07PSU0097H

FOMENTO DE CALIDAD

1
 MISIÓN

Inculcar en los alumnos los valores tradicionales que permitan una convivencia racional entre los seres humanos,
destacando las virtudes indispensables para el éxito profesional como la disciplina, el orden y la responsabilidad.

VISIÓN

Egresar alumnos responsables que cuenten con un perfil educativo de elevada calidad cuya presencia y aportación
sean de relevancia en las actividades políticas, económicas y sociales de su universo de acción.

2
 ÍNDICE
PORTADA
MISIÓN Y VISIÓN
ÍNDICE
MAPA DE LA MATERIA
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO DE LA MATERIA

UNIDAD I LOS CAMBIOS DE PARADIGMA Y LA CALIDAD TOTAL

1.1 Conceptos, definiciones y evolución de los enfoques de calidad.
1.2 La Calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas
1.3 Características de la economía mexicana y la evolución de su política comercial industrial
1.4 La naturaleza de los cambios de paradigma y la introducción de la calidad

UNIDAD II DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

2.1 Razones del cambio hacia una cultura de calidad
2.2 Conceptos sobre cultura
2.3 Evaluación de una cultura
2.4 Análisis de culturas: teorías y estudios comparativos
2.5 Cultura organizacional
2.6 Calidad personal
2.6.1 Factores que afectan a la cultura de una organización
2.6.2 Desarrollo de una cultura de calidad en la organización
2.6.3 Planeación de vida y carrera

UNIDAD III CONCEPTOS DE VALOR AL CLIENTE

3.1 Concepto de cadena de valor
3.2 Concepto de valor al cliente
3.2.1 Identificación de los clientes
3.2.2 Procesos del valor al cliente
3.2.3 Estrategias de valor al cliente
3.3 Técnicas para medir el valor al cliente
3.3.1 Técnicas para medir las necesidades y el valor al cliente
3.3.2 Uso de los valores de medición del valor al cliente
3.3.3 Satisfacción e insatisfacción del cliente y su impacto en la organización

UNIDAD IV CALIDAD DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO

4.1 La naturaleza del servicio y la calidad
4.1.1 Definición y clasificación de servicios
4.1.2 Modelo conceptual de calidad en el servicio
4.1.3 El factor humano y la actitud del servicio
4.1.4 Los sistemas operativos y el servicio
4.2 La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
4.3 El despliegue de la voz del cliente a toda la organización
4.4 Aseguramiento de la calidad de los insumos
4.5 Calidad total en empresas de servicios
BIBLIOGRAFÍA
GLOSARIO

3
 MAPA DE LA MATERIA

CONCEPTOS, DEFINICIONES Y
EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
CALIDAD TOTAL

LOS CAMBIOS DE LA CALIDAD TOTAL COMO

PARADIGMA Y LA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
CALIDAD TOTAL PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS

RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA

CULTURA DE CALIDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL

DESARROLLO DE UNA
CULTURA DE
CALIDAD
ANÁLISIS DE CULTURAS TEORÍAS Y
ESTUDIOS COMPARATIVOS
FOMENTO DE
CALIDAD

CONCEPTOS DE
VALOR AL CLIENTE CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

LA NATURALEZA DEL SERVICIO Y LA

CALIDAD

CALIDAD DEL
PRODUCTO Y EL
SERVICIO

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
SERVICIOS

4
 INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y
técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de
programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr
no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación
rentable), sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la
empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa). Esto requiere que la implantación de
programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y
cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este
componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto o servicio. Se
trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo. Estamos hablando de
implantación de sistemas de calidad, una práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más
competitivas.
La implantación de sistemas de calidad aporta gran número de beneficios a las compañías que apuestan por esta
estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor
grado de satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados. A nadie se le escapa que estas
motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día. Sin embargo, las empresas quieren resultados
inmediatos.

OBJETIVO DE LA MATERIA

El alumno adquirirá habilidades y actitudes fundamentadas en principios de calidad total para afrontar los retos de
competitividad que se le presenten en su vida profesional.

5
 UNIDAD I
LOS CAMBIOS DE PARADIGMA Y LA CALIDAD TOTAL

1.1 Conceptos, definiciones y evolución de los enfoques de calidad.

Cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto, que nos permite emitir un
juicio de valor acerca de él; pensamos en: nula, poca, buena o excelente calidad. Así el significado de calidad equivale a
excelencia, perfección. El concepto de calidad ha sido utilizado, a lo largo de la historia, en la música, la pintura, la
literatura, etc., y últimamente, cada vez más, en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los
servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos
de producción y la organización de las mismas. De manera muy general podemos decir que calidad es la ausencia de
deficiencias o algo excepcionalmente bueno en su tipo, pero si partimos del tronco conceptual de la administración, la
calidad, en su sentido más amplio, nos habla de una filosofía, un sistema y un proceso administrativo con características
propias que vale la pena analizar. Pensado así, la calidad es una rama de la administración moderna y de los principios
básicos de planeación, organización, ejecución y control sembrados por Fayol. Se desarrolla en el fuerte tronco de la
administración científica de Taylor, y evoluciona con las relaciones humanas de Elton Mayo. No podemos hablar de un
solo modelo de calidad, son varios, y todos utilizan los mismos principios de la administración clásica, pero
modificándolos en el momento de aplicarlos: tal es el caso de las funciones de la supervisión, la evaluación de méritos y
los aumentos salariales personalizados; también reforman algunos aspectos organizacionales como la pirámide del poder y
llaman la atención sobre temas poco atendidos por otros modelos administrativos como la satisfacción de los clientes y el
desarrollo de los proveedores. Este modelo surge en Estados Unidos, durante la segunda guerra mundial, pero es
abandonado. Durante la década de los 50's, época en que Estados Unidos tenía ocupado Japón, el modelo fue
transplantado a este país oriental, y ahí fue donde se desarrolló, en empresas japonesas con necesidad de incrementar su
productividad para competir. Fue debido al éxito japonés que los norteamericanos recuperaron el modelo para implantarlo
en sus empresas, buscando salir del bache económico en el que se encontraba su economía, y también tratando de hacer
frente al agresivo comercio exterior japonés y europeo que tenía invadido su mercado. De Estados Unidos es de donde
llega principalmente la influencia a México.
Pero, ¿qué es exactamente la calidad? Los expertos en calidad han diseñado sus propios procesos; así tenemos que E.
Deming habla de 14 pasos hacia la calidad; J. M. Juran de 11 elementos de mejora continúa; P. Crosby también reconoce
14 pasos, mientras Feigenbaum: propone 19 responsabilidades. A pesar de las diferencias hay ciertos principios que
siempre están presentes, en palabras de Gastélum éstos son:
La calidad no se controla se produce pro activamente.
La calidad está basada en prevención y no en la detección de defectos.
La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. La mejoría depende de la medición y
retroalimentación permanente.
La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecución exacta del trabajo desde su
principio.
La calidad está orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse e
integrarse al diseño de productos o servicios.
La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no-calidad se originan en el diseño de
los sistemas que competen a puestos gerenciales.
La calidad está orientada a prioridades.
La calidad depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en los procesos laborales. El
diseño, aplicación y control del mejoramiento se genera desde la base, los operarios.
La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estándar sea cero
defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento.
La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación."
Quizá podamos entender mejor estos principios si hacemos dos grandes agregados, el primero de ellos daría
cuenta de la organización de la producción y la búsqueda por hacerla más eficiente; el segundo daría cuenta de los valores,
la cultura y la filosofía que apoya la calidad. Sobre el primer punto podemos decir que buscar la calidad obliga a las
organizaciones a mejorar el proceso de producción, cuidar el diseño exacto del producto final, reducir al mínimo los
defectos, evitar la repetición de trabajos, eliminar los desperdicios, uniformar los productos, lograr exactitud en el manejo
de materiales; todo lo anterior trae disminución de costos. Asimismo, cuidar todos estos detalles en la producción, evita las
devoluciones, las quejas, los gastos en cubrir garantías, entre otros. Como vemos, esto es aumento de la productividad.
Está claro que la calidad y el incremento de la productividad van de la mano. Freddy Soon, director divisional del
National Productivity Board (NPB), sostiene que en su país (Singapur) se ha llegado a la conclusión de que los términos
calidad y productividad son esencialmente dos distintas caras de la misma moneda. La organización que implanta un
modelo de calidad, traerá consigo un incremento de productividad y para quien busca un incremento de productividad, el

6
mejor camino es un programa de calidad. El segundo agregado nos habla de los valores. La calidad no es sólo una
estrategia para incrementar la productividad, la calidad debe entenderse y debe de ser transmitida como un valor que
genera actitudes y comportamientos en el trabajo y en la vida privada del trabajador; es buscar conscientemente los
máximos estándares deseables en todo lo que realizamos en la vida, es una filosofía que debe de estar atrás de todos los
movimientos del individuo, es un estilo de vida, es una cultura, donde lo principal es el trabajo, el servicio y la entrega
completa. Al incorporar un programa de calidad, no debe obligarse al trabajador a hacer las cosas bien en su trabajo; debe
hacérsele consciente de que todo lo que haga dentro y fuera de la organización debe tener cero defectos y debe de buscar
la mejora continua. Si el trabajador hace suya esta filosofía para su vida privada, lo hará en el cumplimiento exacto de los
requerimientos de la organización. Este proceso de mejora continua obliga a todos los integrantes de la organización a
estar mejorando continuamente su educación; la capacitación por tanto es un eje importante de la calidad, no hay un sólo
autor que no lo mencione, e insista sobre este punto. Así pues, hay que crear una conciencia de calidad que además de
productividad, incite a un uso más racional de los recursos, al no desperdicio de ningún tipo, y que también cree
responsabilidad social, conciencia ecológica y una real preocupación por cambiar nuestros hábitos de consumo, y nuestra
mentalidad devoradora, en fin, calidad es el uso de la naturaleza sin detrimento de ésta. Ahora la organización debe
aprender a tratar con un consumidor cada vez más exigente y demandante, ya que el consumidor es ahora más racional que
en el pasado, no se deja engañar y sabe escoger lo que le resulta más conveniente, compara precios, productos, servicios,
ofertas, antes de decidir las que realmente le son atractivas. En este proceso de "redescubrir al cliente" los japoneses, como
en muchas otras cosas, van a la vanguardia. En México este ha sido un proceso lento, y en ocasiones doloroso.
Es evidente que la demanda es importante, pues el consumidor puede escoger entre varios productos que satisfagan su
necesidad. Actualmente hay más productos que satisfacen la misma necesidad, así que el centro de atención tiene que ser
el cliente, para saber exactamente qué producto o servicio desea para satisfacer esa necesidad. Ante esto aparece un nuevo
enfoque, que se preocupa de las preferencias de los clientes, de sus patrones de consumo, su personalidad, su sexo, su
nivel de ingreso, su status social, en una palabra se segmenta el mercado para hacer más fácil el posicionamiento.
Es necesario para implantar un proceso de calidad evaluar la situación actual de la empresa y comenzar a explorar
nuevas formas de relación entre las áreas para simplificar los procesos y evitar el burocratismo y la duplicidad de trabajo.
Son muchas las estrategias, pero si en algo coinciden los diferentes autores es en el hecho de que es necesario que la
dirección esté convencida del programa y lo ponga en práctica en los altos niveles directivos, antes de llevarlo a la base,
además debe de existir un líder en la organización que se haga cargo. Parece ser que si se aplica un sencillo proceso
administrativo se puede lograr; éste es:
1. Recabar datos, 2. analizar datos, 3. tomar decisiones, 4. aplicar la decisión y con perseverancia volver a iniciar con
el punto número 1 siempre. Esto permite ir haciendo mejoras continuas que den como resultado que todos los
productos y todos los procesos estén inmersos en la búsqueda de perfección, o sea de calidad.
Todos los empleados y todos los obreros deben alcanzar el nivel de autocontrol, todos y cada uno de ellos deben tener
los conocimientos y las habilidades requeridas en su trabajo, y tener la suficiente autoridad para hacer modificaciones en
los procesos y en los productos para mejorarlos, esto obviamente no lo pueden hacer si no cuentan con la maquinaria,
herramientas, materiales, capacitación etc. adecuados. De manera general podríamos definir que la búsqueda de la calidad
en una compañía implica desarrollar un plan integral en el que los empleados son al mismo tiempo clientes y proveedores
de servicios, de productos o de información, de otras áreas o departamentos que tienen requerimientos concretos y son
interdependientes. Ahora bien, reconocemos que el diseño o implementación de un programa de calidad es una tarea
compleja y delicada que implica un cambio cultural en la organización, y un cambio de esta naturaleza no ocurre de la
noche a la mañana, dicho cambio puede tomarse de dos a diez años. Miguel Villalobos, siguiendo las propuestas de
Deming propone que para implementar un programa de calidad es necesario:
1) planear lo que se va a hacer
2) hacer lo que se planeó a pequeña escala, o sea no involucrando a toda la organización
3) analizar los resultados de lo que se hizo y por último
4) actuar, con base en análisis anterior para mejorar e implementar el plan.
Propone que desde el primer momento se debe formar un Consejo de Calidad encabezado por el Director General
de la empresa y sus Directores, son ellos los que se encargarán de planear, hacer, analizar y actuar. Parece muy ambiguo,
cuando sólo se habla de los principios administrativos, por eso creemos que para ser más precisos debemos rescatar la
experiencia de una empresa que ha implantado un programa de calidad. Xerox mexicana en 1989, para hacer frente a la
agresiva competencia, así como a su necesidad de mayor productividad, volvió los ojos hacia la calidad. En primer lugar
se establecieron los llamados "grupos de implantación", liderados por los niveles gerenciales. Se desarrolló un proceso de
entrenamiento para todo el personal, comenzando por el director general y su "grupo familiar" y continuando en cascada a
todos los niveles de la organización. Las herramientas de calidad -procesos de solución de problemas, de mejoramiento de
la calidad, herramientas estadísticas, el concepto de costo de calidad y el uso de parámetros competitivos- se
transformaron en las formas estándar para enseñar a los empleados a mejorar su trabajo. A continuación, se difundieron
"en cascada" a todos los "grupos familiares" de la organización, los objetivos y prioridades de la compañía, para lograr un

7
 enfoque común de metas y finalmente, se instrumentó un programa de reconocimiento y recompensa para la motivación
continua del personal, tanto a nivel individual como grupal para reforzar los cambios deseados. (Además) cada año se
revisan las estrategias a mediano y largo plazo, (sin perder de vista que lo que importa es:) la satisfacción del cliente,
empleados y accionistas. Xerox mexicana tuvo éxito con su programa de calidad, pero esta empresa está dentro de ese
grupo de empresas grandes y transnacionales con características que carecen la mayoría de las empresas en nuestro país.
En un análisis de once empresas mexicanas, entre las que se encuentran enlatadotas de fruta, verdura y mariscos, fábrica
de galletas, pastelillos, y productoras de piezas, repuestos y productos para la industria petrolera. El tamaño de éstas oscila
entre pequeñas (14 trabajadores) y grandes (1500 empleados). En ellas se encontró que los conceptos de calidad y control
de calidad no están claros "...algunos lo relacionan con la imagen de la empresa, o bien lo limitan a la calidad del sistema
de compras. Un gerente de calidad lo definió como "algo bueno, bonito y caro... ...Las personas entrevistadas limitan el
control de calidad a una actividad de verificación, aseguramiento, vigilancia, mejoramiento y revisión (siete casos). Dos
personas consideran que el control de calidad se refleja en los reglamentos y normas pre-establecidos... La distribución, la
adaptación del producto o el grado de satisfacción del cliente no se consideran elementos integrantes del sistema de
control de calidad. Por ejemplo, la retroalimentación por parte del cliente (quejas), es desconocida para el gerente de
control de calidad o bien se canaliza directamente a la gerencia de producción. En algunas empresas se envía una copia de
la reclamación a la gerencia de control de calidad. En general, no se tiene control de las reclamaciones de los clientes ni
éstas generan acciones correctivas, lo que es aún más grave. Quizá el considerar solo once empresas y de las áreas
alimentaría y metalmecánica no sea una investigación exhaustiva pero si representativa. Además, y muy probablemente,
por no tener claros los conceptos más elementales de calidad, en buen número de estas empresas no hay estrategias,
políticas y objetivos, la falta de planeación a largo plazo es común, no cuentan con manuales administrativos y de calidad,
no hay programas de capacitación y algo muy importante que señala el investigador es que en las empresas estudiadas del
20 al 25% de esos trabajadores son analfabetos. Obvio es que el control estadístico de calidad no se lleva a cabo. La
Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a
lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy
en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de
Calidad Total.
Participación del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio
del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la
participación de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Evolución histórica del concepto de calidad: A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de
la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien
Hacer las cosas bien independientemente del coste o hecho
Artesanal
esfuerzo necesario para ello.
Crear un producto único.

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Revolución Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
Obtener beneficios.
Industrial (Se identifica Producción con Calidad).

8
 Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo,
Segunda Guerra Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz
con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo =
Mundial en la cantidad y el momento preciso.
Calidad)
Minimizar costos mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Ser competitivo

Post guerra (Resto Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la

Producir, cuanto más mejor
del mundo) guerra

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida

Control de Calidad Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
de bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Aseguramiento de la Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar
Reducir costes.
Calidad que se produzcan bienes defectuosos.
Ser competitivo.

Satisfacer tanto al cliente externo como

interno.
Teoría de la administración empresarial centrada en la Ser altamente competitivo.
Calidad Total
permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales
del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación. En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se
convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad, con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en
ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los
logros uno de los rasgos de la política desarrollada en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para
la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen
qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo: Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal: Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos: Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal: Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una
Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su
situación actual y definir objetivos de mejora.
Ejercicio: ¿Cuáles son los principios fundamentales de la calidad total?________________________________________

1.2 La Calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas
La filosofía administrativa que busca la productividad por la estrategia de la calidad se introduce en México en la
década de los 80's y son ya varias empresas las que llevan a cabo programas de calidad. El nuevo concepto de calidad, que
es el que se encuentra presente en nuestro país, tiene que ver con los requisitos de los consumidores, dado que un producto

9
o servicio sólo tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente. Además, es una filosofía que debe
convertirse en la forma de vida de todos los integrantes de la organización. La globalización de la economía, la abrupta
apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio (TLC), el General Agreetment on Tariff and Trade GATT, etc.
dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de estas han cerrado sus puertas al no
poder competir, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas,
para no perder sus mercados nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que busca nuevos
modelos administrativos hay algunas que han optado por el control total de calidad. Cabe preguntar: ¿La calidad es una
respuesta a las necesidades de la empresa mexicana? A partir del 1ro de enero de 1994, México forma parte del bloque
económico de Norteamérica, a través de la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre nuestro país,
Estados Unidos y Canadá. Para las empresas mexicanas este tratado es una oportunidad pero es también un reto.
Recordemos que los mecanismos de fomento industrial seguidos por el Estado Mexicano a partir de la década de los 40's
fueron los siguientes: Vendió a muy bajos precios las mercancías y los servicios que generó, mantuvo bajos los niveles
impositivos, ejerció un control político sindical, obstaculizó las alzas salariales, canalizó los créditos internos a través del
control de la asignación de recursos de la banca privada y los créditos externos a través de Nacional Financiera, otorgó
exenciones fiscales sobre la renta, las importaciones, los ingresos y las exportaciones,el sistema de impuestos aduanales se
orientó a la protección industrial y se crearon las licencias para la importación, entre otras cosas.
Con tal política de industrialización, donde el Estado jugaba un papel protector, impulsor y dinámico, la industria
floreció acostumbrada a: Mercados seguros, no tener competidores agresivos y a estar siempre abrigada bajo el manto
seguro del Estado. Durante muchos años la política industrial fomentó la existencia de empresas ineficientes y poco
competitivas. Pero los recientes cambios estructurales de la economía internacional, que obviamente repercuten en la
economía mexicana, han forzado a las organizaciones a ser eficientes y competitivas. No es este el espacio para discutir si
la apertura económica del país fue oportuna o no, lo que queremos es hacer hincapié en que es necesario que las
organizaciones mexicanas avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La preocupación está presente ya
que la apertura de los mercados ha metido en grandes aprietos a nuestras empresas, acostumbradas al proteccionismo.
Francisco González Prado, Director General del Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), expresó
que las empresas mexicanas no podrán competir en los mercados internacionales si no mejoran en áreas como: calidad,
productividad y distribución. Además el acceso de los productos y servicios mexicanos a los mercados mundiales sólo
estará disponible para aquellas empresas que certifiquen la calidad; debido a que en los últimos años la certificación de la
calidad se ha convertido en la carta de presentación de las empresas para ingresar a nuevos mercados. Por cierto que a
nivel nacional no existen más de 200 empresas certificadas internacionalmente. La oportunidad-reto a la que se enfrentan
las empresas mexicanas las obliga a: -Ser más competitivas en calidad, costo y servicios; -dejar atrás la forma tradicional
de administración y adoptar una nueva que permita enfrentar las presiones competitivas; y -mejorar la calidad de todo el
negocio, no sólo en las áreas de producción. No podemos negar que se estén dando pasos en la búsqueda de la calidad, y
que se esté intentando generar un movimiento de calidad total en el país, pero los esfuerzos son aún aislados, y responden
a políticas sexenales, lo que se traduce en falta de continuidad. Entre las instituciones que, con mayores o menores logros,
promovieron o continúan promoviendo la calidad se encuentran: El Centro Nacional de la Productividad (CENAPRO); el
Instituto de Adiestramiento Rápido de la Mano de Obra (ARMO); NAFINSA, con su programa de apoyo a la
productividad industrial; el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA); la Fundación Mexicana para la Calidad
Total, AC. (FUNDAMECA), entre otros. Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas mexicanas; la gran
mayoría aún no se han decidido a involucrarse en un compromiso de esta naturaleza. Además, es interesante reconocer
que las empresas que llevan a cabo programas de calidad son transnacionales como: General Motors, Ford, Chrysler,
Celanese, Kodak, Nestlé, Roche etc.; mientras que las organizaciones mexicanas con programas de este tipo son pocas;
por ejemplo: Bimbo-Marinela, Seguros la Comercial, Petrocel, etc. También podemos incluir los casos de organizaciones
dedicadas al comercio o a los servicios, como son el caso de Gigante y Banamex; y dentro del sector público podemos
mencionar a Petróleos Mexicanos (PEMEX), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), y el Sistema Metro que han reportado ciertos avances en sus intentos de transitar hacia un programa de
calidad. Pero una cultura de calidad en México está aún en cierne. La adopción de la nueva filosofía de calidad total
requiere una transformación cultural, una nueva forma de administrar el negocio, donde el énfasis cambia de las
utilidades, a la satisfacción del cliente; en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran
continuamente los sistemas y procesos que los producen.
¿Por qué los programas de calidad no han funcionado bien en el país? Ante todo hay que tener presente que la calidad
total es sólo una parte de lo que se conoce como el modelo japonés. Este modelo incluye varias cosas, a saber: lo que
Womack ha dado en llamar producción ligera, la cual para funcionar necesita del justo a tiempo (JIT), el cual a su vez
necesita de una elevada capacitación de los trabajadores y una cuidadosa selección de subcontratistas. Ambos
(trabajadores y subcontratistas) deben tener un proyecto a largo plazo en la empresa. Una vez reunido todo lo anterior se
busca los cero defectos sin aumento de costos, con aumento de productividad, o sea calidad total. Este modelo ha llamado
la atención en diferentes momentos en nuestros países; ya en la década de los 50's Occidente vio con curiosidad lo que

10
sucedía en aquel país Oriental, pero creyó que era un fenómeno cultural propio de Japón. Fue incapaz de ver que en la
Toyota, desde aquello años, ya se trabajaba con el justo a tiempo. Para la década de los 70's el interés se centró
básicamente en la calidad y en ese momento se dieron a conocer una serie de técnicas y métodos para lograrla; pero de
nueva cuenta los ojos de Occidente no vieron la producción ligera y el JIT que conlleva. En Occidente el modelo japonés
no ha sido adoptado como un todo, sino como un conjunto de técnicas y métodos aislados que se toman de manera
arbitraria para lograr, por lo general, mayor productividad. Además también se olvida la historicidad del modelo, el cual
requiere del compromiso de los trabajadores, y este en Japón se logró en buena medida, debido a la derrota del
movimiento obrero, ocurrida en la década de los 50's. Y la supremacía del proyecto del capital. Es difícil entender el
modelo japonés sin comprender aspectos como el empleo vitalicio, la antigüedad como elemento para la promoción
interna o la diferenciación de salarios, éstos son fenómenos no presentes en Occidente. Así como en Oriente están
ausentes las largas luchas por reivindicaciones que han llevado a cabo los trabajadores, sin que con esto queramos negar el
movimiento obrero japonés. Lo cierto es que el modelo japonés es irrepetible, por mucho que el concepto de producción
ligera sea un intento de universalizarlo. Así que al implantarlo en otros países se pierde el sentido estricto japonés y se
pasa a hablar de una variante del modelo como sucede con la industria automovilística europea etiquetada como la vía
europea en la producción ligera. Quizá, y nótese el quizá, el que los programas de calidad fallen en nuestro país sea porque
solo nos hemos centrado en un aspecto: la calidad, y perdemos de vista los otros elementos. Pero además creemos que
para que un programa de esta naturaleza funcione es necesario mexicanizarlo, es decir adecuarlo a nuestra historicidad.
Parece ser que hoy día existe un "boom" de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial, en México sólo se
vive el inicio de esta filosofía. En las empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la
administración; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones
tradicionales mantienen altos niveles de calidad; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa
de calidad y no lo han logrado. Los cambios económicos, junto con los tecnológicos, son quizá, los que más van a afectar
la manera de hacer las cosas en México. No sólo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalización de los
mercados, que han obligado a nuestras empresas a producir mejor, al enfrentarse a una competencia más agresiva y
decidida a ganar, sino que también se tiene que saber atenuar las crisis económicas que sufren otros países y que afectan al
nuestro. En un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y
negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de
excelencia y de servicio. Quizá la calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen
uso inteligente de ella, a través de una planeación cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría
profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, ésta debe generalizarse y
mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas transnacionales, y no
en las medianas y pequeñas que son en su mayoría mexicanas. Estas empresas transnacionales, son dependientes de los
conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuación de este modelo a las
condiciones del país, y mucho menos podemos hablar de innovación o producción de conocimientos propios, o sea, un
modelo para lograr esto en la cultura mexicana. El modelo de calidad total ha funcionado bien en países como Japón y
Estados Unidos; pero no debemos perder de vista que estamos hablando de culturas diferentes a la nuestra, su moral y
principios se mueven en otros ejes. El ejemplo más claro y más cercano lo tenemos con nuestro vecino del norte. El
norteamericano regido por una ideología pragmatista, vive para trabajar y todo lo demás pasa a segundo término, en casos
extremos hasta la misma familia; para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es directa. En cambio el
mexicano trabaja para vivir, la familia es lo más importante, aún más que su trabajo y el tiempo es un marco de referencia,
al cual rara vez se ajusta con tanta precisión, además le gusta socializar antes de entrar en los negocios. Esto es sólo un
ejemplo que nos deja ver con claridad que estamos ante culturas diferentes. Un modelo de calidad total, en México, sin
adecuaciones a nuestra cultura, con obsesión por la perfección sin tomar en cuenta las características de los trabajadores
del país, tiene muchas posibilidades de crear un rechazo entre todos aquellos que deberían abrazar la filosofía y hacerla
suya; puede salir adelante como un modelo totalitario y crear neurosis por su afán por la excelencia; pero al hacer esto no
cumplirá uno de los principales objetivos de la filosofía aquel que habla de: calidad de vida.
Ejercicio: ¿Crees que un sistema de calidad total podría ser implementado en empresas mexicanas? ¿Por qué?__________
__________________________________________________________________________________________________

1.3 Características de la economía mexicana y la evolución de su política comercial industrial

La economía mexicana se desarrolla dentro de un sistema capitalista dependiente y atrasado. Por ello, a los países
imperialistas altamente desarrollados, como Estados Unidos, les es fácil penetrar por todos los medios en economías como
la nuestra, pretendiendo obtener mayores beneficios, para lo cual realizan inversiones en estos países. Uno de los
problemas principales del país lo constituye su fuerte dependencia externa. Esta dependencia se manifiesta en algunas
formas tales como: •Dependencia comercial •Dependencia financiera •Dependencia tecnológica
Las filiales y subsidiarias de empresas transnacionales establecidas en México reintegran mayores utilidades a sus
países de origen que la inversión inicial realizada, o sea que están descapitalizando en nuestra economía. Por esto, una de

11
las condiciones esenciales para el desarrollo económico del país lo constituye la independencia económica, la cual se
logrará en la medida en que nos conscientisemos del grave problema que representa la sujeción a economías externas
como la estadounidense.
Dependencia Mexicana: Dependencia es una relación de subordinación de unos países con referencia a otros dentro del
marco del capitalismo. Los intereses de los llamado países subdesarrollados como el nuestro están subordinados a los
intereses de los países imperialistas, especialmente, Estados Unidos. La interdependencia se caracteriza por la existencia
de una relación bilateral o multilateral tan estrecha que el desarrollo de los países involucrados se condiciona mutuamente.
En una relación interdependiente hay una influencia mutua entre las políticas exteriores e interiores y ningún gobierno
ejerce control completo sobre el otro. Tanto la dependencia como la interdependencia provocan que las economías de los
países involucrados sean muy sensibles a los cambios internacionales, ya que los acontecimientos económicos son
transmitidos con más velocidad y potencia. La dependencia que sufre la economía mexicana es una dependencia
estructural, abarca todos los ámbitos de la vida socio-económica. Existe la dependencia comercial, financiera, tecnológica,
cultural, etc. Se manifiesta en el comercio exterior, en el turismo internacional, en la transferencia de capitales, en el
endeudamiento externo, en la firma de convenios internacionales, en la participación en organismos multinacionales, en
las fluctuaciones de precios internacionales y en otros aspectos. Un país para poder ejercer todas sus opciones políticas y
económicas, no debía depender de un solo mercado. Por eso es necesario ampliar nuestra capacidad de acción y buscar
con seriedad una independencia para evitar así ser cada vez menos dependientes. Las evidencias de la dependencia
estructural de la economía mexicana se manifiesta en las siguientes situaciones:
El constante y continuo endeudamiento externo del país con el Fondo Monetarios Internacional y con instituciones
privadas del exterior.El flujo de capital extranjero a nuestro país a través de las inversiones extranjeras directas.
•Firma de convenios desfavorables para México con otros países en materia económica.
•El ingreso de las inversiones extranjeras a través de empresas filiales que se establecen en México y que dependen de las
matrices que se encuentran en los países desarrollados.
•Las empresas extranjeras cada vez toman mayor importancia no sólo en la vida económica del país sino en el aspecto
cultural y de hábitos de consumo.
•El uso de marcas y patentes extranjeras en México.
•Venta DE Materias primas baratas al extranjero y compra de productos industrializados caros.
•La dependencia tecnológica a través de asesorías y compra de tecnología extranjera.
•Dependencia cultural manifestada a través de la televisión, películas, libros, etc.
La frontera es la vitrina que exhibe un escenario donde confluyen dos actores de una misma obra: capitalismo
avanzado y dependencia, internacionalización del proceso productivo y utilización intensiva de fuerza de trabajo barata y
vulnerable; internacionalización del mercado de trabajo y disminución de derechos laborales, identidades emergentes y
profundas y resistencia cultural. En este espacio se evidencia la desigualdad. México tiene una creciente dependencia
comercial con Estados Unidos, al que se le vende más del 70 % de nuestras exportaciones, pero las exportaciones
estadounidenses a México son sólo el 6% de su total, haciendo que México sea mucho más vulnerable a acontecimientos
económicos adversos o a cambios en la política del país vecino. Las empresas transnacionales más importantes proceden
de los E.U., quien se beneficia con las ganancias que obtiene en México. La apertura comercial de México ha sido radical
y ha concentrado las importaciones y exportaciones en un solo mercado, por ejemplo, el valor de las importaciones
provenientes de Estados Unidos es del casi 70 %. Sin embargo, la respuesta de Estados Unidos a la apertura comercial de
México, ha sido un mayor proteccionismo a través de barreras arancelarias y no arancelarias, como las cuotas de
importación, impuestos compensatorios, regulaciones de marca, forma y controles fitosanitarios en especial a nuestros
productos agropecuarios, así como otras reglamentaciones para bloquear nuestro comercio. Por lo tanto mientras los
acuerdos no sean más justos y las reglas más claras seguiremos viviendo a la sombra de lo que dicte EU. En cuanto a
inversión extranjera, el 77% del total de inversiones proviene de E.U., lo cual nos hace aún mas vulnerables a las
decisiones de un solo país, pues es quien controla lo que pasa con casi la totalidad de la inversión en México, y por lo
tanto pueden hacer lo que quieran con su dinero en cualquier momento, como por ejemplo, retirar su dinero del país y
dejar miles de gentes desempleadas, etc.
La política de modernización industrial y apertura comercial: En México el proceso de modernización industrial y
apertura comercial cobra singular importancia hacia la primera mitad de la década de los 80's y, las entidades que en
primera instancia responden a estos cambios son las empresas, sobre todo aquellas que mantienen una considerable
participación en los mercados internacionales, como las farmacéuticas y las automotrices. El reordenamiento de los
mercados financieros y bancario, la reestructuración de la deuda externa, el ingreso de México al GATT, la firma de un
Tratado de Libre Comercio entre los países de América del Norte, son muestra de algunas de las medidas económicas
aplicadas que revelan la dimensión del proyecto mexicano de transformación económica y la magnitud de los esfuerzos
que se requieren para responder adecuadamente a esta nueva etapa del desarrollo nacional. El nuevo perfil de la
industria mexicana al establecer como objetivo fundamental, el lograr que México se constituya en una potencia industrial
intermedia caracterizada por: a) Una industrialización eficiente y competitiva, menos vulnerable hacia el exterior en tanto

12
se conforme un sector industrial articulado con la economía nacional y competitiva en los mercados internacionales. b)
Un crecimiento más autónomo de la producción, a partir de un impulso del desarrollo tecnológico nacional vinculado a la
planta productiva, la capacitación y el aprovechamiento de la capacidad de las empresas mediante una mejor organización
de la estructura industrial. c) Un desarrollo industrial bajo el liderazgo del empresariado nacional, aprovechando
plenamente las potencialidades y creatividad de los sectores público, privado y social.
1. La generación de un nuevo patrón de industrialización y especialización del comercio exterior más integrado al
interior y competitivo al exterior.
2. El desarrollo y adaptación de tecnologías adecuadas a la dotación de recursos naturales del país que permitan su
aprovechamiento más eficiente y eleven la calidad y eficiencia de la producción.
3. La racionalización de la estructura de organización industrial, que permita una mejor articulación entre la gran
empresa y la mediana y pequeña, al mismo tiempo que aproveche economías de escala.
Así, al definir un nuevo patrón de especialización del comercio exterior, se estará vinculado a la dinámica de re despliegue
industrial que se produce desde los países más avanzados hacia los de menor industrialización y la participación de
México iría en el sentido de incorporar aquellas ramas industriales con tecnologías nuevas y de punta, que en lo futuro
habrán de determinar la competitividad de las economías en el mercado mundial. Aplicándose selectivamente a las
diferentes ramas industriales en función de su complejidad tecnológica y distinguiéndose tres tipos diferentes de
tecnologías: maduras, nuevas y de punta. Finalmente resulta evidente la importancia que, en este rubro, habría de tener
una política de apertura a la inversión extranjera directa:
a) Fomentar las exportaciones no petroleras
b) Alcanzar una mayor uniformidad en la protección efectiva a las distintas industrias,
c) Continuar con la eliminación de las distorsiones provenientes de las restricciones no arancelarias al comercio,
d) Garantizar el acceso de nuestras exportaciones a los mercados mundiales, y
e) Buscar que la inversión extranjera, la transferencia de tecnología y el acceso a los recursos externos contribuyan a
los propósitos de la política comercial del país.
En el logro de estos objetivos, las acciones de política habrán de orientarse por los siguientes puntos:
1. Alentar la inversión privada, nacional y extranjera, mediante una política económica certera y clara, y con un marco
tributario que sea competitivo a nivel internacional.
2. Propiciar la modernización tecnológica de la industria nacional, a través de la protección de la propiedad intelectual, la
inversión extranjera y la vinculación eficaz de la oferta de tecnología nacional a las demandas de los diversos sectores
productivos.
3. Aprovechar las ventajas geográficas del país para promover la integración eficiente de la industria exportadora,
especialmente la maquiladora.
4. Avanzar en el proceso de sustitución de permisos previos por aranceles, y continuar con el esfuerzo de disminuir la
dispersión arancelaria.
5. Fortalecer la competitividad del país, mediante un esfuerzo de desregulación en todos los sectores, en especial los de
mayor impacto en las exportaciones: auto transporte, puertos, ferrocarriles, aviación, telecomunicaciones, seguros y
fianzas y agencias aduanales, entiendo que la liberalización comercial y la desregulación interna son dos aspectos
inseparables de la modernización.
6. Asegurar una canalización suficiente de crédito para el sector exportador, bajo condiciones similares a las que reciben
los exportadores de otros países con los que compiten nuestros productores.
7. Negociar con los demás países el acceso más franco a sus mercados.
8. Aprovechar todas las ventajas que hay en el GATT para llevar acabo negociaciones multilaterales.
9. Utilizar negociaciones bilaterales y mejorar permanentemente el acceso a mercados externos de productos mexicanos,
para contrarrestar la desviación del comercio que pueda derivarse de la integración comercial de bloques regionales.
Ejercicio: ¿Por qué decimos que la dependencia es uno de los mayores problemas de México?______________________

1.4 La naturaleza de los cambios de paradigma y la introducción de la calidad

Los gerentes de EUA han disfrutado el ser parte de la economía más productiva y poderosa del mundo, pero se
han enfrentado a una intensa competencia global en las últimas décadas. Mientras los administradores estadounidenses
han vivido en un estado de normalidad con negocios en situaciones usuales, los competidores globales pasaron por
diferentes paradigmas de administración, un nuevo marco para el pensamiento y la acción administrativos. Como
resultado, los administradores de Norteamérica rica, caminaron de un estado de normalidad a uno de anomalías, donde
nada se parecía a las formas de trabajo que se habían usado hasta entonces. Los competidores globales re escribieron las
reglas del juego económico. Competidores y consumidores desafían a los administradores estadounidenses a pasar hacia el
nuevo paradigma o ha ser rebasados por esos cambios. Este nuevo paradigma aun esta emergiendo; de cualquier forma, la
idea central es que los gerentes deben de pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proveer valor
superior al consumidor. Administración de Calidad Total es un tema escabroso en los círculos académicos y de negocios.

13
Los administradores de negocios están tratando fervientemente de imaginar como hacerla, mientras los académicos están
tratando de determinar que es. Ninguno de ellos esta totalmente de acuerdo sobre la definición de Administración de
Calidad Total, o sobre el cómo poner en práctica el concepto.
Este desacuerdo era de esperarse.
I. Administración de Calidad Total es un concepto envolvente que se está transformando en nuevos conceptos y métodos
de desarrollo.
II. Organizaciones diferentes que se encuentran en etapas diferentes de transformase en Administración de Calidad Total.
III. Organizaciones diferentes requieren de formas diferentes de Administración de Calidad Total.
Una excepción notable de este desacuerdo tan penetrante sobre el concepto de Administración de Calidad Total, es
la definición ofrecida por los participantes del Total Quality Forum, que se integra por un consorcio de negocios y de
líderes académicos, quienes se reúnen anualmente para estudiar la Administración de Calidad Total y diseminan sobre sus
aprendizajes. Definieron entonces la calidad total como ―... una persona enfocada en un sistema de administración que
persiga el incremento continuo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad Total es una
propuesta de sistema total (no un área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja
horizontalmente atravesado funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas y
se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores...‖
A pesar de las reservas, la definición anterior es la más concisa, disponible y agradable para los líderes académicos‚ y de
negocios. También separa los principios fundamentales de las herramientas y las técnicas que generalmente son mal
interpretadas por el concepto. Esta separación revela una importante clave al interior de la razón por la que muchos
administradores fallan en la implementación de sus expectativas usando Administración de Calidad Total. Cualquier
definición de un concepto envolvente puede se deficiente en un punto fijo en el tiempo, y es susceptible de ser mejorada
en el futuro. La propuesta de ir más allá de la Administración de Calidad Total es asegurarse de que los administradores
van a continuar su aprendizaje sobre los temas, conceptos y métodos que componen en nuevo enfoque. Ellos deben de
continuar concentrando su pensamiento en la Administración de Calidad Total, así como intentar su implementación.
La definición también sugiere que la Administración de Calidad Total no debe ser un área o un programa separado, debe
ser un estilo de vida. La inclusión de la frase " no una área separada o programa" comunica al lector que los
administradores tienen la tendencia de apreciar a la Administración de Calidad Total justo como otro programa y deben
abstenerse de hacerlo así. Para los gerentes que no practican la Administración de Calidad Total o alguna otra variante del
nuevo enfoque como un estilo de vida, la transformación es requerida como la clave para las nuevas prácticas
administrativas. Por esta razón, enfatizamos la importancia de realizar el cambio, que puede ser profundo. Muchas
personas se refieren a este cambio como el cambio de paradigma, un término que conlleva la idea de transformaciones
profundas a nivel personal y a nivel organizacional. Cambio de paradigma involucra a todo el campo de la administración.
Administradores que cambian sus organizaciones están participando en la ampliación de este fenómeno.
Definiendo paradigma y Cambio de Paradigma: La palabra "paradigma" es famosa en estos días, pero los gerentes
pueden equivocarse al apreciar el poder del concepto. La noción de "paradigma" y "cambio de paradigma " son las claves
del cambio administrativo. Thomas Kuhn definió paradigma como; "la manera de ejecución científica reconocida
universalmente que por tiempo provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales".
Aunque Kuhn aplica el concepto al desarrollo de la ciencia, el concepto se aplica también a las organizaciones y a la
administración. Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias
prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los
pensamientos y las acciones de sus miembros. Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a través de la acumulación de
piezas, en donde el conocimiento y las técnicas aportan los fundamentos para elaboraciones posteriores. La educación que
prepara administradores para la práctica profesional refleja un paradigma administrativo particular. Provee gerentes con
creencias acerca de las entidades fundamentales en los negocios, como interactúan esas entidades, preguntas que deben ser
respuestas, que técnicas deben ser empleadas en la búsqueda de soluciones. Así como los gerentes cambian de un
paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir reeducación
sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Por más tiempo, los administradores han observado la creciente
intensidad de la competencia global y el cambio permanente. Los tres grandes de la industria automotriz Americana han
perdido participación de mercado ante algunos competidores japoneses como Toyota. Los incesantes avances en
tecnología abren y cierran mercados así como los productos se mueven r rápidamente a través de sus cada vez más cortos
ciclo de vida. En la mitad de los años 80's los reproductores de discos compactos sustituyeron a los reproductores de
discos de acetatos (fonográficos) casi de la noche a la mañana y los avances en la tecnología láser pueden reemplazar
pronto a los discos compactos. Mejores comunicaciones e innovaciones logísticas han incrementado el acceso inclusive a
los más remotos rincones de la tierra. Así como el desarrollo económico y tecnológico continua, el número de
competidores globales continúan incrementándose. Ahora los consumidores tienen más expectativas porque los
competidores ofrecen más. Los gerentes han notado que las propuestas tradicionales de administración son inadecuadas
para mantenerse frente a los cambios. Las propuestas tradicionales simplemente no proveen gerentes con las ideas o los

14
incentivos necesarios para realizar continuamente las mejoras requeridas. En el esfuerzo por hacer las cosas de manera
diferente, los administradores han tratado de implementar programas de mejoramiento de la calidad. Inclusive han tratado
de practicar la Administración de Calidad Total. Muchos gerentes esperan gratificaciones instantáneas de esos esfuerzos,
desafortunadamente muchos de ellos se han decepcionado.
La razón de esa decepción con la Administración de Calidad Total, es que los gerentes continuamente la tratan
sólo como otro programa que debe ser implementado. Los facilitadores son asignados, el entrenamiento es ofrecido, las
metas son marcadas, y los gerentes esperan resultados rápidos. No obstante la transformación es requerida. Los Gerentes
tradicionales deben pensar en actuar diferente. Los cambios que se requieren de ellos son profundos. Los Gerentes no
necesitan otro programa, pero si otro paradigma.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
Explique qué es la calidad:
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

¿Qué tipos de dependencia padece México?

__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

¿En qué se refleja esta dependencia?

__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

¿A qué piensa que se deba que los programas de calidad implementados en México no hayan funcionado bien?
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

Explique con sus propias palabras qué es un paradigma

__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

15
 UNIDAD II
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

2.1 Razones del cambio hacia una cultura de calidad

Las formas organizacionales aportadas por el taylorismo, el fordismo y ahora el toyotismo denominado también,
como "producción ligera", han sido maneras de organización del proceso de trabajo que surgen históricamente para apoyar
el desarrollo del modelo de acumulación capitalista, en momentos de crisis. En primer lugar observamos que hay una
secuencia de reforzamiento entre las tres formas organizacionales antes señaladas, así el modelo de organización de la
producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolución taylorista de principios de siglo, que
se caracterizaba por la estandarización de las operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y el taller,
entre la concepción del cómo hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más
eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos
de trabajo. Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operación) a través de la
socialización, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la
intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la "ociosidad" de los
trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina de métodos. Hay
que destacar aquí, que el logro histórico del taylorismo fue justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejercía
sobre el saber y el cómo hacer en el proceso de trabajo, se eliminó el control del obrero sobre los tiempos de producción,
para instalar en su lugar, la ley y la norma patronales, vía la administración científica del trabajo. El sistema de
organización de producción ligera encuentra un apoyo en la última revolución tecnológica, caracterizada por la utilización
del microprocesador y de las interfases electrónicas, en el propio proceso de trabajo, fenómeno que es necesario estudiar
para conocer las ventajas y desventajas de su aplicación al caso de México. Ciertamente, la celeridad del cambio y la
complejidad ambiental elevan las presiones competitivas aumentan el interés por encontrar la forma organizacional y la
estrategia manufacturera adecuada para lograr ventaja competitiva. Hasta ahora ni la reacción de los mandos empresariales
con la internacionalización de la producción ni la política económica neoliberal de austeridad implementada por los
Estados Nación ha logrado reactivar la economía mundial y si han gestado una grave crisis en el empleo.
Características de la organización con tecnología de producción ligera: A continuación se presentan las características
del Modelo Japonés de producción ligera:
1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como derroche y la implantación de la producción ligera, la
diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de
materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos aparatos informativos y tecnologías más austeras y menos
trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a elaborar o ensamblar es la forma de
conseguir esos objetivos. El JIT regula también la relación cliente final y los programas de producción que son elaborados
con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. La participación de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los pedidos individuales, sino
dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo
de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recíproca transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participación de los asalariados en las decisiones sobre producción, lo que presupone una elevada capacidad
profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la
polivalencia de las misiones, en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías y
defectos -a fin de eliminarlos de inmediato- y en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la
introducción de innovaciones tecnológicas. Todo lo cual implica que no hay una división del trabajo entre obreros e
ingenieros, lo que se observa en las ligeras diferencias salariales entre ellos y en las posibilidades de promoción a largo
plazo abiertas para los obreros.
4. El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminación
de un defecto es tanto mas rápida y económica cuanto más próximo se está en el momento en que se ha detectado el
defecto. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relación entre el proveedor y el cliente regulada
por la auto certificación de la calidad del material o de la prestación efectuada
Del mismo modo que el taylorismo tenía su máximo principio metodológico en el one best way, el modelo japonés lo
tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way imponía por vía jerárquica soluciones definitivas, en el Kaisen se
convoca a toda la comunidad empresarial y sus resultados nunca son definitivos. Entonces la eliminación de las
existencias saca a la luz una serie de defectos que de otro modo habrían permanecido ocultos por la redundancia de los
recursos sustitutivos, lo que responsabiliza a los obreros de producción cuyas funciones conciernen precisamente al
control y a la manutención. Ahora bien, si las cualidades que exponen los ayudantes de las organizaciones de tecnología
de producción flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrán la capacidad de ser flexibles en su respuesta a las
demandas del consumidor individual, serán capaces de competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior
del producto y la confiabilidad. La inclusión de las funciones de planeación, investigación y desarrollo, producción y

16
mercadotecnia en el corazón tecnológico de la organización, representa un cambio, que va de la diferenciación funcional y
el aislamiento, hacia la integración de toda la administración. Todo lo anterior dentro de un ambiente complejo, variable e
incierto. De tal manera que ante la incertidumbre ambiental las estrategias de diferenciación del producto, de nicho de
mercado y de bajo costo deben de operarse simultáneamente, pues para enfrentar la incertidumbre del entorno se requiere
flexibilidad (economías de tarea) en el proceso de producción. La competitividad en el mercado está basada en la
diferenciación del producto, la calidad, la entrega rápida y el diseño responsable en vez de concentrarse en una sola
estrategia de bajo costo. La organización de tecnología de producción flexible puede obtener ventajas competitivas y crear
barreras a la competencia, aumentando el contenido tecnológico, la complejidad y la tasa de cambio de su línea de
productos, mientras mantiene costos bajos y establece relaciones más cercanas y responsables con sus clientes. En suma,
en relación con las organizaciones de producción en masa, las de producción ligera tienen una mayor interdependencia
entre sus subsistemas internos y relaciones más flexibles y responsables con los elementos constituyentes de su ambiente.
Por el lado de los insumos la estrecha interrelación con cada uno de los elementos ambientales; proveedores, vendedores
de equipos y trabajadores, implica cambios significativos en la forma y dinámica organizacional. La interdependencia con
los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se deben desarrollar nuevas relaciones y técnicas de
transferencia de datos, particularmente si los proveedores se seleccionan en base a la entrega rápida y la responsabilidad,
más que por costos. Las políticas de inventario justo a tiempo (JIT) son un ejemplo de ello. La interacción con los
vendedores de equipos puede volverse crítica cada vez que se hacen mejoras en los procesos de gran escala. Se requiere
habilidad y conocimiento sustancial para diseñar, operar y sostener los sistemas complejos; por lo tanto, los vendedores
deben invertir tiempo y esfuerzo en la planeación y preparación de sus propuestas, coordinando el programa de su sistema
con el sistema de información del cliente, e implementando estos sistemas. Entonces la organización flexible debe
seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de equipo en base a criterios de competencia, calidad y
confiabilidad técnicas y no solo por costos. En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la tecnología flexible hay
una variedad de disposiciones de empleo que deberán evolucionar para adaptarse a las necesidades de este tipo de
organización. La generalización de habilidades de los trabajadores de primer nivel, los contratos de empleo individuales y
el mayor uso de trabajo eventual, parecen ser entre otros los nuevos requerimientos en la materia. Con la sustitución
del trabajador no calificado en la línea de ensamble, por las nuevas tecnologías flexibles, caso de la robótica, el trabajo
será probablemente menos rutinario y repetitivo, es decir más artesanal, técnico o profesional. Los grupos de desarrollo
del producto, mercadotecnia, investigación y desarrollo y producción, deben de interactuar y familiarizarse con sus
respectivas ideas innovadoras. El conocimiento debe estar integrado, de tal manera que, las decisiones del diseño del
producto incluyan las preferencias del cliente, el diseño técnico y la factibilidad de producción. En la producción de
unidad o por lote, las necesidades del consumidor son centrales para el proceso del trabajo, porque el consumo y la
diferenciación del producto exigen considerable respuesta a las contingencias de la tecnología y el mercado. De cualquier
modo la innovación del producto es crucial no solo para cubrir las necesidades del consumidor sino también porque los
sistemas que producen una gran variedad de partes, buscan maximizar la utilización de su equipo para lograr mayor
eficiencia. Además y debido a la complejidad de la tecnología, la innovación del proceso debe ser considerado al mismo
tiempo que la empresa resuelve los problemas del proceso de la producción o incremento de la eficiencia. La innovación
del proceso implica el desarrollo de nuevos procesos de trabajo y técnicas asociadas a la producción de nuevos productos.
Así la organización flexible hace énfasis en la innovación del producto y del proceso como su posibilidad competitiva para
ganar ventaja competitiva. Por tanto el gran reto para el diseño organizacional es la necesidad de desarrollar una estructura
que pueda soportar la implementación de los tres objetivos estratégicos que reflejan la síntesis de las tecnologías de unidad
o lote, de producción en masa y del proceso continuo; la diferenciación del producto, la eficiencia y el desarrollo del
proceso. La organización que es flexible y responde rápidamente al cambio es capaz de integrar y procesar información de
muchas fuentes. Se caracterizan por estrechos tramos de control, pocos niveles jerárquicos y alta diferenciación de las
habilidades de trabajo funcional, basado en entrenamiento formal. Para que estas organizaciones operen efectivamente se
descentraliza la toma de decisiones, de tal manera que el poder organizacional descansa en el conocimiento y en la
experiencia más que en la posición ocupada. Se permite que los grupos se formen y se reformen basados en las
necesidades que surgan en el tiempo. Una orientación de detalle se necesita para la competencia técnica y una orientación
integrativa para conjuntar la mercadotecnia, las técnicas y las habilidades de la manufacturación. Finalmente el sistema de
premios se basará en incentivos grupales por innovación y producción de alta calidad de la producción en lugar de
incentivos para producción individual. El control debe ser por autorregulación y no por controles burocráticos.
Ejercicio: ¿Considera adecuado pasar de un modelo de producción Taylorista a uno Toyotista? ¿Por
qué?_____________________________________________________________________________________________

2.2 Conceptos sobre cultura

La cultura es la base y el fundamento de lo que somos. Esta existe en nosotros desde el momento en que nacemos y es el
aporte moral e intelectual de nuestros progenitores en un inicio y de nuestro entorno posteriormente. Los pueblos del
mundo, desde su fundación, van desarrollando su cultura, la cual, se plasma en sus formas de vida, organización social,

17
filosofía y espiritualidad; normatividad ética y jurídica; arte, ciencia y tecnología; economía y comercio, educación;
memoria histórica, lengua y literatura entre otros. El conjunto de estas disciplinas y vivencias forman la identidad cultural
de las identidades y les provee los instrumentos necesarios para su desarrollo en el marco de ese contexto. Una de las
formas en la que los pueblos dinamizan su cultura y mantienen su identidad es a través del conocimiento y la práctica de
sus mismos valores. La cultura puede ser definida en un sentido amplio, como todo lo cultivado por el hombre, ya que
comprende el total de las producciones humanas, tanto en el ámbito material (como, por ejemplo, los productos del arte y
la técnica) así como en el espiritual (donde se mencionan las ciencias, el arte y la filosofía). En un sentido más restringido,
la cultura se constituye por los diversos saberes, tanto de tipo especulativo como práctico, que la humanidad ha alcanzado
y recopilado, en forma más o menos sistemática, a lo largo de la historia. Puede definirse como un proceso continuo de
sustentación de una identidad mediante la coherencia lograda por un consistente punto de vista estético, una concepción
moral del yo y un estilo de vida que exhibe esas concepciones en los objetos que adornan a nuestro hogar y a nosotros
mismos, y en el gusto que expresa esos puntos de vista. También puede ser entendida como: los valores, las creencias, las
capacidades de los miembros de una sociedad determinada. Así, el sistema cultural constituye una estrategia de
supervivencia para la sociedad, ya que son los reglamentos sobre los cuales se funda un conjunto de personas que
intercalan acciones entre sí para satisfacer sus necesidades. Ésta tiene una relación de apoyo mutuo con la economía y la
política; es decir, bajo un sistema de creencias se justifica el orden social. Por otro lado, cualquier sistema sociopolítico se
complementa y a la vez se apoya en un orden moral dado para obtener la legitimación de éste.
Ejercicio: Defina el término Cultura.__________________________________________________________________

2.3 Evaluación de una cultura

Estados unidos cuenta con un ideal pragmático no solo de producción sino de forma de vida en general, por lo que
no resulta extraño hablar de producción en masa proveniente de nuestro vecino del norte. Es importante entonces señalar
algunos aspectos de producción en masa a nivel organización.
Características de la organización con tecnología de la producción en masa: Las organizaciones de producción en
masa se manejan actuando de manera pro activa o reactiva a la demanda de su ambiente y como éste se mantiene estable
realmente hay poca necesidad de cambio. Así pues, crecen en ambientes con incertidumbre baja o moderada adoptando
estructuras burocráticas y mecánicas. Y si acaso el ambiente cambiaba, su esfuerzo se enfocaba a controlarlo más que a
responder a él. De ahí que al considerar un ambiente estable cuando tenemos en la parte de insumos que los proveedores
de materiales y los vendedores de equipos se seleccionan sobre la base de concursos y la incertidumbre en el desempeño
del proveedor se controla por los niveles de inventarios de seguridad o siguiendo una estrategia de integración vertical. La
estabilidad en la oferta de trabajo también es crítica así que se instituyen políticas laborales que aseguran la estabilidad, lo
que incluye estructuras de salarios rígidos y altos, repartición de utilidades y prácticas de administración de recursos
humanos benevolentes diseñadas para controlar la incertidumbre asociada al descontento del trabajador. En cuanto al
ámbito de productos y su realización los departamentos de mercadotecnia utilizan técnicas de mercadeo de masa; como la
publicidad, la venta personal y la distribución en masa. En la organización de producción en masa, los productos se
generan y los mercados de masa se crean para absorber dichos bienes y debido a lo caro de la herramienta todo cambio de
producto se desaprueba. Así que aquí, la competencia se basa sobre el liderazgo en costo y precio más que en la
diferenciación del producto. El liderazgo en costo se logra a través de economías de escala, eficiencia en el proceso y
mecanismos secretos de control de costos. Los productos podrían ser simples o complejos pero frecuentemente resultado
de un proceso de crecimiento lento o estado de maduración en un ciclo de vida del producto largo. Cualquier desarrollo
del producto que ocurría se iniciaba dentro de las funciones de ingeniería o investigación y desarrollo en tal situación el
desarrollo del producto por mercadotecnia o en el procesamiento de insumos era casi inexistente. Respecto a la forma
organizacional se le etiquetó con el nombre de "máquina burocrática". Las características de esta forma organizacional
son; estructura mecánica, con autoridad vertical y diferenciación horizontal de la tarea, agrupación funcional y baja
integración trans funcional. Justamente porque la división del trabajo y la diferenciación de unidades eran altas y poca la
integración, la máquina burocrática dependió de la estandarización de sus operaciones en el proceso de trabajo, para lograr
coordinación. De tal manera que la estandarización fue básica para controlar la incertidumbre dentro de estas
organizaciones y se ha usado no solo para controlar las variaciones en el sistema técnico, sino como antes se señalaba para
los cambios en la conducta humana. De hecho la respuesta humana se controló con la institucionalización de normas y
reglamentos a lo largo de toda la organización sobre todo porque mucho del trabajo implicaba mecanización de la tarea e
interdependencia secuencial de tarea a tarea, la previsión de la conducta humana fue crítica para el desempeño
organizacional de este tipo de organizaciones. De igual manera, por la necesidad de control burocrático dentro de estas
organizaciones, el poder usualmente se basa en la posición jerárquica y la información tiende a fluir verticalmente. Los
líderes por lo general son autoritarios y el sistema de premios que valoriza la eficiencia por arriba de todo, se da en
relación a medidas específicas de desempeño. Henry Mintzberg advierte que las organizaciones de producción en masa
no tienen mas remedio que estabilizar sus ambientes para poder mantener sus enormes estructuras y sistemas, si bien

18
alguna vez estas organizaciones se burocratizaron al vivir en ambientes estables, ahora paradójicamente, tienen que buscar
estabilizar dichos ambientes porque son burocráticas.
Taylorismo y Fordismo: El taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso de producción, que
conllevan al aislamiento del trabajador y la imposición de un salario proporcional al valor que el obrero añade al proceso
productivo. Este fue un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el
control que el obrero podía tener en los tiempos de producción.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de
aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos
inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se lo
llamó organización científica del trabajo. El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más
prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este
proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de
colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo
productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia
de la primera fase de la Revolución Industrial.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el
trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión
estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en
el siglo XX que es la idea de fordismo.
Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente
hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo
analizado, así como los útiles y materiales que emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el
modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que
permiten emplear mejor los materiales más útiles.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los
salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza.
Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran
supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados, encargado de la supervisión, organización y
dirección del trabajo fabril. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las
tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado. Por otro lado, el fordismo
apareció en el siglo XIX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de
costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, no se logró a costa del trabajador sino a través de una estrategia de
expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su
costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la élite, tradicional y
única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado
de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del
arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como
solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su
trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.
Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicados, lo cual les brindaba un respaldo
frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de
inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores. La idea de sumar la
19
producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que
podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de
automóviles en serie. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la división del trabajo.
Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).
Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en
el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Producción en serie
Ejercicio: ¿Qué diferencias encuentra entre el Taylorismo y el Fordismo?___________________________________

2.4 Análisis de culturas: teorías y estudios comparativos

Taylorismo vs. Toyotismo: Taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigma occidental, el cual
fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron
su modelo. Como en la mayoría de anécdotas, Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó
transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos.
Filosofía del “empuje” vs. Filosofía del “hale”
Grandes lotes vs. Pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y
estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: ―Toda oferta crea su propia demanda‖. En otras palabras
producir y luego vender. El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado.
Vender primero, producir después.
“Colchón de seguridad” vs. “Cero inventarios”. La producción en masa tiene como consecuencia lógica los
grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el ―cero inventarios‖. Los beneficios han sido fehacientes
en el Japón y evidentes en Estados Unidos.
El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General
Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor…
Orientación a la producción vs. Orientación al mercado
El fabricante vende vs. El consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del
productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:
La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, psicológico y
antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos
eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes. Esta orientación al mercado no ha
sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que
muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio
lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una
verdadera ―guerra‖ por el cliente. Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones,
emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:“No vendo relojes, vendo lujo”, “Fabricamos felicidad”.
Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de
pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la
diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a ―la medida del cliente‖. Lo cual ha contribuido a
que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el
mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:
“REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA”.
Organización del trabajo individual vs. Por equipos
Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha
cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las
personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los
supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de
participación y se aumenta la responsabilidad personal.
Muchos trabajadores poco calificados vs. Pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros
poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y
con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de
obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que
reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente
contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.
Trabajo aburrido vs. Trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo
a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el
20
camino de la participación y creatividad. El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las
personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo
paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.
Akio Morita es bastante gráfico en el contraste: ―Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las
japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes
preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente… cada elemento se escoge a la medida como los
ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto. En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar
los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas
entre ellas para edificar muros sin defectos‖. Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene
qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: ―no vaya más allá de la orden‖. El fútbol sería poco
divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.
En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la
persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.
Incentivo individual y monetario vs. Reconocimiento múltiple
La producción celular, el trabajo en equipo y la filosofía del ―HALE‖ empiezan a mostrar la inconveniencia del
cronómetro, del incentivo individual y monetario y de los estándares. Particularmente no se articulan con la filosofía de
calidad total. Veamos algunas opiniones.
Estándares e incentivos vs. Mejoramiento continúo. El estándar es para el trabajador promedio. La mitad
superior se amolda al estándar. La otra mitad no lo alcanza… Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción y rotación
del personal. También se aterra de la cantidad de gente que hace estándares de trabajo y los que cuentan la producción. Lo
malo es que también se termina completando el estándar con defectuosos. Esto nunca traerá satisfacción por el trabajo. La
tarea de la dirección consiste en sustituir los estándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente… Donde quiera que
se hayan desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y
las personas están mas contentas de su trabajo.
Evaluación de méritos vs. Promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a
la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años. Deming considera la
evaluación de méritos en occidente como una ―enfermedad mortal‖: ―… la calificación anual, la evaluación del
comportamiento… la gestión por números… tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo,
aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el
politiqueo… deja las personas amargadas… no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que
pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan‖. Insiste en que se recompensa a las personas que
lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo,
una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción. El nuevo paradigma corresponde
más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una
mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la
capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época
mala se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo
que llega a una conclusión para el bien de la compañía. Después de una decisión unánime todo el mundo se pone a trabajar
para dar lo mejor al grupo. Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento múltiple: premios, cartas,
bonificaciones, promociones, viajes, diplomas… Se combina lo individual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una
demostración de la participación de los trabajadores cuando están motivados y satisfechos en el trabajo.
Departamento de control calidad vs. Calidad total
Calidad en el producto vs. Calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control
de calidad por los especialistas que se reúnen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al
control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando como lo
dice Deming que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. El nuevo paradigma de la calidad
total está haciendo énfasis en el costo de no calidad. Taguchi habla de la función pérdida para la sociedad (productores y
consumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por la filosofía del ―empuje‖. Los costos de los
defectos están en la siguiente proporción: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 y en el
momento de devolución por el cliente 1000.
Estándar de defectos vs. Cero defectos. La filosofía del ―empuje‖ trabaja con un estándar de defectos. La banda
que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por
tanto el gráfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez más buscando ―superar‖ las expectativas del cliente. El nuevo
paradigma exige lógicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertación con
los proveedores externos. Además será posible si se cuenta con la participación de proveedores y trabajadores en la
filosofía del mejoramiento continuo. Del 5% ó 1% de defectos a que nos tenían acostumbrados, las empresas de clase
mundial están trabajando en la escala ―partes defectuosas por millón‖.

21
 Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos
primarios… para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la
búsqueda del ―cero desperdicio‖ que no es más que la suma de muchos ceros:
Corregir vs. Prevenir. El paradigma del ―empuje‖ implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la
calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el ―Diseño de
Experimentos‖ se está convirtiendo en la ―Ingeniería de la Calidad‖. La filosofía de la prevención solo es posible con la
capacitación y educación permanentes. La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además
de las simples y complejas técnicas estadísticas.
Corto plazo vs. Largo plazo
Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las ganancias,
los resultados y, lo urgente. La práctica empresarial del Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de
largo plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y rentabilidad.
De una visión interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visión estratégica basada en el estudio del
mercado internacional y del dinámico medio social. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la
combinación de fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos.
La planeación estratégica ha contribuido con su énfasis al medio externo y el largo plazo. La calidad total rescató al cliente
interno. La gerencia por proyectos ha impulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinación necesaria ha
sido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos Valencia Restrepo.
Administración autoritaria vs. Administración participativa
El nuevo paradigma administrativo es el que más dificultad ha tenido en occidente. La tradicional cultura
administrativa a menudo frena los demás paradigmas. No es fácil pasar de la ―Teoría X‖ a la ―Teoría Z‖. La declaración
de Matsushita es bastante severa:
―… Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los
obreros. Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la
supervivencia tan problemática, en un entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada
día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.
… por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello
que mantenemos un diálogo y comunicación tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos…‖
Pirámides vs. Red. La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y
burocrática donde el autoritarismo es el lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula. El nuevo
paradigma corresponde a una organización plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona está en el
centro. La información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisión y control no se requieren.
Hemos pasado del sistema de ―Manos Contratadas‖, de hombre ―estómago‖, a uno de participación conjunta de mentes,
corazones y manos. Acá la información, comunicación y educación son claves.
Función vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas está dando paso a la gerencia por
proyectos, interdisciplinaria. La organización se parecerá más a la de un hospital actual o a la de una orquesta donde hay
equipos para esto. Un equipo de especialistas está pendientes del paciente y su punto de referencia es el diagnóstico.
La secuencia de pasos y secciones por las que pasa un producto está siuendo reemplazada por la sincronía de especialistas
en un trabajo interdisciplinario y en equipo. Esto es gerencia por proyectos.
Hardware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la
máquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano.
Era una productividad con centro en lo económico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra
esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la máquina complementarios. Donde el
hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitación, educación para su
cooperación y motivación. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la
ergonomía y la administración del talento se vuelven muy importantes.
Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergética pues
obtiene el máximo de los nuevos paradigmas de producción y de administración.
Empresa real vs. Empresa virtual: La tercera revolución industrial ha llevado a prodigiosos cambios en la
informática y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la producción, el mercadeo y las
finanzas. La empresa evolucionará hacia una organización sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar
de trabajo y centrada en información, ideas e inteligencia.
Con el diseño virtual de los productos responderá con creses a las expectativas del cliente.
¿Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el
anterior de producción en masa; en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se
inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad

22
de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso
productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la
versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto,
así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Además, comporta un cambio fundamental en la concepción
que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de
OHNO), según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante
posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las
materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos que sólo
suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las
empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo
caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es menos, sin embargo, en
las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la
flexibilización de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer
frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma
mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. Eso justifica que la
importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores
resultados, al menos, deseable) para el común de las economías occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas
circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras
economías. En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una
idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo,
otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado).
En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica- es un sistema adecuado para
estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ahí, que el
superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda
suficiente. Pero es díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situación que más bien se daría
de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema
requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más
liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen
que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Además, aunque el sistema de organización y control del
trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente cuando y porque se da una
situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque
la desmovilización laboral, la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del
individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de
trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este
tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos)
tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la
actividad productiva. Quizá no tanto en grandes empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es
más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo
de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrónica
especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que
reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave
del rendimiento económico.
Ejercicio: ¿En cuál ideología productiva tiene su base primordial el Toyotismo?_____________________________

2.5 Cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización,
y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales
actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en
consideración. Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura
débil es la que se debería de cambiar.
CARACTERISTICAS DEBIL FUERTE
Supervisión estrecha. Supervisión general.
AUTONOMIA INDIVIDUAL El personal tiene poca libertad en El personal tiene libertad de
su trabajo resolver los problemas de su
cargo.
Puesto de trabajo estandarizado. Puestos de trabajo flexibles.
Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
23
 ESTRUCTURA debidamente formalizados formalizados
La gerencia centra mas su La gerencia muestra gran interés,
atención en la producción y ayuda y es afable con su personal
APOYO muestra escaso interés por su
personal
La gerencia mantiene un nivel La gerencia aumenta
mínimo de conflicto constructivo, intencionalmente la intensidad del
debido a la presencia de conflictos conflicto funcional o constructivo,
TOLERANCIA AL disfuncionales o destructivos. lo suficiente para que siga siendo
CONFLICTO viable, autocrítico y creativo.
Baja propensión al riesgo. No se Elevada propensión al riesgo. Se
TOLERANCIA AL RIESGO estimula al trabajador a ser alienta y utiliza el talento creativo
innovador. e innovador del personal.
Se aprecian y premian la Las compensaciones y ascensos
fidelidad, el esfuerzo, la que se otorgan al personal están
RECOMPENSA Y cooperación. Se desconocen los basados en su nivel de
DESEMPEÑO niveles productivos del personal productividad.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus
manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de
símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre
todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización. Mediante
los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
En este sentido, si retenemos la imagen de que estos supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de
cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo
dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de
interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subcultura afectan, hasta cierto
punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
Funciones de la cultura organizacional
• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública
• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.
• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
• Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el
―buen gobierno‖ y la ―administración apropiada‖
• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas
• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las
organizaciones públicas.
• permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social.
• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas
relevantes a la organización.
• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.
• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos
compartiméntales e individuales en la organización. • Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
Ejercicio: Defina el término cultura organizacional______________________________________________________

2.6 Calidad personal

Hoy en día en que la competitividad es cada vez mayor entre las empresas y que cada cual trata de estar al nivel de
los estándares internacionales de calidad, la necesidad de destacar la importancia de las personas dentro de ellas se hace
más necesario. Son las personas dentro de una organización las que van a hacer la calidad de los productos o servicios. La
calidad no se espera, se busca. No es un problema, es la solución a nuestros problemas. Debe ser una mística, un
inconsciente colectivo, se debe desarrollar calidad humana. Primero hay que producir manos de calidad y como
consecuencia tendremos productos de calidad. La calidad personal es la base de todas las calidades, es el potencial
humano que tiene cada persona. Lo único estable es el cambio, se requieren personas creando, aportando ideas para seguir
sacando la empresa hacia adelante. Es importante que las personas ejerzan un liderazgo, sin un líder que guíe y conduzca
24
una fuerza de trabajo motivada, el logro de objetivos en una empresa se hace cada vez más lejano.
Las relaciones interpersonales de calidad entre los directivos y los demás miembros de la organización van a crear
un clima de motivación e innovación que va a contribuir exitosamente con el desarrollo de la misma. Se hace fundamental
entonces la comunicación en los diferentes niveles. Para lograr un buen nivel de comunicación es necesario tener en
cuenta que el carácter del jefe está constantemente irradiando, comunicando. A partir de él, a largo plazo, llegan a confiar
en él o a desconfiar instintivamente de su persona. De modo que si quiere ser realmente efectivo en la comunicación
interpersonal, la técnica no será suficiente. Se tiene que desarrollar la capacidad para la escucha empática, basada en el
carácter, que suscita apertura y confianza. Se debe procurar primero "entender". La mayor parte de las personas no
escuchan con intención de entender, sino para "contestar". ¿Por qué no comenzar a practicar este tipo de comunicación?
Cuando responda una pregunta (o cuando realice algún comentario, sugerencia, etc...), primero trate de entender a la otra
persona. Revise lo que ella intentó decirle. Hasta que no esté completamente seguro de lo que le ha querido decir, no
responda. Siga intentando comprenderla y recién entonces si: conteste.
La clave de todo esto es la comprensión. Si uno empieza por juzgar, nunca podrá comprender. Procurar primero entender
es un principio correcto evidente en todas las áreas de la vida, pero su mayor poder se pone de manifiesto en el área de las
relaciones interpersonales. La comunicación uno a uno debería ser mas rica y mas importante pero cada vez se hace mas
difícil. Para mejorar la comunicación es necesario cultivar ciertos nutrientes que la van enriquecer, como: gratitud,
gentileza, aceptación, honestidad, presencia, reconocimiento, generosidad, perdón, lealtad, etc. Es importante también la
actitud que se tiene para lograr la apertura de una persona. Solo el 16% de la comunicación son palabras, el resto son
gestos, movimientos, etc. Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal. El adecuado éxito de nuestro
trabajo depende, en mayor o menor medida, de una red configurada por personas. Una de las virtudes del
establecimiento de relaciones tiene que ver con la buena disposición y confianza que generan. Los líderes y las personas
más efectivas son auténticos maestros en el cultivo de las relaciones. Las relaciones son especialmente importantes en una
organización, ya que constituyen los eslabones que permiten unir las habilidades de las distintas personas. Los desafíos de
la economía mundial (cada vez más competitiva) apremian a todos, en todas partes, a adaptarse e innovar a fin de
prosperar según reglas distintas. Hace algunos años no figuraba en el repertorio de capacitación aptitudes tales como la
activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora
cada día interesan más. Las empresas deben tener cada vez personas mas optimistas y no personas que se dejen llevar por
el pesimismo. Cada día se hace más importante la calidad personal como base para lograr estos objetivos, sin ella será
difícil poder implantar en una organización cualquier sistema de calidad que funcione con éxito. Sin calidad personal no se
puede hacer calidad total.

2.6.1 Factores que afectan a la cultura de una organización

Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que lo mantenga altamente
motivado. Algunas veces esto no es fácil, debido a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y muchas
veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivación en las organizaciones:
Las características individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organización y
que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas.
Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempeñar o desempeñarse el
empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales.
Las características de la situación de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se
traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.
Ahora bien, el conocimiento de las características individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para
elaborar un modelo único de motivación que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situación, son
importantes para orientar al grupo hacia su satisfacción laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su
realización personal.
Por lo que cabe decir que una de las variables que afectan a los empleados de este departamento son las características
del trabajo, ya que se puede o no satisfacer las expectativas de cada uno de ellos sin que se vea afectado el desempeño de
los mismos dentro de la institución.
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los
medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos,
donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto
control y niveles de poder bien concentrados.
El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada
miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

25
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio
muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá
de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

2.6.2 Desarrollo de una cultura de calidad en la organización

Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los
directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la
empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y
accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para
la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las
actividades de investigación y desarrollo. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa
de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir
igual concientización al resto del personal. La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no
debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que hará, y no
menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está
comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos
hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el
mejor producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan en
tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores están
comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. Recordemos que esta filosofía se basa en
que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños
complicados y procesos excesivamente complejos. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a
bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto, y por lo
tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por
medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los
consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas; el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE)
con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección; y el Diseño
Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para
obtener la calidad más elevada al mínimo costo. Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad
en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las áreas, actividades y
procesos de la organización, es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones
fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. En la planificación
estratégica es fundamental fijar los valores de la organización
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia.
Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su
utilización de recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la
organización, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc.
Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivación y
desarrollo de los trabajadores.
La realización de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa
debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la
organización en su totalidad. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución.
Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas
necesarias para las actividades de prevención y evaluación.
De esta forma se resume que edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.
1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y
fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia
de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a
fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.

26
 3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las
especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las
estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera
de hacer factible los objetivos en materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

2.6.3 Planeación de vida y carrera

Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer
que las cosas sucedan. Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales en una visión
de cinco años aproximadamente. En este propósito, se debe pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y
construir metas a futuro, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de acción.
Debe existir una visión de lo concebido y poner en práctica un plan de acción en el que existe un compromiso para
lograr el objetivo deseado. Se maneja por pasos que serán determinados por la persona interesada hasta lograr lo esperado.
Es importante verificar los avances y corregir los errores antes de que estos se hagan demasiado grandes y afecten otras
áreas.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
Mencione algunas características de la organización de producción ligera._____________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________

¿Qué elementos conforman una cultura?_________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

¿En qué consiste el Taylorismo? ________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________

¿Qué opina del Toyotismo? ____________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________

¿Qué funciones tiene la cultura organizacional? ___________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

¿Por qué es importante la calidad personal en una empresa? ________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

Mencione los fundamentos para lograr la calidad total._____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

27
 UNIDAD III
CONCEPTOS DE VALOR AL CLIENTE

3.1 Concepto de cadena de valor

En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor nos funciona como un
impulsor para disminuir costos y eficientar recursos, sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos,
operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano
y largo plazo. El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan
valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final. Ésta, se encuentra
formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y
entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el
surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución
logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo. Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores
eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas
competitivas estructurales. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que
se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Actividades primarias: Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del
producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
Imaginemos a una empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece, se vende, se despacha, se
registra, se gasta, se vuelve a comprar. ¿Cuán fuerte es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a
su cliente? La fortaleza dependerá de cuán resistente sea su eslabón más débil. Cada eslabón agrega Valor a toda la
cadena, es decir, cuánto mejora el concepto del cliente para que éste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones
es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automóviles (recordemos que hay muchos eslabones antes y
muchos después, todos reforzados de alguna manera por la empresa), chica muy bella, pero con un carácter de los mil
demonios. ¿Cuánto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente nada ¡Ahuyenta a los clientes! ¿Puede agregar
Valor la empresa a su cadena, habiendo identificado el eslabón más débil? ¿De que forma? Desde un enfoque de
optimización seria simplemente cambiándola. ¿Cómo trabajamos en la práctica con esta Cadena de Valor? Diseñando
―estrategias genéricas‖ para adaptar todos los eslabones al Valor total deseado. Esas estrategias son de dos tipos: o
actuamos sobre los costos (bajándolos lo más posible) o nos diferenciamos de la competencia (hasta podríamos poner un
aviso en el periódico: ―¡Venga a nuestro local! ¡Nunca será más maltratado que con nosotros! ¡Sea diferente, pruebe a
domar a nuestra recepcionista!‖). No se rían que existen estrategias de ese tipo, y funcionan. En lo cotidiano lo
encontraríamos como el clásico letrerito: Somos perfectos ¡Numca nos equibocamos!
El sistema de costeo más adecuado a las empresas que quieren agregar mejora continua es el Costeo por
Actividades (ABC), en lugar del tradicional costeo absorbente u otro, porque nos permite ―rastrear‖ las tareas que se
realizan dentro de las actividades que tienen que ver con el Valor del eslabón. Saber cuánto cuesta el kilo de pan no nos
dice mucho; la verdadera información es el costo de ―cómo se hace‖ el pan. Muchas veces la estrategia del empresario
pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de
los gustos y necesidades del consumidor. Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposición de productos en la
tienda, quizá le convenga ir derivando ese eslabón hacia la exposición on line en Internet, y agregar Valor organizando un
sistema de compras y pagos también on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregaría Valor a la Cadena Total.

28
 La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una
ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en
el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor
locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la
cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que
se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando
nuevos modelos de negocio.
Ejercicio: ¿Qué es una cadena de valor?________________________________________________________________

3.2 Concepto de valor al cliente

Si se mide el valor presente y futuro de los clientes, es posible entender mejor los resultados del gasto en
marketing y, en definitiva, el propio valor de la compañía. Pero la aplicación potencial del valor del cliente es mucho más
amplia, tanto en sectores como en canales de marketing. El concepto de valor del cliente se comprende mejor cuando se
compara con otro relacionado, el valor de la marca. Ambos son parecidos en algunos aspectos, ya que tratan de medir el
valor intangible de los activos de marketing y tienen como consideración fundamental la fidelidad del cliente. Sin
embargo, los diferencian muchas más cosas que las que los unen.
En primer lugar, la unidad básica de análisis, pues el valor de la marca se centra en el producto, mientras que el del cliente
está relacionado directamente con este último.
En segundo término, el valor del cliente mide los comportamientos observables de éste, en lugar de analizar actitudes
menos tangibles, como hace el valor de la marca. Y como el comportamiento y las decisiones de compra del cliente están
directamente relacionados, el valor del cliente permite comprender de forma más precisa las relaciones de causa/efecto
que en última instancia impulsan los ingresos. Combinada con las mediciones financieras, como el valor presente neto, la
generación de ingresos durante la vida del cliente puede comprimirse en un único valor del cliente. Con todo, a pesar de
estas ventajas, el valor de la marca es más conocido que el del cliente. Pero no porque el primero sea una medición más
popular o eficaz, sino porque el segundo no ha tenido tiempo para divulgarse: a medida que se vaya publicando más
material, aumentarán la popularidad y el uso del valor del cliente.

3.2.1 Identificación de los clientes

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes
externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí buscar satisfacer sus necesidades y expectativas. Conseguir su
lealtad. Para satisfacer a los clientes es necesario asumir una actitud pro activa que conduzca a identificar los atributos de
calidad que tienen impacto en la satisfacción de los mismos. Contar con el nombre del Cliente, su dirección, e-mail,
números telefónicos y de fax, códigos de cuenta, principales servicios comprados, No es suficiente hoy día. Es
imprescindible conocer que tiene en ―su mente‖ el Cliente actual como así también los potenciales, y en especial aquellos
Clientes que le compran a nuestro competidor. Tampoco crea que tener un cuestionario sobre la opinión que tiene el
Cliente de nosotros es suficiente material ya que esto es una mera fotografía (acaso alguien puede decir que sucede dentro
de una familia por el solo hecho de que le muestran una fotografía de todos ellos). Es necesario conocer y reconocer
al Cliente en todos y cada uno de los puntos de contacto, en todos los medios utilizados, en cada sitio y dentro de cada
una de las áreas de la empresa, para cada uno de los servicios o líneas de servicios. Y es necesario desarrollar alguna
tipología y categorización de ellos asignando un valor en cuanto al potencial que tiene el Cliente para renovarse como tal,
como para agrandarlo, e incluso para que nos acompañe en saber hacia donde debemos diseñar nuestros módulos de
servicios en el futuro. Existen muchas y variadas formas de diferenciar a nuestros Clientes. Todas las empresas, todas las
gerencias y todas las personas de la fuerza de ventas especialmente, lo hacen de alguna manera. Por lo general, las
empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por
ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra, etc.; quienes —esperan— servicios,
precios especiales, tratos preferenciales u otros que estén adaptados a sus particularidades. Esta situación, plantea un gran
reto a los mercadólogos porque está en juego no solo la satisfacción del cliente y/o su lealtad, sino también, la adecuada
orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u organización. Por ello, es fundamental que los mercadólogos
conozcan a profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organización y el cómo
clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la
empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.

29
Tipos de Clientes: Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadólogo a planificar e
implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital
importancia:
1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
Clasificación General:
Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de
forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas
actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una
determinada participación en el mercado.
Clasificación de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia,
volumen de compra, nivel de satisfacción y grado de influencia.
Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que
lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su
última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificación es muy útil por dos razones:
1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una
atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
2) para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren
de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los
puede clasificar según su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra
y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido
con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos
con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para
incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de
esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos
datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a
realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.
Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de
compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras
en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar
entre el 50 y el 80%. Por lo general, estos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por
tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado
de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que está dentro del
promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por
ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en
Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por
lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de
realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede
clasificar en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. El estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia
racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese
nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda
cada vez que hacen una adquisición.
Clientes Satisfechos: Percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus
expectativas. Se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le

30
ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe planificar e
implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por
debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si
se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que
generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de
acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el
consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos,
independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en
el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa
en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos,
empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial.
Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden
derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese
"favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y
hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por
ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas.
Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los
Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos
aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares
y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención.
Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.
Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa
en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición
necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Clientes Potenciales:
Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
Clientes Potenciales de Compra Habitual
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras:
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia:
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
Clientes Potenciales de Influencia Regular
Clientes Potenciales de Influencia Familiar
Ejercicio: ¿Cuál es la clasificación general de los tipos de clientes?__________________________________________

3.2.2 Procesos del valor al cliente

Un cliente merece nuestro mejor trato y atención, por eso debemos poner especial atención en la calidad y el
servicio que le proporcionamos día con día. Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las
expectativas que este requiere, ya sea de un producto o servicio que le estamos ofreciendo, otorgando el precio,
conveniencia y estatus que busca el consumidor, así como el margen y el manejo operativo que el cliente necesita.
Algunos de los componentes de la calidad en el servicio incluyen el trato, la comunicación verbal y no verbal, la
capacidad de escuchar, comprensión y apoyo entre cliente y proveedor. ¿Qué implica la calidad en el servicio al cliente?
Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de ventas con rentabilidad y de la
orientación humana en al trato y comunicación personal, todo lo cual nos marca inteligencia y sentimientos positivos.
Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicación con el cliente al hacerlo sentir que s parte importante
de nuestra empresa. Un cliente también se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo que siempre
este a su servicio como pueden ser técnicos, repartidores, vendedores, gerencia, asesores, etc. Se debe tener siempre la

31
disposición de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo más posible con el fin de incrementar la penetración e incidencia
en el mercado, para lograr acuerdos y negociaciones que benefician a ambas partes.

3.2.3 Estrategias de valor al cliente

Las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de tomar decisiones de marketing importantes
sin la información suficiente o adecuada. Peor aún, esta ausencia las hace más vulnerables a una serie de errores comunes
y muy costosos: Uno de ellos es asignar recursos para captar clientes que aportan beneficios a corto plazo, pero ninguno a
largo plazo. Se trata de un error causado por dirigirse a aquellos clientes con más probabilidades de desertar al cabo de
poco tiempo. Las empresas pueden malgastar dinero dedicándolo innecesariamente a actividades con poca o ninguna
influencia en el comportamiento y las decisiones de compra del cliente. Otro error es concentrarse exclusivamente en los
ingresos y otras cifras que parecen prometedoras desde un punto de vista financiero, mientras se ignoran las tendencias
negativas en el costo de captar y mantener clientes, que suponen un aviso de alarma que de otra manera pasa inadvertido.
Por último, incluso una bienintencionada inversión en una costosa plataforma de gestión de relaciones con los clientes
puede acabar siendo muy cara si los beneficios no se materializan porque no se sabe muy bien cómo utilizarla para
aumentar el valor del cliente. El valor del cliente proporciona información sobre qué tipos de clientes son los más valiosos,
de dónde procede su valor y cómo mantener con él relaciones duraderas. En cada uno de estos casos se trata de determinar
los niveles óptimos del gasto total en marketing, así como la manera más efectiva de asignar el presupuesto con la vista
puesta en maximizar los beneficios en el largo plazo. Esto se consigue mediante tres acciones fundamentales: la captación,
la retención de clientes y los beneficios de las ventas adicionales: La clave para captar clientes es identificar a los mejores,
partiendo de la base de que no todos tienen el mismo valor. Aunque todos los clientes producen ingresos mediante sus
compras, los mejores también contribuyen aportando nuevos clientes y, por lo tanto, nuevos flujos de ingresos. Son estos
clientes, los que generan el boca a boca y pueden influir, los que tienen más valor. Otro factor importante es cómo
responden al marketing, ya que en función de su respuesta se valida o no si los esfuerzos por alcanzarlos han merecido la
pena. La segunda acción es la retención de clientes, es decir, su fidelidad. Los costos diferenciales que exige el
mantenimiento de los clientes contrarrestan una parte de los ingresos que aportan. Este hecho, tan importante como los
factores situacionales (por ejemplo, costos de cambio o sustitución), suele ignorarse. Por ultimo, las ventas adicionales,
se centra en el potencial por explotar de cada uno de los clientes a través de la venta cruzada y el aumento del volumen de
compra. Pero en este caso la medición es complicada debido a una serie de factores, como la falta de visibilidad respecto a
las compras a la competencia, y otras dificultades. Por ejemplo, algunos clientes que actualmente gastan lo mínimo
pueden tener un valor importante si presentan un gran potencial para aumentar sus compras. Aunque estas consideraciones
ya bastan para demostrar la utilidad del valor del cliente, todavía deben estudiarse más a fondo algunos aspectos, como la
manera en que los modelos sugeridos responden a distintos tipos de competencia.

3.3 Técnicas para medir el valor al cliente

Existen varios métodos para calcular el valor de un cliente. La exactitud de este cálculo estará en relación al
método que utilices para calcular dicho valor. Supongamos que una empresa investiga su costo de adquisición de un
cliente nuevo: - El costo promedio de una llamada de ventas (Aquí incluyen salario, comisión de fuerza de ventas,
prestaciones, gastos, etc.) $200
- Número de llamadas para hacer cliente el prospecto. x 5
COSTO DE ATRAER UN NUEVO CLIENTE $1000
**** Sin embargo es una subestimación porque esta omitiendo gastos de publicidad, promoción, operaciones,
planeación, etc. (por eso el CLV es más exacto) Para estimar el valor promedio de la vida útil de un consumidor:
- Ingreso promedio del consumidor $ 6000
- Número promedio de años de lealtad x 8
- Margen de utilidad de la Empresa x 0.10
**VALOR DE VIDA ÚTIL DEL CONSUMIDOR (Sin descuento) $ 4800
Ejemplo: Un cliente de un automóvil. Supongamos que eres vendedor de automóviles, y no ves a un cliente como alguien
que te va a hacer una sola compra, sino como alguien que te va a comprar automóviles durante toda su vida.
Hagamos los números: Una persona de clase media alta compra un automóvil con un costo de 20,000 US Dólares.
Su primera compra de este automóvil la hace a los 30 años y lo cambiará cada 3 años. Esto lo seguirá haciendo hasta que
cumpla 60 años. Durante su vida este cliente comprará 10 autos.
Un automóvil = 20000 USD x 10 = 200,000 USD
Servicio anual = 1000 USD x 30 = 30,000 USD
Valor total de un cliente de automóviles durante su ciclo de vida 230,000 US Dólares
Modelo Customer Life Value (CLV): La estimación de este indicador no es tan sencilla, ya que involucra diferentes
variables que afectan y que deben incluirse en esta métrica. Como se mencionó en la definición del CLV, implica

32
cuantificar cuánto durará la relación cliente-empresa; para ello se hace uso del análisis de sobrevivencia, es decir,
determinar la probabilidad de que un cliente siga siendo un consumidor potencial en el instante t.
La estimación del CLV es de gran utilidad para determinar cuánto tiempo, esfuerzo y dinero invertir en los clientes, bajo
la perspectiva de rentabilidad de largo plazo.
El CLV también lo podemos ver como el valor monetario de la fidelización de nuestros clientes, ya que clientes
más leales estarán más tiempo con nosotros. En términos más sencillos, la obtención del CLV la podemos realizar a través
de multiplicar el consumo promedio y el número de visitas esperadas en un lapso específico; para esto debemos tener
presentes algunas cuestiones, por ejemplo, existen clientes que tienden a consumir más que el promedio de consumo del
total de nuestros clientes, pero que venderles a este tipo de clientes tiene también un costo elevado, clientes deseables (que
consumen mucho en largos periodos), y finalmente tenemos a los clientes morosos (son aquellos que consumen nuestros
productos o servicios y tardan demasiado en pagar, o inclusive nunca pagan). Este tipo de clientes considero que no
existen en la industria de la investigación de mercados; sin embargo, lo dejo a su consideración.
El CLV nos permitirá conocer el valor promedio de la relación con el cliente promedio; si además logramos
estimar el número promedio de clientes que esperamos captar, y lo multiplicamos, lograremos tener un valor total de
clientes. Este valor de clientes esperados será un indicador para saber cuánto podremos invertir en promociones,
publicidad, etc., para atraerlos, ya que si lo hacemos a la inversa, podríamos tener pérdidas en vez de utilidades, dado que
el valor de nuestros clientes captados podría no compensar el gasto realizado en las campañas publicitarias.
El valor de cualquier activo es determinado por los flujos de caja futuros esperados descontados a su valor presente.
F1 F2 F3 Fn
FO 1 2 3
...
(1 i ) (1 i ) (1 i ) (1 i ) n
F1 F2 F3 Fn
CLV FO ...
(1 i )1 (1 i ) 2 (1 i ) 3 (1 i ) n
Hay dos formas de calcular el CLV:
Considerando la tasa de retención del cliente:
AC = costos de adquirir al cliente
m = margen (ventas–costos de servir y retener) en $ generado por el cliente en el periodo t.
r = tasa de retención de clientes (probabilidad de ser cliente al final del periodo t).
i = tasa costo de capital del periodo t.
m * rt r
CLV AC AC m*
t 1 (1 i)t 1 i-r

m1 * r 1 m2 * r 2 mn * r n
CLV AC ...
(1 i )1 (1 i ) 2 (1 i ) n
Considerando la probabilidad de compra
AC = costos de adquirir al cliente
m = margen (ventas–costos de servir y retener) en $ generado por el cliente en la compra t.
P = probabilidad de comprar la marca en la compra t.
f = frecuencia de compra en el año (e.g., tres compras al año).
i = tasa costo de capital anual.
m1 * P1 m2 * P 2 m3 * P 3 mn * Pn
CLV AC 1/ f 2/ f 3/ f
...
(1 i ) (1 i ) (1 i ) (1 i ) n / f
n
mt * Pt
CLV AC
t 1 (1 i ) t / f
Se obtiene una probabilidad de compra para la primera compra obteniendo P1, obtengo la utilidad que le genera al
cliente cada marca: UA e
P1A
eUA eUB eUC
Teniendo la utilidad, puedo averiguar que drivers (factores) incrementan la utilidad y la probabilidad de compra.
UK = Utilidad del individuo de comprar la marca K
LASTK = 1 si compra la marca K en la anterior compra, 0 si no (mide la inercia)
XnK = Evaluación del driver n para la marca K
XnK = Evaluación del driver n para la marca K
UK 0* LASTK 1* X 1K 2* X 2K ... n* XnK

33
 Y teniendo la utilidad calculada para el próximo periodo puedo calcular la probabilidad de compra en el periodo 2.
Y teniendo la probabilidad de compra en el periodo 2, puede hacer los pasos 1 al 4 para calcular la del periodo 3 y así
sucesivamente.
Ejercicio: ¿Qué es el valor al cliente?__________________________________________________________________

3.3.1 Técnicas para medir las necesidades y el valor al cliente

El objetivo debe exceder las expectativas del cliente, no solamente identificarlas. Deben reconocer cuantos
beneficios obtienen de lo que tú haces por ellos. Para lograrlo debes conocer perfectamente sus necesidades. Esta
herramienta puede ser utilizada para identificar mejorar potenciales o para clarificar las metas de una mejora en los
procesos.
1. Especula sobre los resultados: ¿Qué crees que aprenderás sobre las necesidades y objetivos de tus clientes? ¿Qué
supones que ellos piensan sobre tus servicios o productos tal y como están ahora? Escribe tus respuestas y guárdalas.
2. Planea como obtendrás la información:¿De cuáles clientes actuales se obtendrá la información? ¿De cuáles clientes
potenciales? ¿Cómo sabrás que es lo que necesitan o están tratando de lograr? Revisa información publicada. Observa
cuando se ven satisfechos y cuando frustrados. Platica con ellos de manera individual o en grupos. O utiliza cuestionarios.
¿Cómo usan los clientes tu producto o servicio? ¿Qué problemas tienen aún y cuando tu producto o servicio trabaje bien?
¿qué problema tienen asociado con tu producto o servicio? Observar a los clientes usando el producto o servicio es una
manera rápida para descubrir cómo se puede mejorar. ¿Cómo se obtendrá la información mencionada arriba? ¿Cómo será
analizada? ¿Por quién? Revisa las recomendaciones que se dan en la herramienta ―Recolectar Información‖. Pero sobre
todo mantén una actitud de apertura para escuchar las sugerencias de los clientes, para aprender sobre tus competidores.
Registra los comentarios de los clientes en sus propias palabras, pues al traducirlas a tu lenguaje puedes perder el
significado real para el cliente.
3. Obtener la información:
Un estudio piloto siempre es útil. Obtén información de algunos clientes y con ella revisa tu plan antes de obtener más.
4. Analiza los resultados: ¿Qué están tratando los diferentes grupos de clientes de lograr? ¿Qué problemas tienen los
clientes que están relacionados con tus productos o servicios? ¿Qué problemas notaste al observar como utilizan tus
clientes tus productos o servicios? Si es posible, desarrolla gráficas u otras herramientas que resuman la información.
5. Verifica la validez de tus conclusiones: ¿Concuerdan los clientes y otras personas de la organización con los
resultados obtenidos? Revisa la información obtenida en el primer paso ¿Qué descubres sobre tus clientes y sobre ti?
6. Actúa: Realiza los cambios que son obvios de inmediato. Planea la manera de realizar aquellos que implican mayor
profundidad. Comunica a tus clientes que han sido escuchados y lo que planeas hacer. Planea también la manera de
mantener un contacto regular con ellos de manera que puedas estar en contacto con sus necesidades y objetivos.
SUGERENCIAS:
1. Cualquier organización tiene un grupo muy grande de clientes que generalmente difieren en cuanto a necesidades.
Obviamente entre mejor conozcas los diferentes tipos de clientes que tiene a organización es mejor. Pero no se puede
aprender todo al mismo tiempo. La sugerencia es enfocarse primero en el grupo más importante y con él que establecer un
contacto más regular.
2. Algunas organizaciones han dejado de utilizar el término ―cliente interno‖ ya que suele crear un tipo de respuesta de
―yo soy tu cliente y por lo tanto tienes que hacer las cosas como yo quiero‖. Obviamente esta actitud no ayuda. Es mejor
llamarlos ―socios‖ ya que esto describe mejor la relación deseada.
3.3.2 Uso de los valores de medición del valor al cliente
Puede utilizar el servicio al cliente como un método eficaz para distinguirse de la competencia. De hecho, el
servicio al cliente es una de las fortalezas de las pequeñas empresas, y si lo pone de relieve puede competir con empresas
más grandes que están en condiciones de ofrecer más variedad, precios más bajos y otros beneficios adicionales que usted
no puede costear. Sin embargo, muchas pequeñas empresas se quedan cortas en la categoría de servicio al cliente. ¿Por
qué? Una de las razones es el desconocimiento. Simplemente no hay muchos ejemplos de un buen servicio al cliente que
sirvan de modelo para su empresa. Para asegurarse de que el servicio al cliente de su empresa sea de calidad
inmejorable, averigüe lo que está haciendo la competencia, imítelo o supérelo. Lea libros o escuche cintas de audio de
personas que hayan analizado las empresas inspiradas por el servicio al cliente. Los empresarios exitosos siempre están
buscando formas de mejorar todos los aspectos de su negocio. Mientras tanto, le presentamos cinco máximas que le
permitirán aprovechar su condición de pequeña empresa para dar el mejor servicio al cliente posible.
1)Pida disculpas no discuta: Si un cliente tiene un problema, pida disculpas y resuelva el problema. Permita a los clientes
ventilar sus quejas, incluso si está tentado de interrumpirlos y corregirlos. Luego devuelva su dinero, entrégueles un
artículo nuevo o lo que sea necesario para resolver el problema. Las discusiones o regateos a causa de un reembolso
generan mala voluntad. Corrija los errores de inmediato. Tenga en consideración que una queja acerca de su empresa es
una oportunidad para transformar la situación y crear un cliente leal. Naturalmente, algunos clientes harán reclamos
demasiado excesivos como para satisfacerlos. Si eso ocurre, ponga el mayor esmero en ofrecer una alternativa atractiva y

34
moderada. Además aprenda a identificar a los clientes conflictivos y evítelos en la medida de lo posible, no de evasivas
directas porque esto solo le traerá problemas a la empresa, recuerde que las personas mismas son la mejor publicidad que
se puede hacer y desafortunadamente las noticias desagradables circulan más rápido.
2) Pida retroalimentación, para no perder el rumbo: Pida a sus clientes calificar su servicio periódicamente. Esto se puede
hacer mediante un breve cuestionario incluido en cada producto vendido o enviado por correo a los principales clientes.
Haga el cuestionario breve para que no les resulte pesado de responder, y asegúrese de que los clientes sepan que pueden
negarse a participar. Dígales siempre a los clientes que el objetivo de la encuesta es atenderlos mejor. Si completan la
encuesta y no tienen problemas, les servirá de recordatorio acerca del buen servicio que ofrece.
3) Sea flexible: Debe ser flexible cuando se trate de sus consumidores y clientes siempre en la medida de todo lo posible.
Esto significa hacer un proyecto para un cliente en un abrir y cerrar de ojos, organizar una reunión a primera hora de la
mañana aunque le guste dormir hasta tarde y reunirse el sábado incluso si generalmente se reserva los fines de semana
para usted. La flexibilidad también puede significar obtener información para su cliente, aunque no sea en el área de su
especialidad. Digamos, por ejemplo, que está prestando el servicio de alimentación para una fiesta de matrimonio y su
cliente necesita información acerca de las costumbres de matrimonios irlandeses. Es tan fácil llamar a su biblioteca local y
enviar la información por fax a su cliente como es decir: "No sé nada del tema". Y en última instancia, ese esfuerzo
adicional lo compensará con un cliente muy satisfecho, lo cual repercutiría en una ganancia extra.
4) Diga siempre que "Sí" : Esto no significa renunciar a su voluntad personal a nombre del cliente, sino que implica buscar
la forma de ayudar a satisfacer las solicitudes de los clientes. Si administra una empresa de regalos podría envolver un
obsequio en papel de regalo para un cliente importante, aunque por lo general no preste ese servicio. Podría quedarse hasta
tarde para terminar un proyecto si a un cliente repentinamente le adelantan una fecha límite, o viajar en una tormenta de
nieve para reunirse con un cliente aunque le resulte un viaje desagradable. Decir siempre que sí significa que utilizar las
palabras "eso no es posible" está prohibido en su empresa. No puede darse el lujo de usarlas salvo ocasiones en que la
petición sea verdaderamente imposible dadas las circunstancias. Esto suena caro e inconveniente, y claro que lo es, pero es
menos caro que perder un cliente y tener que gastar dinero y tiempo para atraer a uno nuevo.
5) Prometa poco, entregue mucho: Haga creer a sus clientes que son importantes para usted dando siempre la impresión de
hacer un esfuerzo adicional. Incluya un pequeño margen de tiempo adicional en sus plazos y entregue anticipadamente.
Calcule que un trabajo costará más de lo que piensa, y rebájelo. Aunque claro esto nunca deberá reducir su ganancia o
incluso generar perdida. Muchas pequeñas empresas cometen el error de invertir esta máxima: prometen mucho y entregan
poco. Esto es sin duda una forma de buscarse problemas. Probablemente consiga el trabajo, pero su nivel de servicio hará
difícil que compita. Si un tiempo de despacho de 24 horas se considera como un excelente servicio en su rubro, no lo
prometa en 12 horas sólo porque el cliente lo solicite.
3.3.3 Satisfacción e insatisfacción del cliente y su impacto en la organización
El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente diferente a
las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque son imitables. Han pasado a
ser comodines, transformando al cliente en el mayor activo de cualquier empresa. El cliente ha sido la gran víctima de las
estrategias a corto plazo detalladas por los mercados financieros que han presionado a las compañías durante los últimos
tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... ¿han
escuchado a algún analista penalizar la recomendación de compra de acciones de una compañía por tener una baja
―satisfacción‖ o ―recorrido y potencial‖ de la cartera de clientes? Imaginemos dos empresas con los mismos índices
financieros y parecidos resultados. Una cuenta con una cartera de clientes satisfecha, que les recomiendan a otros clientes
y con mucho potencial para lanzamientos de productos. La otra cuenta con una cartera de clientes descontentos, con
muchos en proceso de desvinculación y pérdida, y que no les referencian. Aunque ambas compañías sean valoradas por
igual en términos financieros, ¿Cuál sería ―mejor compañía‖, aquella que alberga mayor valor? Debemos empezar a
pensar en la valoración de nuestras compañías en términos no sólo de equity y assets (activos), sino también de Customer
Equity (el valor neto de la cartera de clientes). Para ello es necesario poner en marcha un auténtico ―Plan Estratégico de
Clientes‖, que nos permita conocer exhaustivamente la cartera de clientes, sus motivaciones, su comportamiento, sus
propensiones a comprar, sus actuaciones futuras. Que nos ayude a diferenciar la oferta, los canales comerciales con los
que dirigirse a él y el esfuerzo comercial a realizar por cada segmento de clientes. Es decir, no cometer el error de
gestionar a los clientes de forma estándar y despersonalizada, como a un número más, dentro de un plan de Marketing
masivo, frío e irrentable. Es necesario tener un plan específico para los clientes más rentables; para los clientes proclives a
abandonar la compañía, o para los que son susceptibles de vincular y fidelizar. Es necesario saber qué recursos y canales
deben ser destinados a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una
auténtica Estrategia de Clientes, sean éstos actuales o potenciales. El Enfoque al cliente consiste en definir y difundir la
visión de la organización orientada a la satisfacción del cliente. La definición de esta visión corresponde a la Alta
Dirección de la organización. Ejemplo: presentamos la visión de una empresa de transporte. ―Obtendremos nuestras
utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de productos de alta prioridad y de documentos que requieren una
entrega rápida y oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior. Seremos colaboradores,

35
corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo con el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en
cada una de nuestras transacciones‖.
La visión hacia los clientes esta basada en la política de calidad, la que marca la ruta de todos los empleados de la
organización desde que ingresan a ella. Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su
obsesión por el cliente. Después de establecer la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y
explicar. Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-
subordinado, en las reuniones, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta, etc. Lo más importante es asegurar su
aplicación. Existe un costo que tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo típico de
estos, lo cual genera: -Pérdida de productividad cuando el equipo esta fuera de especificación. -Costos de desplazamiento
y tiempo gastado para devolver la mercancía defectuosa. -Horas extras para alcanzar la producción porque el equipo esta
fuera de especificación. -Costos de reparación al estar caduco el período de garantía -Equipo de reserva necesario cuando
falla el equipo habitual.
LA INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Los costos de mala calidad de la insatisfacción del cliente esta en función de
los ingresos perdidos frente a la calidad del producto. El 96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente
se van y nunca vuelven.
- Los clientes muy satisfechos, trasmiten su satisfacción a 3 o menos personas.
- Los clientes insatisfechos, trasmiten su insatisfacción a 9 o más personas, porque siempre una mala experiencia será un
buen motivo de conversación.
- Cuesta hasta 5 veces más conseguir un nuevo cliente que venderle a un cliente. Porque para venderle a un desconocido
tengo que hacer publicidad, promoción, descuentos, regalos, etc.
- El cliente tiene un valor de por vida, que es todo lo que el cliente puede consumir de lo que nosotros vendemos durante
toda su vida. Perder una venta es insignificante comparado con perder un cliente.
La Matemática del Servicio
- 1 cliente insatisfecho que se quejó significa entonces 20 clientes insatisfechos que no lo hicieron
- 20 x 9 influenciados =180
- 180 x 5 veces el costo = 900
- 900 x Valor por Vida = Mucho dinero perdido
Porqué se pierde un cliente: Luego de costosas investigaciones se llegó a este cuadro.
Causa %
Fallecimiento/Quiebra/Cierre 1,00
Se relacionó con competidor 3,00
Traslado a otra zona 5,00
Insatisfecho con el producto 9,00
Lo captó la competencia 14,00
Indiferencia en la atención 68,00
Quiere decir, que el 81% de los clientes volvería a comprarnos aunque en su última experiencia, el producto fue
un fiasco, porque confía en nosotros. Son los clientes que nos dicen: a ver si me vendes algo mejor esta vez. Pero casi el
70% huye despavorido ante un servicio indiferente. Reflexionemos, ¿No es lo que hacemos nosotros? El concepto
"valor de por vida" parece totalmente desconocido en nuestras experiencias diarias. Servicio indiferente, es aquel donde el
cliente luego de haber tomado contacto con una empresa, sigue pensando en gastar su dinero, pero no ha definido aun
donde lo va a gastar. Servicio excelente, es aquel donde el cliente no sabe si va a comprar aquello que tenía en mente, pero
si sabe que se lo vamos a vender nosotros. Disney, Xerox, Federal Express, Hewlett Packard, encontraron el camino a la
excelencia. En nuestro país tenemos grandes oportunidades para lograr un liderazgo enfocado en el servicio al cliente.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
¿Cuáles son las actividades primarias de una cadena de valor?
__________________________________________________________________________________________________
¿Cuáles son los clientes potenciales?
__________________________________________________________________________________________________
¿Para qué sirve el CLV?
__________________________________________________________________________________________________
¿Por qué es importante conocer las necesidades del cliente?
__________________________________________________________________________________________________
¿Qué puede generar la insatisfacción de un cliente?
__________________________________________________________________________________________________

36
 UNIDAD IV
CALIDAD DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO

4.1 La naturaleza del servicio y la calidad

El servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una
potente herramienta de marketing. La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a
minimizar las perdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la
empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que
era lo que siempre había querido. Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseñadas,
y concuerda con las exigencias del proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados
Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los
requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad
del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes. La calidad de los
productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos
productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de
desarrollo. Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una
contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede
trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificación de los productos adquiridos: El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios
adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La verificación es una forma muy sencilla de
detectar los productos defectuosos pero sin embargo se tiende a la desaparición de esta debido a los inconvenientes que
lleva asociados: Grandes costes que no mejoran la calidad del producto. (No aporta un valor añadido al producto
producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo o patrón de comparación como normas). En algunos
casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas características de los productos. La
inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos aprobados estén libres de defectos, es
por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción puede provocar defectos, es
importante el mantener la distancia e independencia para la verificación.
Ejercicio: Defina el término calidad.___________________________________________________________________

4.1.1 Definición y clasificación de servicios

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el
proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (reparación de un automóvil); una actividad
realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente ( la declaración de ingresos necesaria para preparar la
devolución de los impuestos); la entrega de un producto intangible (la entrega de información en el contexto de la
transmisión de conocimiento); la creación de una ambientación para el cliente (en hoteles y restaurante)
Recordemos que la diferencia entre bienes y servicios es que los bienes son tangibles mientras lo servicios no.
Una clasificación útil de servicios comerciales se menciona a continuación.
1. Vivienda: alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas.
2. Actividades hogareñas: aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero, jardinería y limpieza del hogar.
3. Recreación: alquiler y reparación de equipo empleado en participar en actividades recreativas de entretenimiento;
también la admisión a todos los eventos de entretenimiento, recreación y diversión.
4. Cuidado personal: lavandería, tintorería, cuidados de belleza.
5. Cuidado médico: servicios médicos, dentales, enfermería, hospitalización, optometría y todos los demás cuidados.
6. Educación privada.
7. Servicios comerciales y otros profesionales: servicios de consultoría legal, contable, administrativa y mercadotecnia.
8. De seguros y financieros: seguros personales y la propiedad, de crédito y préstamos, asesoría en inversiones y servicio
de impuestos.
9. Transportación: flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y alquiler de automóviles.

37
10. Comunicaciones: teléfono, telégrafo y servicios especializados de comunicación comercial.
4.1.2 Modelo conceptual de calidad en el servicio: Un modelo de calidad del servicio no es más que una
representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de
explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.
4.1.3 El factor humano y la actitud del servicio: Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional
para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la
actuación de la empresa. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario. Contingencias del
servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de
ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o
servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.
Acciones: Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra
en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo: La cortesía general con el que el
personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la
empresa trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en
relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades
del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que
van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas de servicio son escritas por gente que nunca ve al cliente: Las empresas dan énfasis al administrador y el
control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear
políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que
dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.
Áreas internas están aisladas del resto de la empresa: Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la
necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al
resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas
administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
Las estrategias básicas: Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la
ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja,
todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser
adquirido por el público usuario.
Fases de la venta: Como hacer una presentación efectiva.
Puntos básicos: Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de convencimiento.
Elementos de la demostración: No distraerse: hacer que pregunte. Destacar que tenemos productos de calidad.
Proporcionar toda la información que el cliente necesita.
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales.
Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.
Por ejemplo: ¿Le gustaría llevar un poco más? ¿Cree que esto le alcance? ¿Encuentra nuestro precio competitivo?
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Como debe ser la presentación personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Cuando trata de tu o de usted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

38
Objeciones: Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto. Puede ser sincera (cuando el
cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)
Normas para contestar las objeciones
o Aceptarlas no rechazarlas
o No interrumpirlas escucharlas
o No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
o No discutir informar persuadir
o Usar la técnicas del sacacorchos, cuando el cliente no puede expresase claramente ayudarlo con preguntas adecuadas
o Usa poco de buen humor
o No sueltes la lengua a veces quieres contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.
Cierre de ventas: Es la parte más importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las
oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que
lograr que el cliente compre.
Recomendaciones: EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar su
personalidad, sentirse seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas.
4.1.4 Los sistemas operativos y el servicio
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de
compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y
motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con
información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el que va
establecer una relación comercial.
Elementos: 1.- Determinación de las necesidades del cliente. 2.- Tiempos de servicio. 3.- Encuestas. 4.- Evaluación de
servicio de calidad. 5.- Análisis de recompensas y motivación
Análisis de los ciclos de servicio. Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de la necesidad de atención de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde
dependiendo de la temporada se hace más necesario invertir mayores recursos humanos y físicos.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan
suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes. Este punto es fundamental. Para un correcto control atención debe partir de
información mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus
preferencias, dudad o quejas de manera directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención. Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El animo, la disposición de atención y las
competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación integración dinámicas de
participación. Solo dos actitudes: 1.- Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente. 2.-Actitud Negativa: mal
comportamiento ante el cliente.
Ejercicio: ¿Por qué es importante el factor humano en la búsqueda de calidad?______________________________
4.2 La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa esto:
o ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.

39
 o ¿Qué buscarán las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades básicas (información, preguntas,
materiales) de la persona con que se ve a tratar.
o ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.
o ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto
evaluación.
o ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cual es el impacto de la
gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atención tiene en la empresa.
o ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.
1.- Que servicios se ofrecerán: Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da
el consumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi detectaremos
verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer: Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y
en qué se está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios: Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por
ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus
equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro
podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de
distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas
externas lo suministren.
Los 10 componentes básicos del buen servicio: Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el
servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y
modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda
entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener abierto el
canal de comunicación cliente-empresa.
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena
comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de
sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l organización
para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan sácales
provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras
no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran
atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos
los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no
todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad.- Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este
componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el
personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente
Ejercicio: ¿Cómo mejorarías la calidad de los servicios de una empresa?____________________________________

4.3 El despliegue de la voz del cliente a toda la organización

La ―Voz del Cliente‖ es una herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la organización hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar la coordinación interna, reducir
los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelización de los clientes.

40
Para escuchar la voz del cliente se utilizan en general enfoques cuantitativos (encuestas de valoración…), cualitativos
(sugerencias, comentarios,…), técnicas de investigación (entrevistas,…) y análisis de los ―momentos de la verdad‖.
Una visión global y completa de la voz del cliente podría contemplar:
Un índice de satisfacción general de los clientes,
El conocimiento de la satisfacción de los distintos segmentos de clientes,
Los distintos atributos del servicio y el grado de importancia que el cliente les asigna y
Un análisis del alineamiento de las acciones de mejora planteadas internamente con las necesidades de los
clientes.

4.4 Aseguramiento de la calidad de los insumos

La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de
satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al
nivel de satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado por las características específicas del producto o
servicio.
Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad: Sin duda, los principales criterios para alcanzar la
calidad son:
Satisfacción de las expectativas de los clientes.
Cumplimiento permanente de las normas.
Sistema de calidad: Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, políticas y requisitos que se deben
satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente
para un producto o proceso. Los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las tareas productivas de la
empresa, mediante métodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de manera
permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos respecto
de la calidad.
Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la
calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se
establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño,
planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y,
desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad
se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un
soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para
obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha
mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. La filosofía del sistema de calidad supone que si
las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos
que logran los estándares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que
se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de
calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro
de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas
y mejoran la calidad de sus productos o servicios. El método más aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en
día, es el sistema de aseguramiento de calidad. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo
lenguaje metodológico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el único requisito de adecuarlo a los conceptos y
terminología propios de cada actividad.
Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor
Revisión del contrato.
Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor.
Inspección y prueba del proceso o servicio.
Sistema documental.

41
Al establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En él
se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación de negocios y se establecen, en firme, los
compromisos bilaterales. Según esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociación para
ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las
expectativas implícitas y explícitas de cada una de las partes.
¿Qué debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto? Aunque existen muchas escuelas distintas de
administración empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes más importantes para lograr el mejoramiento de
un proceso o servicio son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminación de las causas de los problemas del sistema. Esto
conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.
Toda persona desea ser involucrada en la organización y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organización.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas conduce a mejores
resultados que uno no estructurado.
Ejercicio: ¿Cuáles son los elementos del sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor?_______

4.5 Calidad total en empresas de servicios

SERVICIO AL CLIENTE: Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible
que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de
satisfacerle un deseo o necesidad
PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO.
El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.
La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus
competidores.
La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad
del servicio y las expectativas del cliente.
Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.
CARACTERISTICAS ESPECÍFICAS DE LOS SERVICIOS.
Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
Los servicios son personalizados.
Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
Los servicios se producen conforme a la demanda.
Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan).
Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integración ínter funcional
compleja de diversos sistemas de apoyo.
RAZONES QUE FRENAN LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD DE SERVICIO.
A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantación de la Calidad de Servicio, debido a que
con frecuencia, no se cree que:
Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
El servicio es una inversión importante.
Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido por todos los integrantes del mismo.
Un cliente es ya cliente antes de comprar.
La calidad de servicio es un dominio prioritario.
El éxito depende mas del mando medio que del personal de línea.
42
 Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles.
Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.
FACTORES QUE EL CLIENTE VALORARA EN EL TRATO
atención inmediata
comprensión de lo que el cliente quiere
atención completa y exclusiva
trato cortés
expresión de interés por el cliente
receptividad a preguntas
prontitud en la respuesta
eficiencia al prestar un servicio
explicación de procedimientos
expresión de placer al servir al cliente
expresión de agradecimiento
atención a los reclamos
solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
RAZONES PARA UN MAL SERVICIO AL CLIENTE.
Pregunte a cualquier consumidor por qué las empresas dan un mal servicio y él se los dirá. Algunos son comunes:
Empleados negligentes
Entrenamiento deficiente
Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren
Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes
Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los
clientes desean que los traten
Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
Deficiente manejo y resolución de las quejas
Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar
decisiones que satisfagan a la clientela
Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.
LAS 10 REGLAS PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO.
1. No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
2. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten
4. Sea natural, no falso o robotizado
5. Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)
6. Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para ver quien puede)
7. Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente
8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada)
9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión)
10. Manténgase en forma, cuide su persona.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
¿Por qué los bienes y servicios no son iguales?
__________________________________________________________________________________________________
Ejemplifique algunos servicios comerciales
__________________________________________________________________________________________________
¿Para qué sirven los sistemas operativos en el servicio?
__________________________________________________________________________________________________
¿Qué importancia tiene La Voz Del Cliente en la empresa?
__________________________________________________________________________________________________
Mencione algunas características específicas de los servicios
__________________________________________________________________________________________________

43
 BIBLIOGRAFÍA
Cambios de Paradigmas Empresariales, por Don Tapscott y Art Caston. Edit. Mc Graw-Hill

Manual de la gestión de calidad total a la medida

Orientación al valor del cliente y las nuevas métricas de marketing. Valenzuela, Leslie Maureen, Enero-julio 2007

Gestión de calidad y sistemas de Gestión Integrada de la Documentación. GARCIA-MORALES, E.

Como mejorar los procesos y la productividad. SALGUEIRO, A.

44
 GLOSARIO
Calidad: La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la
percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que
se esté considerando.

Competitividad: Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición
en el entorno socioeconómico.

Efectividad: La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. En cambio, eficiencia es la capacidad
de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viables.

Gestión de proyectos: La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se
pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un
esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.

Interdependencia económica: La interdependencia es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir un

conjunto común de principios con otros. La interdependencia económica es una consecuencia de la especialización. La
interdependencia no es rígida, porque las organizaciones, los individuos y las naciones pueden cambiar su producción
desde un conjunto de productos a otro.

Necesidad: Necesidad para una persona es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla. Ejemplo: sed,
hambre, frío, afecto, logro, realización, poder etc. Las necesidades son inherentes en el ser humano.
Ver jerarquía de necesidades según Maslow.*

Paradigma: Modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico.

Poder adquisitivo: Es el monto de valor de un bien o un servicio comparado al monto pagado. Como notó Adam Smith,
el tener dinero otorga a uno la habilidad de "tener el mando" del trabajo de otros, por lo que el poder adquisitivo hasta
cierto punto es poder sobre otras personas, hasta el punto que están dispuestos a negociar su trabajo o bienes por dinero.

Proletariado: En la teoría marxista, el proletariado es aquella clase social que no tiene la propiedad de los medios de
producción. Por lo tanto, la única fuente de ingresos para los proletarios es la venta de su fuerza de trabajo.

Recursos humanos: Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

Retroalimentación: En una organización, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la

intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos aspectos del
funcionamiento de una organización.

Subsidiarias: Es una entidad controlada por otra entidad. La entidad controlada es llamada empresa, corporación o
sociedad de responsabilidad limitada.

Stocks: Todo lo referente a los bienes que la empresa tiene y que sirven como materia prima para la realización de sus
productos.

TLC: Tratado de libre comercio.

45