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CAPITULO 4

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser
multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones
por s mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn
de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como
entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las
de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los
aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que no se reconoceran.

CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A EQUIPOS


DE PROCESOS

Un equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -
un proceso.
Esto equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza
del trabajo que haya de hacer. A uno lo llamamos equipos de casos.
Equipos de procesos de otro tipo tienen una vida ms corta porque slo estn reunidos el tiempo
necesario para realizar una tarea episdica particular. Los llamamos equipos ad hoc.
Por ejemplo, el proceso de disear productos nuevos de Kodak necesita muchos individuos con
diferentes conocimientos para que trabajen juntos en un proyecto de diseo para una nueva
cmara. Pero una vez que la cmara se disea y entra en produccin, el proyecto termina, el
equipo se disuelve y sus miembros pasan a otros proyectos y otros equipos.
Un individuo puede ser simultneamente miembro de ms de un equipo ad hoc y compartir su
tiempo entre diversos proyectos.

LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMENSIONAL

Las personas que trabajan en equipos de procesos encontrarn su trabajo muy distinto de los
oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy
especializado: es la repeticin de la misma tarea.
Los trabajadores de equipos de proceso que son los responsables colectivamente de los
resultados, comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja.
Un diseador de lentes que antes se concentraba estrictamente en disear lentes, ahora los
disea dentro del contexto de la cmara como un todo, lo cual, significa que contribuye
inevitablemente a otros aspectos del diseo de la cmara, y que su propio diseo sufrir la
influencia de lo que otros tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un
solo diseador. El oficio se ha vuelto multidimensional.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera
no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la
verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para compensar la
fragmentacin del proceso) se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente le
destinar ms tiempo a hacer trabajo real.
Sin embargo, hay otro aspecto del fenmeno que es preciso tener en cuento: si los oficios son
ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Gran parte del viejo trabajo de rutina
se elimina o se automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo
es: oficios complejos para gente capacitada, lo caul eleva la barrera para entrar a la fuerza
laboral. En un ambiente rediseado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no calificados.

EL PAPEL DE TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A FACULTADO

Una compaa tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que ste siga las
reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan empleados que sigan reglas, quieren
gente que haga sus propias reglas. Cuando la administracin confa a los equipos la
responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la
autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los que trabajan en un proceso rediseado, son necesariamente personas facultadas.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones para con la organizacin -
fechas lmites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. - deciden cmo y
cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus
tareas, entonces no son equipos de proceso.
Las compaas que redisean tiene que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no
basta examinar nicamente la educacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y sus
habilidades, tambin entra en juego su carcter.
La reingeniera y la consiguiente autoridad producen consecuencias muy importantes en cuanto
a la clase de personas que las compaas van a contratar.

Unidad 5
El papel capacitador de la informacin

Desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, es un capacitador esencial y que


permite redisear procesos a las compaas, aunque la reingeniera termina bloquendose por el
mal uso de la tecnologa.

Induccin y no deduccin:

Para reconocer el poder consustancial de la informtica moderna se requiere de las compaas


una madera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y no saben manejar.
La mayora piensa en forma deductiva: definen bien un problema para luego evaluar sus
diversas soluciones. Si se quiere aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario
pensar de forma inductiva, reconocer primero una solucin de importante magnitud y luego
buscar problemas que ella poda resolver. Problemas que la compaa an desconoce.

Nadie sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener. As la necesidad latente y
no expresada se hizo sbitamente tangible. A las necesidades, aspiraciones les da forma lo que
la gente cree que es posible. La tecnologa por cierto trascendental hace factibles actividades y
actos que la gente an no imagina esta poca falta de visin es comprensible pero no da lugar a
excusas.
La tecnologa no existe para hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino para permitir a las
organizaciones romper las reglas para crear nuevas formas para trabajar, redisear.
La clave est en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma inductiva, viendo as
las oportunidades comerciales que se crean.
Esto ocurri con la teleconferencia haciendo posible que las personas situadas a gran distancia
puedan reunirse, y con frecuencia, sin mucho gasto, en un ambiente que las limitaciones
geogrficas ya ni cuenten.
Ahora podemos hablar de nuevas reglas y antiguas reglas y el medio que hizo posible la
desaparicin de esta ltima.

Regla antigua: La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez.


Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas.
Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como
sea necesario.

Da mucho en qu pensar el grado en que la estructura de nuestros procesos ha sido dictada por
las limitaciones de la carpeta de archivo. Cuando la informacin se capta en papel y se guarda
en una carpeta, una sola persona puede usarla a la vez, el sacar copias y distribuirlas no es
siempre factible, y, en todo caso, lleva a la produccin de mltiples versiones que tal vez no
coincidan entre s. En consecuencia, el trabajo que necesita de esta informacin tiende a
estructurarse secuencialmente: un individuo completa su tarea y pasa la carpeta al siguiente de
la Inea, configurndose as la vieja regla enunciada. La tecnologa de base de datos cambia
esta regla, permitiendo a muchas personas usar la informacin simultneamente, por ejemplo,
en un negocio de seguros, el funcionario A puede estar calculando la tasa de la prima de un
solicitante mientras el funcionario B investiga su posicin de crdito, ninguno de los dos oficios
depende del otro, y ambos usan el mismo formulario de solicitud. Haciendo que un documento
exista en diversos lugares al mismo tiempo, la tecnologa de base de datos libera a un proceso
de las limitaciones artificiales de la secuencia.

Regla antigua: Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.


Tecnologa destructiva: Sistemas expertos.
Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.

Cuando la tecnologa de sistemas expertos apareci, muchos vieron su utilidad de manera


directa y simplista, la explotaran para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,
capturando la pericia de stos en software de computador. sta era una idea sumamente necia
por varias razones: La tecnologa realmente no da para tanto; de todas maneras tenemos que
conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no est claro
cmo gente tan inteligente podra haber participado compartiendo toda su sabidura con un
computador destinado a reemplazarla. Sin embargo, con el tiempo, organizaciones ms
sofisticadas han aprendido que el valor real de esta tecnologa radica en que les permite a
individuos no muy calificados operar casi al nivel de expertos. Generalistas apoyados por
sistemas integrados pueden realizar el trabajo de muchos especialistas, y este hecho tiene
profundas consecuencias en cuanto a la forma en que se puede estructurar el trabajo. Cabe
recordar los cambios realizados en IBM Credit, donde la introduccin de un trabajador de caso
pudo encargarse de todos los pasos de un proceso, eliminando los pases laterales, las demoras
y los errores inherentes a un proceso lineal.

Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la
centralizacin y dela descentralizacin.

La gente de negocios sabe que las fbricas, las instalaciones de servicios y las oficinas de
ventas situadas lejos de la oficina central hay que tratarlas como organizaciones separadas,
descentralizadas y autnomas para que funcionen eficientemente, dado que si toda cuestin que
surge en las sucursales tuviera que consultarse con la oficina central para obtener la solucin,
sera poco lo que se podra realizar, y aun ese poco sera tardo. La experiencia ensea que los
vendedores generalmente trabajan mejor si pueden tomar sus propias decisiones. Cuando las
compaas utilizan viejas tecnologas (el correo, el telfono o incluso el correo expreso) para
mandar informacin de un punto a otro, tienen que sacrificar el control de la administracin
central para flexibilizar las operaciones de las sucursales. Nuevas tecnologas, como redes de
comunicacin de alta amplitud de banda, liberan a las empresas de la necesidad de transigir y le
permite a la oficina central disponer de la misma informacin que tienen las sucursales y ver los
datos que stas usan, y viceversa. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede
verdaderamente ser parte de la oficina central y sta a su vez puede formar parte de toda
sucursal, lo cual significa que las compaas pueden valerse del mtodo que mejor les sirva:
centralizacin, descentralizacin o una combinacin de ambas. La informtica, usada con buena
imaginacin, elimina la necesidad de sucursales separadas y completamente informadas, con
sus propias reas de soporte.

Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.


Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos,
software de modelos) .
Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos.

La idea de la toma de decisiones jerrquica es parte del modelo de la revolucin industrial; del
trabajador se espera que slo haga su oficio, no que piense, ni que tome decisiones sobre l,
prerrogativas que se reservan a la administracin. Estas reglas no eran simples manifestaciones
de feudalismo industrial, de hecho los administradores tenan una visin ms amplia que los
trabajadores de niveles inferiores por disponer de mayor informacin, la que les permita tomar
mejores decisiones. Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerrquica es en la
actualidad demasiado elevado y ya no se resiste; consultar todo con los superiores significa que
las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado tan rpido. Las compaas dicen
darse cuenta de que los trabajadores de primera Inea tienen que estar facultados para tomar
sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse con slo autorizar a los empleados para
tomarlas, tambin se necesita disponer de los instrumentos adecuados. La moderna tecnologa
de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informacin que anteriormente slo
estaba a la disposicin de la administracin, y cuando tal informacin se combina con anlisis y
herramientas de simulacin fciles de utilizar, los trabajadores de primera Inea, debidamente
capacitados, tienen en su mano instrumentos refinados para la toma de decisiones, pudiendo
con ello resolverlos problemas apenas se presentan.

Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas
en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin.
Tecnologa destructiva: Radiocomunicacin y computadores porttiles.
Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir
informacin donde quiera que est.

Con comunicacin de informacin por radio de banda ancha y computadores porttiles, el


personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, cualquiera sea su ocupacin,
puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir informacin casi a cualquier parte sin tener que
acudir nunca a la oficina. La radiocomunicacin de datos se vale de una tecnologa que le
permite al usuario enviar datos adems de la voz (o en lugar de sta) desde donde quiera que
est. Anteriormente se anot que la comunicacin de gran amplitud de banda les permite a las
empresas romper la vieja regla que deca que las sucursales tenan que ser organizaciones
autnomas; ahora la radiocomunicacin de informacin va ms all y empieza a eliminar
totalmente la necesidad de sucursales. Procesos tales como informar sobre el progreso de una
tarea, la liquidacin de una reclamacin de seguro y consultas sobre reparacin de equipos, no
dependern de que el trabajador tenga que ir a buscar un telfono o una terminal de
computador. La oficina central puede enterarse de lo mismo que sabe el personal de la sucursal
en el mismo momento, y viceversa.

Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.


Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo.
Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.

Algunas compaas han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un
segmento de vdeo en una pantalla de computador y luego hacer preguntas o contestarlas en la
pantalla. Esta tecnologa se aplic inicialmente en la capacitacin, pero su poder potencial tiene
un gran alcance. Por ejemplo, varios minoristas estn experimentando con vdeo interactivo para
reforzar su personal de ventas; en estas tiendas, los clientes escogen un producto mediante un
catlogo, ven una presentacin por vdeo sobre I, hacen preguntas y luego lo compran con una
tarjeta de crdito, sin intervencin humana alguna. El proceso puede parecer fro e impersonal,
pero los clientes lo encuentran preferible a la experiencia habitual: interminables esperas para
que acuda un vendedor o vendedora, y comprobar luego que estos empleados no estn
suficientemente informados.

Regla antigua: Uno tiene que descubrir dnde estn las cosas
Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dnde estn.
En combinacin con la radiocomunicacin de datos, la tecnologa de identificacin automtica
permite que las cosas, camiones, por ejemplo, le digan a uno dnde estn, no hay necesidad de
buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte, reciben la orden instantneamente; ya no hay
que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de camiones y pueda telefonear al
despachador. Una compaa que sabe en tiempo real dnde estn sus camiones (o sus vagones
de ferrocarril o sus tcnicos de servicio), no necesita tantos de ellos. No necesita tanta
duplicacin de personal, de equipos y de materiales para compensar las demoras inherentes a
localizar y volver a encaminar cosas y gente en trnsito.

Regla Antigua: Los planes se revisan peridicamente.


Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente.

La simple capacidad de los nuevos computadores, que son cada vez ms accesibles, crea
nuevas posibilidades de aplicacin para las compaas. En la manufactura, actualmente, un
fabricante recoge datos sobre ventas de productos, precios y disponibilidad de materias primas,
oferta de mano de obra, etc., y as elabora un programa maestro de produccin una vez al mes,
o una vez a la semana. Un computador alimentado con datos de tiempo real transmitidos desde
terminales en los puntos de venta y mercados de productos primarios, y quiz hasta pronsticos
meteorolgicos, entre otras fuentes de informacin, puede reajustar constantemente el programa
para ponerlo a tono con las necesidades de tiempo real, no histricas. A partir de estos ejemplos
se puede ver claramente que los nuevos avances de la tecnologa rompern ms reglas sobre
cmo se realizan los negocios, reglas que hoy parecen inviolables pueden quedar obsoletas a la
vuelta de un ao, o menos. Por consiguiente, explotar el potencial de la tecnologa para cambiar
los procesos de una compaa y hacer que sta se adelante espectacularmente a los
competidores no es cosa que suceda una sola vez, ni es algo que la empresa pueda hacer
ocasionalmente, digamos una vez cada decenio. Por el contrario, mantenerse al da con la
nueva tecnologa y aprender a reconocerla e incorporarla en una organizacin tiene que ser un
esfuerzo permanente, al igual que investigacin y desarrollo o marketing. Se requiere ojo experto
y mente imaginativa para detectar el potencial de una tecnologa que al principio no parece tener
ninguna aplicacin en el trabajo de una compaa, o para descubrir aplicaciones novedosas de
una tecnologa que superficialmente slo parece til para realizar mejoras marginales en el statu
quo. Las compaas que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologa
gozarn de una ventaja continua y creciente sobre sus competidores, particularmente en una
poca de cambio constante. Construir la estrategia en torno a lo que se puede comprar hoy en el
mercado significa que la compaa siempre estar esforzndose por alcanzar a sus
competidores, que ya se le haban anticipado. Hay que saber qu hacer con la tecnologa antes
de que sta est disponible, a fin de estar preparados para usarla cuando llegue. Las compaas
no pueden enterarse de una tecnologa hoy y aplicarla maana, necesitan tiempo para
estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos potenciales, convencer de tales usos
a su personal y planificar su ejecucin. Una organizacin capaz de ejecutar estos preliminares
antes de que la tecnologa est realmente disponible, inevitablemente ganar una ventaja
significativa sobre la competencia; es perfectamente posible mantenerse tres aos adelante del
mercado en materia de tecnologa, se necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado, es
B ms, no existe ninguna tecnologa que ser importante en tres aos ms que hoy no sea ya
demostrable. Las compaas alertas pueden estar pensando cmo van a usar una tecnologa
mientras los inventores estn todava perfeccionando sus prototipos. Como capacitadora
esencial en la reingeniera, la informtica moderna tiene una importancia difcil de exagerar. Pero
las compaas deben guardarse de creer que la tecnologa es el nico elemento esencial de la
reingeniera.

Este captulo aplicado al caso de la empresa Ctricos Peruanos S. A.

En esta empresa sera muy til tener un capacitador de la informtica ya que sera esencial y
que permitira redisear procesos a la compaa.

Adems la fuerza laboral de Ctricos Peruanos S. A. es de 15 personas, tienen que saber que la
clave de xitos est en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma inductiva
(reconocer primero una solucin de importante magnitud y luego buscar problemas que ella
poda resolver) viendo as las oportunidades comerciales que se crean. Ya que en esta empresa
lidera muchos problemas entre ellas tenemos los problemas de tributacin que son resueltos con
alguna evasin de impuestos, la maquinaria de produccin industrial, filtros, prensas, centrfugas
ya estn obsoletas, por lo que los costos de mantenimiento son elevados.

Como sabemos la empresa Ctricos Peruanos S. A. tiene 3 sucursales que son:


Primera Subsidiaria. Agropiura S. A. que se dedica a la extraccin del aceite esencial de limn
Segunda Subsidiaria. Citropaita S. A., dedicada a la extraccin de aceite esencial de limn
Tercera Subsidiaria. Coleclima S. A. dedicada al deshidratado de la cscara de limn.
El libro en una de las nuevas reglas es : los negocios pueden obtener simultneamente los
beneficios de la centralizacin y dela descentralizacin; trabajar con nuevas tecnologas,
como redes de comunicacin de alta amplitud de banda, liberan a las empresas de la necesidad
de transigir y le permite a la oficina central disponer de la misma informacin que tienen las
sucursales y ver los datos que stas usan, y viceversa ya que la materia prima esencial es limn
Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina
central (empresa ctricos SAC) y sta a su vez puede formar parte de toda sucursal, lo cual
significa que las compaas pueden valerse del mtodo que mejor les sirva: centralizacin,
descentralizacin o una combinacin de ambas.
Asimismo otra nueva regla seria que le faltara a la empresa ctricos SAC es: La toma de
decisiones es parte del oficio de todos; porque ellos trabajan con la idea de que la toma de
decisiones jerrquica es parte del modelo del trabajador se espera que slo haga su oficio,
porque solo en la primera Subsidiaria. Agropiura S. A, su Gerente General el Sr. Augusto
Ipanaqu, quien tiene una formacin cultural amplia, que incluye ideas sobre administracin
moderna, habindose informado sobre las tcnicas de calidad total y reingeniera, mientras que
los dems tienen la vaga idea que los gerentes toman decisiones.
La moderna tecnologa de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informacin
que anteriormente slo estaba a la disposicin de la administracin, y cuando tal informacin se
combina con anlisis y herramientas de simulacin fciles de utilizar, los trabajadores de primera
Inea, debidamente capacitados, tienen en su mano instrumentos para la toma de decisiones,
pudiendo con ello resolverlos problemas apenas se presentan.

Y por ltimo esta nueva regla ayuda a la empresa Ciricos SAC que es; Las cosas le dicen a
uno dnde estn; porque la tecnologa de identificacin automtica permite que las cosas, ,
por ejemplo los camiones, de las empresas para trasladarla la mercancas le digan a uno dnde
estn, no hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte, reciben la orden
instantneamente.

Este captulo aplicado al caso de la empresa Victoria cruz-CV SAC

Empresa textil dedicada a la fabricacin de ropa femenina utilizando


la mejor tela jeans; teniendo un espritu emprendedor que se enfoca en
resaltar la belleza femenina otorgndole un valor aadido y de calidad.

Para esta empresa se aplica la nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa
puede enviar y recibir informacin donde quiera que est; porque hay actividades se
desarrollan fuera de la empresa, cualquiera sea su ocupacin, puede solicitar, ver, manipular,
usar y transmitir informacin casi a cualquier parte sin tener que acudir nunca a la oficina, como
por ejemplo saber cuntos pedidos tiene que distribuir o la cancelacin por la entrega del
productos con comunicacin de informacin por radio de banda ancha y computadores
porttiles, toda esta informacin ser instantnea en tiempo real

Tambin aplicara esta regla El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
eficaz; los clientes escogen un producto (ropa de dama) mediante un catlogo, ven una
presentacin por vdeo sobre l, hacen preguntas y luego lo compran con una tarjeta de crdito,
sin intervencin humana alguna.