COMPETENCIA EN LA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Es el proceso administrativo de crear una
visin estratgica, establecer objetivos y
formular una estrategia, as como implantar
y ejecutar dicha estrategia.
TENDENCIAS ACTUALES...
Las cosas no son iguales que hace meses o
aos atrs. La forma en que el mundo
funciona est cambiando.

Educacin (universidades, colegios)

Distribucin (Servicios Postales)
Entretenimiento (cines, teatros)
Comercio (supermercados)
Salud (clnicas, hospitales)

Debe ser amplia y detallada: qu, cmo,

cundo, por qu.
Debe ser positiva y alentadora.
Debe ser
esfuerzo.

desafiante

justificar

el

Debe tener un lmite de tiempo, a 3

aos 5 aos o 10 aos
COMPRENDER LA ORGANIZACION

Ambiente externo

Tambin
llamado
Entorno
de
las
Organizaciones, son todos aquellos factores
que influyen en la organizacin y que no
pertenecen al sistema.
Microentorno

MISIN Y VISIN

Mision

Consiste en definir el objetivo central

de la empresa, su razn de ser,
teniendo en cuenta los valores. Si ya
existe una misin
es necesario
revisarla y validarla.

Macroentorno

Vision

Debe ser formulada por los lderes.

Ser coherente y convincente.
Debe ser compartida por gente, el
equipo debe apoyarla.

Elementos
que
estn
relacionados
permanentemente con la
empresa y que influyen en
las operaciones diarias como
en los resultados (CLIENTES,
COMPETIDORES,
GRUPOS
DE PRESION, GOBIERNO,
PORVEEDORES).

Estudia elementos que son

difciles o imposibles de
controlar, por lo que la
organizacin
debe
tener
conocimiento de ellos para
aprovecharlos
o en su
defecto reducir su impacto
(SOCIO-CULTURAL,
ECONOMICO,
GLOBAL,
POLITICO, TECNOLOGICO).

Anlisis del Ambiente Externo

Utilizando la Matriz FODA
Estructura del Anlisis FODA

Esta estrategia busca controlar o adquirir el

dominio
de
los
distribuidores,
poco
confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.

LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia ha de contemplar las tres
perspectivas de valor:

Implica la obtencin de la propiedad

sobre distribuidores o vendedores a
minoristas. La integracin vertical hacia
abajo o hacia adelante conlleva una
direccin opuesta en la integracin, es
decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de
mayorista y/o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de
minorista. El objetivo de este tipo de
integracin es alcanzar un mayor grado
de eficiencia y un mayor control.

Formulacin e implementacin de una

estrategia a Nivel de Negocios

Formulacin e implementacin de una

estrategia Competitiva de Gerencia.
El proceso de formulacin de una estrategia
competitiva incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una
organizacin, la determinacin de las
amenazas y oportunidades externas de la
empresa, el establecimiento de la misin, la
fijacin de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el anlisis de dichas
alternativas y la decisin de cuales escoger.
Las 4 etapas para esta implementacin:

Formulacin e implementacin de una

estrategia de Integracin

Integracin hacia atrs:

Consiste en que es la empresa
minorista la que integra en su
organizacin actividades mayoristas
e incluso manufactureras, o cuando
una
organizacin
mayorista
introduce actividades de fabricacin.
Este tipo de integracin se puede
plantear
para
asegurar
la
continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados,
para coordinar ms efectiva y
eficientemente las funciones de
distribucin o para realizar un
movimiento competitivo creando
barreras de entrada. Un ejemplo de
integracin vertical hacia atrs
seran las cadenas sucursalitas. De
esta manera, una empresa de
hipermercados
sustituye
a
un
mayorista comprando directamente
al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricacin de los
productos que vende.

Una estrategia a nivel de negocios es un

conjunto
integrado y coordinado
de
compromisos y acciones, diseado para
ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja mediante el aprovechamiento de las
aptitudes centrales en mercados de
productos especficos e individuales.

1. El anlisis de la estructura de mercado

2. Evaluacin de las ventajas competitivas
3. Definicin de las estrategias genricas
4. Establecer cuales acciones deberan
llevar a cabo

Integracin hacia delante:

Integracin horizontal:
Coordina las metas y estrategias de
las
unidades
de
negocios
relacionadas. Abarca tanto las
unidades de negocios existentes
como la seleccin de nuevos

sectores industriales a los cuales

entrar,
con
base
en
las
interrelaciones
con los
grupos
existentes. Su definicin es la
bsqueda de la propiedad o del
aumento del control sobre los
competidores.
Formulacin e implementacin de una
estrategia de Ventaja Competitiva
Una compaa tiene ventaja competitiva
cuando cuenta con una mejor posicin que
los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas.
Los tres tipos genricos de estrategia
competitiva son:
o Luchar por ser el productor lder en
costos en la industria (El esfuerzo por
ser
productor
de
bajo
costo)
o Buscar la diferenciacin del producto
que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia
de
diferenciacin)
o Centrarse en una porcin ms
limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de
enfoques y especializacin).
Formulacin e implementacin de una
estrategia de Diversificacin
Se define como la estrategia de expansin
que tiene lugar cuando la empresa
desarrolla, de forma simultnea, nuevos
productos y nuevos mercados.
1. Las empresas diversifican cuando no
pueden alcanzar sus objetivos dentro del
mbito producto-mercado por la expansin:
En el rea de los objetivos de rentabilidad
acorto y a largo plazo la causa puede ser la
saturacin del mercado, el declive general
de la demanda, las presiones competitivas o
la obsolescencia de la lnea de productos.
2. Una empresa puede diversificar porque
el
disponible
retenido
excede
las
necesidades totales de expansin.
3. Las empresas diversifican cuando las
oportunidades de diversificacin prometen
mayor rentabilidad que las oportunidades
expansivas. Esto puede ocurrir cuando las
oportunidades de diversificacin son lo

suficientemente atractivas para compensar

la sinergia
4. Las
empresas
podrn
diversificar
cuando la informacin disponible no es lo
suficientemente fiable para hacer una
comparacin concluyente entre expansin y
diversificacin.
BALANCE SCORE CAR
El CMI sugiere que veamos a la
organizacin desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder
a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning
and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna
del
Negocio
(Internal
Business):
En
qu
debemos
sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos
ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos
vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin
estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente
y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de
la organizacin.
Coordinar los objetivos de las
diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la
planificacin
financiera
y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas
estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la
realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Balanced
Scorecard es
la
principal
herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la
actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de
informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y
entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios
Entre
otros
podemos
siguientes ventajas:

considerar

las

Alineacin de los empleados hacia la

visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal
de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base
a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias
en accin.
Favorece en el presente la creacin
de valor futuro.
Integracin de informacin de
diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora
en
los
indicadores
financieros.
Desarrollo laboral de los promotores
del proyecto.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas

Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard
University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto
bastante efectivo
Puede
entenderse
al BSC como
una
herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante
un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Las
4
categoras
de
negocio
son:
Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que
estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir
incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El BSC permite tener el control del estado
de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para
alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados,
pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global
de la empresa.
Por
sus
caractersticas,
el BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias
de negocios definidas y que mantengan
cierta autonoma funcional.

Brinda informacin importante para generar,

adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular
la estrategia de cliente basada en el
mercado,
que
proporcionar
unos
rendimientos
financieros
futuros
de
categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros
han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman
parte de la relacin causa-efecto, culminan
en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican
los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

INTEGRANTES:

CCOLCCA HUAMAN, YENY

CHUCYA
LOZANO,
WHITNEY
SALAZAR
ARAGON,
PATRICIA
TACOMA SONCCO, JHOANA
TORRES
CALLAAUPA,
FRIDA
PRADA
MIRANDA,
SALVADOR