE X EJE Y
-0.5 0.33333333
En la siguiente figura mostramos la grafica PEYEA
Gráfico 8: Ubicación de la empresa comolosa dentro de la matriz PEYEA
Descrito la gráfica podemos deducir que COMOLSA tienen una participación muy fuerte
en el mercado y logra solvencia en la inversión para nuevas estrategias productivas pero le
falta peso competitivo en nuevos productos por lo cual la estrategia será conservadora:
desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, venta y liquidación
88
7.2.3.3 Matriz Interna Externa
La matriz de la gran estrategia o estrategia principal, es un instrumento que sirve para
sugerir alternativas de estrategias. Consiste en ubicar el lugar de la empresa en uno de los
cuatro
cuadrantes de estrategias de esta matriz. Se basa en dos dimensiones de valoración: en el
eje de las x se ubica la posición competitiva de la empresa se ubica y en el eje de las y se
ubica la velocidad de crecimiento del mercado.
Las empresas que se ubiquen en el cuadrante I se encuentran en una magnífica posición
para aprovechar las oportunidades externas que se presenten e incluso asumir riesgo
cuando sea necesario. En el cuadrante II aun cuando la industria está creciendo la empresa
no está compitiendo eficazmente. En el cuadrante III están las industrias de crecimiento
lento y las empresas de posiciones competitivas muy débiles. Por último, en el cuadrante
IV se ubican las empresas que tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una
industria de crecimiento lento.
Después de haber definido los conceptos pasamos a ver el resultado en donde vemos a
COMOLSA ubicado en el cuadrante II en donde si bien es cierto se ha alcanzado una
posición importante del mercado, no puede mostrar su verdadero potencial por fallas
internas en gestión o en ejecución de procesos, además de la diversificación de otros
productos que se viene recomendando
89
Gráfico 9: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA
Fuente: [ CITATION Cal18 \l 10250 ]
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas
A continuación, presentamos un informe sobre las matrices propuestas:
MATRIZ FODA
90
Tabla 29: Matrices propuestas de la matriz FODA
ESTRATEGIAS FO
1. Elaboración de nuevos productos (F2,F3,F4,F5,F8,F9,F13,O3,O4,O5,O7)
2. Mejorar la calidad de producto en todo el proceso productivo. (F4, F12, , O6, O9)
3. Ampliar capacidad de mercado con nuevas tecnologías(F2,F3,F5,F8)
ESTRATEGIAS FA
FA1: Implementar la habilitación en el proceso de producción de arroz cáscara.
(F1,F2,F3,A2,A3,A4,A5)
FA2: Aplicar tecnología limpia en el proceso de siembra de arroz en las hectáreas habilitadas
(F1,F2,F3,A1,A4,A5)
ESTRATEGIAS DO
DO1: Exportar arroz pilado a otros países (D1,D4,O1,O2,O4,O6)
DO2: Posicionamiento como arroz gran calidad en el mercado de extranjero (D1,D2,D4,O3,O6)
DO3: Establecer alianzas estratégicas con otros molinos para la exportación de arroz peruano.
ESTRATEGIAS DA
DA1: Implementar gestión por procesos en la empresa. (D2,D3,D5,A2,A3)

DA2: Implementar un modelo de calidad en la empresa. (D2,D3,D5,A1,A2,A3,A4)
Resumen de las estrategias Matriz PEYEA
MATRIZ PEYEA
Tabla 30: Selección de la estrategia
ESTRATEGIA CONSERVADORA
 Desarrollo de mercado
 Penetración de mercado
 Desarrollo de producto
 Venta
Resumen de las estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia
MATRIZ MGE
Tabla 31: Selección de la matriz de la Gran Estrategia
ESTRATEGIA CUADRANTE II
91
 Desarrollo de mercado
 Penetración de mercado
 Desarrollo de producto
 Integración horizontal
 Desinversión
 Liquidación
En la siguiente tabla se listan las estrategias obtenidas en la elaboración de cada matriz,
con la finalidad de establecer cuáles son las estrategias más repetidas, esto nos permitirá
determinar las estrategias a evaluar en el siguiente capítulo .
Tal como se observa las estrategias elegidas son: penetración de mercado, desarrollo de
producto ,desarrollo de mercado y liquidación
Tabla 32: Estrategias según las matrices propuestas
ESTRATEGIAS MATRICES
PEYEA MGE TOTAL
Penetración de mercado 1 1 2
Desarrollo de mercado 1 1 2
Desarrollo de producto 1 1 2
Diversificación 0
Integración horizontal 1 1
Integración hacia adelante 0
Integración hacia atrás 0
Desinversión 1 1
Venta 1 1
Liquidación 1 1
92
Capitulo 8. Selección de la estrategia
8.1 Método Factores Estratégicos Claves
En esta parte, ya con los análisis para la generación de estrategias como el FODA, PEYEA,
IE, BCG y la MGE procederemos identificar la estrategia más adecuada para la empresa.
8.1.1 Criterios de selección
Como parte del proceso de selección de estrategias tenemos criterios apropiados que se
enfoquen a nuestra visión, por lo que llegamos a tomar como puntos de decisión:
participación de mercado, facilidad de implantación, disponibilidad de recursos
financieros, responsabilidad social, satisfacción del cliente y utilidad esperada.
Las estrategias tomadas en el análisis son Penetración de Mercado (PM), Desarrollo del
producto (DP) y Desarrollo de Mercado (DM).
93
8.1.2 Matriz de selección
En consecuencia, para el desarrollo de la matriz de selección nos basamos a los criterios de
selección definidos anteriormente.
A cada punto de decisión se le asigna una ponderación que oscila entre 0.0 y 1.0,
dependiendo del nivel de relevancia, la suma total nos debe resultar 1.0.
Por último, realizamos la pregunta ¿Cómo afecta la estrategia en el desarrollo de la
empresa? Y calificamos con los siguientes niveles:
1=muy débil, 5= regular y 10= muy fuerte. La mejor puntuación nos dará como resultado
la estrategia más adecuada para la empresa.
MATRIZ DE SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Tabla 33: Matriz de selección de la estrategia

PM DP DM DS
Criterios de decisión Peso
calific. Peso Pond. Calific. Peso Pond. calific. Peso Pond. calific. Peso Pond.
Participación de Mercado 0.17 7 1.19 8 1.36 6 1.02 6 1.02
Facilidad de implantación 0.14 6 0.84 7 0.98 7 0.98 6 0.84
Disponibilidad de recursos financieros 0.16 5 0.8 5 0.8 5 0.8 5 0.8
Responsabilidad Social 0.17 5 0.85 6 1.02 6 1.02 6 1.02
Satisfacción del cliente 0.18 9 1.62 9 1.62 9 1.62 6 1.08
Utilidad Esperada 0.18 6 1.08 8 1.44 7 1.26 8 1.44
TOTAL 1.00 6.38 7.22 6.7 6.2
Podemos resaltar dos posibles estrategias que pueden cumplir la mejor opción para la
empresa el Desarrollo del Producto con 7.22 y Desarrollo de Mercado con 6.7.
94
8.2 Método de Escenarios
Podemos verificar la estrategia adecuada de ejecución de la estrategia para los próximos 3
años.
8.2.1 Descripción de escenarios considerados
Procederemos a plasmar posibles escenarios que se puede presentar en estos tiempos:
Escenario 1: Al 2023
Supuestos epidemiológicos similares a los del escenario de recuperación gradual de junio:
aparición de rebrotes que, sin embargo, requerirán solamente de medidas de contención de
ámbito limitado, tanto desde el punto de vista geográfico como de las ramas afectadas, por
lo que causarían alteraciones relativamente limitadas de la actividad económica.
El Perú se recupera económicamente, el ingreso per cápita se incrementa, las inversiones
en infraestructura y mineras no se detienen y los megaproyectos se realizan sin problemas,
las políticas agrarias se desarrollan adecuadamente y en lo social, no se incrementan los
conflictos sociales y la delincuencia empieza a ser controlada. Asimismo, el consumo per
cápita
sigue incrementando, los rendimientos por hectáreas siguen mejorando y la calidad
culinaria sigue siendo la misma.
Escenario 2: Al 2023
95
Mayor intensidad de los rebrotes y el retorno a la aplicación de medidas de contención más
severas, que perjudican especialmente a las ramas de servicios sometidas a mayor
interacción social y que afectan también de forma directa a otras ramas productivas.
El Perú prosigue con el crecimiento económico, pero lentamente, debido a la paralización
de los grandes proyectos, algunas inversiones se retiran del país, la tasa de empleo
desciende algunos puntos, la inflación empieza a ser mayor, el ingreso per cápita crece a
menor velocidad, el dólar se mantiene inestable y en lo social, se incrementan los
conflictos sociales y la delincuencia al interior del país. Asimismo, los rendimientos por
hectáreas disminuyen debido a los cambios climáticos, al mal manejo de la siembra y la
calidad culinaria se ve afectada, por tanto, el consumo per cápita disminuye al ser
reemplazado por otros productos.
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios
Procedemos a realizar un cuadro comparativo en donde tomamos como puntaje
1=Poco Favorable
2=Favorable
3=Muy Favorable
Tabla 34: Escenarios para las aestrategias
Estrategias Escenario 1 Escenario 2

DM 2 1
DP 3 1
96
El análisis para un desarrollo del producto en un escenario 1, nos muestra que la
modernización de los procesos, son de una prioridad muy alta para dinamizar el agro
peruano. Los retos, tanto del mercado internacional, como del interno, se focalizan en
productos de calidad, competitivos, trazables y de alto valor nutricional, los que requieren
de las técnicas más avanzadas en investigación y desarrollo. Esto implica no solo un
mejoramiento de los recursos humanos, sino también de la infraestructura física y
equipamiento para su desarrollo. La planificación estratégica y la vigilancia tecnológica
han sido dos instrumentos claves para el éxito de las instituciones de investigación
analizadas en América Latina.
Finalmente, un desarrollo del producto en un escenario 2, se muestra poco beneficioso, la
casi nula operatividad, nos afectaría a todo el mercado peruano tanto nacional como
internacional
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
MPEC es una técnica muy usada que permite determinar el atractivo relativo de estrategias
alternativas viables, en base a los factores críticos internos y externos como la matriz EFI
Y EFE.
El procedimiento consiste en hacer una lista donde describa los factores internos y externos
(OPORTUNIDAD, AMENAZA, FORTALEZA Y DEBILIDAD) en la columna izquierda
de la MPCE, considerado como paso 1; el Paso 2 consiste en establecer pesos a cada uno
de los factores críticos para el éxito, internos y externos, los pesos se presentan en una
columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos. El paso 3 es determinar
el puntaje de atractividad (PA) de cada estrategia, para ello se debe preguntar ¿Este factor
afecta la elección de la estrategia? Si la respuesta es positiva, entonces se debe calificar el
97
grado en que esa estrategia permite capitalizar las fortalezas, superar las debilidades,
aprovechar las
oportunidades o evitar las amenazas. El rango del puntaje es 1 = no atractivo, 2 = algo
atractivo, 3 = razonablemente atractivo y 4 = altamente atractivo. Si la repuesta a la
pregunta anterior es negativa, no se asigna puntaje de atractivo y por último consiste en
multiplicar las ponderaciones por el puntaje de atractivo de cada fila, luego sumar las
calificaciones del atractivo (CA) de cada estrategia para establecer su calificación final.
Cuyo puntaje más elevado nos indicara la estrategia más adecuada respecto a las demás, y
que se optaría por aplicarla en la organización.
98
Tabla 35: evaluación de los factores clave de exito en la industria
Estrategias a comparar
Importancia Penetración
Factores claves de éxito en la industria
Ponderación de Desarrollo de Desarrollo de
Mercado(PM) Mercado(DM) Producto(DP)
OPORTUNIDADES Ponder. PA CA PA CA PA CA
01 Ley N° 27360 que aprueba las Normas de Promoción
0.10 - - -
del sector agrario
O2 Reactivación del Consejo Nacional del Arroz – CNA. 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24
O3 Perú se ubica como uno de los países de LATAM en
0.07 - - -
consumo de arroz
O4 Mejores tecnologías de pilado de arroz 0.10 1 0.1 2 0.2 3 0.3
O5 La utilización de las cascaras de arroz en múltiples
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
utilidades
O6 Mayor demanda en la región Norte sobre consumo de
0.10 4 0.4 2 0.2 3 0.3
arroz
O7 Reapertura de mercados para la exportación de arroz 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
O8 Tendencia actual a generar procesos productivos con
0.07 - - -
practicas ambientales y economicamente sostenibles
AMENAZAS
A1 Aumento del consumo alternativo (quinua, legumbres) 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21
A2 Cambio de cultivos a productos de mayor rentabilidad 0.05 - - -
A3 Presencia de arroz importado en el mercado peruano a
0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
un menor precio
A4 Efecto invernadero propiciado por la siembra de arroz. 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27
A5 Tendencia al uso sostenible de recursos naturales
0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32
como el agua.
A6 Resistencia de las empresas a implementar estos
estándares de calidad por el incremento en los 0.03 1 0.03 2 0.06 3 0.09
costos
A6 Alta informalidad en la cadena productiva del arroz 0.08 - - -
A7 Tecnologia moderna con costos elevados, a lo
0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32
previstos
FORTALEZAS
F1 Conocimiento amplio del sistema arrocero y su
0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
procesado
F2 Maquinaria de ultima generación que permite un
0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
pilado y acabado optimo
F3 Capacidad de credito y financiamiento frente a la
0.12 2 0.24 1 0.12 3 0.36
coyuntura actual
F4 Productos de exportación de primera clase 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
F5 Politica de reinversión en crecimiento de la compañía 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32
DEBILIDADES
D1 Deficiencias en la comunicación entre organizaciones 0.05 1 0.05 - 1 0.05
D2 Malas practicas del personal de planta que llevan al
0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
incremento de merma
D3 Falta de personal calificado para el tratamiento de
0.08 - - -
carga y transporte de productos
D4 Falta de seguimiento de estratégicas por parte de la
0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27
organización
2 4.37 3.34 4.97
99
Tenemos como resultados como estrategia más atractiva como Desarrollo del Producto con
una calificación de 4.97.
8.4 Descripción de estrategia seleccionada
Después de haber obtenido los resultados de la Matriz de Planeación Estratégica
Cuantitativa y en concordancia con los ítems desarrollados anteriormente, resaltamos al
desarrollo del producto como la estrategia adecuada para la empresa.
El desarrollo exitoso de un producto se refiere a aquellos que se pueden producir y vender
con rentabilidad, satisfaciendo las necesidades que no están siendo cubiertas en el mercado
actual.
Esto nos permitirá orientarnos a cumplir nuestros objetivos establecidos y mejorar el
servicio y producto ofrecido actualmente, cumpliendo con el alcance a donde queremos
llegar.
Esta estrategia está apoyada en la implementación de las siguientes estrategias específicas:
1) Implementar un mejor modelo de Calidad que afecte a todo el proceso productivo,
tomando como iniciativa los programas de capacitación para las áreas operativas de
la empresa, implementar los silos con el fin de reducir costos y evitar mermas,
implementación del área de control de calidad en el proceso en donde incluya la
manipulación del producto.
2) Desarrollar la gestión del recurso humano, para ello se plantea las siguientes
iniciativas o acciones: elaborar un plan de motivación para todos los colaboradores,
100
elaborar un plan de capacitación para toda la organización incluyendo la Gerencia y
elaborar un plan de incentivos para las áreas operativas y de comercialización.
3) Aplicar tecnología limpia en el proceso de siembra de arroz en las hectáreas
habilitadas.
8.5 Descripción de estrategia contingente
Podemos identificar como estrategia contingente a la Penetración de Mercado con un
puntaje de 4.37.
1) La Penetración de Mercado consiste en desarrollar la producción exportable hacia
nuevos mercados, estableciendo alianzas estratégicas con otros molinos o otras entidades que se
dediquen a la venta nacional o exportación de arroz peruano.
2) Implementando las mejores prácticas agrícolas basados en un plan de
benchmarking de los mejores productores mundiales
3) Crear el área comercial, orientada a desarrollar acciones o iniciativas que permitan
posicionarse en la mente del cliente, tales como: desarrollo de campañas
publicitarias, elaboración de merchandising, desarrollo de promociones y
descuentos y búsqueda de nuevos mercados.
101
Capitulo 9. Implantación de la estrategia
9.1 Mapa de la Estrategia
A continuación, se presentan los mapas estratégicos bajo las perspectivas de aprendizaje,
procesos internos, clientes y financiera.
Tabla 36: Mapa Estratégico para la empresa COMOLSA
33333
Asignar
PERSPECTIVA Mayor nivel en el
FINANCIERA presupuesto para
volumen de ventas
renovación de
equipos
PERSPECTIVA Fidelización del

DE LOS Satisfacción del cliente
CLIENTES cliente
PERSPECTIVA
DE LOS Incrementar el Mejorar la calidad Realizar de manera
PROCESOS
volumen de optima los
INTERNOS del producto
producción procedimientos
Sensibilizar al
Realizar programa
PERSPECTIVA Incentivar al personal acerca de
DE de capacitación en
APRENDIZAJE personal mediante trabajo en equipo
realización de
charlas e incentivos funciones
102
9.2 Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Con el establecimiento de objetivos específicos para las perspectivas podremos sustentar la
forma en que se alcanzará la estrategia durante el horizonte de tiempo establecido. Como
se puede ver en la siguiente tabla, se muestra el proceso de alineamiento para el
establecimiento de cada objetivo específico.
Tabla 37: Relación de los objetivos en cada perspectiva
¿Cómo debe aparecer frente a los inversionistas?

Mayor nivel en el volumen de ventas
Asignar presupuesto para renovación de equipos
¿Cómo debe ser visto por los clientes?
Fidelización del cliente
Satisfacción del cliente
¿Para satisfacer a los clientes en qué proceso debe mejorar?
Incrementar el volumen de producción
Mejorar la calidad del producto
Realizar de manera óptima los procedimientos
¿Cómo mantener la habilidad de cambiar y progresar?
Incentivar al personal mediante charlas e incentivos
Realizar programa de capacitación en realización de funciones
Sensibilizar al personal acerca de trabajo en equipo
Adaptación de El cuadro de mando integral (p. 41), por R. Kaplan y D. Norton, 2009,
España. Barcelona: Gestión 2000.
En la siguiente tabla podemos encontrar los objetivos específicos para la empresa
COMOLSA S.A.C., los cuales están dispuestos en el mapa estratégico según cada
perspectiva. En dicho cuadro podemos encontrar una relación de causalidad, siendo cada
objetivo específico propulsor de un objetivo posterior.
103
Tabla 38: Objetivos del mapa estratégico para la empresa COMOLSA S.A.C.
Perspectiva Objetivos
Financiera Mayor nivel en el volumen de ventas
Asignar presupuesto para renovación de equipos
Cliente Fidelización del cliente
Satisfacción del cliente
Procesos Incrementar el volumen de producción
internos
Mejorar la calidad del producto
Realizar de manera óptima los procedimientos
Aprendizaje Incentivar al personal mediante charlas e
y incentivos
crecimiento Realizar programa de capacitación en realización
de funciones
Sensibilizar al personal acerca de trabajo en equipo
Elaboración: propia
9.3 Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
Los indicadores son herramientas que nos ayudan a medir de forma eficaz, sistemática y
objetiva el cumplimiento de los objetivos de la estrategia que se ha elegido. Es por ello que
surge la necesidad de establecer y plantear indicadores para poder tomar decisiones.
En la siguiente tabla se ha planteado indicadores que nos permitirán evaluar los objetivos
específicos de cada perspectiva.
Tabla 39: Indicadores para los objetivos específicos
Perspectiva Objetivos Indicadores

Financiera Mayor nivel en el volumen de ventas % Incremento en el
volumen de ventas
Asignar presupuesto para renovación de ROE
equipos
Cliente Fidelización del cliente % Incremento en el
volumen de ventas
Satisfacción del cliente % Satisfacción en
encuestas
Procesos Incrementar el volumen de producción Producción mensual
104
internos Mejorar la calidad del producto % de ingreso de clientes
Realizar de manera óptima los % disminución de merma
procedimientos
Aprendizaje y Incentivar al personal mediante charlas e % Cumplimiento de
crecimiento incentivos objetivos estratégicos
Realizar programa de capacitación en % Eficiencia
realización de funciones
Sensibilizar al personal acerca de trabajo % Satisfacción de
en equipo trabajadores
9.4 Metas para cada uno de los objetivos específicos
Mediante la realización de metas se direcciona al cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Así mismo las metas deben ser factibles y coherentes, a continuación
observamos la tabla en la que se describen las metas según los objetivos específicos.
105
Tabla 40: Metas para los Objetivos Específicos del Mapa Estratégico
Objetivos Indicadores Hoy Meta Meta

2021 2022 2023
Financiera Mayor nivel en el volumen de ventas % Incremento en el volumen de 100% 104% 108%
ventas
Asignar presupuesto para renovación de ROE 0.09 0.1 0.12
equipos
Cliente Fidelización del cliente Número de pedidos por cliente 100% 104% 108%
Satisfacción del cliente % Satisfacción en encuestas ND 90% 95%
Procesos internos Incrementar el volumen de producción Producción mensual 3194782 3833738, 4600486,08
kg 4 kg Kg
Mejorar la calidad del producto % de ingreso de clientes 2% 3% 5%
Realizar de manera óptima los % disminución de merma 20% 18% 18%
procedimientos
Aprendizaje y Incentivar al personal mediante charlas e % Cumplimiento de objetivos ND 100% 100%
crecimiento incentivos estratégicos
Realizar programa de capacitación en % Eficiencia 85% 88% 90%
realización de funciones
Sensibilizar al personal acerca de trabajo en % Satisfacción de trabajadores ND 100% 100%
equipo
106
9.5 Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento. Responsable,
presupuesto y cronograma
El planteamiento de iniciativas sirve para buscar alternativas para alcanzar las metas
trazadas. Tener ideas o propuestas significa adoptar una actitud proactiva que establezca un
curso a través de acciones concretas, poder imaginar, emprender, desarrollar y evaluar
enfoques, acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
responsabilidad y sentido crítico.
A continuación se describen las iniciativas que permitirán el logro de los objetivos
considerados para cada una de las perspectivas.
107
Tabla 41: Cuadro desarrollado para los objetivos según la perspectiva Financiera
FECHAS COST CONTROL

RESPONSA
OBJETIVOS INDUCTORES INICIATIVAS OS Frecuenc
BLE I F Forma
(S/) ia
- Herramientas de - Realizar un pronóstico de Jefe de área y 12/08/202 12/08/2022 Documento
estadística ventas supervisores 1 3500 digital y
Asignar numérico
Anual
- Personal de la - Determinar los ingresos Encargado de 02/09/202 03/09/2022 Estados
presupuesto para
organización costos 1 200 financieros,
renovación de
escritos
equipos - Investigación de - Determinar las Supervisor de 02/09/202 02/02/2022 Documento
mercado necesidades actuales a producción 1 1000 escrito y virtual Semestral
tiempo real
- Investigación de Establecer contactos con Área 16/12/202 16/12/2022 Documento legal
mercado nuevos puntos de venta comercial 1 50
Mayor nivel en el Presentar los productos a Área 06/09/202 06/09/2022

volumen de las nuevas marcas de comercial 1 5000 Anual
ventas supermercados
Determinar los ingresos Ventas 20/12/202 20/12/2022 Estados
100
1 financieros
108
Tabla 42: Cuadro desarrollado para los objetivos según la perspectiva de los Clientes
FECHAS COST CONTROL

RESPONSA
BLE I F Forma
(S/) ia
Personal de Asignar personal Jefe de 06/01/2022 06/02/202 50 Contrato
marketing marketing 2
Satisfacción del Soporte web Realización del sistema de Personal de 13/01/2022 13/02/202 2000 Web
seguimiento web marketing 2 Mensual
cliente
Análisis de la repetitividad Personal de 13/02/2022 13/03/202 200 Web y escrita

de compra marketing 2
Evaluación Jefe de 13/03/2021 13/04/202 100 Documento
marketing 1 escrito y virtual
Fidelización del Personal de Resaltar la calidad de Jefe de 06/01/2022 06/01/202 50 Contrato Mensual
Cliente marketing producto marketing 2
Soporte web Realización del sistema de Personal de 13/01/2022 13/02/202 2000 Web
seguimiento web MKT 2
Realizar pruebas Personal de 13/02/2022 13/02/202 200 Web

MKT 2
109
Evaluación Jefe de 13/03/2022 13/03/202 200 Web
marketing 2
FECHAS COST CONTROL

RESPONSA
BLE I F Forma
(S/) ia
Planeación e Instalación de silos que Jefe de 06/05/2022 06/06/2022 100000 Contrato
inversión aseguren el abastecimiento operaciones
de arroz cáscara
Incrementar Instalación de máquina Jefe de 13/01/2022 13/02/2022 30000 Contrato

Volumen de descascaradora de arroz operaciones Mensual
producción
Realizar pruebas Personal de 06/06/2022 06/07/2022 200 Documento
producción escrito
Evaluación Supervisor de 13/03/2022 13/04/2022 200 Visual
Producción
Mejorar la calidad Equipos y -Establecer fechas de Jefe de Planta 22/07/2021 22/07/2022 50 Cronograma Semanal
del producto maquinas revisión de la maquinaria
utilizadas por el
personal -Evaluar constantemente a Jefe de Planta 29/07/2021 29/08/2021 - Visual
los trabajadores Supervisor de
Producción
110
-Realizar un muestreo de Encargado de 29/07/2021 29/08/2021 500 Documento
los productos calidad escrito
Establecer tolerancias y Encargado de 29/07/2021 29/07/2021 10 Documento
límites de control calidad escrito
Documentar resultados Encargado de 02/09/2021 02/09/2021 10 Documento

calidad legal
Cartas de -Crear un sistema de Jefe de Planta 05/08/2021 09/08/2021 1000 Documento
control control de producción escrito y virtual
Personal de Charlas informativas Supervisor de 02/09/2021 06/09/2021 500 Oral

Mejorar la calidad
producción acerca del trabajo del Producción Mensual
del producto
molino
-Realizar seguimiento y Jefe de Planta 09/09/2021 09/09/2022 100 Documento

control interno y escrito
FECHAS CONTROL
RESPONSA COSTOS
OBJETIVOS INDUCTORES INICIATIVAS Frecuenc
BLE I F (S/) Forma
ia
111
Bonificación en -Asignar presupuesto para Jefe de 22/07/2021 22/07/2021 Presupuesto
sueldo por incentivos en el personal Planta, escrito y
200
incremento de Administraci virtual
ventas ón
Incentivar al Herramientas de -Determinar los rangos de Supervisor de 22/07/2021 22/07/2021 Documento
análisis evaluación producción - escrito
personal mediante Mensual
charlas e incentivos -Realizar una evaluación Supervisor de 22/08/2021 23/08/2021 Documento
al trabajo de los operarios producción - escrito
Comunicar los resultados Jefe de Planta 26/08/2021 26/08/2021 Documento

10
escrito
-Programa de Convocar y contratar Jefe de Planta 22/07/2021 23/07/2022 Contrato
capacitación instructores expertos 1000
-Instructores Asignar horas Jefe de Planta 22/07/2021 22/07/2021 Cronograma

Realizar programa 10
expertos escrito
de capacitación en -Infraestructura Explicar beneficios a los Supervisor de 29/07/2021 29/07/2021 Oral Trimestra
realización de empleados producción 10 l
funciones
Realizar prácticas Instructores 03/08/2021 24/08/2021 Documento
1500
escrito
Evaluación continua Instructores 03/08/2021 24/08/2021 Documento
500
escrito
Programa de -Asignar horas para la Jefe de Planta 24/08//19 24/08/2022 Cronograma
capacitación capacitación -
Generar un buen
ambiente laboral -Realizar la capacitación
Talento 31/08//19 02/09/2022 Oral y escrito Trimestra
con trabajo en 400 l
Humano
equipo
-Evaluar desempeño del Supervisor de 02/09/2022 02/09/2022 Documento
trabajador producción - escrito y
112
virtual
Actividades -Diseñar actividades para Supervisor de 02/09/2022 02/09/2022 Oral
prácticas a trabajar producción 100
desarrollar
-Realizar evaluaciones Supervisor de 09/09/2022 30/09/2021 Documento
50
producción escrito
113
Capitulo 10. Evaluación
En el siguiente capítulo se analizaron los datos históricos de la empresa COMOLSA
otorgados por personal interno y ver que tan conveniente puede resultar la estrategia
planteada considerando todas las actividades propuestas en los capítulos precedentes y
analizando la información financiera de la empresa
10.1 Evaluación Cualitativa
Se realizó la proyección de las estrategias que se pretende aplicar con la intención de
generar rentabilidad de la empresa En ese sentido, hemos complementado la información
que hemos conseguido y elaborado, con planteamientos que de alguna manera precisen lo
más objetivamente posible nuestra posición.
10.1.1 Criterios de Evaluación
Para llevar a cabo este análisis, hemos tomado en cuenta la matriz de Rumelt
(a) Consistencia: la estrategia debe ser congruente con las políticas de la organización e
integrar a las áreas.
(b) Consonancia: la estrategia debe considerar una rápida respuesta a los factores internos
y externos.
(c) Viabilidad: la estrategia debe ser objetiva y factible.
(d) Ventaja: la estrategia debe fomentar y mantener las ventajas competitivas de la
organización.
114
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios
“Luego de seleccionar las estrategias como resultado de todo el análisis previo en otras
matrices se aplica la matriz de Rumelt,
 Consistencia: Las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de mercado, están
alineadas con la visión, misión y valores propuestos para Metal Técnica, así mismo acorde
con los objetivos estratégicos y sus indicadores.
 Viabilidad: De acuerdo con sus resultados financieros obtenidos a la fecha, es viable para
la empresa, emprender en las estrategias seleccionadas, así mismo los miembros de la
organización con capacidad de ejecutarlos.
 Ventaja: Las estrategias de penetración y desarrollo de mercado, no alteran las ventajas
actuales de la empresa.
 Consonancia: La estrategia de penetración y desarrollo del mercado, se adaptan al
ambiente externo, por ser estrategias que están a la vanguardia de la tecnología y mantener
su atractividad en cuanto a precio, garantía y calidad.
ESTRATEGIA CONSISTENCIA VIABILIDAD VENTAJA CONSONANCIA

COMERCIAL
E1 Penetracion SI SI SI SI
del mercado
10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia
En los siguientes estados financieros y balances se analizará la situación financiera de la
empresa, proyectaremos la situación presente en el horizonte de tiempo del plan estratégico
y la compraremos con los resultados obtenidos con la implementación de la estrategia
115
propuesta. Con la finalidad de predeterminar el impacto financiero de estas acciones en la
empresa, donde de acuerdo a nuestra perspectiva, generará rentabilidad a la empresa
COMOLSA .
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia)
En este punto se proyectan los Estados Financieros para medir el efecto económico
financiero de la implementación de la estrategia. Por lo que se debe tomar en cuenta las
políticas que adoptó la empresa COMOLSA a partir del año 2018
Se han proyectado utilizando los datos en función a las ventas de los periodos 2018 al
2021, los porcentajes obtenidos fueron promediados por los cinco años evaluados a fin de
obtener un valor promedio que se utilizó en las proyecciones, manteniéndose estás
condiciones iguales para los 2 periodos evaluados.
Para la proyección de la nueva estrategia hemos tenido en cuenta a los objetivos
estratégicos, las metas asociadas a ellos y la implementación de la estrategia seleccionada a
través de las iniciativas. Los detalles en la siguiente tabla:
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)
En esta tabla consolidamos la información de pérdidas y ganancias desde el año 2018 que
es de donde obtuvimos los estados financieros hasta el 2021 que se muestra en la siguiente
grafica . Luego se muestra el año donde se inicia la aplicación de estrategias y la
visibilidad de los primeros resultados que es en el 2022. Como resultado de los estados
financieros mostrados podemos apreciar que el gran problema de la empresa es la falta de
116
entrada a nuevos mercados . Los costos no impactan sustancialmente en el negocio ya que
la rentabilidad por pieza vendida era bastante buena. Lo que se requería era incrementar las
ventas a través de diversas acciones específicas como establecer sueldo variable para los
vendedores, ampliación de canales de venta, expansión comercial a través de los medios
electrónicos y participación en ferias
117
ESTADO FINANCIERO PERIODO 2018-2021 SITUACION ACTUAL
Promedi
Año 2018 2019 2020 2021 o
100.00 100.00 100.00 100.00
VENTAS NETAS 12,880,420 % 14,580,310 % 13,330,398 % 15,210,810 % 100.00%
Costos de ventas y de servicios 9,606,217 74.58% 10,388,471 71.25% 10,328,392 77.48% 11,137,355 73.22% 74.13%
Utilidad Bruta S/3,274,203 25.42% S/4,191,839 28.75% S/3,002,006 22.52% S/4,073,455 26.78% 25.87%

Gastos de ventas -S/83,722.73 0.65% -S/96,230.05 0.66% -S/69,318.07 0.52% -S/103,433.51 0.68%
Gastos Administrativos -S/1,803,258.80 14.00% -S/2,332,849.60 16.00% -S/1,999,559.70 15.00% -S/2,479,362.03 16.30% 15.33%
Utilidad de Operación S/1,387,221.23 10.77% S/1,762,759.48 12.09% S/933,127.86 7.00% S/1,490,659.38 9.80% 9.92%

Gastos financieros -S/528,097.22 4.10% -S/554,051.78 3.80% -S/679,850.30 5.10% -S/882,226.98 5.80% 4.70%
Ingresos financieros S/11,592.38 0.09% S/16,038.34 0.11% S/115,974.46 0.87% S/13,689.73 0.09% 0.29%
otros ingresos gravados S/76,849.74 0.80% S/88,302.00 0.85% S/51,641.96 0.50% S/89,098.84 0.80% 0.74%
Gastos diversos
Resultados ante de impuestos S/947,566.13 7.36% S/1,313,048.04 9.01% S/420,893.99 3.16% S/711,220.97 4.68% 6.05%
Impuestos a la renta S/284,269.84 2.21% S/393,914.41 2.70% S/126,268.20 0.95% S/213,366.29 1.40% 1.81%

Utilidad o perdidad del ejercicio S/663,296.29 5.15% S/919,133.63 6.30% S/294,625.79 2.21% S/497,854.68 3.27% 4.23%
118
ESTADO FINANCIERO PERIODO 2022-2023 SITUACION NUEVA ESTRATEGIA
Año 2022 2023
VENTAS NETAS 12,880,420 100.00% 14,580,310 100.00%
Costos de ventas y de servicios 9,606,217 74.58% 10,388,471 71.25%
Utilidad Bruta S/3,274,203 25.42% S/4,191,839 28.75%

Gastos de ventas -S/83,722.73 0.65% -S/96,230.05 0.66%
Gastos Administrativos -S/1,803,258.80 14.00% ############ 16.00%
Utilidad de Operación S/1,387,221.23 10.77% S/1,762,759.48 12.09%

Gastos financieros -S/528,097.22 8.10% -S/554,051.78 3.80%
Ingresos financieros S/11,592.38 0.09% S/16,038.34 0.11%
otros ingresos gravados S/76,849.74 0.80% S/88,302.00 0.85%
Gastos diversos
Resultados ante de impuestos S/947,566.13 7.36% S/1,313,048.04 9.01%
Impuestos a la renta S/284,269.84 2.21% S/393,914.41 2.70%

Utilidad o perdidad del ejercicio S/663,296.29 5.15% S/919,133.63 6.30%
119
120
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia)
A partir del Balance General de Apertura del año 2018 que es el momento donde se toman
los estados financieros y balances anuales y se registran los activos y pasivos de la empresa
.Luego se muestran los balances de los años 2018 al 2021 donde se aprecia cual ha sido el
comportamiento del negocio durante estos años con una pérdida constante y acumulada. A
partir del 2022 donde inicia la ejecución de las estrategias seleccionadas ya los balances
reflejan los primeros resultados y el incremento gradual de los volúmenes de ventas hasta
el año 2023
121
BALANCE GENERAL SITUACION ACTUAL
AÑO 2018 2019 2020 2021
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTE EN
EFECTIVO S/3,810,730.00 S/4,120,350.00 S/3,750,850.00 S/3,850,450.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
TERCEROS
MERCADERIAS S/1,520,233.00 S/2,150,523.00 S/2,505,810.00 S/1,789,563.00
ENVASES Y EMBALAJES S/1,450,360.00 S/1,985,630.00 S/1,450,360.00 S/1,596,312.00
CREDITO FISCAL S/247,850.00 S/310,520.00 S/247,850.00 S/247,850.00
ACTIVO DIFERIDO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE S/7,029,173.00 S/8,567,023.00 S/7,954,870.00 S/7,484,175.00

ACTIVO NO CORRIENTE
S/ S/ S/ S/
INMUEBLE MAQ. Y EQUIPO 7,570,470.00 7,570,470.00 7,570,470.00 7,570,470.00
S/ S/ S/ S/
DEP IM MAQ Y EQUIPO 1,508,432.00 1,810,118.40 2,111,804.80 2,413,491.20
INTANGIBLES
ACTIVO DIFERIDO
S/ S/ S/ S/
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 6,062,038.00 5,760,351.60 5,458,665.20 5,156,978.80
S/ S/ S/ S/
TOTAL ACTIVO 13,091,211.00 14,327,374.60 13,413,535.20 12,641,153.80

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR S/152,150.10 S/175,150.10 S/125,150.10 S/165,150.10
Cuentas Por Pagar comerciales
terceros S/850,152.32 S/695,050.00 S/1,258,951.00 S/1,305,152.32
Obligaciones financieras S/3,250,320.00 S/3,750,320.00 S/4,450,320.00 S/4,260,120.00
Total Pasivo Corriente S/4,252,622.42 S/4,620,520.10 S/5,834,421.10 S/5,730,422.42

Pasivo no Corriente
Obligaciones financieras S/920,512.00 S/1,120,512.00 S/1,520,512.00 S/1,420,512.00
Cuentas por pagar diversas terceros S/178,520.00 S/181,520.00 S/258,654.00 S/228,520.00
Total pasivo no corriente S/1,099,032.00 S/1,302,032.00 S/1,779,166.00 S/1,649,032.00
Total pasivo S/5,351,654.42 S/5,922,552.10 S/7,613,587.10 S/7,379,454.42
Patrimonio
Capital S/4,354,502.00 S/4,912,023.00 S/4,389,352.00 S/4,485,952.00
Reservas S/474,150.58 -S/212,015.50 S/277,958.00 S/159,445.44
Resultados acumulados S/1,958,523.00 S/2,335,863.00 S/2,058,962.00 S/2,051,200.00
Resultados del ejercicio S/952,381.00 S/1,368,952.00 -S/926,323.90 -S/1,434,898.06
Total patrimonio S/7,739,556.58 S/8,404,822.50 S/5,799,948.10 S/5,261,699.38
Total ACTIVO y Patrimonio
122
BALANCE GENERAL SITUACION NUEVA ESTRATEGIA
AÑO 2022 2023
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTE EN EFECTIVO S/4,250,235.00 S/5,105,235.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
TERCEROS
MERCADERIAS S/2,220,350.00 S/2,821,563.00
ENVASES Y EMBALAJES S/1,450,360.00 S/1,985,630.00
CREDITO FISCAL S/247,850.00 S/310,520.00
ACTIVO DIFERIDO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE S/8,168,795.00 S/10,222,948.00

ACTIVO NO CORRIENTE
S/ S/
INMUEBLE MAQ. Y EQUIPO 7,820,470.00 7,820,470.00
S/ S/
DEP IM MAQ Y EQUIPO 2,715,177.60 3,016,864.00
INTANGIBLES
ACTIVO DIFERIDO
S/ S/
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 5,105,292.40 4,803,606.00
S/ S/
TOTAL ACTIVO 13,274,087.40 15,026,554.00

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR S/165,150.10 S/195,240.10
Cuentas Por Pagar comerciales terceros S/1,547,152.32 S/1,870,152.32
Obligaciones financieras S/4,150,320.00 S/4,840,320.00
Total Pasivo Corriente S/5,862,622.42 S/6,905,712.42

Pasivo no Corriente
Obligaciones financieras S/122,512.00 S/1,522,512.00
Cuentas por pagar diversas terceros S/212,584.00 S/208,520.00
Total pasivo no corriente S/335,096.00 S/1,731,032.00
Total pasivo S/6,197,718.42 S/8,636,744.42

Patrimonio
Capital S/4,586,523.00 S/5,898,563.00
Reservas S/262,087.74 S/236,659.61
Resultados acumulados S/2,158,952.00 S/2,594,622.00
Resultados del ejercicio S/68,806.24 -S/2,340,035.03
Total patrimonio S/7,076,368.98 S/6,389,809.58
Total ACTIVO y Patrimonio
123
10.2.4 Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia)
Se proectan el flujo de caja operativo, económico y financiero de COMOLSA.
manteniéndose la situación actual.
FLUJO DE EFECTIVO
AÑO 2018 2019 2020 2021
Cobranza de bienes o servicios e ingresos operacionales terceros
Cobranza de regalias honorarios comisiones y otros
Otros cobros de efectivo relativos a la actualidad
Pago a proveedores de bienes y servicios terceros
Pago de remuneraciones y beneficios sociales
Pagoa tributos
Pago de intereses y rendimientos
Otros pagos de efectivo relativos a la actividad

Aumento(Disminucion) del efectivo y equivalente de efectivo provenientes de
actividades de operación
FLUJO DE EFECTIVO
AÑO 2018 2019 2020 2021
Cobranza de regalias honorarios comisiones y otros
Otros cobros de efectivo relativos a la actualidad
Pago de remuneraciones y beneficios sociales
Pagoa tributos
Pago de intereses y rendimientos
Otros pagos de efectivo relativos a la actividad
124
10.2.5 Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia)
Se proyectan el flujo de caja operativo, económico y financiero de COMOLSA . con
recopilación de la situación actual y aplicando la nueva estrategia
N B
Año 2018 2019 2020 2021
VENTAS NETAS 12,880,420 14,580,310 13,330,398 15,210,810
Costos de ventas y de servicios 9,606,217 10,388,471 10,328,392 11,137,355
Utilidad Bruta S/3,274,203 S/4,191,839 S/3,002,006 S/4,073,455

Gastos de ventas -S/83,722.73 -S/96,230.05 -S/69,318.07 -S/103,433.51
Gastos Administrativos ############ -S/2,332,849.60 -S/1,999,559.70 -S/2,479,362.03
Utilidad de Operación S/1,387,221.23 S/1,762,759.48 S/933,127.86 S/1,490,659.38

Gastos financieros -S/528,097.22 -S/554,051.78 -S/679,850.30 -S/882,226.98
Ingresos financieros S/11,592.38 S/16,038.34 S/115,974.46 S/13,689.73
otros ingresos gravados S/76,849.74 S/88,302.00 S/51,641.96 S/89,098.84
Gastos diversos
Resultados ante de impuestos S/947,566.13 S/1,313,048.04 S/420,893.99 S/711,220.97
Impuestos a la renta S/284,269.84 S/393,914.41 S/126,268.20 S/213,366.29

Utilidad o perdidad del ejercicio S/663,296.29 S/919,133.63 S/294,625.79 S/497,854.68
Saldo inicial S/451,200.00 S/1,114,496.29 S/2,033,629.92 S/2,328,255.71
Saldo final S/1,114,496.29 S/2,033,629.92 S/2,328,255.71 S/2,826,110.39
125
Año 2022 2023
VENTAS NETAS 16,586,452 100.00% 17,780,310 100.00%
Costos de ventas y de servicios 12,066,644 72.75% 12,533,341 70.49%
Utilidad Bruta S/4,519,808 27.25% S/5,246,969 29.51%

Gastos de ventas -S/117,763.81 0.71% -S/122,684.14 0.69%
Gastos Administrativos -S/2,526,116.64 15.23% -S/2,919,526.90 16.42%
Utilidad de Operación S/1,875,927.72 11.31% S/2,204,758.44 12.40%

Gastos financieros -S/713,217.44 4.30% -S/737,882.87 4.15%
Ingresos financieros S/14,927.81 0.09% S/19,558.34 0.11%
otros ingresos gravados S/96,533.15 0.80% S/106,533.39 0.85%
Gastos diversos
Resultados ante de impuestos S/1,274,171.24 7.68% S/1,592,967.31 8.96%
Impuestos a la renta S/382,251.37 2.30% S/477,890.19 2.69%

Utilidad o perdidad del ejercicio S/891,919.87 5.38% S/1,115,077.12 6.27%
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
Finalmente apreciamos la evaluación del proyecto a partir del año 2022 en el cual se
aplican las estrategias seleccionadas. Se utilizó el VAN como indicador financiero para
determinar la viabilidad de este nuevo rumbo que la empresa está siguiendo. Se opto por
usar el riesgo del negocio a una tasa de 15%.. La inversión totalizada de la ejecución de las
126
estrategias es de S/. 250,000.00 que será desembolsado progresivamente durante esos dos
años desde el 2022 al 2023.
Evaluacion financiera VAN (VALOR ACTUAL NETO)
FLUJO DE EFECTIVO
NETO
INVERSION 250000 -250000
AÑO 1 663296.29 663296.29
AÑO 2 919133.63 33
S/1,112,611.2
VAN 0
TIR 2.66
RATIOS FINANCIEROS
LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE 1.39
PRUEBA ACIDA 0.66
1,971,076.5
CAPITAL DE TRABAJO 8

ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO 0.46
RAZON DEUDA PATRIMONIO 0.86
RATIO DE GARANTIA 2.14

ACTIVIDAD
ROTACION DE CUENTAS POR
COBRAR 7.47
ROTACION DE EXISTENCIAS 70.2

RENTABILIDAD
ROE 0.09
ROA 0.04

127
-La tasa interna de retorno viene siendo mayor que la tasa de descuento inicial 10 % el
interés equivalente sobre el capital generado por el proyecto es superior al interés mínimo
aceptable del capital lo cual se recomienda la ejecución del plan estratégico
-Los ratios financieros nos indican que la razón corriente es mayor a 1 y menor que 1,5
significa que la empresa están en buenos inicios de liquidez
-En endeudamiento la empresa esta debajo del 60% lo cual es aceptable con un 46 %
-La razón deuda patrimonio es menor a 1 lo cual indican que la empresa si le es fácil
conseguir nuevas fuentes de financiamiento
-El ratio de de garantía tiene un valor de 2.14 lo cual esta dentro de los limites de 1 y 2.5
ya que si fuese mayor a estos o menor indican que la empresa puede quedar en bancarrota
y que la empresa es improductiva respectivamente
La tasa de crecimiento de la empresa en el año 2022 y 2023 despues de implementar la
nueva estrategia nos da un 33% y 51% con respecto al año base que es el 2021
128
Capitulo 11. Compras y adquisiciones
11.1 Origen de la necesidad
El presente proyecto se justifica en la necesidad que tiene la empresa Comercial
Molinera San Luis S.A.C. de ampliar su capacidad de producción debido al aumento
de los pedidos del área comercial en 16000 sacos/mes.
Para aumentar la capacidad de producción es necesario ampliar la línea de pilado.
Por tanto, es necesario realizar las siguientes compras de maquinaria:
- 1 descascadora Bhuller
- 1 Mesa separadora de granos Suzuki
- 2 pulidoras Bhuller
- 1 plansifter Sayán
- 1 despedregadora Sayán
11.2 Requerimiento de compra y aprobación del jefe de área.
- La compra que realizaremos es a plazo fijo ya que la fecha de entrega de la
maquinaria es prefijada más no depende de la compra.
129
11.3 Entrega del requerimiento de compra al área de Logística.
- El área de Logística realizará la búsqueda y evaluación de los proveedores. Para
lo cual realizará 3 cotizaciones:
1era Cotización:
130
2da Cotización:
131
3era Cotización:
11.4 Retorno de las cotizaciones del área de logística al área de producción
- En esta etapa el área de producción; quién es el usuario según el centro de
costos aprueba 1 cotización y envía su recomendación al área de logística para
su ejecución de la orden de compra.
- Selección del proveedor: El jefe de producción analiza a los 3 proveedores
según el siguiente cuadro:
1ER 2do 3er

PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR
MATERIA PRIMA
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
PRECIO
GARANTÍA
BENEFICIO
COSTO DE TRANSPORTE Y EMBALAJE
TIEMPO DE ENTREGA
SEGURIDAD, CONSERVACIÓN E HIGIENE
- El jefe de producción concluye que el 2do proveedor es el indicado para la
compra de la maquinaria.
132
11.5 Generación de la orden de compra por el área de logística
En esta etapa el Jefe de Logística obtiene la cotización recomendada por el jefe de
producción para ejecutar la orden de compra y entregarle al proveedor.
Principal
Carretera Panamericana Norte Km. 778, Lambayeque, Lambayeque, Lambayeque
Telf.: (51-74) 265080
CONTACTO: Carlos Bustamante Sandoval 975186476
Almacen Chiclayo
Carretera Panamericana Norte Km. 778 - Lambayeque
FECHA : 23 / 06 / 2021
RAZON SOCIAL : SAYAN MAQUINARIAS
DIRECCION : calle n°102 esquina, Enrique Baca Matos, Lambayeque
RUC : 20100019940
CONTACTO : ANGEL SALAZAR
TELEFONO : 943 478 885
FACTURACION : COMERCIAL MOLINERA SAN LUIS SAC
RUC : 20218786261
DIRECCION : CAL.7 MZA. C1 LOTE. 11 URB. LAS VEGAS LIMA - LIMA - PUENTE PIEDRA
FORMA DE PAGO : credito 30 dias
FEC.ENTREGA :
LUGAR DE ENTREGA : Carretera Panamericana Norte Km. 778, Lambayeque (Enviarlo por Empresa de Transportes ITTSA BUS.)
a nombre de: Sr. Victor Manuel Mundaca Bautista (DNI:16440104) y/o Luis Diaz Farroñay(DNI:41524565)
MONEDA : DOLARES
ITEM CODIGO REQ. CANT. UND. DES CRIPCION PRECIO TOTAL
1 1 und DESPEDRADORA MARCA SAMAQ 23,305.08 23,305.08
Total 23,305.08
I.G.V. 18% 4,194.92
Precio Venta $ 27,500.00
Son : VeintiSiete Mil Quinientos con 00/100 soles.
V° B° V° B°
Jefe de Logística Administración
133
11.5.1 Recepción del producto
- El asistente de logística recepciona la maquinaria y clasifica como artículo
utilizable, por tanto, procede a su almacenamiento.
- Se ubica en un espacio óptimo para la descarga y almacenamiento provisional,
para su revisión y cotejo con la Guía de remisión del proveedor, debe ser pesada
y elaborarse la documentación de entrada.
- Verificación de los documentos de recepción:
 Orden de compra
 Información técnica
 Información comercial
 Autorización de devolución
134
11.5.2 Almacenamiento de la maquinaria
- Luego de la verificación de la recepción de la maquinaria, se procede con ayuda
de un montacarga a trasladarla al área adecuada para su almacenaje.
- El área de almacén recopilará la siguiente información:
 Informe de registro de inventarios

 La guía de remisión
 Factura
 Vale de ingreso al almacén
135
11.5.3 Almacén informa sobre el ingreso de la maquinaria a su área.
- Mediante un correo electrónico el asistente de Logística informa a la Jefatura de
producción el ingreso de la maquinaria a su almacén.
136
Conclusiones
 Para lograr la visión planteada por COMOLSA de ser el primer productor de arroz
pilado del Perú, se requieren estrategias que generen un cambio estructural y
cultural de la empresa. En esas condiciones la implementación de estas estrategias
requiere por un lado el compromiso y liderazgo de los directivos para monitorear y
salvaguardar el éxito de todo el proceso y, por otro lado, un cambio cultural de
todos los actores de la cadena productiva, que generen actitudes proactivas a la
integración, a la asociatividad, a la calidad y al respeto por el medio ambiente.
 La matriz de evaluación del factor externo, nos da como resultado 2.67, lo cual nos
indica que la empresa ha estado reaccionando bien a las oportunidades que se tiene
en el entorno, pero se podría llegar a estar mejor ubicados en cuanto a aprovechar
las oportunidades se refiere.
 Al de analizar los factores críticos para el éxito de la empresa COMOLSA con
nuestros más cercanos competidores, podemos apreciar que hemos obtenido buena
calificación en competitividad de precios, calidad de productos, tecnología, y una
calificación promedio en participación de mercado, posición financiera, lealtad de
clientes y diversificación de productos ,teniendo un promedio 3.46 al igual que la
empresa INDUAMERICA , y siendo superior la empresa SANTA ANA con un
promedio de 3.87 , COMOLSA mejorara en algunos factores críticos para ser más
competitivo con las empresas mejor posicionadas.
 Al desarrollar la matriz MEFI se concluye que COMOLSA es una empresa con una
estructura interna sólida y fuerte, pero la gerencia debe gestionar en mitigar el
riesgo generado por las debilidades encontradas, sobre todo de organización y
comercialización.
137
 El objetivo estratégico para la empresa COMOLSA, está direccionado a la mejora
de los procesos para disminución de mermas, orientándose a la mejora en la acción
y capacidad de cada uno de los procesos del personal de planta con el fin de
incrementar la rentabilidad que se pierde por la generación de material dañado o no
procesado de manera adecuada.
138
Recomendaciones
 La empresa COMOLSA debe diversificar su cartera de productos, para así la
empresa pueda diferenciarse de otras empresas del mismo rubro. De manera que la
empresa pueda satisfacer una nueva demanda.
 Abarcar capacitaciones e incentivos a los operarios para que estén más motivados
en el trabajo.
 Incursionar en el mercado extranjero, para así incrementar la cuota de mercado de
la empresa.
 La empresa debe adquirir nueva maquinaria, puesto que se cuenta con una
capacidad de producción limitada, de manera que pueda cumplir con los pedidos de
sus clientes.
139
Índice de gráficos
Gráfico 1: Flujograma general del proceso productivo..........................................................6
Gráfico 2: Evolución de la producción e importación de arroz pilado..................................8
Gráfico 3: Perú - Producción estacional de arroz cáscara......................................................9
Gráfico 4: Perú -Importaciones de arroz por país de origen (En toneladas)........................11
Gráfico 5: América Latina y el Caribe: Proyección de la tasa de variación del PIB, 2021*
..............................................................................................................................................27
Gráfico 6: Lienzo de la estrategia de la industria.................................................................82
Gráfico 7: Lienzo de la nueva estrategia..............................................................................84
Gráfico 8: Ubicación de la empresa comolosa dentro de la matriz PEYEA........................89
Gráfico 9: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA....................91
140
Índice de figuras
Figura 1: Ciclo de Vida del Producto.....................................................................................7
Figura 2: Fuerzas competitivas de la industria.....................................................................44
Figura 3: Cadena de valor representativa de una empresa...................................................52
141
Índice de tablas
Tabla 1: Valores propuestos para la empresa COMOLSA S.A.C.......................................19
Tabla 2: Alineación de la Misión y Visión de la empresa...................................................20
Tabla 3: Impacto en clientes y proveedores según las variables del entorno.......................38
Tabla 4: Efecto de las variables del entorno sobre la empresa............................................40
Tabla 5: Matriz EFE para la empresa COMOLSA S.A.C...................................................42
Tabla 6: Matriz de Factores Externos Claves para la empresa............................................43
Tabla 7: Matriz de atractividad de las 5 fuerzas..................................................................48
Tabla 8: Fuerzas competitivas de la industria......................................................................49
Tabla 9: Matriz de Perfil Competitivo.................................................................................50
Tabla 10: Fortalezas y debilidades de la actividad de logística interna...............................53
Tabla 11: Fortalezas y debilidades de la actividad de operaciones......................................55
Tabla 12: Comparación de cada actividad de la cadena de Valor con los Líderes de la
industria................................................................................................................................62
Tabla 13: Competencia de Calidad del producto.................................................................63
Tabla 14: Competencia de Tecnología.................................................................................64
Tabla 15: Competencia de Diversificación de Línea de Productos.....................................65
Tabla 16: Competencia de Prestigio de Marcas...................................................................66
Tabla 17: Competencia de Competitividad de precios........................................................67
Tabla 18: Competencia de publicidad..................................................................................68
Tabla 19: Competencia de Integración de Cadena Productiva............................................69
Tabla 20: Competencia de Recurso Humano Calificado.....................................................70
Tabla 21: Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa...............................73
Tabla 22: Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)..............................................75
Tabla 23: Definición de océano rojo y océano azul.............................................................79
142
Tabla 24: Lienzo de la estrategia actual para la empresa COMOLSA................................81
Tabla 25: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear).....................................................83
Tabla 26: Matriz FODA para la empresa COMOLSA........................................................85
Tabla 27: Putuación los ejes de la matriz PEYEA...............................................................88
Tabla 28: ejes coordenados para la matriz PEYEA.............................................................89
Tabla 29: Matrices propuestas de la matriz FODA..............................................................92
Tabla 30: Selección de la estrategia.....................................................................................92
Tabla 31: Selección de la matriz de la Gran Estrategia.......................................................93
Tabla 32: Estrategias según las matrices propuestas............................................................93
Tabla 33: Matriz de selección de la estrategia.....................................................................96
Tabla 34: Escenarios para las aestrategias...........................................................................98
Tabla 35: evaluación de los factores clave de exito en la industria...................................100
Tabla 36: Mapa Estratégico para la empresa COMOLSA.................................................103
Tabla 37: Relación de los objetivos en cada perspectiva...................................................104
Tabla 38: Objetivos del mapa estratégico para la empresa COMOLSA S.A.C.................105
Tabla 39: Indicadores para los objetivos específicos.........................................................105
Tabla 40: Metas para los Objetivos Específicos del Mapa Estratégico............................107
Tabla 41: Cuadro desarrollado para los objetivos según la perspectiva Financiera..........109
Tabla 42: Cuadro desarrollado para los objetivos según la perspectiva de los Clientes....110
143
Anexos
144
Bibliografía
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147

Plan estratégico para empresa molinera

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PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL

“Plan estratégico aplicado a la Empresa Comercial Molinera San Luis

 Amachi Ramos, Jhon Franz

1.2 Determinación del problema u oportunidad.......................................................2

1.3 Justificación del Proyecto...................................................................................3

1.4 Objetivos generales y específicos.......................................................................3

1.4.1 Objetivo general..........................................................................................3

1.4.2 Objetivos específicos...................................................................................3

1.5 Alcances y limitaciones de la investigación.......................................................4

2.1 Antecedentes de la empresa................................................................................4

2.2 Descripción del negocio......................................................................................5

2.3 Ciclo de vida del producto..................................................................................7

2.4 Estructura organizacional actual de la empresa..................................................8

2.5 Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria..................................8

Capitulo 3. Formulación de visión, Misión y valores de la empresa..............................11

3.1.1 Visión actual de la empresa.......................................................................11

3.1.2 Análisis de la visión actual........................................................................11

3.1.3 Elementos de la visión propuesta para la empresa....................................13

3.1.4 Visión propuesta........................................................................................13

3.2.1 Misión actual de la empresa......................................................................14

3.2.2 Análisis de la misión actual.......................................................................14

3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa...................................15

3.2.4 Misión propuesta.......................................................................................17

3.3.1 Valores actuales de la empresa..................................................................17

3.3.2 Análisis de los valores actuales.................................................................18

3.3.3 Elementos de los valores propuestos para la empresa...............................18

3.3.4 Valores propuestos....................................................................................18

3.3.5 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa..19

Capitulo 4. Análisis Externo............................................................................................21

4.1 Tendencias de las variables del entorno...........................................................21

4.1.1 Análisis Político-Gubernamental...............................................................21

4.1.2 Análisis Económico...................................................................................24

4.1.3 Análisis Legal............................................................................................29

4.1.4 Análisis Cultural........................................................................................32

4.1.5 Análisis Tecnológico.................................................................................33

4.1.6 Análisis Ecológico.....................................................................................35

4.3 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno........................38

4.4 Oportunidades y amenazas...............................................................................39

4.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE........................................41

Capitulo 5. Análisis de la industria..................................................................................43

5.1 Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).................................43

5.2 Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria..............................43

5.2.5 Competencia en el mismo sector...............................................................46

5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas...................................46

5.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC...................................................................48

Capitulo 6. Análisis interno.............................................................................................50

6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: Logística

6.2 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor....................50

6.4 Determinar las competencias de la empresa.....................................................50

6.5 Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa.....50

6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI..........................................50

Capitulo 7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias.............................51

7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos.....................................51

7.1.1 Objetivos Estratégicos...............................................................................51

7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos........................................................51

7.2 Diseño y formulación de estrategias.................................................................51

7.2.1 Modelo Océano Azul.................................................................................52

7.2.2 Matrices de formulación de estrategias.....................................................58

7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas...........................................................64

Capitulo 8. Selección de la estrategia..............................................................................67

8.1 Método Factores Estratégicos Claves...............................................................67

8.1.1 Criterios de selección................................................................................67