Caso 1.

- Manejando transiciones

Enunciado

La unidad de servicios de la Empresa "Servicom" hacía la mayoría de sus

negocios por teléfono. Los diferentes técnicos que laboraban en cubículos
separados ubicaban por territorios las preguntas de los que llamaban. La
cultura de la empresa era muy individualista. No sólo se referían a los
empleados como "colaboradores individuales", sino que cada uno de ellos era
evaluado por el número de llamadas que atendía o resolvía en una semana. Al
inicio de cada año se preparaba un "plan de carrera" donde se fijaba a cada
empleado el objetivo "un poco más elevado que el año anterior". Alcanzar el
objetivo representaba recibir un "bono de recompensa"

Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para

reportar diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran
manejadas por personal ubicado en tres niveles diferentes. Primero las
llamadas iban a los individuos realmente inexpertos, que podían contestar
cuestiones básicas. Si el problema era demasiado difícil, su atención se
trasladaba al segundo escalón, cuyos técnicos tenían más entrenamiento. En
caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer
escalón, en el que había programadores que conocían el sistema desde el
inicio hasta el final y podían si fuese necesario, indicarle al cliente como
reprogramar el software y solucionar la situación.

Cada eslabón era una unidad basada en habilidades, tenía su propio gerente,
que era el responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el
desempeño de los participantes.

Frecuentemente se evidencian rivalidades y desconfianzas entre los escalones,

porque cada uno sentía que sus tareas eran el "ombligo del mundo" en el
sistema.

Como puede suponer, había varias dificultades inherentes al sistema. Primero,

los clientes nunca contactaban con la misma persona dos veces. Aún peor,
había pobre coordinación entre los escalones; un técnico del nivel uno, nunca
sabía a quién estaba remitiendo el cliente. Estos se sentían "peloteados".

Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situación. A veces el gerente

del segundo escalón anunciaba que todos los "segundos" estaban ocupados, lo
que era difícil de comprobar debido a que todos los técnicos estaban
escondidos en sus cubículos. Como consecuencia el servicio completo se
retrasaba, durante el tiempo que los "segundos" se pusieran al día en su
trabajo.

Mientras tanto el cliente frustrado pudiera haber llamado nuevamente y

explicarle el problema a un trabajador diferente del primer escalón.
Ante esto, el gerente general contrató a un consultor, que estudió la situación y
recomendó que la unidad se reorganizara en equipos integrados por personal
de los tres escalones, es decir, producir un cambio.

Un cliente sería asignado a un equipo, que tendría la responsabilidad colectiva

de solucionar el problema. Cada equipo tendría un coordinador, responsable de
atender el cliente de "principio a fin". Todos estuvieron de acuerdo que ese
cambio debía resolver la situación creada.

El cambio fue explicado en una reunión de toda la unidad, donde se mostraron

pancartas con la nueva forma de organización, se repasaron los manuales de
políticas y los coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos días.

Se anunció la fecha de inicio del trabajo con la nueva organización y cada

equipo se reunió con el gerente general, quien le explicó lo importante que era
el cambio y el alto valor que tenía la participación de cada cual en su efectivo
funcionamiento.

Cuando se produjo el primer análisis de los resultados se identificaron

problemas. No obstante como estos siempre surgen cuando se implementan
los cambios, nadie se preocupó mucho, viéndolo como algo natural.

Pero alrededor de un mes más tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no
sólo no estaba funcionado, sino que solamente existía en el papel. Los
antiguos escalones estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes
seguían siendo peloteados, sin que funcionara un sistema efectivo.

Los coordinadores mantenían sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos
escalones y tendían a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su
"gente" de antes, en lugar de su equipo como un todo.

Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa
situación

Ejercicio

A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en

situaciones de ese tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:

- Evalúe cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la

transformación de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).

- Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa
transición en orden cronológico.

- Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al
final de este caso.
Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han
llegado como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos
de cambio:

1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente

elaborado.

2. Imaginarse exactamente cómo tendrán que cambiar las actitudes y el

comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos.

3. Analizar quien puede "perder algo" bajo el nuevo sistema.

4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de

conformidad con los cambios que se produzcan.

5. "Vender" el problema que es la razón del cambio.

6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca

del trabajo en colectivo.

7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre el paso de

una forma a otra.

8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en
las que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear
nuevos sistemas.

9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados

solamente por cristales o por divisiones de poca altura.

10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los
clientes disgustados, ya sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean
ellos los que vean el problema en primera instancia.

11. Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios
ocurran sin traumas.

12. Darle a cada uno un "solapín" o pegatina con un logotipo de "trabajo en

equipo".

13. Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los

segundos posteriormente, añadir los terceros.

14. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen
con la "agrupación en equipos".

15. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en

espacios para equipos.
16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a
los demás cómo hacerlo.

17. Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo.

18. Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo

del gerente general como coordinador.

19. Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde

operen exitosamente equipos de servicios.

20. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y

pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos.

21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo.

22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que
enfrentar acciones disciplinarias.

23. Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la
nueva forma de organización.

24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo.

25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.

26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar
los bonos para recompensar el desempeño de los equipos.

27. Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a

los coordinadores un seminario sobre cómo conducir a la gente en un proceso
de transición.