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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

TEMA N° 3

LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN

LA NECESIDAD DE PLANIFICACION

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La
planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La
planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse
y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por
la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear
es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina
a dónde se quiere llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

Ya que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas metas y los medios por los cuales
pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La función de planeación se ocupa de:

• Definir los fines de la empresa.


• Especificar los objetivos de la empresa.
• Análisis de los recursos de la empresa y su posición en el mercado
• Análisis del entorno actual y futuro dentro del cual se desenvolverá la actividad de la empresa.
• Definir las estrategias alternativas y prever de los resultados derivados de la adopción de cada una de ellas.
• Confeccionar un plan escrito de carácter general.
• Elaborar planes parciales por subsistemas y su vertebración.

4.1 GERENCIA ESTRATÉGICA.

LAS CINCO TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

Se ha dicho con frecuencia que un gerente es como el capitán de un barco, porque ambos con base en una carta de
navegación o de planeación cumplen una función, que en el caso de la empresa consiste en llevar unos productos o
servicios a unos clientes actuales o potenciales y con ello satisfacer unas necesidades y expectativas.

Las señales más confiables de una buena gerencia son la capacidad de formular una buena estrategia y dirigir
adecuadamente su implementación. La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco
componentes relacionados entre sí:

1) MISIÓN Y METAS. La gerencia debe desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se
necesita dirigir a la organización. Se trata de infundir a la empresa un sentido de finalidad. Esto implica redactar la
declaración de la misión (o carta de navegación), la cual consta generalmente de tres componentes:

Definición del negocio. Involucra esencialmente responder estas preguntas:” ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será?
¿Cuál debería ser?” En esta etapa es necesario tener muy claro quiénes son los grupos de clientes, cuáles son sus
necesidades, y cómo se satisfacen sus necesidades.

Visión y metas principales. Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Con frecuencia,
la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Este intento
estratégico consiste en un propósito ambicioso y constante a largo plazo. Las compañías que tienen éxito en sus
mercados casi siempre empiezan con propósitos estratégicos que rebasan su capacidad y sus posiciones en el
mercado inmediatas y después luchan sin descanso por cumplirlos. La experiencia estratégica demuestra que es más
temible un pequeño competidor con un propósito estratégico definido que un competidor grande que no lo tiene.

La filosofía corporativa. Los principios, los valores e ideales con los cuales se compromete la organización son el
tercer componente de la declaración de la misión. La estrategia debe ser ética y no simplemente ajustarse a lo que
es legal. Todas las empresas tienen una obligación ética hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen:
Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Es la gerencia y no los grupos

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mencionados, la responsable de dirigir la empresa. Si cualquiera de los cinco grupos llega a la conclusión de que la
dirección no está cumpliendo con su deber puede exigirle un equilibrio razonable y justo entre los intereses de los
cinco.

Una declaración de misión bien pensada y formulada, tiene un valor gerencial real: (1) Cristaliza la visión que tiene
la alta gerencia acerca de la dirección a largo plazo de la compañía, (2) ayuda a los directivos de nivel medio a
mantener el rumbo correcto, (3) ayuda a una organización a prepararse para el futuro.

2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. La segunda tarea de la gerencia estratégica es transformar la misión en


objetivos. Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir un resultado específico en un tiempo
específico y convierten la declaración de la misión en resultados concretos a lograr. Para que los objetivos tengan
valor como herramienta gerencial, deben formularse en forma cuantificable y deben contener un tiempo límite para
su realización. Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideren importantes para
el éxito. Hay dos tipos de áreas de resultado que destacan: Los relacionados con el resultado financiero y los
relacionados con el resultado estratégico.

Los objetivos financieros implican la formulación de los mismos en términos de ingresos, utilidad neta, utilidad por
acción, rendimiento sobre el capital, clasificación crediticia, etc. Deben formularse objetivos a corto plazo (un año) y
a largo plazo (5 o 10 años).

Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva de la empresa y se formulan en términos de
lograr participación de mercados ya sea por liderazgo en costos o por liderazgo en diferenciación por calidad, servicio,
imagen, innovación, etc.

Con frecuencia se presenta un dilema entre los objetivos financieros a corto plazo y los objetivos estratégicos a largo
plazo. Debe evaluarse con mucho cuidado la rentabilidad y el riesgo antes de poner más énfasis en el objetivo
financiero de aumentar los beneficios del próximo año (o del próximo trimestre), sacrificando el objetivo estratégico
de fortalecer la posición de la empresa en el mercado a largo plazo. Una compañía que regularmente deja pasar las
oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo, para obtener mejoras inmediatas en su resultado
financiero, corre el riesgo de perder competitividad frente a rivales ambiciosos.

3) FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos.
La creación de la estrategia se refiere a los cómo: cómo alcanzar las metas de resultado, cómo vencer a los rivales,
cómo buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición de la compañía a largo plazo. En realidad,
la estrategia es una herramienta gerencial para lograr los objetivos estratégicos.

Existe una estrategia para la compañía y sus negocios como un todo(estrategia corporativa), una estrategia para
cada uno de los negocios o divisiones en los cuales se haya diferenciado la compañía(estrategia de negocio), una
estrategia para cada área funcional específica como mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos,
etc.(estrategia funcional), y finalmente existen estrategias más limitadas para unidades operativas básicas: plantas,
regiones y distritos de ventas, y departamentos en las áreas funcionales(estrategia operativa).

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA .es el plan general de actuación directiva para una compañía diversificada, y se crea
en los más altos niveles de la dirección.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. La principal preocupación
de la estrategia de negocio es cómo construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el
mercado. Una buena estrategia es aquella que produce una ventaja competitiva importante y duradera. Para ello es
necesario un permanente diagnóstico externo e interno y un ajuste estratégico continuo entre las amenazas y
oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.

Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de
la industria; generalmente se mide en términos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El
determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es su margen de utilidad bruta, que corresponde
sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, dividida por los costos totales. Se deduce
que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria, debe ocurrir una de las
siguientes opciones:

El precio unitario de la compañía debe ser superior al promedio y su costo unitario debe ser equivalente al costo
promedio de la industria.

El costo unitario de la compañía debe ser inferior al promedio de la industria y su precio debe ser el promedio del
mercado.

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La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus
competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor al de sus rivales o debe
llevar a cabo las dos acciones en forma simultánea.

Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios.
Representan las dos maneras fundamentales de obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia
de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Una estrategia de
diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los
competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior.

ESTRATEGIA FUNCIONAL. La estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en
una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante:
mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, distribución, etc. A nivel funcional se
deben controlar cuatro factores básicos que constituyen la ventaja competitiva:

La eficiencia. Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto o servicio. El componente de
la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, la cual
generalmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado.

La calidad. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar
productos de alta calidad genera imagen de marca. A su vez, esta reputación permite que la empresa cobre un mayor
precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia,
y por consiguiente menores costos unitarios originados en la calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo
constituye el impacto de la calidad en la productividad, por la disminución de productos defectuosos y reprocesos
costosos.

La innovación. La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa
opera o sobre los productos que ésta genera. La innovación es quizá el bloque de ventaja competitiva más
importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque
no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja
competitiva. La razón es que, por definición, la creación exitosa, proporciona a una firma algo exclusivo, algo que
sus competidores no tienen. Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre
un precio superior o en forma alternativa, permitir que reduzca sus costos unitarios mucho más que sus
competidores.

La capacidad de satisfacción al cliente. Es la capacidad de proporcionar a los clientes exactamente lo que desean y
en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible por identificar sus
necesidades y satisfacerlas. Un aspecto que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta, el lapso que
se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio.

ESTRATEGIA OPERATIVA. Consiste en el plan de acción para para dirigir a las unidades clave de la organización
dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas
estratégicamente importantes de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas
publicitarias, etc.

4) IMPLANTACION Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. Consiste en ver qué hace falta para que la estrategia
funcione y alcance el resultado previsto. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la
estrategia son:

Desarrollar presupuestos y proyecciones.

Motivar a las personas para que persigan los objetivos propuestos.

Vincular la estructura de recompensa al logro de los resultados planeados.

Crear un entorno laboral propicio a la implantación de la estrategia.

Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación de la estrategia.

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5) EVALUACION DEL RESULTADO, REVISIÓN DE LA SITUACIÓN, AJUSTES CORRECTIVOS. Ninguna de las


cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un solo momento, siempre surgen nuevas
circunstancias que requieren ajustes correctivos. También es continua la búsqueda de una estrategia aún mejor. Las
revisiones presupuestarias, los cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las
acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución, son formas típicas de intentar que la
estrategia seleccionada funcione mejor.

Deben evaluarse permanentemente los resultados, revisarse periódicamente el plan estratégico y efectuarse los
ajustes necesarios de acuerdo con los cambios que se vayan presentando en la situación.

4.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

La gerencia estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones Inter
funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Esto implica integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información para obtener el éxito de la organización.

El estudio de la gerencia estratégica proviene claramente de un legado militar. Ciertos términos como objetivos,
misión, fortalezas, y debilidades se aplicaban inicialmente para atacar problemas en el campo de batalla. Tanto las
organizaciones empresariales como las militares tratan de aprovechar sus fuerzas para explotar las debilidades de
los competidores. Si la estrategia general de una organización no es buena (no es eficaz), ni toda la eficiencia del
mundo bastará para llevarla al éxito.

Las organizaciones deben adoptar una posición activa y no una reactiva y deben luchar por anticiparse e influir en
los hechos y no solo responder a ellos. la Gerencia Estratégica representa ese enfoque para la toma de decisiones;
es una metodología y un modo de pensar lógico, sistemático y objetivo para fijar el rumbo futuro de una empresa.
Las personas y las organizaciones que hacen planes anticipados tienen muchas más probabilidades de llegar a ser lo
que quieren ser, que aquellas que no hacen plan alguno.

TÉRMINOS CLAVE.

Los Estrategas. Son los individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa, ya sea el presidente, gerente,
director o propietario. La formulación, implementación y evaluación de estrategias son funciones gerenciales
indelegables.

La Declaración De la Misión. Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares.
Señala el alcance de las operaciones de la empresa en términos de productos y mercados. La declaración de misión
fija en términos generales, el rumbo futuro de una organización.

Amenazas y Oportunidades Externas. Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,


demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar
o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Están en gran medida fuera del control de la
organización. Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o
disminuir la repercusión de las amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de
información externa se conoce con el nombre de estudio ambiental, análisis de la industria, o auditoria de entorno.
Para efectos de análisis, generalmente se distingue entre el entorno general y el entorno inmediato o sector en el
cual compite la organización.

Fortalezas y Debilidades Internas. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy
bien o muy mal. Las actividades de las áreas funcionales dan origen a puntos fuertes y débiles. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y superen las debilidades internas. Los puntos fuertes y
débiles se establecen analizando las actividades de gerencia, mercadeo, producción, recursos humanos, finanzas
sistemas e investigación y desarrollo para determinar qué está marchando bien y qué está marchando mal. Esta
evaluación no se hace en el vacío, sino que es necesario compararnos con la competencia para poder emitir un juicio
objetivo. La superioridad o las deficiencias relativas son el punto clave en el momento de evaluar fortalezas y
debilidades.

Los Objetivos a Largo Plazo. Se pueden definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una
organización por medio del cumplimiento de su misión. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos deben ser
cuantificables, razonables, claros, coherentes, y desafiantes. En una empresa con varias divisiones se deben
establecer objetivos para la compañía y para cada una de las divisiones.

Las Estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Al fijar objetivos definimos qué queremos
alcanzar. Al planear estrategias definimos cómo pretendemos alcanzar los objetivos.

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Los objetivos anuales. Son metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a
largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo (toda la empresa), de divisiones
(por negocios), y de funciones (mercadeo, operaciones, finanzas, sistemas y recursos humanos). Cada objetivo a
largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.

Los objetivos a largo plazo son necesarios para formular las estrategias. Los objetivos anuales son necesarios para
llevar cabo a cabo la estrategia. Ellos sientan las bases para asignar los recursos.

Políticas. Se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. En otras palabras,
especifican cómo se van a administrar las actividades internas de la organización. Se desarrollan a nivel de áreas
funcionales para que los gerentes de esas áreas puedan tomar decisiones operativas; por lo tanto son el medio que
se usará para alcanzar los objetivos anuales. Sirven de guía para tomar decisiones y se refieren a situaciones
reiterativas o recurrentes. Al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias
porque ellas delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la
consistencia y la coordinación entre áreas de la organización y dentro de ellas.

Ética Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones
y comportamiento. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que una organización abrace y
practique principios éticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen
derivaciones éticas. El código de ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que servirán de guía
diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo.

Según John Akers de IBM, la ética es inseparable de la competitividad. Ninguna sociedad en ninguna parte del mundo,
puede competir mucho tiempo ni con éxito si las personas se roban unas a otras, si no confían entre sí, cuando toda
información requiere confirmación notarial, o cuando todo desacuerdo termina en litigio. Las decisiones empresariales
se fundamentan sobre todo en la confianza y la reputación recíprocas. La historia ha demostrado que cuanto más
confían y creen las personas en la ética de una institución o corporación, tanto mayor será su potencial económico.

Una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo ético por medio del ejemplo.
El espíritu de una organización se construye en la cima. Si una organización tiene un espíritu grande, se debe a que
las personas que están en la cima tienen un espíritu grande. Si es decadente, se desmorona porque la cima se pudre.
Nadie debe ser estratega a no ser que esté dispuesto a que su carácter sea un modelo para sus subordinados.

EJERCICIOS PRÁCTICOS.

1. Análisis estratégico.

Paso l. Identifique las que en su opinión son las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades más
importantes del caso en estudio. Haga una lista en una hoja de papel.

Paso 2. En discusión en grupo, compare los factores internos y externos que ha anotado con los de sus otros
compañeros de grupo. Con base en la discusión elaboren una lista común.

2. Creación de un Código de ética.

A continuación, encontrará una lista de algunas de las variables más frecuentes que aparecen en los códigos de ética
de empresas fabriles y de servicios.

• Realizar las actividades cumpliendo debidamente todas las leyes.


• Se prohíbe realizar cualquier pago con fines ilícitos.
• Cumplir con todas las reglas y controles contables.
• Los sobornos están prohibidos.
• Ofrecer productos y servicios de la más alta calidad.
• No propagar información falsa o equivocada.
• Conservar recursos y proteger el ambiente.
• Se prohíbe el hostigamiento racial, étnico, religioso y sexual en el trabajo.
• Reportar al superior cualquier actividad ilícita o carente de ética.
• Afirmar cosas que son ciertas en los anuncios de los productos.
• Tomar decisiones independientemente del beneficio personal.
• Se prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas y drogas ilícitas en el trabajo.
• Tener buena asistencia y puntualidad.
• No usar los bienes de la compañía para provecho personal.
• Participar en actividades en beneficio de la comunidad.

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Paso 1. En una hoja de papel redacte un código de ética empresarial para la empresa en estudio.

Paso 2. Comente su código ético con su grupo de trabajo y redacten el código de ética para la empresa en estudio.
Limiten el documento a una página.

Paso 3. Expliquen por qué el hecho de tener un código ético no basta para garantizar la conducta ética de una
organización. ¿Qué más se requiere?

4.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en
los que deberá participar una compañía. Con ellas se identifican los mercados que se van a servir (definiéndolos en
términos de necesidades o clientes, o ambos) y las líneas de productos y servicios que se han de producir, sobre la
base de una evaluación del entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.

Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno,
misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deberá ser
consistente con los objetivos de la compañía y alcanzable con los recursos y las competencias existentes (o
anticipadas). Además, se tendrán en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno. Esto se esquematiza
en el siguiente cuadro:

Amenazas y Misión y Fortalezas y

Oportunidades objetivos debilidades

del entorno Corporativos organizacionales

Estrategia Corporativa

LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Es más fácil entender y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica, si utilizamos un modelo. El modelo muestra las
relaciones que hay entre los principales elementos del proceso, aunque en la práctica el proceso no se divide con
tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo. Un modelo global, bastante aceptado es el
propuesto por David R. Fred.

A continuación, se describen las alternativas estratégicas que podría usar la empresa, clasificadas en trece
movimientos. Cada una de las estrategias alternativas tiene infinidad de variaciones. por ejemplo, la penetración en
el mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para publicidad, repartir cupones
promocionales y recurrir a otras medidas similares para aumentar la participación en el mercado en una zona
geográfica dada.

Estrategias de Integración.

Son estrategias que buscan controlar a los distribuidores (integración vertical hacia adelante), a los proveedores,
(integración vertical hacia atrás) o a la competencia (integración horizontal).

Integración hacia adelante. Implica obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una manera eficaz de integración hacia adelante consiste en otorgar franquicias.

Integración hacia atrás. Implica obtener la propiedad o incrementar el control sobre los proveedores. Puede
resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa. La integración hacia atrás se está imponiendo en el mundo en industrias como las de
alimentos donde la demanda está cada vez más influida por consideraciones ambientales, como por ejemplo el
reciclaje de los empaques. En otras industrias como la automotriz, la tendencia es a la desintegración. En términos
generales, la desintegración tiene sentido en industrias que tienen fuentes de abastecimientos globales. La
competencia global también está llevado a las empresas a reducir la cantidad de proveedores y a exigir una mayor
calidad y un mejor servicio a los que tienen.
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Integración horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Es una de las estrategias más usadas hoy en día para buscar el crecimiento
de las empresas. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías
de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

Estrategias Intensivas.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de
“estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa
con los productos existentes.

Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor de comercialización. Incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos
o reforzar las actividades publicitarias.

Desarrollo de mercado. Consiste en introducir los productos o servicios actuales en otras zonas geográficas.

Desarrollo de producto. Esta estrategia pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de
los productos o servicios. Por regla general esta estrategia requiere gastos cuantiosos en investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación.

Consisten en adicionar nuevos productos a los ya existentes. En términos generales las estrategias de diversificación
han perdido popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar los negocios
diversos. La tendencia hoy en día es concentrarse en aquellos negocios en los cuales la organización puede lograr
un desempeño superior y vender o cerrar los negocios menos rentables.

Diversificación concéntrica. Es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados.

Diversificación horizontal. Es la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los
clientes actuales.

Diversificación por conglomerado. Consiste en adicionar productos o servicios nuevos no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose en parte en las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Estrategias defensivas.

Son estrategias que le permiten a la empresa protegerse de las situaciones peligrosas o minimizar los daños en caso
de dificultades.

La empresa de riesgo compartido (Joint Venture). Se da cuando dos o más compañías constituyen una sociedad
o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Se considera defensiva porque la empresa
no está asumiendo sola el riesgo del proyecto.

El atrincheramiento o encogimiento. Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de


costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, también llamada estrategia para
reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Puede
significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas
de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el
recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos el concordato preventivo
puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

La desinversión o despojo. Consiste en la venta de una división o la parte de una organización. Con frecuencia se
usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una
estrategia general de encogimiento con miras a deshacerse de negocios poco rentables, o que requieran demasiado
capital o que no encajen bien con las demás actividades de la empresa.

La liquidación. Consiste en la venta por partes de los activos de una compañía por su valor tangible. Liquidar es
reconocer la derrota; sin embargo, muchas veces es mejor dejar de operar que seguir perdiendo dinero.

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La combinación. Consiste en perseguir dos o más estrategias simultáneamente. ninguna organización puede utilizar
todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa. Las organizaciones tienen recursos limitados y perseguir
varias estrategias puede dispersar los recursos y talentos. Por eso, aunque la mayoría de más empresas combina
estrategias, hay que evaluar muy bien el riesgo y no llevar la combinación demasiado lejos.

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER.

Según Michael Porter, las empresas pueden competir por liderazgo en costos, por diferenciación o enfoque. El
liderazgo en costos gira en torno a la producción de productos estándar a precios muy bajos, dirigidos a clientes que
son muy sensibles al precio. La diferenciación busca la producción y comercialización de productos o servicios que
se consideran únicos y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque
significa producir productos o servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores. Las
empresas grandes, con mayor acceso a recursos suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o
diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir con base en su enfoque. Diferentes estrategias
alternativas pueden brindar ventaja en la implementación de las estrategias genéricas.

Estrategias para el liderazgo en costos. Un motivo primordial para perseguir estrategias de integración vertical
y horizontal es obtener beneficios del liderazgo en costos. Cuando el mercado está compuesto por muchos
compradores sensibles a los precios, cuando es difícil diferenciar los productos, cuando es difícil crear lealtad de
marca o cuando los compradores tienen alto poder de negociación, es necesario tener precios más bajos que la
competencia.

Algunos de los peligros del liderazgo en costos serían que la competencia podría imitar la estrategia, disminuyendo
las utilidades de la industria entera; que los avances tecnológicos podrían dar al traste con la eficacia de la estrategia
o que el interés de los compradores se podría dirigir a otras características diferenciales y no solo a precios.

Estrategias de diferenciación. La diferencia no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos
estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos fácilmente.
Deben crearse diferencias que la competencia difícilmente pueda imitar con rapidez. El desarrollo de producto es un
ejemplo de estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. Las características especiales para diferenciar un
producto pueden ser calidad, diseño o servicio.

Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación podría ser que los consumidores no perciban el valor
añadido al producto para justificar el precio más elevado. Otro sería la imitación por parte de la competencia.

Para que una estrategia de diferenciación por desarrollo de producto tenga éxito se requiere coordinación de las
funciones de comercialización e investigación y desarrollo, así como alicientes para atraer a los científicos y personas
creativas.

Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo
bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores
importantes. Las estrategias para penetrar el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para
enfocarse bien. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o
necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.

Entre los peligros de una estrategia de enfoque está el que muchos competidores identifiquen la estrategia que está
triunfando y la imiten o que las preferencias de los consumidores se dirijan hacia los atributos que desea el mercado
en general.

La Gerencia Estratégica en la pequeña empresa. Aunque la gerencia estratégica es vital para las empresas grandes,
también es aplicable a los negocios pequeños. Algunas investigaciones recientes han revelado que, si bien la
administración estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las grandes, las pequeñas empresas
que usan la Gerencia Estratégica obtienen mejores resultados que las que no la usan.

EJERCICIO PRÁCTICO.

Paso 1. Haga un listado de oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas para la
organización en estudio.

Paso 2. Identifique y anote en una hoja de papel las estrategias alternativas que en su opinión podrían beneficiar la
organización.

Paso 3. Discuta con su grupo de estudio sus estrategias y las de sus compañeros.

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Paso 4. Por votación escojan tres mejores estrategias alternativas y clasifíquenlas en orden de puntaje. Podrían, por
ejemplo, numerar las estrategias y votar por cada una calificándolas individualmente de 1 a 3, donde 1 es el puntaje
más bajo y 3 el más alto.

Paso 5. Escojan una estrategia genérica que sea acorde con las tres estrategias alternativas seleccionadas en el paso
anterior.

Misión y objetivos corporativos

La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias
de sus grupos de interés, es decir cómo satisface los intereses de accionistas, empleados, clientes, proveedores,
competidores y la comunidad en general. La exposición de la misión proporciona a una organización el enfoque y la
dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de misión. Peter Drucker (1975)
enfatiza que la razón principal de una empresa es el aumento de la clientela, porque ellos son los que le proporcionan
un significado a la organización. Theodore Levitt (1990) en su obra sobra la miopía del mercadeo, enfatiza que las
empresas sobreviven o perecen con base en su habilidad para definirse en términos de necesidades para el cliente.

4.4 LA MISIÓN O DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.

Es importante definir con mucha exactitud los beneficios que se satisfacen con nuestros productos y /o servicios.
Una buena misión empresarial debe reflejar las expectativas de la clientela. En vez de desarrollar un producto y
luego buscarle mercado, la filosofía operativa de una empresa debería consistir en identificar primero las necesidades
de la clientela y luego suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. La definición del negocio
debe reflejar esta orientación hacia el cliente. Por ejemplo:

“Estamos en el negocio de la recreación, fabricando y comercializando balones para deportistas profesionales y


aficionados”. “Estamos en el negocio del control ambiental fabricando y comercializando equipos para medir la
polución del agua y del aire”.

En el primer ejemplo no se está en el negocio de los balones, se está en el negocio de la recreación. En el segundo
ejemplo no se está en el negocio de los equipos para medir polución, se está en el negocio del control ambiental. .
Por eso es importante que todo empresario defina el negocio en términos de las ventajas de utilizar el producto. En
la definición del negocio, se debe tener en cuenta, la declaración sobre la utilidad que expresa:

• No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.


• No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.
• No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable.
• No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
• No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música.
• No me ofrezca cosas, ofrézcame emociones, ambiente, sentimientos, ideas y ventajas.
• Por favor, no me ofrezca cosas.

LA VISIÓN CORPORATIVA.

Los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen la organización. La visión es una declaración amplia y
suficiente de donde quiere estar la empresa en el futuro. No debe expresarse en números, debe ser motivadora y
crear compromiso con la corporación. La visión también puede ser las imágenes ideales de los futuros deseables,
utopías de lo que puede ser; refleja los valores comunes y se dirige a los corazones y las mentes de los miembros
de la empresa. La declaración de la misión contesta la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” mientras que la visión
contesta a “¿Qué queremos ser?”

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización. Son ideas
generales y abstractas que guían el pensamiento de la organización y son parte integral de la cultura organizacional.
Los principios organizacionales plantean la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y a menudo
reflejan el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.

Recuérdese que los grupos de interés son individuos o grupos de personas que tienen algún derecho sobre la
compañía. Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus
exigencias particulares. Los accionistas proveen el capital y esperan a cambio un adecuado rendimiento sobre la
inversión. Los empleados suministran trabajo y esperan un ingreso y satisfacción laboral. Los clientes desean

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

valorizar el dinero. Los proveedores buscan compradores fieles. Los gobiernos insisten en que las empresas cumplan
las regulaciones legislativas. Los rivales buscan competidores leales. Las comunidades locales y el público en general
buscan organizaciones responsables.

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos de diferentes
conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones cuentan con recursos para
manejar a todos grupos de interés. Por consiguiente, a menudo la empresa debe hacer selecciones. Para ello debe
identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan
sus necesidades.

Para la formulación de los principios organizacionales, Humberto Serna (1994) propone elaborar una matriz
axiológica, la cual debe ser especificada por los directivos y para ello deben:

➢ Listar el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituiría la vida organizacional: Respeto
por las personas, calidad, servicio, honestidad, etc.
➢ Identificar los grupos de interés de la empresa. Para cada grupo debe redactar uno o dos valores
de comportamiento.
➢ Una vez cruzados los valores con los grupos de interés, se seleccionan aquellos de mayor impacto
en la organización.

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones estratégicas se guían mediante los enunciados de la misión
corporativa y/o los objetivos corporativos. Una misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la
organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo.

Como el entorno cambia, a menudo las organizaciones modifican sus misiones y objetivos. Por ejemplo, los cambios
tecnológicos o la difusión natural de tecnologías existentes pueden crear una oportunidad para asimilar la definición
de un negocio. Las compañías telefónicas regionales de Estados Unidos (conocidos como Baby Bells) surgieron a
partir del viejo monopolio de la American Telephone and Telegraph Corporation (AT&T), y ya no “son compañías
telefónicas” sin firmas de telecomunicaciones que atienden negocios de automatización de oficinas, sistemas de
datos, televisión por cable, y muchos otros bienes y servicios relacionados con bases tecnológicas.

Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de
un objetivo. Por ejemplo, una compañía pequeña que ha determinado el crecimiento en ventas como una meta
primaria puede encontrarse con que debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de
producción de una manera muy significativa, para poder atender la creciente demanda. Para adquirir los recursos
de inversión destinados a sostener esta expansión, la firma puede verse forzada a conseguir nuevos inversionistas,
una acción que podría causar conflicto con objetivos tales como mantener el control familiar de una empresa.

4.5 TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

RENTABILIDAD

Utilidad neta como un porcentaje de ventas.

Utilidad neta como un porcentaje del total de la inversión.

Utilidad neta por acción común.

VOLUMEN

Participación de mercado.

Porcentaje de crecimiento en ventas.

Posición de ventas en el mercado.

Utilización de la capacidad de producción.

ESTABILIDAD

Varianza en el volumen anual de ventas.

Varianza en el volumen de ventas estacionales.

Varianza en la rentabilidad.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

NO FINANCIERO

Mantenimiento del control familiar.

Mejoramiento de la imagen corporativa.

Ampliación de la tecnología o la calidad de vida.

Más aún, un objetivo de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se puede lograr si se hacen
sacrificios a corto plazo.

En síntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa está basado en:

• Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.

• Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las
competencias distintivas de la firma.

• Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por
medio de alianzas estratégicas.

Aunque este proceso parece bastante simple cualquier cantidad de estrategias corporativas están a disposición de la
alta gerencia. Sólo mediante el entendimiento de los diferentes tipos de estrategias disponibles, los gerentes pueden
seleccionar las que sean más apropiadas para una situación particular de la firma.

4.6 LA EVALUACIÓN EXTERNA.

La evaluación del Factor Externo de una organización comprende el análisis del entorno general y el análisis
estructural de la industria (sector) o entorno inmediato de la organización.

El análisis del entorno general puede considerarse como la evaluación de las fuerzas del medio ambiente que pueden
representar amenazas u oportunidades para el futuro de la organización. Estas fuerzas se pueden dividir en cuatro
categorías básicas: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas.

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda tanto de productos industriales como de
consumo. El propósito fundamental de una auditoría externa es elaborar una lista de oportunidades que podrían
beneficiar a la empresa y de amenazas que debería eludir. Las empresas deben tener capacidad para responder en
forma ofensiva o defensiva a los factores externos formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

EL PROCESO DE LA AUDITORÍA EXTERNA.

La empresa debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias
sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.
Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Las variables del entorno general deben clasificarse
en orden de importancia y calificarse como amenaza u oportunidad, escogiendo las 20 más importantes. Debe
hacerse el análisis de las cinco fuerzas y deben escogerse los factores clave de éxito del sector. Según Freund los
factores claves escogidos deben ser: (1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo, (2)
mensurables, (3) relativamente pocos, (4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados en
el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán más concretamente a las áreas o
divisiones funcionales. Tanto las amenazas como las oportunidades pueden ser factores claves de éxito.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).

La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración
de una matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría
externa. Abarque un total entre 10 y 20 factores incluyendo tanto oportunidades como amenazas. En esta lista
primero anote las oportunidades y después las amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Los pesos indican la
importancia relativa de cada factor y deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el fin de identificar si
el factor constituye una amenaza o una oportunidad, donde 4 = una oportunidad mayor, 3 = una oportunidad
menor, 2 = una amenaza menor, 1 = una amenaza mayor.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada
variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una
organización.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación de factor
externo, el resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor
posible es 1.0. El resultado promedio ponderado es 2,5. Un resultado 4.0 indicaría que una empresa compite en un
ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una
organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO.

FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Tasas de Interés bajas 0.1 4 0.40

Crecimiento rápido del mercado 0.2 4 0.80

Estabilidad política 0.3 3 0.90

Nivel de salarios 0.2 2 0.40

Estrategia del principal competidor 0.2 1 0.20

____ ____

TOTAL 1.0 2.70

La empresa del ejemplo tiene dos oportunidades importantes: las bajas tasas de interés y el rápido crecimiento del
mercado. Tiene una amenaza grave: La estrategia de la competencia. El resultado total ponderado de 2.7 muestra
que esta empresa compite en una industria que está apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos o los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a la las fortalezas y debilidades de la empresa y a las
fortalezas y debilidades de la competencia. Existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices. En primer
término, los factores claves o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos
o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores claves para el éxito tampoco se
agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales
ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa de la muestra. Este análisis comparado
ofrece importante información estratégica interna.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PARTICIPACIÓN EN EL 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4


MERCADO

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

POSICIÓN FINANCIERA 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

CALIDAD DEL PRODUCTO 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

LEALTAD DEL CLIENTE 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz de perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera”
es el factor clave de mayor importancia para el éxito. La empresa muestra tiene la mejor calidad de producto. El
competidor 2 es el más competitivo en precios. El competidor 2 tiene la posición competitiva más fuerte y el
competidor 1 la más débil.

TALLER.

OBJETIVO.

Este ejercicio le brindará la práctica para elaborar la matriz EFE y la matriz MPC. La matriz EFE resume los resultados
de una auditoría externa. La matriz MPC resume la posición competitiva de las empresas en una industria dada.

Instrucciones.

1. Paso. Identifique las características económicas dominantes de la industria a la cual pertenece la empresa en
estudio. Con sus compañeros de grupo preparen una lista de amenazas y oportunidades que complemente el
ejercicio anterior.

2. Paso. Elaboren en grupo la matriz EFE para la empresa en estudio.

3. Paso. Identifique las fuerzas competitivas (Modelo de Porter).

4. Paso. Con sus compañeros de grupo escojan entre 5 y 10 factores claves de éxito del sector y elaboren la matriz
de perfil competitivo para la empresa en estudio comparándose con las dos firmas líderes del sector (o los dos
principales competidores).

4.7 LA EVALUACIÓN INTERNA.

Las áreas funcionales de las empresas tienen puntos fuertes y puntos débiles. Las fortalezas que los competidores
no pueden igualar ni imitar con facilidad se conocen como competencias (o habilidades) distintivas. Las habilidades
distintivas son la base para crear la ventaja competitiva. Las estrategias se diseñan en parte para aprovechar las
fortalezas y en parte para superar las debilidades de la empresa. Algunos autores sostienen que ante la volatilidad
de las preferencias de los consumidores es más seguro basar las estrategias sobre el aprovechamiento de las
habilidades distintivas que sobre la superación de las debilidades o incluso la satisfacción de las necesidades de los
clientes.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

El proceso de auditoría interna requiere que se reúna y procese información sobre las operaciones de administración,
marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo y sistemas de información. Se deben escoger entre 10 a
20 variables claves para hacer una matriz similar a la que se elabora para el análisis externo. Es importante recordar
que las áreas funcionales interactúan como subsistemas del sistema empresa, y es más importante el funcionamiento
del todo que la optimización de algún área en particular. Otro factor fundamental a considerar es la cultura
organizacional. El estudio de la administración estratégica no ha asimilado aún la importancia de la cultura en la
formulación y ejecución de estrategias. Una cultura organizacional sólida encierra valores que favorecen la toma e
implementación de estrategias que garanticen la supervivencia y el crecimiento de la organización en el largo plazo.

LA AUDITORIA GERENCIAL.

Los gerentes realizan cuatro actividades básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Durante el proceso de
auditoría interno, suele ser muy útil elaborar un cuestionario de evaluación que tenga en cuenta las cuatro funciones
básicas y hacerlo llenar por los gerentes de la organización. Este procedimiento puede ser muy útil para establecer
debilidades y fortalezas gerenciales específicas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA GERENCIAL.

• ¿Usa la empresa conceptos de Gerencia estratégica?


• ¿Hay objetivos y metas claramente definidos y debidamente comunicados?
• ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
• ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
• ¿Es apropiada la estructura de la organización?
• ¿Son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos?
• ¿Es bueno el clima organizacional y el nivel de motivación de los empleados?
• ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
• ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?

AUDITORIA DE MERCADEO.

El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos
del cliente en cuanto a productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones básicas de
marketing son nueve:

Análisis de los clientes, que consiste en evaluar y estudiar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los
consumidores, lo cual implica realizar encuestas, analizar la información de mercado, evaluar estrategias de
posicionamiento, elaborar perfiles de los clientes y la segmentación del mercado.

Compra de suministros, que consiste en evaluación y elección de proveedores, convenir condiciones y conseguir los
suministros.

Venta de productos/servicios, la cual incluye muchas actividades de marketing como publicidad, promoción de
ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los
distribuidores.

La planificación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de


productos y marcas, entrega de garantías, empaques, características, estilo y calidad del producto, supresión de
productos viejos y servicio al cliente.

Políticas de precios.

Distribución, la cual incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los
puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, venta al mayoreo
y ventas al detalle.

La investigación de mercado consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemática datos relacionados con
marketing de bienes y servicios. La investigación de mercados puede descubrir fuerzas y debilidades críticas y sirve
de respaldo para todas las demás funciones comerciales de la organización.

El análisis de oportunidades implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de mercadeo.

La última función de mercadeo consiste en determinar el mejor camino para que la empresa cumpla sus obligaciones
en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir ofrecer productos seguros y a precio
razonable. La política social puede representar una fortaleza o una debilidad grandes para las empresas.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE MERCADEO.

• ¿Están los mercados eficazmente segmentados?


• ¿El posicionamiento de los productos o servicios de la organización es bueno?
• ¿Ha aumentado la participación de mercado de la empresa?
• ¿Son confiables los canales de distribución actuales y tienen costos efectivos?
• ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
• ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
• ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
• ¿Tienen los productos y los servicios precios competitivos?
• ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
• ¿Son efectivas la planificación y presupuestación de mercadeo?
• ¿Tienen los gerentes de mercadeo de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas?

LA AUDITORIA FINANCIERA /CONTABLE.

Con frecuencia, la posición financiera de una empresa es considerada como la mejor medida de la posición
competitiva. Según James Van Horne, las funciones del área financiera comprenden tres decisiones: la decisión de
inversión, la decisión de financiamiento, y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el
método más empleado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de la organización. El análisis
estratégico de costos y cadenas de costos por actividades es una herramienta poderosa que complementa el análisis
de razones.

La decisión de inversión, también llamada presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los
recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización. la decisión de financiamientos se refiere
a determinar cuál será la estructura de capital más conveniente e incluye estudiar varias alternativas que permitan
a la empresa reunir capital. La decisión de dividendos aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará
a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o
emisión de acciones.

El análisis de las razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y
ganancias y el balance general de la organización. Una técnica muy útil consiste en graficar las razones financieras
de los últimos años vs. el promedio de la industria y analizar tendencias. Las razones financieras clave se pueden
clasificar dentro de alguno de los siguientes cinco tipos:

Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo: Razón corriente
y prueba ácida.

Las razones de apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento: razón
de endeudamiento, razón de deuda a capital, razón de deuda a largo plazo a capital, cobertura de intereses.

Las razones de actividad miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos: Razón de
rotación de inventarios, rotación total de activos, rotación de activos fijos, plazo promedio de cobranza.

Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado
sobre las ventas y la inversión: margen bruto de utilidad, margen de utilidad operacional, margen neto de utilidad,
rendimiento sobre el total de activos (RSA), rendimiento sobre el capital accionario (RSC), utilidades por acción.

Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del
crecimiento de la economía y la industria: ventas, utilidades netas, utilidades por acción, dividendos por acción,
razón de precio a utilidad.

El análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades busca medir la fuerza de la posición estratégica
de una compañía en relación con la de sus competidores. La principal herramienta analítica de este análisis es una
cadena de costos por actividades que muestra la acumulación de valor desde el abastecimiento de la materia prima
hasta el precio que pagan los consumidores finales. La cadena de costo por actividades va más allá de la estructura
interna de costos de una compañía para cubrir todas las etapas de la cadena industrial: abastecimiento de materias
primas, fabricación y distribución mayorista y detallista. Una cadena de costos por actividades es especialmente
reveladora para una compañía de fabricación porque su capacidad de surtir su producto a los usuarios finales a un
precio competitivo puede fácilmente depender de los costos que se originan ya sea hacia atrás, en la porción de los

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

proveedores en la cadena de costos por actividades o hacia adelante en las etapas de distribución al por mayor y al
detalle.

Los requerimientos de datos son formidables. Se requiere el desglose de los propios datos históricos de la
contabilidad de costos de una compañía en varias categorías principales y también el desarrollo de cálculos para las
porciones de los canales hacia atrás y hacia adelante. Se deben calcular de igual manera los mismos elementos de
costos para cada rival.

Existen tres áreas principales en la cadena de costos donde pueden ocurrir diferencias importantes en los costos
relativos de los competidores: En la parte de los proveedores, en los segmentos de actividad de cada compañía o en
la porción de la cadena hacia adelante.

Cuando la desventaja en costos de una compañía está básicamente relacionada con los artículos comprados de los
proveedores, se deben aplicar acciones estratégicas tendientes a bajar el precio de las materias primas o buscar una
integración hacia atrás. Cuando la fuente de desventaja en costos de una compañía es interna, deben aplicarse
acciones estratégicas tendientes a mejorar la productividad y la eficiencia internas. Las opciones estratégicas
tendientes a eliminar las desventajas de costos en el extremo hacia adelante de la cadena incluyen la presión sobre
los distribuidores para reducir los márgenes de distribución y la integración hacia adelante.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA FINANCIERA.

• ¿En qué puntos indican los análisis de razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos
financieros?
• ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
• ¿Puede la empresa reunir por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
• ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
• ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
• ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionista?
• ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y está bien preparados?
• ¿En qué puntos indica el análisis de costos y cadenas de costos que la empresa es fuerte o débil en términos
competitivos?

LA AUDITORIA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES.

La función de producción / operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en
bienes y servicios. Según Roger Schroeder la administración de producción / operaciones comprende cinco funciones
o áreas de decisión.

Procesos. Se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de
tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio
de las líneas, control de procesos y análisis de transportes.

Capacidad. Se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. Las decisiones específicas
incluyen pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de
capacidad y análisis de corridas.

Inventarios. Se refiere a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados.
Las decisiones específicas incluyen qué, cuando y cuanto pedir y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo. Se refiere a la administración de los empleados. Las decisiones específicas incluyen el diseño de
puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

Calidad. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las
decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

En la mayor parte de las industrias los costos básicos para fabricar un producto o servicio se contraen en el área de
operaciones, así que esta área puede tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la
compañía. Una forma de lograr eficiencia superior en el área de operaciones consiste en obtener economías de escala
y efectos del aprendizaje.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

Las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción.
Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de
producción. El ejemplo clásico de estas economías es el automóvil modelo T de Ford. Al introducir en 1923 las técnicas
de producción en serie, la compañía logró una mayor división de la mano de obra y una mayor especialización, lo
cual aumentó substancialmente la productividad del trabajador. También fue posible distribuir los costos fijos de un
automóvil y de depreciación de equipo sobre un gran volumen de producción. El costo de fabricación del auto cayó
de US $3.000 a menos de $ 900 (en dólares de 1958). Pero existe un límite en el logro de las economías de escala.
Muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente es difícil obtener reducciones
de costos adicionales.

Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de
mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la
mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la
forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Sin embargo, los efectos del aprendizaje se extinguen
después de un período limitado. En verdad se ha sugerido que realmente son importantes solo durante los primeros
años después de iniciar un nuevo proceso.

LA CURVA DE EXPERIENCIA. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la
curva de experiencia, la cual se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observados en la vida de
un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por lo
general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada de un producto.
La relación se observó en primera instancia en la industria aeronáutica, donde se halló que cada vez que se duplicaba
la producción acumulada de armazones de naves, los costos unitarios disminuían a un 80% del nivel previo. Así, la
cuarta armazón cuesta solo el 80% de producir la segunda y la octava cuesta solo el 80% de producir la cuarta.

El significado estratégico de la curva de experiencia es claro. Indica que el aumento de volumen del producto y de
la participación del mercado generará también ventajas en costos sobre la competencia.

Fabricación Flexible (Producción reducida). Tradicionalmente se ha considerado que elaborar una gran variedad de
productos en una fábrica implica incapacidad para lograr economías de escala. De acuerdo con esta lógica, la manera
de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un
bien estandarizado en grandes volúmenes.

Esta perspectiva ha sido desafiada por la aparición de tecnologías de fabricación flexible que permiten que la empresa
produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes podía lograrse solo mediante la
producción en serie de un producto escandalizado. Uno de los ejemplos más famosos de este tipo de tecnología es
el sistema de producción de Toyota. Las células de maquinado flexible corresponden a otro tipo de tecnología de
fabricación flexible. Consisten en una agrupación de diversos tipos de maquinaria, con un operador común de
materiales y un controlador centralizado de células (computadora). Los beneficios de estas tecnologías pueden ser
considerables. Por ejemplo, General Electric redujo el tiempo empleado para producir la estructura de una locomotora
de 16 días a 16 horas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE PRODUCCIÓN.

• ¿Son confiables los proveedores de materias primas y piezas?


• ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, maquinaria y equipo?
• ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?
• ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de calidad?
• ¿Están estratégicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados?
• ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

La inversión en Investigación y Desarrollo pretende el desarrollo de productos nuevos antes de que lo hagan los
competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Las
empresas mejor administradas hoy en día buscan la integración de investigación y desarrollo con otras áreas como
mercadeo, producción o compras. La integración con mercadeo puede buscar el desarrollo de productos que
satisfagan mejor las necesidades de los clientes o que sean más fáciles de usar. La integración con producción puede
buscar el diseño de procesos más sencillos de ejecutar. También podría pensarse en una integración con compras
para ayudar a los proveedores a desarrollar materias primas que se adapten mejor a las necesidades de la empresa
o que sean más económicas.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

• ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo? ¿Son adecuadas?


• Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
• ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
• ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
• ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
• ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
• ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

AUDITORÍA DEL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

El propósito del sistema de información computarizada es mejorar el desempeño de la empresa mejorando la calidad
de las decisiones gerenciales. El fondo de un sistema de información es una base de datos que contiene el tipo de
registros y datos que los resultan importantes a los gerentes. Un sistema de información computarizada recibe su
materia prima de la evaluación interna y externa de la organización. Reúne datos internos sobre mercadeo, finanzas,
producción y personal, así como datos externos sobre los factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
jurídicos, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de forma que puedan apoyar las decisiones de los
gerentes. Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos, columnas y
textos. La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar el análisis rápido de información y tendencias. Las
tablas presentan mayor detalle y permiten el análisis de variaciones. La información de texto añade interpretaciones
y detalles a los datos.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA.

• ¿Usan todos los gerentes de la empresa sistemas de información para tomar decisiones?
• ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de sistemas de información?
• ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
• ¿Aportan todos los gerentes de las áreas funcionales al sistema de información?
• ¿Existen claves eficaces para entrar al sistema de información de la empresa?
• ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
• ¿Es fácil usar el sistema de información?
• ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede
ofrecer a las empresas?
• ¿Se ofrecen talleres de capacitación a los usuarios del sistema de información?
• ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa?

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

Como se dijo anteriormente, deben seleccionarse de la lista de factores internos críticos los 10 a 20 más importantes
para hacer una matriz de evaluación del factor interno (EFI). El proceso se desarrolla en cinco pasos.

• Anote primero las fortalezas y después las debilidades.


• Asigne un peso entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
• Asigne una calificación entre 1.0 y 4.0 a cada factor. Debilidad mayor = 1.0 ; debilidad menor = 2.0;
fortaleza menor = 3.0; fortaleza mayor = 4.0.
• Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar una calificación ponderada.
• Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organización entera.

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Si un
factor es al mismo tiempo una fortaleza y una debilidad, debe escribirse dos veces y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO.

FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN. TOTAL PONDERADO.

FORTALEZAS

Liquidez (razón corriente 2.52) 0.06 4 0.24

Margen de utilidad (subió a 6.94) 0.16 4 0.64

La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

La participación del mercado (24%). 0.12 3 0.36

DEBILIDADES

Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

Utilización de la planta (Bajó a 70%) 0.15 2 0.30

Falta de Planeación Estratégica 0.06 1 0.06

El gasto para Y & D ha subido 35% 0.08 1 0.08

Falta de incentivos para distribuidores 0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.80

EJERCICIO PRÁCTICO.

Elaborar con sus compañeros de grupo la matriz EFI para la empresa en estudio.

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)

Al comparar las fortalezas / debilidades internas contra las oportunidades / amenazas externas surgen las
alternativas estratégicas factibles. Se puede definir lo anterior como el enfrentamiento de factores internos y
externos con el propósito de generar estrategias alternativas. Cualquier tipo de organización privada o pública, con
o sin ánimo de lucro, productora de bienes o servicios, debe planear y ejecutar nuevas estrategias para lograr una
mayor competitividad. El análisis y la selección de estrategias implican realizar juicios subjetivos pero basados en
información objetiva.

La formulación de la matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las
estrategias FO, están basadas en la utilización de las fortalezas de la organización para tomar ventaja sobre las
oportunidades externas. Las estrategias DO, tienen como objetivo superar las debilidades internas para tomar
ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en el uso de las fortalezas de la organización
que le permitirán evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA, están dirigidas a
derrotar las debilidades internas y evitar las amenazas medio ambientales. Se intenta minimizar tanto las
debilidades como las amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo evitando llegar a una posición muy
inestable.

La matriz DOFA está conformada por nueve celdas, cuatro celdas para los factores claves denominadas F, D, O y A y una
celda que siempre debe permanecer en blanco. Posee además cuatro celdas estratégicas que se llaman: FO, DO, FA y
DA y se elaboran después de que las celdas de los factores claves se han elaborado.

Los pasos para construir la matriz DOFA son los siguientes:

1) Listar las principales debilidades internas de la organización.

2) Listar las principales oportunidades externas de la organización.

3) Listar las principales fortalezas internas de la organización.

19
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

4) Listar las principales amenazas externas de la organización.

5) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes FO en la
respectiva celda.

6) Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrarlas en la respectiva celda DO. Comparar
las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes en FA.

7) Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes en DA.

El propósito de cada una de las herramientas de comparación, es generar alternativas estratégicas factibles y no el
seleccionar cual es la estrategia mejor, por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas en esta matriz y en las otras
herramientas enunciadas se seleccionarán para su implementación. Se debe ser lo más específico posible. Los estrategas
no necesariamente tienen que elaborar la matriz DOFA para todas las celdas estratégicas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Empresa BSG 1. Popularidad entre los consumidores 1. Altos costos de producción en la planta
de Ohio
2. El incremento del valor de la acción.
2. La planta de Ohio no tiene posibilidad
3. La clasificación A. de expansión. (maquinaria obsoleta)

4. Buena estructura financiera. 3. Sin estrategia para competir en los tres


mercados mundiales: Asia, Europa,
5. La planta de Texas y los tres centros Estados).
de distribución: Menphis, Bruselas,
Singapur. 4. Bajo marketing. (escaparates -
6. Alto número de proveedores y rapidez publicidad medios).
de la materia prima.
5. Un supervisor por cada quince
7. Reinversión de utilidades operarios.

8. Volumen de ventas con etiqueta


privada a bajo costo de marketing.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. El rápido crecimiento del uso de 1. Conquistar los mercados de Europa y 1. Operar la planta de Ohio hasta el año
calzado deportivo e informal en Asia aprovechando la globalización. 2021 y construir una mediana durante el
muchos países del mundo. O1, O3, F1, F2, F3, F4. mismo año en Asia.
2. La conquista del mercado europeo 2. Distribuir calzado deportivo con marca O1, 02, 03, 04, 06, 07, 08, 09.
y asiático. en Estados, Asia y Europa y con etiqueta
privada Sólo en Estados Unidos.
3. Posicionar a la Empresa como líder O2, O6, O8, F1, F8.
del mercado.

4. La globalización del mercado.

5. Incluir calzado especial para 3. Ampliar la cobertura del mercado a 2. Diseñar e implementar políticas de
algunos deportes (baloncesto, tenis, través de una fuerte inversión en publicidad, Mercadeo y ventas que nos
golf, béisbol, fútbol). marketing. permita a través de la globalización
6. La venta al detalle. O3, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8. incursionar agresivamente en el mercado
7. Venta directa mundial.
O1, 02, 03, 04, 06, 09, D3, D7.
8. Etiqueta privada (poder de compra
de los almacenes de cadena, bajos
costes).

20
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

9. La oportunidad de competir con 4. Introducir nuevos modelos para


varios modelos y variedad de precios. deportes específicos e incrementar las
ventas al detalle aprovechando la
11. El índice S&P 500 cuando está por popularidad de la marca y los centros de
encima. distribución.
03, 04, 05, F1, F5.

12. La producción de calzado 5. Programar los pedidos de materia


deportivo en Asia con mano de obra a prima con base a la demanda del
bajo costo. calzado.
O1, O9, F1, F5, F6.
6. Mantener o superar el valor de la
acción ordinaria para mejorar el índice
S&P 500 y sostener o aumentar la
demanda prevista.
O7, F2.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. La competencia agresiva de otras 1. Diseñar planes agresivos de publicidad 1. Crear un departamento de


empresas por el mismo mercado. y mercadeo para mantener o aumentar la investigación y desarrollo para introducir
popularidad entre los consumidores e nuevos modelos.
2. Presiones del cambio de mercado. incursionar en el mercado global. U D4, D5, A1, A2, A3
agresivamente en el mercado global. 2. Implementar publicidad y promoción en
3. La globalización del mercado A1, A3, F1, F3, F4, F7. los tres mercados.
2. Invertir en: investigación, desarrollo y D4, D5, D7, A1, A2, A3.
4. Cambios imprevistos en la situación diseño de nuevos productos. .
económica del consumidor. A1, A2, F3, F4, F7.

5. El índice S&P 500 cuando está por


debajo.

6. Variación porcentual del cambio de


a moneda para exportaciones a
Europa y Asia.
7. Altos aranceles para exportar de
Estados Unidos a Asia.

PREPARACIÓN DE LA MATRIZ PEEA (MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN)


La Matriz PEEA es la segunda herramienta en importancia de la etapa de comparación. Esta se utiliza para determinar
la posición estratégica apropiada de una organización. Esta matriz es un esquema de cuatro cuadrantes, que sugiere
si en la organización se necesitan estrategias agresivas, defensivas, conservadoras o competitivas. El eje X de la
Matriz PEEA está conformado por el vector ventaja competitiva VC y fortaleza del sector FS, el eje Y está conformado
por los vectores fortaleza financiera FF y estabilidad medio-ambiental EM. Tanto las dos dimensiones internas FF y
VC como las dos externas EM y FS, se consideran como los determinantes más importantes de la estrategia global
de la organización. Dependiendo del tipo de organización, hay numerosas variables que podrían incluirse en cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA; los factores considerados en esta matriz son
vitales para determinar la fortaleza de una organización.

Para la determinación de los vectores en la matriz PEEA se tienen en cuenta los factores claves de las matrices de
evaluación: Interna EFI, Externa EFE, de perfil Competitivo PC, asignándoles una clasificación de +1 (el peor) a +6
(el mejor) en el caso del eje X, y de -1 (el mejor) a -6 (el peor) para el eje Y; se suman entonces los resultados
promedios obtenidos para cada eje, obteniendo un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA hasta el
punto de intersección de los ejes X y Y. Este vector determina los tipos de estrategias más apropiados para la
empresa en estudio: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

El vector direccional asociado con cada perfil indica un tipo de estrategia a seguir. Cuando el vector direccional está
localizado en el cuadrante de la matriz PEEA significa que la organización está en una excelente posición para utilizar
sus fortalezas internas para: (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) vencer las debilidades internas, (3)
evitar las amenazas externas. Por consiguiente, dependiendo de las circunstancias específicas de cada organización

21
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

ésta puede tomar una de las siguientes decisiones estratégicas o efectuar una combinación entre ellas: penetración
en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante,
integración horizontal, diversificación por conglomerado, diversificación concéntrica, diversificación horizontal.

El vector direccional puede orientarse hacia el sector conservador, o sea en el cuadrante superior izquierdo de la
matriz PEEA, lo cual implica que las competencias básicas de la organización están bastante cerca y que no debe
emprender riesgos excesivos. Las estrategias tipo conservadoras incluyen: penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica.

El vector direccional puede localizarse en el sector izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que la organización
debería orientarse a mejorar sus debilidades internas y a evitar las amenazas externas, lo cual sugiere que las
estrategias más apropiadas son de tipo defensivo como: atrincherarse, despojarse, liquidación y diversificación
concéntrica.

El vector direccional puede orientarse hacia el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, lo cual indicaría adoptar
estrategias de tipo competitivo tales como: integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y Joint Venture.

GRAFICA DE LA MATRIZ PEEA.

FF (Fortaleza Financiera)

CONSERVADOR 4- AGRESIVO

3-

2-

1-

VC -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 FI

(Ventaja Competitiva) -1- (Fortaleza de la industria)

-2-

-3-

DEFENSIVO -4- COMPETITIVO

EA (Estabilidad Ambiental)

22
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

Las variables a calificar son las siguientes:

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Fortaleza Financiera (F.F.) Ventaja Competitiva (V.C.)

1. Tasa de retorno sobre la inversión. 1. Participación del mercado.


2. Palanca (endeudamiento). 2. Calidad del producto.
3. Liquidez. 3. Ciclo de vida del producto.
4. Capital de trabajo. 4. Ciclo de reemplazo del producto.
5. Flujo de efectivo. 5. Lealtad del consumidor.
6. Facilidad de retirada del mercado. 6. Utilización de la capacidad de competencia.
7. Riesgo involucrado en el negocio. 7. Conocimiento tecnológico.
8. Integración vertical

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA.

Estabilidad Medio Ambiental (E. M.) Fortaleza de la Industria (F.I.)

1. Cambios tecnológicos. 1. Potencial de crecimiento.


2. Tasa de inflación. 2. Potencial de utilidades.
3. Variación de la demanda. 3. Estabilidad financiera.
4. Rango de precios de productos competitivos. 4. Conocimiento tecnológico.
5. Barreras de entrada al mercado. 5. Utilización de recursos.
6. Presión de la competencia. 6. Intensidad de capital.
7. Elasticidad precio de la demanda 7. Facilidad de entrada al mercado.
8. Productividad, utilización de la capacidad.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


La matriz Gran Estrategia se basa en la evaluación de dos dimensiones: La posición Competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias apropiadas a considerar por una organización se listan de acuerdo a la atractividad en cada uno
de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas localizadas en el cuadrante I de esta matriz se encuentran en una excelente posición estratégica. Para ellas
sus estrategias apropiadas son: Penetración en el mercado y desarrollo del mercado y programas, integración hacia atrás,
hacia delante u horizontal (cuando tienen excesivos recursos). Cuando la organización se encuentra fuertemente
comprometida con una línea de programas, la diversificación concéntrica puede ayudarle a reducir el riesgo asociado con
una línea estrecha de programas.

Las empresas localizadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado, aunque el
mercado está creciendo, ellas no están capacitadas para competir eficientemente. Las estrategias adecuadas para una
institución localizada en este cuadrante son: Desarrollo del Mercado, Penetración en el Mercado, Desarrollo de programas,
Integración Horizontal, Despojo y Liquidación.

Las empresas localizadas en el cuadrante III compiten con una industria de bajo crecimiento y presentan una débil
posición competitiva. Deben por lo tanto emprender de una manera rápida cambios drásticos con en fin de evitar nuevas
pérdidas y posible desaparición. La reducción de los costos y de los activos más relevantes (atrincherarse) debería
emprenderse en primer lugar. Una alternativa estratégica es la de trasladar los recursos de lo actuales negocios hacia
nuevas áreas. Las estrategias indicadas en este cuadrante son: atrincheramiento, diversificación concéntrica,
diversificación horizontal, diversificación por conglomerado, despojo y liquidación.

Por otra parte, las empresas localizadas en cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva, pero se encuentran en
un sector de bajo crecimiento. Estas instituciones tienen la fuerza suficiente para emprender nuevos programas orientados
hacia las áreas de más crecimiento. Las estrategias adecuadas para las instituciones de este cuadrante son:
diversificación concéntrica, diversificación horizontal, diversificación por conglomerado y Joint Venture.

En este cuadrante las empresas se caracterizan por tener altos niveles de flujos de fondos y sus necesidades de
crecimiento interno son bajas. La matriz Gran Estrategia como una herramienta de formulación de estrategias, puede ser
utilizada por cualquier organización. Los creadores de esta técnica de comparación no ofrecen un rango de valores
numéricos para ningún de los ejes cartesianos. Por lo tanto, no existe el mejor conjunto de valores numéricos que se le
pudiera aplicar a la matriz Gran Estrategia. Los valores numéricos apropiados pueden ser diferentes dependiendo del tipo

23
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

y tamaño de la organización, por lo tanto, se requiere nuevamente del buen juicio subjetivo en la elaboración de esta
matriz.

GRAFICA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE II CUADRANTE I

1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado


2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia delante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
CUADRANTE III
CUADRANTE IV

1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica


2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación por conglomerado
4. Diversificación por conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido
5. Desinversión
6. Liquidación

LA ETAPA DE LA DECISIÓN.

La metodología de formulación de estrategias que hemos visto, requiere análisis e intuición, pero es probable que
aún necesitemos una metodología formal de selección estratégica para escoger la más atractiva entre unas pocas
estrategias alternativas. Sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo
relativo de las acciones estratégicas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)
que representa el paso tres del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica en forma objetiva cuáles
son las mejores estrategias alternativas.

EJEMPLO DE MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA.


¿Afecta este factor la elección de la estrategia?
FACTORES CLAVES CALIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO
RA RTA RA RTA
FACTORES INTERNOS
Buena imagen de marca 4 4 16 2 8
Buenos canales de distribución 3 4 12 4 12
Capacidad de innovación 4 2 8 4 16
Planeación deficiente 2 4 8 3 6
Baja productividad 1 3 3 2 2
FACTORES EXTERNOS
Mano de obra barata en Asia 4 4 16 1 4
Crecimiento del mercado 3 4 12 2 6
Tamaño del mercado 4 4 16 3 12
Rivalidad de la competencia 1 4 4 4 4
Recesión mundial 2 4 8 2 4
Suma de los resultados de 103 74
atractividad total.

Los pasos para elaborar esta matriz son:

1. Haga una lista de oportunidades / amenazas y de fortalezas / debilidades. La información se obtiene


directamente de la matriz EFE y la matriz EFI y debe incluir por lo menos diez factores externos y diez
factores internos.
2. Adjudicar calificaciones a cada factor crítico. Estas calificaciones son idénticas a las de la matriz EFE y
EFI.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique las estrategias alternativas más adecuadas para la
organización.
4. Determine las calificaciones del resultado de atractividad (RA) para cada factor crítico. Califique cada
uno haciendo la siguiente pregunta: ¿Afecta este factor la elección de la estrategia? 1 = no aceptable;
2 = posible aceptación; 3 = probable aceptación; 4 = mayor aceptación
5. Calcule las calificaciones del atractivo total.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

En esta matriz se considera como la mejor estrategia la que obtenga el mayor puntaje. La suposición implícita en
esta forma de evaluación de estrategias es que es mejor utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
que mejorar las debilidades y evitar las amenazas. En el ejemplo anterior, la estrategia alternativa más atractiva
para la empresa del ejemplo es desarrollo de mercado.

Nótese que la matriz nos permite seleccionar una estrategia alternativa, que en realidad es algo muy general. Es
necesario en la etapa de implementación, definir las estrategias de inversión concretas que van a apoyar ésta
estrategia alternativa.

EJERCICIOS PRÁCTICOS.

Número 1. Elaborar para la empresa en estudio la matriz DOFA, la matriz PEEA y la Matriz Gran Estrategia para la
empresa en estudio.

Número 2. Seleccionar entre 1 y 3 estrategias alterativas y una estrategia genérica.

Número 3. Definir cuáles serían las estrategias de inversión más adecuadas según la selección del Punto número 2
para las áreas funcionales (mercadeo, producción, investigación y desarrollo, sistemas de información y recursos
humanos).

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