UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CALIDAD

1. - Orígenes y evolución de la calidad

2. - Conceptos básicos de la calidad
3. - Filosofía de la calidad
4. - Principales tendencias y enfoques
5. - Maestros de la calidad
6. - La calidad en el ambiente de los negocios
7. - Identificación de procesos de calidad en las organizaciones

Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida que nos aproximamos al
tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el
mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar
el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. 

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplísimo
consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien
competitivamente. 

Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de
Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y
los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor
calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la
atención.

1
La cruda realidad iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90,
está despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente
nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia. 

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y

revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden
para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado
con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial
y a todo tipo de organización.

Las empresas exitosas en el Perú y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra
forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia están
cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la
organización tanto en el aspecto físico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y
hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se

encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para
poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea
el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. 

2. ORIGENES Y EVOLUCAION DE LA CALIDAD 

Conceptos generales de calidad total

1. Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones

que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las
dos fases anteriores.

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Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y

externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a

cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el

fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en
la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro
de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad Total
consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los
directivos de una organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia
para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o
de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de
proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. 

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En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia,
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada
uno tiene su propia definición de lo que es" Los diccionarios, nos brindan una primera base
para la formación de este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el
Pequeño Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción
recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En
estas definiciones implícitamente se está concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad
o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una
interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.

El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad

como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas. La norma precisa que, entidad es una
organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta
definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación
contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen
según las condiciones que imperan en el mercado.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la

disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el
ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
características necesarios para la fabricación de un buen producto.

Evolución de la Calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al
estado actual, ha tenido la siguiente evolución: 

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. 

b) Control Estadístico de procesos. 

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c) Control Total de Calidad o Calidad Total. 

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser
sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. 

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de

producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la
reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y
arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al
sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos
comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más
posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a
nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Qué dirán los nuestros?

El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido
mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. La
calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un
lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que
los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de
hacer las cosas cuesta a la empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes. 

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y

aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque
se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras
significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que
ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras aéreas de la
organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.

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Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una
manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total.
Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón
donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos
tales como: 

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. 

La concepción de clientes internos y clientes externos. 

La responsabilidad de la dirección en la calidad. 

La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

organización. 

La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. 

La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y

servicios. 

Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar
en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.

Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano, por el trabajo
Artesanal
costo o esfuerzo necesario para ello. bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de
Industrial de calidad

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 bienes.
(Se identifica Producción con Calidad).
Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

Segunda Guerra
importar el costo, con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial
producción (Eficacia + Plazo = Calidad) momento preciso.

Minimizar costes mediante la Calidad

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de bienes

Producir, cuanto más mejor
del mundo) causada por la guerra

Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas

Control de Calidad
evitar la salida de bienes defectuosos. del producto.

Satisfacer al cliente.

Sistemas y Procedimientos de la organización Prevenir errores.

Aseguramiento de
para evitar que se produzcan bienes
la Calidad Reducir costes.
defectuosos.

Ser competitivo.

Satisfacer tanto al cliente externo

Teoría de la administración empresarial como interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las
Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución
de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.

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2. Conceptos básicos de calidad

¿Qué es calidad? definiciones de calidad

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie (Real Academia Española).

Aptitud o adecuación al uso (Juran).

Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para

satisfacer las necesidades del usuario o cliente (Sociedad Americana para el Control de la
Calidad).

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su

aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas (UNE-EN-ISO 8402).

Conformidad con los requerimientos (Crosby).

La calidad es el mínimo coste que un producto supone para la sociedad (Taguchi).

Definiciones de calidad

Por otra parte y desde el punto de vista de la empresa, calidad es adecuación a los objetivos
de la organización. Es decir, un producto y/o servicio será de calidad cuando suponga la
consecución de los objetivos de la organización. Como sabemos, no existe un objetivo único
para las distintas organizaciones, incluso si se trata de empresas privadas. Por tanto, nuestra
calidad habremos de definirla en función de nuestros objetivos.

EJEMPLO (I) Supongamos que nuestra organización es el Servicio Nacional de Salud. En

este caso, es evidente que el objetivo no es obtener un beneficio sino velar por la salud de los
ciudadanos de España. No obstante, este objetivo tiene una restricción, que es de tipo
presupuestario. Por tanto, el Servicio Nacional de Salud tratará de dar el mejor servicio sin
exceder sus restricciones presupuestarias.

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 En este contexto, ¿cuándo se estará trabajando con calidad? Cuando se satisfagan las
necesidades sanitarias del país a un coste que permita cumplir con el presupuesto. EJEMPLO
(II) Supongamos ahora que nuestra organización es una empresa privada que produce
camisetas a la que le surge la oportunidad de suministrar camisetas de propaganda a un
partido político que está en campaña electoral. Estas camisetas habrán de llevar dibujado el
eslogan "Yo votaré.

3. Filosofía de la calidad

Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y grupal, la pertinencia de hacer las cosas
bien desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad, comprender el enfoque
preventivo sobre el correctivo, entender que la calidad no es un problema sino una solución.

Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de
tener un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de
una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.

Permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme

potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la
sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien
las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o
manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un
problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta
la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de
todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del
trabajo

4. Principales tendencias y enfoques de la calidad.

Enfoques de la calidad.

Los tres enfoques de la calidad:

Estos son:

1. Enfoque de la calidad psicológico (trascendente), enfoque de la calidad basado en el

usuario y en el valor.

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2. Enfoque de la calidad basado en el proceso.

3. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.

Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco fundamentos de
la calidad de Garvin.

Los cinco fundamentos de la calidad:

1. Trascendente

2. Basado en el producto

3. Basado en el usuario.

4. Basado en la fabricación

5. Basado en el valor.

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA CALIDAD

Este enfoque enfatiza la inspección de los resultados finales o intermedios para establecer lo
que aceptará o rechazará, lo cual implicará una serie de consecuencias tales como:

Procesos improductivos

Desperdicios

Atrasos

Quejas

Desmotivación

Pérdidas de oportunidades

Costos de inspección

Burocracia

Horas extraordinarias

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Alta rotación de personal

Enfoque moderno de la calidad

Todo trabajo o actividad forma parte de un proceso que es posible definirlo, controlarlo y
mejorarlo, así es como se hace posible aplicar métodos y herramientas para el mejoramiento
continuo.

Cada actividad que se realiza en la empresa, está inserta dentro de un conjunto de

actividades, las cuales tienen un objetivo dado. Para cumplir con dicho objetivo se requiere
que cada una de las actividades se lleve a cabo en forma ordenada y coordinada. El conjunto
de actividades ordenadas constituye un proceso. Este proceso requiere de insumos (materia
prima e información) para dar como resultado un producto o servicio el que a su vez servirá de
insumo para otro proceso. Todo proceso cuenta con personal, procedimientos, maquinarias y
controles.

La empresa para sobrevivir debe satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual
requiere, según Deming, mejorar continuamente los sistemas.

Sistema es un conjunto de objetos o elementos que se interrelacionan entre sí y que tienen un

objetivo dado.

Características del nuevo enfoque de calidad

Énfasis en los procesos y no sólo en los resultados.

Calidad creada en cada diseño, de cada proceso.

Su objetivo, satisfacer al cliente, los atributos del producto son definidos por el cliente.

Todos participan en el mejoramiento de la calidad

Mejoramiento de los procesos y sistemas.

Menos errores, reprocesos, demoras.

Disminución de costos debido al uso eficiente de los recursos.

Satisfacción de los clientes.

Se captan mercados debido a una mejor calidad de los productos y servicios con precios más
bajos.

Disminuyen los costos de producción

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5.MAESTROS DE LA CALIDAD

Para que se entienda el concepto de calidad y que es la calidad total, es muy importante saber
quiénes fueron los creadores de estos conceptos y de las filosofías y herramientas que hoy en
día se utilizan en las empresas para que estas mejores sus actividades y logren el éxito
deseado.

A estos maestros de la calidad también se les llama Gurús de la Calidad, los cuales se dieron
a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses,
pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como
potencia industrial, entre ellos están los siguientes:

1.   William Edward Deming

2.   Philip Crosby

3.   JosephMoses Juran

4.   Kaoru Ishikaswa

5.   ShigeoShingo

6.   Genichi Taguchi

7.   Armand Feigenbaum

8.   Peter Senge

WILLIAM EDWARD DEMING

Biografía

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su padre era
William Albert Deming, un abogado luchador que perdió una demanda judicial en Powell
Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era

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parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en
un hotel local.

ESTUDIOSEn el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en ingeniería eléctrica,
en la Universidad de Wyoming, En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la
Universidad de Colorado. En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física
donde fue empleado como profesor. 

INICIOS EN EL TRABAJO

Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington

D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por
Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la
telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en
Estados Unidos. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual
46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.
Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el personal de la industria y
universidades. 

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los
líderes empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los
convenció de que la calidad era un arma estratégica. Con argumentos contundentes
demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso
planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados,
el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las
reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

MUERTE

Falleció en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 años de edad.

FILOSOFIA DE DEMING

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

Descubrir mejoras: productos / servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

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Para poder evitar variaciones propone un ciclo.

A mayor calidad mayor productividad.

La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING 

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es conocido como:   

El ciclo Deming 

El ciclo de calidad

Espiral de mejora continua

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) ¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado (Hacer) hacer lo planificado.

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VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos
(Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando

medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a
que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar)
¿Cómo mejorar la próxima vez?

PRINCIPIOS

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para
el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestión y transformación
de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa para que sea
competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo. Estos principios son:

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16
17
 

SIETE ENFERMEDADES

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad,
estas son:

Falta de constancia en los propósitos

Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

Movilidad de los ejecutivos

Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

Costos médicos excesivos.

Costo excesivo de garantías

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PHILIP CROSBY

Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos.

ESTUDIOS

Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de su agrado.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que
su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso
que ser bueno en solucionarlos.

INICIOS

En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta
empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeñó como gerente de control de
calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no
cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos
por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.  

A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc. En

esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales
en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este mismo
Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería
muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados
los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la

primera vez"("doing it right the first time" DIRFT).

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MUERTE

Murió el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.

FILOSOFÍA DE CROSBY

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad. 

Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que
ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. 

El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas
correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y
motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez. 

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

  CERO DEFECTOS  

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir,:

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

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Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica,
mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el
contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia
requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se
transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro
fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso: 

Una decisión fuerte de implantación.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  

Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.

Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y

potenciales.

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Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.

Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.

Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.

Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.

Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de
que ha habido un cambio.

Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus
grupos.

Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.

Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

JOSEPH MOSES JURAN

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, que ahora forma parte de Rumania.
Se traslada a Minnesota en 1912.

ESTUDIOS E INICIOS

En el año de 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició

su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. 

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método
estadístico aplicado a los problemas de manufactura”.

En 1937 conceptualizó el principio de Pareto. 

 MUERTE

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 Fallece el 28 de febrero de 2008 a los 103 años de edad New York, Estados Unidos.

FILOSOFIA DE JURAN

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como  la
trilogía de la calidad. Revolucionó la filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el
primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se
designa hoy en día como Gerencia de la Calidad Total. 
Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:

1. Espiral de progreso en calidad.    

2. Secuencia de descubrimiento.   
3. Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.   
4. Principio de “poco vital y mucho trivial”.  
5. Trilogía de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los
departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia
de una organización.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de

calidad. 

 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

23
 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera: 

 Determinar quiénes son los clientes. 

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía 
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. 
 Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas. 
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 

CONTROL DE LA CALIDAD 

 Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: 

 Evaluar el desempeño actual del proceso. 

 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar) 
 Actuar sobre la diferencia.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

 Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual

de la calidad
 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados
 Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar
un proyecto exitoso

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 Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo
 Diagnosticar causas
 Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

KAORU ISHIKAWA

Nació en Tokio Japón, el 13 de julio del año 1915. 

Estudios

Se graduó en el departamento de ingeniería de la universidad de Tokio. Obtuvo el

doctorado en ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la asociación americana de la
calidad.

25
Inicios

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a

sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón
(grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). el diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática. 

En su libro ¿qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y

experiencias sobre la calidad.

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de

calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en químicas por la universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó
en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería
de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas
con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. 

En 1952 Japón entró en la iso (internacional standard organization), asociación

internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas
y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente
de la delegación del Japón. Fue además presidente del instituto de tecnología
musashi de Japón.

Muerte

Fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de 73 años.

26
 FILOSOFIA DE ISHIKAWA

El control de calidad consiste en el desarrollo, producción y comercialización y

prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y que
los clientes comprarán con satisfacción.

para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina
central, fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño
técnico, investigación, planificación, investigación de mercado, administración,
contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones
laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que
faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas
internas. 

esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales
como métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos
computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control de
medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la investigación de
mercado”.

Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos
fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de
calidad total (cct). Para poner en práctica el cct hace falta:

 tienen que participar todos los departamentos.

 todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores,
ejecutivos, trabajadores, etc.).
 el control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto .

27
El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad
de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura
anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en
términos de productos y servicios, podemos ampliar la definición del CCT y que
signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta calidad. Esto está
representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT
en un sentido más amplio todavía, que significa aplicar rigurosamente los métodos
del control de calidad a todo su trabajo (el anillo más externo de la figura) y seguir
el ciclo PHCA1 (planificar-hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en práctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el
punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la
empresa y la política de la alta dirección. Esto quiere decir que cuando una
empresa introduce el CCT, su alta dirección tiene que anunciar claramente
sus fines y su particular definición del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo,
no se tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de “la calidad es lo
primero”, la garantía de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos
productos.

28
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
5. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de

un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de
espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha.

29
 METODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las
principales etapas del proceso y los factores que afectan las características de
calidad y se agregan en el orden que les corresponde.

Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y

descubrir problemas ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:

1. Métodos de trabajo
2. Mano de obra
3. Materiales
4. Maquinaria
5. Medición

30
6. Medio ambiente
Ejemplo de este diagrama:

METODO DE ESTRATIFICACION

Con este método de construcción del diagrama se debe ir directamente a las

causas potenciales del problema, la selección de estas causas se hace por medio
de una lluvia de ideas para tratar de atacar las causas reales y no consecuencias
o reflejos. Este va de lo general a lo particular.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA

Los pasos que se deben seguir para la construcción de un diagrama de Ishikawa

son los siguientes:  

31
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo
del diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

CÍRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.  

Las metas de los círculos de calidad son: 

 Que la empresa se desarrolle y mejore.

 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas. 
 Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa: 

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

32
Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categorías: 

33
Los histogramas

Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores

que difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recolección de datos:

 Los diagramas de dispersión

34
Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

Los flujogramas

Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

35
Las gráficas de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

SHIGEO SHINGO
  
BIOGRAFIA 

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909.

ESTUDIOS REALIZADOS Y SU VIDA PROFESIONAL

Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica
del Trabajo". 

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de

producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED,
Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke,
Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin stocks el

36
sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción
de Shingo: Mejorar funciones de proceso.   

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en

América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. 

Distinguido como uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de

Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.

37
 APORTES  

 El padre de la Administración por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED)

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de

problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

El Poka Yoke

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de

errores en la calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los
defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del
problema y evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke está constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a

controlar y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que
el error derive en un producto defectuoso. 

38
 OTRAS APORTACIONES 

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios 
 El sistema de “jalar” versus “empujar” 

IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más

importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto. 

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a

controlar y en función del cual se suelen clasificar, y 

 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al

trabajador de producirse el error para que lo subsane.

GENICHE TAGUCHI

39
  BIOGRAFIA

Nació en Japón el 1 de enero de 1924.

PROFESION

Estudió Ingeniería mecánica en la Universidad  de Kiryu, donde  también obtuvo

un doctorado  en estadística matemática

VIDA LABORAL Y PROFESIONAL

 Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se

enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
 Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo
son TOYOTA y FUJIFILM.
 Gano  cuatro veces el Premio Deming por su contribución  a la calidad,
sobre todo por idear el concepto de FUNCIÓN DE PÉRDIDA
 Es el principal impulsor de la economía de Japón. 

SU PRINCIPAL APORTE

  Fue el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en

un inicio puso en práctica en empresas japonesas.

FILOSOFÍA 

Su filosofía es el control de calidad, a la cual llamó Diseño Robusto. (CONTROL

DE CALIDAD) DISEÑO ROBUSTO

Esto se refiere a que todo producto que se diseñe debe de cumplir las
necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estándar; a lo cual lo llama
“calidad aceptable”. Es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado
dentro del mercado. Y que todo producto baya más enfocado a suplir las

40
 necesidades que más le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en los
que el cliente no muestre mucho interés.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad

de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie. 

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

 Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores

en cuanto a diseño y precio.
 Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
 Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación. 
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

 Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria

mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una

41
 especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria
transferida al consumidor.
 Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
 Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario
  Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final
del producto.
 Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
 Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio
del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
 Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea.
 Ingeniería de calidad en línea:  sus actividades  respectivas son la
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento
preventivo
 Ingeniería de calidad fuera de línea:  se encarga de optimizar el
diseño de productos y procesos

ARMAND FEIGENBAUM  

BIOGRAFIA

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

 

ESTUDIOS REALIZADOS

Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.

42
 LOGROS PROFESIONALES

 En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en
el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de
calidad.
 Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía
el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,
 Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de
calidad alrededor del mundo.
 En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual está basada
en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra

la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho.

La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de

calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como: 

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo,

mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización
realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más
económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario.”

43
 FILOSOFÍA

 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena

planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y
de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la
calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los
criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la
falla.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de
los productos o servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
4. El Control Total de Calidad  se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad
de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir
y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.

44
 LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA
CALIDAD

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y 
los proveedores. 

COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO

Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un
producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

45
 COSTOS DE PREVENCION

Son los de todas las actividades tendientes específicamente a evitar una calidad
deficiente de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la
calidad.

COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES

Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como:

 Inspección de materias primas

 reevaluación de inventarios
 Inspección y pruebas del proceso y producto

46
 PETER M. SENGE

BIOGRAFIA

Nació en 1947, en la ciudad de Stanford.

 ESTUDIOS REALIZADOS

 Estudio en la Universidad de Stanford y se graduó en Ingeniería

 Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. 
 Completó su PHD en Management. 

LOGROS OBTENIDOS

 Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan

School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

 En los años 1990 se convirtió como la figura principal del desarrollo

organizacional con su libro La Quinta Disciplina (1990), en el cual desarrollo la
noción como un sistema enfocado sobre la Teoría General de Sistemas,
exponiendo en él un cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el

mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas
experiencias podrá detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el
crecimiento de la organización.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

47
 Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial
de su personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus
miembros.
 Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su
personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.
 El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen
día con día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda
información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Son aquellas en la cual los miembros de una organización aprenden

continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para
generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograría generar mayor competitividad sostenible y le permitiría
mantenerse vive dentro del mundo empresarial

PROPUESTA DE SENGE

Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas

tomen y practiquen cinco disciplinas, que unas ves practicándolas lograran que su
personal mejore sus conocimientos y habilidades.

48
 Dominio Personal

Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse así mismo, a tener
paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva, adaptando
conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados esperados.

 Modelos mentales

Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones

que influyen en el pensamiento y la interacción

 Construcción de una visión compartida

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal,

desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

 Aprendizaje en equipo

Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación,

de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una

49
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.

Pensamiento sistémico

La Quinta Disciplina- 

Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e

interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina
nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más
acorde con los procesos del mundo natural y económico.

A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la

calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y
productividad, sino también la capacidad de adaptación de la organización a un
entorno constantemente cambiante, permitiéndole rediseñar su propio futuro

6. La calidad en el ambiente de los negocios

Las compañías mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfacción

del cliente, en teoría, al mejorar la calidad, se incrementa la demanda de los
clientes, lo cual llevara a incrementar la producción y las utilidades.

Entonces, ¿Qué es lo que el cliente busca en términos de calidad?

Cuando adquirimos un bien o solicitamos un servicio, como consumidores

esperamos obtener la satisfacción de alguna necesidad, es decir, la calidad está
en función de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar la hora; es un
teléfono, hablar a través de las distancias; en un refrigerador, mantener las cosas
frías. No compramos un producto por el producto en sí, lo compramos por la
función particular que este desempeña. Por lo tanto, cuando valoramos un
producto como algo que tiene alta calidad no nos referimos simplemente a la
apariencia del producto, sino que también involucramos su utilidad.

Es decir, la calidad es lo bien hecho de los productos y/o servicios y su

funcionamiento.

50
Ejemplo:

La función es el trabajo de la entidad y la calidad es el atributo (o estándar de

funcionamiento) de la función.

7. Identificación de los procesos de calidad en las organizaciones

Las empresas u organizaciones dependen de sus procesos para ser eficientes,

por tanto deben estar debidamente identificados y gestionados en busca de una
mejora continua. Un proceso se define como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que transforman insumos en resultados. Dentro del
conjunto referido, tanto los elementos de entrada como los de salida pueden ser
tangibles o intangibles, lo importante es saber identificarlos dentro de la
organización.
Ahora bien, no solo las entradas y salidas intervienen en el proceso, también se
deben tomar en cuenta los clientes, los proveedores, las actividades, los recursos,
entre otros componentes que presentan de una u otra forma un impacto clave.
Como un primer paso es importante establecer cuáles son los procesos de la
empresa, por lo que a continuación se enumeran algunos elementos y
características que deben contemplarse:

Las entradas y las salidas (insumos y resultados tales como servicios, software o
hardware).
Los procedimientos serán fácilmente comprendidos por cualquier persona de la
organización.
El nombre asignado a cada proceso deberá sugerir los conceptos y las actividades
que abarca. Todos los procesos contarán con un responsable designado que
asegure su eficacia y cumplimiento continuo. También se mostrarán indicadores
que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los procesos.
Una vez identificados los procesos y entendida la función e interacción entre cada
uno de ellos, estos deben ser gestionados con el fin de construir un sistema de
trabajo enfocado a perseguir la mejora continua en el funcionamiento de las
actividades de una organización. Para lograr esa mejora permanente es esencial

51
la medición de cada proceso, lo cual se puede realizar por medio de indicadores
que muestren su desempeño individual, con el fin de tomar acciones correctivas o
preventivas según sea necesario.
Las actividades de una organización son ejecutadas diariamente por los
empleados como parte de una rutina, pero el mayor problema se encuentra en la
falta de documentación, si bien no existe un estándar de proceso o tipos de
proceso que deben ser documentados, es de gran valor que la organización
analice y decida cuáles deben documentarse, tomando en cuenta los requisitos de
los clientes, así como los legales y los reglamentarios aplicables, el efecto sobre la
calidad, el riesgo financiero y el recurso humano disponible. La documentación
citada en el párrafo anterior se puede realizar en forma de diagrama de flujo o en
prosa, con el fin de representar cada uno de los procesos y sus procedimientos
por separado. La decisión de cómo se quiere documentar es definitivamente de la
empresa, ya que va a depender de las personas involucradas y de la cultura
organizacional, en busca siempre del mejor entendimiento posible por parte del
personal involucrado.
A modo de resumen de los procesos también se pueden emplear fichas en las
cuales se describa información de cada uno, tales como: objetivo, procedimientos,
entradas y salidas.

Luego de conocer y entender los diversos procesos, se realizará su interacción

con el fin de mantenerlos óptimamente identificados y gestionados y más aún a
sabiendas de que un buen resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se tratan como un proceso, es decir, se
establece un enfoque basado en procesos.

Como una forma de lograr una visión general de los procesos y sus interacciones
se puede acudir a desarrollar un mapa con la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todos los procesos o grupos de ellos

52
Mapa de procesos: ejemplo

Proceso estratégico

Mejora continua Planificación estratégica

Proceso operativo

comercial diseño Producción entrega

Proceso de soporte
RRHH compras

Control de documentos
Calibración

En un mapa se representan los diferentes tipos de proceso, los cuales se

describen a continuación: Procesos estratégico/administrativos: aquellos que
aportan directrices a todos los demás y están destinados a definir y controlar las
metas de la organización, sus políticas y estrategias.
Procesos operativos: también conocidos como procesos clave, son los que
permiten generar el producto o servicio que se entrega al cliente, por ende, el
núcleo del negocio.
Procesos de soporte: identificados también como procesos de apoyo ya que
brindan soporte a los operativos. En estos procesos los clientes son internos, es el
personal de la organización.

Como parte de la mejora en los procesos de la empresa es importante que el

personal se sienta identificado con ellos y los comprenda en su globalidad, lo
anterior con el propósito de lograr el sentido de pertenencia en la empresa.

53
Por otra parte, en relación con los procesos muchas veces se debe trabajar una
sensibilización adecuada que le conteste a los trabajadores la pregunta ¿por qué
es importante realizar bien mi trabajo?, lo cual permite una apropiación de cada
actividad del proceso y por ende se mejoran los resultados esperados para el
producto o servicio que se brinda. Un trabajador motivado entregará un producto o
servicio con una mejor calidad que quien se sienta desmotivado, por tanto se debe
enfatizar en este factor desde el principio.

Aun cuando en una organización la cantidad de procesos pueden variar, la

sinergia entre los mismos es esencial, se debe conocer tanto el proceso en el que
intervenimos como el que los demás realizan, lo cual se puede lograr con una
comunicación efectiva entre las partes.
Finalmente, el objetivo en la identificación y gestión de los procesos es el cumplir
con las expectativas del cliente, por lo que si a lo interno de la organización todo
se encuentra ordenado y claro entre los diferentes actores, es más fácil brindarle
un servicio de alta calidad al cliente según los requerimientos que él mismo
solicite.

Actividad
Elabora un ensayo de los temas tratados en esta unidad
Escoge un producto o servicio y realiza un análisis porque es si es de calidad o
porque no es de calidad

Sesión 4,5
Unidad II Estándares en los productos y procesos

1. Aspectos esenciales en los productos y los procesos;

características, atributos, etapas de elaboración, materia
prima, etc.
2. Selección de parámetros e indicadores para el control de la
elaboración del producto y del proceso.

54
 3. Niveles de confianza en el control de los productos y procesos
4. Aplicación de estándares en los productos y procesos

1. Aspectos esenciales en los productos y los procesos; características,

atributos, etapas de elaboración, materia prima, etc.

Toda empresa busca brindar al público productos o servicios de calidad. Para

poder lograr este objetivo los empresarios deben fijar ciertos estándares de
calidad que le permitirán saber que tan bueno es el producto o servicio que están
brindando. Entonces, los estándares de calidad son puntos de referencia que
sirven para fijar un mínimo necesario de condiciones para que los rasgos y
características de un producto o servicio sean capaces de satisfacer
eficientemente las necesidades de los consumidores. Estos estándares permitirán
saber si se debe modificar o no algún aspecto con el fin de mejorar los procesos y
los productos que se brindan al público.

Atributos y beneficios
Los atributos son características específicas que presenta un producto. Entre ellas
desatacan:
 Formulación e ingredientes
 Componentes y funciones
 Dimensiones y características físicas
 Envase y empaque
Por su parte los beneficios corresponden al resultado esperado por la demanda al
hacer uso de los atributos del producto en sentido amplio, los beneficios pueden
ser:
 Sensoriales
 Emocionales
 Cognitivos
 Funcionales

55
  Relacionales

De modo general, la demanda suele interesarse más por los benéficos que por los
atributos. Por ejemplo: un papel higiénico de tripe hoja (atributo: compuesto por
tres capas de papel) es más suave (beneficio sensorial) y resistente (beneficio
funcional).
Elementos del producto
 Marca
 Imagen del producto
 Diseño de envase
 Imagen de la empresa productora

Características de los productos

El producto presenta una serie de características en la búsqueda po conseguir el
nivel de satisfacción al cliente y poder establecer prioridades a aquellos productos
y negocios que se ajustan con las estrategias competitivas que permitan a la
empresa sobresalir y destacarse en el mercado, entre las características mas
resaltantes tenemos:

1) Diseño
Una vez definido los rasgos de los consumidores, se necesita diseñar la forma, el
color, tamaño, el olor, y si es comestible el sabor.

2) Empaque
Es una característica del producto que cumple la función de protección,
comodidad y promoción de los productos. Debe tener en cuenta los costos y la
necesidad del mercado.
3) Marca

56
La marca es un término, símbolo, signo o combinación de ellos. La marca va
identificar el producto y se distingue de los productos de la competencia.
La selección de una marca obedece a criterios comerciales de mercado, debe ser
llamativo, agradable y de fácil recordar.

4) Servicios al cliente
Son agregados al producto tales como garantías, mantenimiento, stock de
repuestos, regalaos instalación y traslado. Implican un mayor atractivo para el
consumidor pues ofrecen más por el mismo precio.
5) Líneas de productos
Son todos aquellos productos que puede venderse junto al producto principal.
6) Ciclo de vida del producto
Ningún producto dura para siempre, esta es una regla del marketing, los modelos
y diseños siempre pasan de moda. Por ello es necesario calcular cuánto va a
durar el producto o servicio que vamos a ofrecer y en qué condiciones.

Características de los procesos

 Flujo. Los métodos para transformar el input en output
 Efectividad. Cuando se satisfagan las expectativas del cliente.
 Eficiencia. Cuando acertadamente se utilizan los recursos para generar un
output
 Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en output.
 Costos. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso

2. selección de paramentos e indicadores para el control de la elaboración del

producto y del proceso

Parámetros:
Los parámetros de Control de Calidad para inspeccionar la calidad del producto en
el proceso de fabricación

57
Parámetros de la calidad
 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve
reflejado en su diseño
 Calidad de conformidad: es el grado de fidelidad con el que es reproducido
un producto o servicio respecto a su diseño
 Calidad de uso. El producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
 El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como
parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear
un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un
producto no se va a determinar solamente por parámetros puramente
objetivos si no incluyendo las opciones de un cliente que usa determinado
producto o servicio
Indicador: es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en
factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los
indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos,
estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamientos político,
planificado, etc.

Indicadores de gestión.
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o qué
medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permita evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos

58
El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan.
¿Por qué medir y parque medir?7
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo xx , las empresas están

experimentando un proceso de camino revolucionarios, pasando de una
situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos,
esta situación de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de como analizar y
evaluar los proceso de negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medición de desempeño.
La medición de desempeño puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de
una empresa. En la literatura existente una infinidad de definiciones al
respecto, su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve
elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la
composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la
empresa.

Entonces ¿Por qué medir?

Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones.
Porque se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.

¿Para qué medir?

59
  Para poder interpretar lo que está ocurriendo
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través
del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad
 Para direccionar o re-dimensionar planes financieros.
 Para reaccionar la productividad con el nivel salarial
 Para medir la situación de riesgos de la empresa
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible:
El medido o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
Entendible:
El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que
lo usan.
Controlable:
El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está

60
sucediendo con las actividades, y en segundo se requiere medir las salidas del
proceso.
También se puede clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el que se debe hacer, por tal motivo, en
el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requisitos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que el espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficacia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoría de los indicadores:

Se debe discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,

de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras
este se realizara teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en
la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento:
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades
y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de pedidos.

Indicadores de eficiencia:
Teniendo en cuenta que eficacia tiene que ver con la actitud y la capacidad para
llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de

61
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas/ hora, rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia:
Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de
eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes
con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión:
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establece
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo. Administración y/ o gestión
de los almacenes de productos de fabricación y de los cuellos de botella.

3. Niveles de confianza en el control de los productos y procesos

Todo indicador de calidad en variación o variabilidad y ella es,

habitualmente, expresión de mala calidad para el cliente. Al existir una
variabilidad importante, el indicador de calidad cae parcialmente fuera
de las especificaciones, generándose una proporción, muchas veces
muy importante, de unidades rechazadas.

La variación o variabilidad de indicador de calidad tiene, habitualmente, un gran

número de causas, las que puede clasificarse como “causas comunes” o como
“causas especiales” de variación.

62
Ejemplos de causas comunes de variación:
 Materias primas de mala calidad o inadecuadas.
 Pobre capacitación
 Pobre liderazgo.
 Herramientas de trabajo en mal estado.
 Diseño inadecuado de sistemas de atención

La variación especial, en cambio, obedece a causas circunstanciales y fallas

esporádicas. Estas explican el 15% de los problemas y son de corrección
principal por parte de los trabajadores.
Ejemplo de causas especiales de variación:
Error de digitalización (no asignable a falta de capacitación)
Desajuste de una máquina.
Accidente en un camino que produce una demora en un viaje.
Ausencia al trabajo de un empleado.

Un indicador de calidad con solo variación común esta “bajo control”, si hay
variaciones especiales importantes, se dice que el indicador está “fuera de
control”. Si solo hay variación común, la variación es estable en el tiempo,
predecible, estudiable y mejorable (reducible) y, por lo tanto, “entendemos” la
variabilidad del indicador y estamos “en control” de él. Si hay variaciones
especiales de importancia, la situación es más bien de caos, no comprensible ni
predecible.

4. Aplicación de estándares en productos y procesos

Estandarización.
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una
actividad de manera estándar o previamente establecida. El termino
estandarización proviene del termino estándar, aquel que refiere a un modo o
método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado
tipo de actividades o funciones.

63
Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias
o espacio y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de
acción.
El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de seguir
entonces el proceso estándar a través del cual se tiene que actuar o preceder. Al
mismo tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que, si bien en ciertos
caso pueden estar implícitas, en la mayoría de las oportunidades son reglas
explicitas y de importante cumplimiento a fin de que se obtengan los resultados
esperados y aprobados para la actividad en cuestión.
Es especialmente así en el caso de procedimientos de estandarización que se
utilizan para corroborar el apropiado funcionamiento de maquinaria, equipos o
empresa de acuerdo a los parámetros y estándares establecidos.
La estandarización, entonces, es en este sentido el fenómeno mediante el cual los
diferentes procesos de fabricación globales convergen hacia un único estilo que
predomina a nivel mundial y que busca establecer similitudes entre cada ítem sin
importar de donde provengan estos o hacia donde vayan. Esta visión del termino
estandarización ha recibido importantes críticas por representar la anulación de la
diversidad a nivel global.

Estandarización de productos

¿Estandarizar o adaptar el producto?

Un concepto fundamental a través de cual se pretende alcanzar patrones de
equilibrio y de buena implementación, en un mundo global. Se denomina
estandarización al proceso de unificación de características en un producto,
servicio, procedimiento, etc.
Este implica en muchas ocasiones la redacción de normas de índole prescriptiva
que deben seguirse con la finalidad de conseguir objetivos. La discusión de su
aplicación es de relevancia en empresas globales cuando un determinado bien
comercial debe ofrecerse en mercados con características distintas. En estos
casos en muchas ocasiones se opta por una adaptación a esa sociedad, creando

64
distintos productos con características distintas a efecto de poder introducirlos en
el proceso de comercialización.

El procedimiento para establecer los estándares de calidad debe tomar en cuenta

tres etapas.

1. Calidad de los insumos y el producto

Estos se dan de manera previa al proceso y sirven para controlar los

materiales a las partes que han de intervenir en el procesamiento y producción del
producto. Por ejemplo, si los materiales que se han comprado son de calidad, si la
maquinaria con la que cuentan está en buen estado.

2. calidad del proceso.

Se dan durante el proceso y se basan en las características de la calidad que

el producto debe satisfacer a medida que se le procesa. Por ejemplo, si el
producto está siendo bien armado y si cada persona está desempeñándose
adecuadamente en sus funciones.

3. Calidad del servicio.

Se dan de manera posterior al servicio y es la medición del logro de las

características de calidad del producto terminado. Por ejemplo, que el producto
tenga buenas acabados o que funcione adecuadamente.

Beneficios de contar con estándares y control de calidad

1. Reducción de fallas en el proceso de producción.

2. Posibilidad de ajustes, modificaciones y cambios para mejorar el proceso
de producción.
3. Mayor satisfacción de los clientes porque reciben productos de calidad
4. Identificación de oportunidades de mejora

65
Existen algunos criterios que pueden servirte de guía para controlar la calidad de
tu producto: que sean durables, que brinde seguridad para el consumidor, que
tenga buena apariencia o acabado.

No olvides que es importante que exista un área que se encargue del control de
calidad de los productos, antes de que estos sean empaquetados y distribuidos
para su comercialización. Además es recomendable que se evalúe
constantemente el desempeño de la maquinaria o herramientas utilizadas y de los
mismos trabajadores. Lleva siempre un registro de los defectos encontrados para
que de esta manera puedas buscar soluciones óptimas.

Elaborar productos de calidad es esencial por dos razones.

1. Por un lado, los consumidores estarán más dispuestos a comprar productos

que satisfagan sus necesidades y expectativas aportando una alta calidad y
eficiencia.

2. Por otro lado, fabricar productos de calidad también resulta beneficioso

para la empresa ya que esta mejora su productividad y utilidades al evitar
quedarse con productos que no pueden ser vendidos o tener que re-
hacerlos.

La estandarización puede enfocarse en todas las características del producto o

enfocase en un aspecto de este o del mercadeo. Esta opción tiene su principal
beneficio en la reducción de costos. En efecto, intentar producir una amplia
diversidad de bienes o uno con muchas variantes, puede significar un aumento de
costos en la medida en que algunos procedimientos para llegar a este fin serán
estandarizar se elige el que ofrezca la mejor relación cotos beneficio. Además, es
de enorme importancia el enfocarse en una sola forma de producir, enfocarse en
demasiados detalles es sin lugar a dudas un costo más que debe tenerse en
cuenta.

66
No obstante, como la globalización ha generado uniformidad en los mercados de
todo el mundo una estrategia de estandarización en lo que respecta a la actividad
productiva puede ser sin lugar a dudas viable. Así, las distintas compañías
cuentan con el beneficio de tan solo dedicarse a la elaboración de un producto
sólido y con características uniformes que tenga aceptación en distintas partes del
mundo. Así, es posible hacer uso de una economía de escala en donde por cada
unidad producida de más de ventajas en términos de costos, en capacidad de
obtener financiación por parte de los bancos a una tasa de interés mejor, etc.
En la actualidad, no obstante, se comienza a percibir un movimiento contrario a
estandarización. Contrariamente a la otra tendencia, que era principalmente objeto
de empresas de gran envergadura, existe una nueva orientación que se enfoca en
la elaboración de bienes y servicios para segmentos de la sociedad muy reducidos
o también bienes y servicio con pequeñas variaciones. Esto se debe sin lugar a
dudas en buena medida al desarrollo tecnológico que permite crear unidades
productivas más pequeñas. Lo cierto es que esta nueva tendencia genera la
posibilidad de pequeños emprendimientos dispuestos a beneficiarse de
segmentos de demanda muy diferenciados.

Actividad
Reflexionando acerca de la calidad
Tomando en cuenta los conceptos revisados previamente sobre estándares de
calidad y control de calidad identifica tres aspectos que consideres que tu producto
debe tener para ser considerado un producto de calidad.
Investiga que empresas manejan estándares de calidad y explica

67
 UNIDAD III PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL
DE CALIDAD EN PROCESOS PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS.

1. - Herramienta s de la calidad
a) Hoja de verificación
b) Histograma
c) Diagrama de Pareto.
d) Diagrama de causa-efecto
e) Estratificación.
f) Diagrama de dispersión

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un

conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de
problemas enfocados a la calidad de los productos. Se conocen como
“herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación
en materia de estadísticas.

Las siete herramientas básicas son:

Hoja de Verificación:

 También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de

tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera

68
que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza

el registro.

Histograma:

 Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un
proceso.

69
Diagrama de Pareto:

 También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar

datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los
“muchos triviales” a la derecha.

Diagrama de Ishikawa:

 También llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

70
Muestreo Estratificado: 

También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que

clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y
determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a
identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se
puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de
datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los
diferentes estratos.

Diagrama de Dispersión:

 También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que

utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada
uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el
valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

71
 Unidad IV Evaluación y retroalimentación

Análisis de costos de la no calidad.

¿Por qué son Importantes los Costos en la Calidad?

En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con la

investigación de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Económico
Nacional (ODEN) que estudió la calidad y las normas publicadas en 1985,
alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas está representado
por los costos relacionados con la calidad.

En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación

con la valoración y los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del
producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse
evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de
las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción
sustancial de los costos de valoración.

72
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y
servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los
estándares de la vida.

En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas
actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención
y las actividades de evaluación, les son desconocidos a las compañías, no
obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es
evitable.

¿Qué son los Costos Funcionales de Calidad?

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos
componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos
son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que
ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que,
en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos
como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos
de evaluación incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía por
medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo
como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos
similares.

Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no
satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas
internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales
como desechos, deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas externas, que
incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el
desempeño del producto y quejas de los clientes.

Definiciones de los Puntos del Costo de Calidad Funcional.

Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidad

La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el
personal - ya sea en la función de la calidad o en otras funciones - invierte en planear los
detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseño del
producto y de calidad del consumidor en controles específicos de manufactura en la
calidad de los materiales, procesos y productos por medio de métodos, procedimientos e
instrucciones formales. También representa los costos relativos al tiempo invertido,

73
haciendo otros trabajos de planeación de la calidad tales como estudio de la confiabilidad,
análisis de la calidad antes de la producción e instrucciones escritas o procedimientos de
trabajo para pruebas, inspección y control del proceso.

b.- Control de Procesos

El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de
control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricación, incluyendo a
proveedores, con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad
de los procesos existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de
fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad y en la iniciación y
desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.

c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad

Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo

de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.

d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral

El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha

programas formales de entrenamiento para la calidad diseñados para adiestrar al
personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control de la calidad,
confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para
lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto. 

e.- Verificación del diseño del producto

La verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto antes de
la producción, con el propósito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y
seguridad del diseño.

f.- Desarrollo y administración del sistema

El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y

administración de sistemas de calidad general y apoyo para el desarrollo de sistemas de
calidad.

g.- Otros costos de prevención

Otros costos de prevención representan los costos administrativos que implican los costos
organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera,
tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes. 

Costos de Evaluación

a.- Inspección y pruebas de materiales comprados

74
La inspección y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo
dedicado a las pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales
adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de
inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.

b.- Pruebas de aceptación en laboratorio

Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un
laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados.

c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios

Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de

mediciones tales como de calibración y reparación de instrumentos y de comprobación de
procesos.

d.- Inspección

La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el

personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y
personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto
2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.

e.- Pruebas

Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la

actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de
personal de supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material
adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.

f.- Comprobación de uso de mano de obra

Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de
taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan
de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los
planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados por
no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a
evaluación de la calidad del producto.

g.- Preparación para pruebas e inspección

La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos con el tiempo
empleado en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que
permita pruebas funcionales.

h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad

En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales como de
vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas,

75
tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en
pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección. El equipo para
menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de información de la calidad.
i.- Auditoria de la calidad

La auditoría de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal
en hacer auditorias.

j.- Contratos con el exterior

Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio,

inspecciones de compañías de seguros, etc.

k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la

calidad

La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga

el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de
pruebas y de inspección.

l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque

Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en
hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del
producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.

m.- Pruebas de campo

Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor,
antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de
estancia.

Costos por Fallas Internas

a.- Desperdicios

Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los
costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de
calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de
dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.

b.- Retrabado

Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras
se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del
producto a cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición
puede se por fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.

76
c.- Costos por suministro de materiales

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al

dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se
procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y
de los rechazos.

d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica

Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución
de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando
un producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones
de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de
estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno
por la ejecución del trabajo en el interior de los talleres.

Costos por Fallas Externas

a.- Quejas dentro de la garantía

Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por
la investigación, reparación o sustitución.

b.- Quejas fuera de la garantía

Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el

campo, después del vencimiento de la garantía.

c.- Servicio al producto

Representa todos los costos aceptados por servicio al producto, directamente atribuibles a
la corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como
resultado de quejas en el campo.

d.- Retiro del producto

Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos
o componentes del producto.

e.- Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de
demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad

77
 2. Metodología para la solución de problemas
(PHVA)

Ciclo Deming de la calidad P.H.V.A.(Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

En la Industria, el Control de la Calidad es una actividad en la que permanentemente se

deben tomar decisiones; para la toma de decisiones correctas se requiere de un eficiente y
seguro proceso de evaluación de la información recolectada que rodea el objeto de las
decisiones, siendo esta información histórica, comúnmente llamada DATOS, la base
fundamental de dicho proceso, razón por la cual estos datos deben reflejar lo que realmente
está sucediendo en campo, por tanto deben ser bien recolectados y analizados.

Lo prioritario para la organización debe ser la Calidad y esta prioridad debe estar en la
mente y en la actuación de todos los empleados de la empresa, desde el Presidente o
Gerente General hasta los operarios. La Calidad es algo más que un buen producto o un
buen servicio, la calidad también consiste en tener muy en cuenta los cambios en los valores
de los clientes y la atención que ellos merecen después de la venta. No debemos buscar
compradores sino clientes que permanezcan con nosotros, esta responsabilidad no es solo
de ventas, es de todos: Mercadeo, Administración, Producción, Mantenimiento, etc. Debe
entenderse también por mejorar, la Investigación y el desarrollo de nuevos productos
servicios para lograr satisfacer necesidades explícitas o implícitas del mercado. Nuestro
objetivo es el cliente y a satisfacerlo debemos orientar todos nuestros esfuerzos.
Ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A.
La metodología del ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A. está conformado por cuatro etapas y
8 pasos dentro de las cuatro etapas, a saber:
 
Etapa Planear:
 Esta etapa contiene 4 pasos a seguir (identificación del problema, descripción del
fenómeno, análisis de causas y plan de acción).2. 
Etapa Hacer:

78
 Con un paso a seguir (ejecución del plan de acción).3. 
Etapa Verificar:
 Con un paso a seguir (evidenciar el impacto de la mejora). 
Etapa Actuar:
 Con dos pasos a seguir (estandarización y documentación)

3. Seis sigma
¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento.
Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

1. Mejorar la satisfacción del cliente

2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma (? ) se usa como símbolo de la desviación
estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en
un conjunto de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de
oportunidades o actividades.
La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos,
Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi,
Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos
y por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes.

79
La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de
una metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para
lograr de una mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios
que la competencia.
Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra
"proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la
calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de
negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores
márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son
comúnmente llamados: BlackBelts2 , Green Belts, etc.
A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Seis Sigma:
 Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los
aspectos clave del negocio
 Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales
 Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad
 Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio

 Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles

actuales de desempeño –
 Se selecciona una o más de las características clave y se crea una
descripción detallada de cada paso del proceso.
 Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia
para establecer los objetivos de la empresa.
 Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual
para lograr los objetivos establecidos
 Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las
características clave del producto. Análisis de brechas y factores de
éxito

 MEDICIÓN –

80
  Seleccionar las características clave del producto a mejorar
 Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto
 Definir las variables de desempeño
 Crear mapa de procesos
 Medir las Variables de desempeño
 Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de
niveles de sigma.
 ANALISIS
 Seleccionar las variables de desempeño
 Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño
 Realzar un análisis de brechas
 Descubrir el desempeño mejor en su clase
 Identificar factores de éxito
 Definir objetivos de desempeño

 Fases de mejora y control

 para lograr mejoramiento con cambio mayor i
 identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las
fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el
proceso.
 Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al
proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
 Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales,
etc.

 MEJORA
 Seleccionar variables de desempeño;
 Diagnosticar desempeño de las variables;
 Definir variables causales (DOE);

81
  Confirmar variables causales;
 Establecer límites de operación;
 Verificar mejoramiento del desempeño
 CONTROL –Seleccionar variables causales;
 Definir el sistema de control estadístico;
 Validar el sistema de control;
 Implantar el sistema de control;
 Auditar el sistema de control;
 Monitorear las métricas de desempeño

4. Kaizen
¿Qué es Kaizen?

El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien

es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial,
ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no
empresarial.

Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo

japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda
Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos
naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales. El
éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la
industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia, China, Malasia entre
otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de
sistemas.

¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de
esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la
calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a
través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.

82
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y
de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización,
equipo, etc.

¿Requiere de una gran inversión?

Pues no. No depende necesariamente de grandes desembolsos para
implementarla, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario el
Kaizen en lugar de traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa, por
ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin
necesidad de invertir en nueva tecnología, sino actuando con los recursos que ya
se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos.
Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas
son cinco palabras japonesas que en forma sistemática ofrecen elstep by
step para alcanzar esa mejora continua. Desde luego no es la única herramienta,
pero si la más elemental dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un par
de post adicionales para conocerlas.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y

técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros.

5. Poka – Yoke

¿Para qué sirve?

83
Consiste en crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Su
finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a través de la prevención o
corrección de errores que se presenten durante el proceso.

Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar acabo el 100 % de

inspección ya sea en el inicio del proceso, auto chequeo o chequeo continuo. La
reducción de defectos variará dependiendo del tipo de inspección.

Posee dos funciones: hacer inspección del 100% de los procesos; y, si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.

¿Cómo se elabora?

Para tener éxito en la reducción de defectos, debemos entender que éstos son
generados por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los
tipos de inspección son:

Inspección de criterio
Es usada principalmente para descubrir defectos.

Inspección Informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.

Usada típicamente como:

a. Auto inspección.
b. Inspección subsecuente.

a.Auto inspección
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva
inmediata. - Algunas ventajas son:
 Rápida retroalimentación.

84
  Usualmente inspección al 100%.
 Más aceptable que criticar exterior.

La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del

operador subsecuente.

b. Inspección subsecuente.
Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.

Algunas ventajas son:

 Mejor que la auto inspección para encontrar efectos a simple vista.
 Promueve el trabajo en equipo.

Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto

Cubrimiento es removido de la causa raíz.

Inspección en la fuente (Source Inspection)

Utilizada en la etapa del error.

- Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.

La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior
eliminación. Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumenten los defectos.

Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan
en defectos, no como resultados de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si
no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.

Defectos vs errores.

85
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
“Defectos y Errores no son la misma cosa”
• DEFECTOS son resultados.
• ERRORES son las causas de los resultados.
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones.
1. El olvido del individuo.
2. Un entendimiento incorrecto o inadecuado.
3. Falta de identificación del proceso o es inadecuado el que existe.
4. Falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propósito, por ignorar reglas o políticas.
6. Por descuido no se realiza una parte del proceso.
7. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
8. Falta de documentación en procedimientos o estándares operacionales o de
sistema.
9. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se
presente la sorpresa.
10. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la
operación o sistema se dan causas intencionales.
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:

Métodos de Control.
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equipos o
bloquean los sistemas de operación y/o inspección previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto.

Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz y un sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán

86
ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos
poderosa que la de métodos de control.

Actividad
Investiga que empresas hacen uso del sistema seis sigmas, kaizen y poka yoka

Unidad v conceptos de normalización

1. Introducción a la Normalización.
2. Concepto de norma.
a) Motivos para la utilización de normas.
b) Propósitos de la normalización.
c) Elementos de un programa de la normalización.
d) Pasos para el proceso de la normalización.
e) Objetivos de normalización.
f) Motivos para utilizar normas en las compañías.
3. Concepto de Metrología

1 introducción a la Normalización
 
“Sin normas, no hay esperanza absoluta para mejorar la productividad.”

Es el resultado de un esfuerzo particular de Normalización, aprobado por una

autoridad reconocida. La norma puede tomar la forma de un documento
conteniendo un conjunto de condiciones que deben ser satisfechos.

Es una declaración concisa de un conjunto de requerimientos para ser satisfechos

por un producto, un material o un proceso, indicando donde vaya apropiado el
procedimiento por medio del cual puede ser determinado si los requerimientos
dados son satisfechos.

Normalización.

87
 Proceso por el cual se regulan las actividades de los sectores tanto privado como
público en materia de salud, medio ambiente en general, seguridad al usuario,
información comercial, así como prácticas de comercio, industrial y laboral. A
través de este proceso se establece la terminología, clasificación, directrices,
especificaciones, atributos, características, y los métodos de prueba o las
prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.

 
Normalización: La Asociación Estadounidense para Pruebas de Materiales
(ASTM, por sus siglas en inglés) define la normalización como el proceso de
formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad
específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.

Norma: La norma es la misma solución que se adopta para resolver un problema

repetitivo, es una referencia respecto a la cual se juzgara un producto o una
función y, en esencia, es el resultado de una elección colectiva y razonada.

Prácticamente, norma es un documento resultado del trabajo de numerosas

personas durante mucho tiempo, y normalización es la actividad conducente a la
elaboración, aplicación y mejoramiento de las normas.

La ISO, define a la normalización como: El proceso de formular y aplicar reglas

con el propósito de realizar en orden una actividad específica para el beneficio y
con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las
características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados
consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. Determina no solamente la
base para el presente, sino también para el desarrollo futuro y debe mantener su
paso acorde con el progreso.

Y a la Norma como el documento establecido por consenso y aprobado por un

organismo reconocido, que proporciona para uso común y repetido, reglas
directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado óptimo en un contexto dado. Una norma debe ser un
documento que contenga especificaciones técnicas, accesibles al público, que
haya sido elaborada basando su formulación con el apoyo y consenso de los
sectores claves que intervienen en esta actividad y que son fabricantes,

88
consumidores, organismos de investigación científica y tecnológica y asociaciones
profesionales.

a) Motivos para utilización de normas

¿Por qué utilizar norma

Obligación

Conveniencia

Convicción

Competencia

b) Propósitos de la normalización

La normalización es uno de los medios principales con que cuenta para controlar
cualquier problema, ya sea recopilando y difundiendo la información sobre el
problema, disciplinando y encauzando a través de los medios apropiados, para
beneficio y seguridad del interesado o interesados sobre el particular.

Un aspecto importante de la simplificación es limitar la variedad de productos

manufacturados y sus componentes.

Puede aplicarse a todos los niveles de normalización, aunque es particularmente

benéfico para la economía en conjunto de una empresa, donde resulta el medio
más directo para efectuar ahorrar en el costo durante la etapa de producción.

Intercambiabilidad

La reducción de variedades entraña el principio de intercambiabilidad, es

decir, la intercambiabilidad del fabricante para producir un lote de partes que

89
nos indica en que tamaño, forma y funcionamiento, permitiendo así
substituir una parte por la otra la cual dará el mismo funcionamiento.

Norma como medio para comunicarse

La función principal de las normas, es proporcionar medios de comunicación entre

el fabricante y el cliente para enlistar las cosas que están disponibles, su tamaño y
funcionamiento dando al usuario la confianza de que si pide artículos que
concuerdan con las normas, puede creer en su calidad y confiabilidad.

Muchas normas nacionales e internacionales proporcionan gran cantidad de

diseños y datos; y aconsejan como usar las normas para seleccionar de ellas
mismas, el artículo más adecuado para un determinado requisito

Símbolos y claves

La comunicación de tecnología se ha superado por medio de símbolos y claves

previamente convenidos. Pueden citarse ejemplos como la Norma ISO/128 y 129
“Dibujo de ingeniería” e ISO R31 y 1000 sobre las Unidades del Sistema
Internacional (SI) y su uso

Economía en conjunto

Todas las normas deben mostrar claras ventajas económicas, si van a fomentar.
En la normalización de productos, el logro de la economía está propenso a
convertirse en un compromiso que no podrá cumplirse si todos los componentes
individuales no son entre sí óptimos debido a su interdependencia uno del otro.

Los efectos económicos de una norma en particular son tan complejos, que hasta
la fecha muchos normalizadores a cualquier nivel de normalización tienden a
descuidarlos, concentrando su atención en los aspectos técnicos. Así que es muy

90
recomendable evaluar las ventajas económicas y hacerlas notar tanto a
productores como consumidores, al estudiar el diseño y manufactura de un
producto.

Seguridad

Hoy más que nunca puede decirse que la seguridad y protección de la vida
humana es uno de los propósitos principales de la normalización.

Los productos deben manufacturarse con sumo cuidado para garantizar un alto
grado de confiabilidad e imponer la re inspección y prueba de revisión a intervalos,
durante la vida de los artículos.

Todos estos requisitos deben fijarse en la norma y con frecuencia las leyes de los
países obligan a que se concuerde con normas. La economía aquí se puede tomar
en un segundo lugar en aquellas partes donde la seguridad es indispensable

Intereses del consumidor La protección de los intereses del consumidor, es un

propósito importante de la normalización y quizás vital; está claro que el
conocimiento de la calidad de loa artículos comprende sus propiedades tanto en el
momento de la compra como en su uso subsecuente, ejemplo: la durabilidad y la
confiabiabilidad. Desafortunadamente la mayoría de los consumidores no están
organizados como para presentar una opinión colectiva y en la mayoría de los
casos, tampoco están técnicamente capacitados para hacerlo.

Para esto se ha recurrido a crear sistemas de certificación por medio del cual se
puede certificar la concordancia de los productos con la norma correspondiente y

91
de esta forma defender los intereses del consumidor, y apoyar la buena calidad
del fabricante adherido al sistema de certificación

Barreras al comercio

Aquí el propósito de la normalización es alcanzar acuerdos en un foro de expertos

internacionales (que es lo que se hace en los Comités Técnicos de Normalización
de la ISO e IEC) en el contenido técnico de las normas, incluyendo calidad de
artículos y métodos para garantizar la misma, y conjuntamente con ésto, aplicar
con este propósito el principio de “consultar las normas” al proyectar las leyes y
reglamentos en países individuales. Solamente en esta forma el derecho de las
normas independientes a emitir sus propias reglas y reglamentos, será compatible
con el deseo universal de eliminar la barrera técnica al comercio.

c) Elementos de un programa de normalización

1. Identificar las necesidades técnicas y económicas.

2. Decidir la acción apropiada.

3. Hacer accesibles las normas a todos los niveles.

4. Implantar y respetar las mismas.

5. Promover los beneficios de este programa

Principios científicos de la normalización.

 

La normalización, como cualquier disciplina científica y tecnológica, cuenta con sus principios,
los cuales tienen como característica principal darle orientación y flexibilidad al proceso
normativo para que este pueda adaptarse a las necesidades del momento y no constituir una
traba en el futuro. La experiencia ha permitido tres principios, en los cuales coinciden agentes
de diferentes lugares y épocas:

92
 

 Homogeneidad. Cuando se va a elaborar o adaptar una norma, esta debe integrarse

perfectamente a las normas existentes sobre el objeto normalizado, tomando en cuenta la
tendencia evolutiva para no obstruir futuras normalizaciones.
 Equilibrio. La normalización debe lograr un estado de equilibrio entre el avance
tecnológico mundial y las posibilidades económicas del país o región. Una norma que
establece el estado más avanzado del progreso técnico no servirá si esta no fuera de las
posibilidades económicas de una empresa o país.
 Cooperación. La normalización es un trabajo de conjunto y las normas se deben
establecer con el acuerdo y cooperación de todos los factores involucrados, es decir:
Interés general, compradores o usuarios y los fabricantes.

¿Qué ventajas ofrece la normalización?

A. Para los consumidores:

a) Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y
servicios.
b) Informa de las características del producto. Facilita la comparación
entre diferentes ofertas.

B. Para los fabricantes:

a) Racionaliza variedades y tipos de productos
b) Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de
producción.
c) Mejora la gestión y el diseño.
d) Agiliza el tratamiento de los pedidos.
e) facilita la comercialización de los productos y su exportación.
f) Simplifica la gestión de compras.

C. Para la Administración:
a) Simplifica la elaboración de textos legales.
b) Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.

93
 c) Ayuda al desarrollo económico.
d) Agiliza el comercio.

d)Pasos para el proceso de normalización

• Identificación de problemas que puedan ser aliviados a través de la acción

de normalización.

• Determinar los beneficios potenciales y el costo.

• Priorizar necesidades y oportunidades.

• Autorizar el reconocimiento de la organización para tomar apropiadamente

acciones de normalización.

• Asegurarse de que todo interés materialmente afectado este enterado de ,

revisar y participar en la acción de normalización.

• Autorizar su publicación

• Tomar conciencia, que la acción de normalización se ha llevado a cabao y

proporcionar las herramientas necesarias para acelerar la implementación

• Monitorear la implementación, retroalimentar y tomar acciones para

garantizar su éxito

• Mantener normas y otras herramientas necesarias con su apropiado nivel

tecnológico

d) Pasos en el proceso de normalización

94
 1) Identificación de problemas que puedan ser aliviados a través de la acción
de normalización.

2) Determinar los beneficios potenciales y el costo. Priorizar necesidades y

oportunidades.

3) Autorizar el reconocimiento de la organización para tomar apropiadamente

acciones de Normalización

4) Asegurarse de que todo interés materialmente afectado esté enterado de,

revisar y participar en la acción de normalización.

5) Autorizar su publicación. Publicar, indexar y distribuir.

6) Tomar conciencia, que la acción de normalización se ha llevado a cabo y

proporcionar las herramientas necesarias para acelerar la implementación.

7) Monitorear la implementación, retroalimentar y tomar acciones para

garantizar su éxito.

8) Mantener normas y otras herramientas necesarias con su apropiado nivel

tecnológico

e) Objetivos de normalización

1. Economía Simplificación

2. Elimina barreras de intercambio

3. Permite conectividad de intercambiabilidad Seguridad de salud y protección

al consumidor

4. Códigos y normas para diseño de manufactura e instalación

5. Reglas de transacción conforme a uso Normas de y para calidad

6. Normas y la ley

95
 7. Mejora la comunicación

8. Terminología, símbolos, códigos de práctica y especificaciones en

abastecimiento

f) motivos para utilizar normas en las compañías

¿Por qué las compañías deben utilizar normas?

 Para mantener una competencia internacional

 Promover la calidad de los productos y la confianza en sus operaciones

Ahorrar tiempo y dinero

 Incrementar la credibilidad y la respuesta en lo que concierne al público

96
  Conservar recursos

 Reducción de riesgos y mejorar el funcionamiento en los procesos de

seguridad Evitar retrasos en la producción

 Modernizar el entrenamiento.

3. Concepto de metrología

Las galgas y los instrumentos utilizados para medir las características de la

calidad, deben proporcionar información correcta, lo que se obtiene a través de la
metrología, la ciencia de la medición. Originalmente, la metrología sólo media
atributos físicos en un objeto. Hoy en día la metrología se define a grandes rasgos
como el conjunto de personas, equipo, instalaciones, métodos y procedimientos
utilizados para la corrección de los errores de medición en la seguridad y en la
responsabilidad hacia terceros de los productos, y el apoyo en mejores métodos
de control de calidad, como el control estadístico de los procesos.

La metrología juega un papel fundamental en la ciencia y en la técnica actual.

Para conocer hace falta medir. El progreso de las ciencias y de las técnicas está
estrechamente ligado al progreso de la medida. Así la precisión de la medida fija el
nivel de nuestro conocimiento de la realidad.

En la industria, la medida es actualmente fundamental, de ahí que la medida

represente en este campo un aspecto jurídico, que constituye un factor importante
en el progreso económico y social y cuyas consecuencias demandan la
intervención del estado para fijar las disposiciones generales, dictar leyes y
reglamentos, crear servicios técnicos administrativos que aconsejen sobre la
aplicación correcta y eviten los errores, que controlen la aplicación honesta y
eviten o sancionen los abusos, en otras palabras, para establecer la metrología
legal.

Unidad VI calidad aplicada a los servicios

 1. Conceptos de calidad en los servicios.
2. La calidad en los servicios.
3. El cliente.
4. El ciclo del servicio.
5. El proceso de calidad en el servicio.
6. Principios de calidad en el servicio.

7. Diez características de un servicio de calidad

1. concepto de calidad en los servicios

Cultura de servicio.

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.

Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al

cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto,
es la esencia en los casos de empresas de servicios.

Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los

servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de
los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el
negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra
persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El
personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las
relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y
conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son
o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción
y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.

Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos
que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad
que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien
que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu
de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas
de todos los días.

Antecedentes:

Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es

importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:

1. La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los

siguientes aspectos:

¿Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a

través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las
veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está
desarrollando? ¿Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo
ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una
cuarta parte de los problemas que se suscitan?

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente,

debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son
aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta
subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o
procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

2. La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las

empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales
desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas
(mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.),
 distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría
técnica.

2. La calidad en los servicios

¿Qué es la calidad en el servicio?

Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las facetas del
servicio. Hoy día escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean
diferenciarse de sus competidores a través de un servicio adecuado al cliente.
Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente,
buen servicio.

Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difícilmente experimentamos

en nuestro país (y en muchos otros). La razón por la que las empresas no han
logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los
clientes sabemos que significa exactamente.

En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces,

de calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que
algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado
que la calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los
empleados que nos atienden.

Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es
lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más
importante.
¿Qué es entonces la calidad en el servicio?

Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos

podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a
través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores,
a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la

organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción
con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su
primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición
adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un

beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los
nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre
de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e
instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con
dicha organización.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un

cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán
convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el

servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30
toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana,
deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20
toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes,
los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan
su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza
es lo más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla
a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud
de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición
quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la
manera más conveniente-

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en
su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para
que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el

empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde
trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta
y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos
como para que usted le pida orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren
de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque
sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente
competente.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse

en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros
hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos
de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos
son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima,
cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden
ayudarlo?

- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación

de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan
entender claramente.

- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él
y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que
superemos sus expectativas.

3. el cliente

 El término Cliente

En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un liberto) que dependía

de un benefactor, lo cual resultaba necesario para quien no podía en forma legal
alcanzar la ciudadanía, un derecho reservado inicialmente a los Patricios

 En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio

por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien
compra, es el comprador y quien consume, el consumidor. Normalmente, cliente,
comprador y consumidor son la misma persona

Elementos Del Servicio al Cliente

• Contacto cara a cara

• Relación con el Cliente

• Correspondencia
• Reclamos y cumplidos

• Instalaciones

La razón de la existencia de las empresas son los clientes. Ellos son los que
hacen posible que se paguen los sueldos, las vacaciones y el seguro social, entre
otros beneficios. Los clientes son los que deciden el futuro de una organización. A
pesar de que algunos empleados piensen que su jornada laboral sería mas
agradable sin la “interrupción” de los clientes. Los clientes ya no son fáciles, antes
aceptaban servicios mediocres a precios altos. Hoy los clientes demandan mayor

Calidad en el servicio pero a precios razonables. Compran servicios

personalizados que los hagan sentir diferentes. Buscan una eficiente gestión del
tiempo empleado en cada prestación del servicio que se les brinda. Para las
empresas el futuro no será cuestión de hacerlo todo en un segundo, sino en
hacerlo un segundo menos que la competencia. Además, los clientes quieren
divertirse y disfrutar de cada transacción dentro del poco tiempo libre que
disponen. Les aburre y les molesta ir a comprar. Quieren sentir que las empresas,
además de venderles, deseen entretenerlos. Como se puede ver, mantener a los
clientes satisfechos es una tarea cada vez más complicada.

3. El ciclo de servicio

Con frecuencia se ha descubierto que es una verdadera faena hacer que los
gerentes y la gente de enlace con el público cambien sus puntos de vista y venda
el producto como lo ve el cliente. Los años de condicionamiento y familiaridad con
una operación de servicio tienden a distorsionar nuestras percepciones. La técnica
que encuentro más útil para ayudar a la gente a cambiar sus puntos de vista es
pedirle que piense en su producto en términos de ciclos del servicio. 
Un ciclo del servicio es la unión continúa de momentos que debe atravesar un
cliente cuando experimenta nuestro servicio. Por eso el cliente piensa en términos
de experiencias, satisfacción y prontitud.

Generalmente piensa solo desde la perspectiva de tener una necesidad y tener

que tomar medidas para satisfacerla.

 El cliente piensa en términos de un objetivo: deseo un sitio para colocar mi dinero;
quiero comer algo bueno en un sitio agradable; quiero que me limpien los dientes;
quiero ver mejor; quiero llegar a tiempo para la reunión; quiero que mi comida
llegue caliente; quiero que mi encomienda llegue a tiempo.

Es común entre las empresas hacer falsas promesas debido a la forma como está
organizado el negocio. Si el cliente tiene un problema complicado o insólito o una
necesidad no rutinaria para la cual el negocio no posee un “sistema”, parece
especialmente difícil que la organización reaccione ante el cliente desde el punto
de vista de su necesidad y no desde la perspectiva de su estructura
interna. Muchos negocios repetidos se han frustrado probablemente porque la
gente no pudo tener acceso a alguien que se preocupara por su problema o
calmara sus inquietudes, más que por cualquier otra razón.

El concepto del ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente,
haciéndole reorganizar las imagines de lo que está ocurriendo.

Lo mismo que el concepto de momento de verdad, el ciclo del servicio es una idea

poderosa para ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de
vista y ver las cosas como las ven los clientes. Analizar y mejorar los ciclos del
servicio es una parte fundamental del proceso de “ingeniería” de la gerencia del
servicio.

Pero como está constituido un CICLO DEL SERVICIO.;

el ciclo de vida se caracteriza según el consenso de los gurús del servicio por 4
etapas:

Introducción:

En esta etapa se da un crecimiento lento de la organización porque:

 La empresa puede tener dificultades para contratar todo el personal que

necesita para contratar el nuevo servicio.
 La empresa necesita desarrollar los detalles del servicio. Encontrar medios
para mejorar la distribución del servicio.
 Conseguir clientes que acepten el servicio.

En esta etapa los costos son altos por los elevados gastos de promoción, los
esfuerzos fundamentales se dirigen a los compradores que son más propensos a
comprar.

Crecimiento:

La organización crece, aparecen nuevos competidores aprovechando la

oportunidad del mercado, la organización debe lograr crecer lo más rápidamente
posible.

Para tratar de prolongar esta fase se puede:

 Mejorar la calidad del servicio.

 Defender el servicio de la competencia.
 Buscar nuevos segmentos de mercado en los cuales entrar.
 Diferenciar el servicio.
 Dirigir la comunicación en función del convencimiento a la compra.
Madurez:

La tasa de crecimiento disminuye, las ventas se estabilizan, se reducen los

precios, se hacen esfuerzos en investigación y desarrollo para encontrar mejores
ofertas, se trata de mejorar la mezcla de marketing y se refuerza la CRM.

Declive:

Las ventas bajan considerablemente, los precios bajan, los servicios se tornan
irrentables o con bajas cuotas de rentabilidad, la organización tendrá que
eliminarlos o rediseñarlos para volver a lanzarlos.

En próximos artículos analizaremos una a una las etapas de CICLO DEL

SERVICIO y como convertirlo en una herramienta fundamental para el crecimiento
de nuestras empresas y lograr fidelizar a nuestros clientes.

5. El proceso de atención al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos
de atención al cliente.
Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un
producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de
atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atención al cliente sea de la más alta calidad, con información, no solo tenga una
idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el
que va establecer una relación comercial.

Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
 4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
 ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a
tratar la empresa.
 ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las
necesidades básicas (información, preguntas materiales) de la persona con que se
ve a tratar.
 ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?
Determinar lo que existe.
 ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las
fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
 ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de
la marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente?
Determinar la importancia que es el proceso de atención tiene en la empresa.
 ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la
atención.

2. Análisis de los ciclos de servicio

Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace
más necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las
personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. Para un correcto control atención debe partir de
 información más especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor
pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El
ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores
fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la
atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de
motivación integración dinámicas de participación.
Solo dos actitudes:
 Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
 Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente

6. Principios fundamentales de la calidad del servicio.

El servicio de la calidad, debe apoyarse en una serie de principios fundamentales,

tales como:
  Nunca olvide que en el servicio, el cliente es el único juez de calidad, sus
sugerencias deben ser tomadas en cuenta siempre.
 En el servicio siempre hay que dar más, porque siendo el cliente quien
determina el nivel de excelencia, él siempre quiere más.
 Una empresa que quiere distinguirse en el servicio debe formular
compromisos que le permitan acercarse a los deseos del cliente y salir
ganando de la comparación que se le haga con la competencia.
 La empresa debe gestionar las necesidades y expectativas de los clientes,
disminuyendo cada vez más la diferencia entre la forma como se presta el
servicio y lo que los clientes esperan.
 Aunque la calidad del servicio es un bien intangible y por eso se puede
considerar subjetiva, no es un obstáculo para que se definan normas y
objetivos.
 No es posible prestar un servicio a medias. El servicio debe ser de
excelencia.

Es de suma importancia conocer a los clientes con los que estamos tratando, su
manera de actuar, de pensar, de manejarse, su comportamiento de compra, etc.
para así brindarles el servicio que ellos buscan y esperan recibir.

7. Diez características de un servicio de calidad

1. El cliente es la persona más importante en la empresa

2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted
trabaja para sus clientes.
3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción
de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
 5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el
inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus
clientes se irán con él.
6. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y
emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a
usted lo traten.
7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8. Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus
clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus
quejas.
9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y
profesionalismo que usted pueda brindarle.

El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que

sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.

Actividad
Realiza un sondeo sobre la calidad de los servicios en la microempresas de tu
ciudad, elabora un cuadro comparativo de al menos tres de ellas

Unidad VII gestión del sistema de la calidad

1. 1 Concepto de Certificación y acreditación

2. Diferencias entre certificación y acreditación.
3. Las normas Nacionales e Internacionales ISO, NOM. Y OTRAS
4. Documentación clave de la calidad
5. La certificación
a) Requisitos
b) Instituciones que regulan la certificación.

 Certificación de servicios profesionales (CONOCE)

6. Premios a la calidad
 1. Concepto de certificación y acreditación

1. Normalización: Esta actividad consiste en la elaboración, difusión y

aplicación de normas, y los encargados de llevarla a cabo son los Organismos
nacionales de normalización, que son los que desarrollan actividades relacionadas
con la elaboración y publicación de Normas. En España, por Ley lo realiza la
Asociación Española de Normalización y Certificación, pero en otros países tienen
su propio organismo, ANSI (American National Standards Institute) en Estados
Unidos o BSI (British Standard Institution) en el Reino Unido. El objetivo de la
normalización es la elaboración de una serie de especificaciones técnicas (las
normas) que se utilizan por las empresas, de forma voluntaria, como referencia
para probar la calidad y seguridad de sus actividades y productos.

2. Certificación: Es el procedimiento por el cual un organismo independiente

da garantía por escrito (certificado) de que un proceso, producto o servicio está
conforme con unos requisitos especificados. Los organismos que llevan a cabo
esta actividad son las Entidades de verificación de la conformidad, las Entidades
de certificación. Su actividad consiste en verificar que los procesos, productos o
servicios que se ofrecen son conformes respecto a ciertos requisitos. Esta
verificación es voluntaria y dichos requisitos pueden ser de calidad, medio
ambientes, seguridad y salud, etc. y estarán definidos en Normas o
especificaciones técnicas.

3. Acreditación: Es el reconocimiento formal que hace una tercera parte

independiente, de que un organismo cumple con los requisitos especificados y es
competente, para desarrollar las tareas de evaluación de la conformidad.
 Hablando en plata, la acreditación es la certificación de las Entidades de
certificación. En España el organismo de acreditación es la Entidad Española de
Acreditación (ENAC). ENAC evalúa el cumplimiento de los requisitos establecidos
en las  Normas Internacionales (Laboratorios de Ensayo UNE-EN ISO/IEC
17025; Laboratorios de Calibración UNE-EN ISO/IEC 17025; Laboratorios Clínicos
UNE-EN ISO 15189; Entidades de Inspección UNE-EN ISO/IEC 17020; Entidades
de Certificación de Productos UNE-EN ISO/IEC 17065; Entidades de Certificación
de Sistemas de Gestión UNE-EN ISO/IEC 17021; Entidades de Certificación de
Personas UNE-EN ISO/IEC 17024, etc.) o documentos reglamentarios para el
funcionamiento de los distintos evaluadores de la conformidad, es decir, para que
un Organismo Certificador pueda ser acreditado en una competencia determinada.
Existen otras entidades de acreditación, ANAB en Estados Unidos, y UKAS en el
Reino Unido.

3. Las normas Nacionales e Internacionales ISO,NOM, Y OTRAS

¿Qué es una Norma?

Una norma es un documento (como ya hemos visto, de aplicación voluntaria) que
contiene especificaciones técnicas.
¿Qué tipos de normas existen?
Se pueden clasificar en función del organismo que las haya elaborado y el ámbito
de aplicación.

En España tenemos:

1. Normas nacionales: Son las Normas UNE, aprobadas por AENOR (el
organismo definido para ello en la Real Decreto 2000/1995. Existen normas UNE
para casi todos los productos, servicios y procesos: sistemas de gestión, materias
primas, construcción, turismo,…
2. Normas internacionales: Que pueden ser regionales, como las que elaboran
los Organismo Europeos de Normalización (CEN: Comité europeo de
normalización, CENELEC: Comité europeo de normalización electrónica o ETSI:
Instituto europeo de normas de telecomunicación), y que son elaboradas con la
participación de representantes acreditados de todos los países miembros. Y
también existen las normas de ámbito mundial, como las que elaboran el CEI/IEC
(Comité electrotécnico Internacional) o ISO (Organización Internacional de
Estandarización).
Como ves, existen muchos tipos de normas, pero todas tienen en común que son
de aplicación voluntaria, y que para que puedas demostrar su cumplimiento debes
acudir a una Entidad de Certificación acreditada por un Organismo de Acreditación
(ENAC en el caso de España), que te emitirá un Certificado de Conformidad, tras
verificar que realmente cumples con los requisitos.

3. Documentación clave de la calidad

El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por

lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que
la satisfacción de las necesidades de los clientes.
El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por
lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que
la satisfacción de las necesidades de los clientes.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella
se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda
la información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de
decisiones.

Requisitos de la documentación
La documentación de un sistema de calidad debe incluir los
siguientes documentos:
 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de
la calidad.
 Un manual de calidad.
 Procedimientos documentados y registros requeridos.
 Los documentos que la organización determina como necesarios para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y control en sus procesos.
 Manual de calidad que incluya el alcance del sistema de gestión de
calidad y una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de
gestión de la calidad, entre otros.
** Procedimiento documentado: significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir los
requisitos para uno o varios procedimientos.
 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de
objetivos de la calidad.
Política de calidad
El Sistema de Gestión de la Calidad implantado está basado y fomenta la
aplicación sistemática de la mejora continua sobre todas las actividades
realizadas, entendiéndose dicha mejora continua como la necesidad de planificar
a fondo las actividades a desarrollar, hacerlas conforme a lo que se ha decido,
verificar los resultados comparándolos con lo planificado y corregir cuando sea
necesario iniciando de nuevo el ciclo de la mejora continua.
            Como pilares de esta Política de Calidad se formulan los
siguientes Principios:
 Satisfacción plena del cliente: mediante el suministro de productos que se
adapten a los requisitos y especificaciones establecidos por ellos y
al servicio eficaz prestado durante la gestión y entrega del pedido. Así mismo se
considera fundamental la atención personalizada al cliente, solucionando
ágilmente cualquier problema relacionado con los pedidos realizados. Se
considerarán todas las reclamaciones, sugerencias y propuestas de los clientes
para la mejora continua de los procesos.
 Mejora de la competitividad de la empresa: reduciendo los costes de no
calidad y aumentando la efectividad de los procesos productivos lo cual
proporciona a la empresa mayor rentabilidad, ofreciendo al
mismo tiempo productos de gran calidad avalados por nuestra estandarización de
procesos.
 
Para conseguir el cumplimiento de estos principios de la Política de Calidad ,
la Dirección promueve el convencimiento firme de todos los empleados en la
bondad del Sistema de la Calidad como mejor medio de desarrollar correctamente
las actividades y mantener siempre elevado el grado de participación
del personal en las actividades relacionadas con la Calidad y la búsqueda de
mejoras
Objetivo de calidad.
El objetivo estratégico es la fabricación de unos productos cuyo nivel de Calidad
los haga competitivos desde el punto de vista del mercado, adecuados a la
legislación vigente, a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para
conseguir esto entendemos fundamental la implantación y desarrollo de un
Sistema de Gestión de la Calidad. 
Para desarrollar estos principios básicos, Dirección formula cada año, Objetivos de
Calidad específicos para determinadas áreas y/o actividades, que serán siempre
medibles y coherentes con esta Política de Calidad y Ambiental y con los
principios en ella formulada y efectúa el seguimiento de los mismos verificando su
cumplimiento. 
 Un manual de calidad.
La organización debe establecer y mantener un manual que incluya:
 Sección 1: Alcance
Para los procesos de Diseño, Desarrollo y Producción
 Sección 2: Referencias normativas
Este Manual responde a la Norma ISO 9001 en su versión 2000 para el Sistema
de Gestión de la Calidad.
 Sección 3: Definiciones
 Debe contener las definiciones de los términos y conceptos que se utilicen
únicamente dentro del manual.
Deben suministrar una comprensión completa uniforme e inequívoca del contenido
del manual de calidad.
 Sección 4: Sistema de Gestión de la Calidad
Define los requisitos que debe cumplir el Sistema de Gestión de la Calidad para
demostrar capacidad de controlar los procesos que determinan la aceptabilidad de
los productos y servicios suministrados por la empresA
 Sección 5: Responsabilidad de la Dirección

Funciones y responsabilidades
Dirección
Se compromete a complementar y mantener este Sistema de Gestión de la
Calidad.
Aprobar los recursos requeridos por el Comité de Calidad para el cumplimiento de
sus fines.
Garantizar que las exigencias requeridas por la calidad no sean desplazadas por
las decisiones de programación, prestación y costos.
Definir la responsabilidad, la autoridad y las relaciones entre el personal que
realiza, dirige y verifica tareas que afectan la calidad
 Sección 6: Gestión de los recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia y aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisistos.
** Recursos humanos
** Infraestructura
** Ambiente de trabajo
 Sección 7: Realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
 coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la
calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
 los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
 la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar los
recursos específicos para el producto,
 las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto
así como los criterios para la aceptación del mismo,
 los registros que sean necesarios para proporcionar la evidencia necesaria
de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen con
losrequisitos.
 Sección 8: Medida, análisis y mejora
 Procesos de monitorización, medición, análisis y mejora necesarios:
-Para demostrar la conformidad del producto
-Para asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad
-Para mejorar constantemente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
Esta cláusula puede ser aquella en la que algunas organizaciones encuentran una
de las mayores necesidades de cambio, pasando del sistema actual al nuevo para
conformarse a la nueva norma.
Pide identificar qué se mide para la conformidad del producto y cuál es la
información de mejora del proceso. No hay datos específicos sobre cuánto se
debe medir. Es necesario determinar lo apropiado para su organización.
Es muy probable que la medición de la conformidad del producto ya exista y esté
documentada en su procedimiento de prueba junto a todas las demás
instrucciones de trabajo y otras informaciones relacionadas. Esto deja abierto el
desafío de determinar qué otra información se necesita para demostrar que el
Sistema de Gestión de Calidad es conforme y para obtener una mejora del
Sistema
- Satisfacción del cliente
 Monitorice la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos
son satisfechos. Utilice esta información para mejorar la satisfacción del cliente.
Todas las organizaciones obtienen retroalimentación de los clientes. Puede ser a
través de informes, quejas, análisis o cantidad de retornos de clientes. Es tarea de
su organización verificar los métodos para obtener la información necesaria sobre
la satisfacción de los clientes y decidir si es suficiente o si se necesita implementar
otros métodos.
Verificaciones de inspección internas
Será preciso planificar una verificación de inspección interna teniendo en cuenta el
estado y la importancia de los procesos y de las áreas, como también los
resultados de las verificaciones anteriores. Los criterios, el ámbito, la frecuencia y
los métodos de la verificación también deberán planificarse.
Los revisores deberán conducir las verificaciones de manera objetiva e imparcial y
no deberán someter a verificaciones su propio trabajo. Las responsabilidades y los
requisitos de planificación y conducción de verificaciones, el informe de los
resultados y el mantenimiento de los registros deberán definirse en un
procedimiento documentado. La dirección responsable del área en fase de
ejecución deberá asegurarse de que se emprendan acciones correctivas sin
retraso, y las actividades de seguimiento deberán incluir la verificación de las
acciones emprendidas y la redacción del informe de los resultados de la
verificación.
- Monitorización y Medición de los Procesos
 La organización debe medir y monitorizar sus procesos 
 Demostrar la habilidad del proceso para obtener los resultados planificados.
 Emprender las acciones correctivas necesarias.
Estos métodos (si corresponde) deberán demostrar la capacidad de los procesos
para obtener los resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar
que se han emprendido acciones correctivas para asegurar la conformidad
 Por ejemplo, un proceso de acción correctiva podría medirse en base al promedio
de tiempo que la acción correctiva permanece abierta, a la cantidad de acciones
correctivas que resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas
 concluidas a tiempo. Es posible plantearse un objetivo para cualquiera de estas
mediciones y evaluar el rendimiento durante la revisión de la Dirección.
Ideas de medición:
 Número de acciones preventivas iniciadas durante la revisión de la
dirección
 Número de nuevos objetivos de calidad identificados
 Número de acciones iniciadas
 Número de encuentros con el 100% de presencia
 Número de reuniones con informes completos
- Monitorización y Medición del Producto
 La norma requiere la identificación y la implementación de:
 Verificación de las actividades para el producto comprado;
 Monitorización de las características del producto;
 Emisión de procesos y criterios.
- Control de los Productos no Conformes
La empresa gestionará el producto no conforme de una o varias de las siguientes
maneras:


Acción para eliminar la no conformidad

 Autorización de su uso por derogación de parte de la relativa autoridad y, si
corresponde, del cliente
 Acción para impedir el uso inadecuado desde el origen
Revise sus actuales procesos de control del producto no conforme para
asegurarse de que cumplan con los requisitos.
Se debe incluir:
 Identificación
 Acción para eliminar la no conformidad
 Autorizaciones adecuadas si el producto no conforme no será utilizado
 Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no
conformidad o si la conformidad no puede corregirse.
 Registros
 Re verificación de la corrección del producto no conforme
 Acción a emprender si la no conformidad se detecta después de la entrega
o el uso.
-Análisis de los Datos
Su organización deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del
sistema de calidad y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante.
El análisis deberá suministrar información sobre:
 Satisfacción del cliente
 Conformidad a los requisitos del producto
 Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas
las oportunidades de acciones preventivas
 Proveedores
Esta cláusula pide reunir información sobre la satisfacción del cliente, la
conformidad a los requisitos del cliente, las características y tendencias de los
procesos, los productos y los proveedores.
¿Qué datos nos darán información sobre cada una de estas áreas? Esto es lo que
se debe determinar. ¿Cómo puede responder a estas preguntas?
 ¿El Sistema de Gestión de Calidad es eficaz?
 ¿Satisface los requisitos del cliente?
 ¿Los procesos y los productos mejoran?
 ¿Dónde hay oportunidades de acciones preventivas?
 ¿Sus proveedores satisfacen sus requisitos? 
 ¿Sus clientes están satisfechos?
- Mejora continua
Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de
calidad, los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos,
las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección.
El punto clave consiste en revisar la correlación entre estos procesos,
asegurándose de que contribuyan conjuntamente a la mejora constante. Los datos
de un proceso deben analizarse y convertirse en datos preliminares para otro
 proceso que a su vez dará lugar a una acción para corregir o mejorar el Sistema
de Gestión de Calidad.
-Acción Correctiva
Los programas de acciones correctivas y preventivas de su organización son
fundamentales para la mejora constante de los procesos, del producto y del
sistema
-Acción Preventiva
Cuando planifique un nuevo producto o servicio, deberá pensar en posibles
errores y hacerlo "a prueba de error", para que no se produzcan. Esto resulta
adecuado frente a problemas potenciales.
Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes
requisitos:
 Determinar las potenciales no conformidades y sus causas
 Evaluar la necesidad de acción para impedir que se verifiquen
 Determinar e implementar la acción necesaria
 Registrar la acción emprendida
 Rever la acción preventiva emprendida

Procedimientos documentados y registros requeridos.

 Control de la Documentación
 Control de Registro de Calidad
 Responsabilidad de la Dirección
 Competencia, Toma de Conciencia y Capacitación
 Infraestructura
 Planificación de Procesos de Realización del Producto
 Diseño y Desarrollo
 Control de Compras
 Control de Producción y Prestación de Servicio
 Identificación y Rastreabilidad
 Propiedad del Cliente
 Preservación del Producto
 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición
 Seguimiento, Medición y análisis de la Satisfacción del Cliente
 Auditorías Internas
 Seguimiento y Medición de Procesos de Realización del Producto
 Control del Producto no Conforme
 Análisis de Causas de Razón
 Acción Correctiva
 Acción Preventiva
 Registros para:
Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad
Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
Procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del
producto.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
Elementos de entrada del diseño y desarrollo.
Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
Resultados de la validación del diseño y desarrollo.
Control de cambios del diseño y desarrollo.
Evaluación de proveedores.
Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones
nacionales o internacionales.
Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición.
Auditorías internas.
Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.
Tratamiento de las no conformidades.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas
 Los documentos que la organización determina como necesarios para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y control en sus procesos.
 Manual de Calidad
 Manuales de Procedimientos; Los manuales de procedimientos son
documentos en los que se encuentra de manera sistemática, las instrucciones,
bases o procedimientos para realizar y mejorar la ejecución del trabajo. Dicho de
otra manera, tiene la función de presentar una visión integral de cómo opera una
unidad responsable
 Procedimientos generales y específicos; Precisan las funciones y relaciones
de cada unidad, para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones.
 Planes de Calidad;
El plan de calidad se desarrolla a nivel general y de cada proceso principal,
Incluyendo:
• La definición del modelo de procesos de la empresa.
• La definición de los objetivos de los procesos principales con sus
Correspondientes indicadores de control de gestión.
• Los requerimientos y objetivos de las actividades de apoyo:
- Adiestramiento y capacitación
- Abastecimiento
- Administración de los recursos
- Medición, análisis y mejoramiento
- Registro y control de datos
- Mantenimiento de máquinas y equipos
- Inspección y ensayo
 Especificaciones
 Organigramas
 Instrucciones de trabajo
 Diagramas de procesos

5. La certificación

a) requisitos
Norma ISO -9000

El programa de aseguramiento de calidad ISO International Standarization

Organization, tiene por objeto crear la demostración de los procesos productivos
y/o servicios que cumplen con los requisitos de calidad preestablecidos por la
norma mundial ISO 9000.

La norma ISO 9000, tiene la ventaja de que es aceptada y reconocida a nivel

mundial, por ser un método que tiene como objeto generar confianza a los clientes
al contar con un sistema de calidad, además de prever que el servicio cuente con
elementos capaces de administrar la calidad por medio de la valoración y
percepción de los clientes.

En ella están contenidas una serie de normas internacionales para sistemas de

calidad, que evalúan la efectividad de la gerencia para proveer productos o
servicios de calidad a sus clientes; lo cual facilita el intercambio de productos y
servicios en todo el mundo.

La serie de normas ISO 9000

La serie ISO 9000 se compone de tres normas para armonizar la actividad

internacional en el aseguramiento de calidad:

9001: Modelo para el aseguramiento de calidad en el diseño, producción,

instalación y servicio posventa. Consiste de 20 puntos básicos de la norma y una
serie de 138 requisitos para empresas cuyo giro son los bienes y servicios.

9002: Modelo para el aseguramiento de calidad para la producción, instalación y

servicio posventa. Esta norma aplica a todos los puertos. Consiste en 19 puntos,
que establecen una serie de 121 requisitos para empresas que prestan servicios.

9003: Modelo para el aseguramiento de calidad en la inspección y pruebas del

producto.
 

Pasos a seguir

Antes de implantar el Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO9000, es

conveniente acordar que se seguirán los pasos que este requiere y que su
aplicación es positiva si se le da un seguimiento adecuado, no lo es cuando
únicamente se obtiene para adquirir la certificación.

Para ello, es necesario, como primer paso, tomar la decisión de implantar el

sistema de calidad, mediante un acuerdo y análisis del requerimiento de aplicar un
sistema de calidad que controle las actividades que se realizan en la empresa. Es
importante aclarar que el sistema de calidad no podrá resolver los problemas que
se han tenido en el pasado, pero que puede prevenir la ocurrencia de otros en un
futuro inmediato.

Por otro lado, existe la posibilidad de que ante la exigencia de los clientes se tome
la decisión de implantar el sistema sin consultar al personal. Antes de que inicie el
proceso es necesario concientizar y preparar al personal de la necesidad del
cambio.

Para nosotros, la decisión debe ser tomada por el Director General, de común
acuerdo, con los gerentes o subgerentes de área.

Si la respuesta es afirmativa, entonces se procede a la selección de la empresa

consultora, la cual normalmente es una empresa de consultoría en calidad. Al
seleccionarla, se debe considerar que cumplan con requisitos básicos para ser
confiables, tales como:

 Ser una empresa formalmente establecida.

 Contar con asesores calificados en calidad. Este punto es muy importante
ya que el consultor que sea asignado debe contar con experiencia en
implementar sistemas de calidad.
  Solicitar curriculum de la empresa, en la que se muestre las empresas con
las que ha trabajado.
 Que la empresa tenga solvencia financiera, para garantizar que no
suspenderá la consultoría por causas económicas.
 Que la empresa cuente con personal calificado adicional que pueda ser
asignado como segundo consultor, para impartir cursos o sustituir
temporalmente al consultor responsable.
 Que el consultor asignado esté familiarizado con los procesos de
certificación de sistemas de calidad, para asegurar que el sistema que se
va a implantar podrá ser validado por un organismo certificado.

Se recomienda que la empresa cuente con personal calificado, respaldado por un

reconocimiento a nivel nacional o internacional como el caso de International
Register of Certified Auditors (IRCA) o de American Society of Quality (ASQ).
Estos Organismos otorgan un registro a los auditores de sistemas de calidad que
se encuentran activos y han demostrado experiencia en lo que a cuestiones de
calidad se refiere.

Es muy importante que el asesor asignado por lo menos cuente con una
capacitación reconocida internacionalmente como es el caso del curso de Auditor
Líder registrado ante los organismos arriba mencionados. Esto dará la confianza
que el consultor conoce los lineamientos básicos que debe cumplir una empresa
para cumplir con los requerimientos de la norma ISO9001 o ISO9002 según
aplique.

Cabe mencionar, que será ese asesor el que orientará a los interesados en
implantar este sistema, la forma de realizar sus manuales de calidad, manuales de
procedimientos y manuales de trabajo para ofrecer correctamente los servicios.

Implantación del sistema de calidad

La implantación del sistema de calidad básicamente consiste en documentar las
actividades que se realizan en cada área de trabajo, principalmente aquellas que
están directamente relacionadas con el servicio que se ofrece y que afectan al
funcionamiento de la empresa.

Se debe desarrollar un Manual de Calidad, el cual es el documento que sirve

como enlace con los requerimientos de la norma aplicable (ISO9001 o ISO9002) y
los documentos aplicables en cada área (Procedimientos, Instrucciones,
Registros, documentos externos).

Toda esta documentación debe ser desarrollada por el propio personal de la

empresa, con apoyo del consultor.

Durante el periodo de implantación, normalmente surgen oportunidades de mejora

de los procesos o actividades que se están desarrollando.

También se debe capacitar al personal para que se familiarice con el sistema de

calidad, además de formar auditores internos, quienes realizarán su trabajo con el
fin de verificar que el sistema de calidad este funcionando adecuadamente.

El tiempo de implantación puede variar dependiendo del tamaño de la empresa y

de las actividades desarrolladas, por ejemplo, una empresa mediana (30-50
empleados) puede requerir de siete a ocho meses para la implantación, aunque
depende en una medida considerable de la responsabilidad del personal y de la
dedicación para el desarrollo de la documentación en sus respectivas áreas.

Proceso de certificación de sistema de calidad

El proceso de certificación inicia desde el momento en que se selecciona al

organismo para tal efecto, el cual debe ser contactado con una anticipación de dos
a tres meses antes de la fecha planeada para la certificación.
Pre-Auditoria. Cuando se ha implementado el sistema de calidad en un 80%, es
recomendable realizar una pre-auditoria, para evaluar el grado de implementación
del sistema y mejorar aquellas áreas donde se obtenga una implementación débil.

La pre-auditoria no es oficial y no se toma en cuenta para efectos de certificación

del sistema de calidad.

Auditoria de Certificación. La certificación consiste en realizar una auditoria

oficial al sistema de calidad. La cual se lleva a cabo a través de revisiones a la
documentación que soporta al sistema para verificar que se cumplirán los
requerimientos de la norma aplicable y por medio de entrevistas al personal que
confirmen que las actividades son realizadas de manera controlada.

Durante estas auditorias pueden surgir inconformidades del sistema de calidad,

las cuales deben ser resueltas en un tiempo no mayor a tres meses.

Después de realizar las auditorias de certificación y de resolver todas las

inconformidades (en caso de existir), el organismo certificador otorga el certificado
de cumplimiento en un plazo de seis a ocho semanas.

Auditorias de Seguimiento. Una vez que el sistema ha sido certificado, este es

auditado cada seis meses para verificar que el sistema de calidad continua
implementado y que ha mejorado.

Este sistema de calidad requiere de un compromiso serio, toda vez que se

adquiere la responsabilidad de aceptar auditorias, mínimo cada año, verificar el
seguimiento de la política de calidad y que se continua prestando servicios de
calidad posteriormente a la certificación. También es necesario autoauditarse y de
esta forma observar que el personal esté realizando adecuadamente sus
funciones para poder dar evidencia de calidad.
La certificación ISO 900, es una carta de presentación en el extranjero, por lo que
es necesario que en el interior de la empresa se lleve a cabo adecuada y
continuamente, la inspección de calidad.

Por lo tanto, los servicios de calidad se consiguen supervisando continuamente al

personal de la empresa. En caso de que existan anomalías en la prestación de los
servicios, se contará con aquellas normas elaboradas para tal efecto.

Las organizaciones que actualmente forman parte activa y garantizan la

operatividad del Premio Nacional de Calidad son: • Acumen Telecomunicaciones,
S.A. de C.V. • Centro Médico ABC • Industrias Jupar • Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey • Biomédica de Referencia S.A.P.I de C.V. •
Laboratorios Licón • Plantronics México, S.A. de C.V. • Helvex S.A. de C.V. •
Grupo Los Danzantes • Compusoluciones y Asociados S.A. de C.V. • Laboratorios
ABC Química Investigación y Análisis S.A. de C.V

ANTECEDENTES
En 1986 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (ahora Secretaría de
Economía), a través de la Dirección General de Normas, impulsó la creación de un
Premio Nacional de Calidad (PNC) con el objeto de dar a conocer a empresas
cuyos productos cumplieran con las normas oficiales mexicanas (NOM). Ese
modelo era muy limitado al ámbito industrial, que equivale como al 35% del PIB, lo
cual dejaba fuera 2/3 partes del mismo. A finales de 1988, Joaquín Peón
Escalante, como fundador y director de la Fundación Mexicana para la Calidad
Total, apoyado por especialistas del Centro americano de Calidad en Houston
(APQC) y tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige
National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, presentó una
propuesta para la creación del nuevo PNC al Dr. Jaime Seerra Puche, Secretario
de Industria y Comercio quien a su vez convenció al Titular del Poder Ejecutivo. El
Presidente de la República aceptó la propuesta y decretó el 29 de noviembre de
1989 la creación del nuevo PNC con la visión de que esta herramienta rigiera las
acciones de mejora continúa de los sistemas de calidad total de las
organizaciones.

De esta forma, el PNC sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el

primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social con el objeto de promover
el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su
comunidad y la atención a prioridades de la sociedad. Los cambios respecto al
modelo norteamericano de excelencia fueron mayores, ya que se consideró una
jerarquía diferente de criterios.

Desde 1991 se crea la Oficina del Premio Nacional de Calidad, presidida por el
propio Mtro. Peón Escalante hasta el año 1998. Tuvo varios directores generales.
Posteriormente, los esfuerzos de la iniciativa privada y del Gobierno Federal en
favor de este programa se conjuntaron en el Fideicomiso del PNC, sin embargo,
con el fin de impulsar la competitividad de las organizaciones, en octubre de 2006,
se fundó una nueva asociación civil que hoy en día capitaliza la experiencia, el
capital intelectual, humano, las relaciones, así como los principios de objetividad y
transparencia del PNC, aunque a veces ha habido empresas e instituciones que
han intentado desvirtuar la calidad ética del proceso. A partir de la creación en
2013 del Instituto Nacional del Emprendedor] (INADEM) el Premio Nacional de
Calidad se adhirió a sus Programas de Desarrollo Empresarial con el objeto de
fortalecer a las empresas mexicanas, con ello el PNC se convierte en un programa
estratégico del INADEM.

INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL A.C.

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, es una asociación civil sin fines de
lucro que realiza investigación y desarrollo en materia de gestión organizacional,
para contribuir al desarrollo de líderes visionarios que dirijan organizaciones
privadas y públicas altamente competitivas. Para lograr este fin, el IFC pone al
alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje tales como el
Modelo Nacional para la Competitividad, que en su aplicación, genera una
reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas
difíciles de imitar; y el Premio Nacional de Calidad que reconoce a las
organizaciones que se distinguen por su calidad y competitividad. Su misión, es
realizar acciones y programas destinados a impulsar la consolidación de
capacidades organizacionales, en los sectores que inciden en la competitividad de
México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

MÉTODOS VANGUARDISTAS INNOVADORES Y PRÁCTICOS

Para garantizar que el PNC genere valor, su filosofía se sustenta en proponer

modelos y metodologías vanguardistas, innovadoras y de práctica aplicación para
dar respuesta a los retos del entorno global en el que se encuentran inmersas las
organizaciones mexicanas. La innovación de estas herramientas se logra a partir
del conocimiento que genera el Consorcio Internacional de Investigación e
Innovación CI3 integrado por el Global Excellence Model Council (GEM), la Red
Iberoamericana de Excelencia en la Gestión, la Fundación Iberoamericana de
Excelencia en Gestión y el Global Excellence Model Council. El CI3 realiza
investigación en administración desde el punto de vista de la academia, como
sobre las bases conceptuales y el conocimiento que se deriva de las
organizaciones usuarias de los Modelos de Excelencia de todo el mundo.

Estructura

6. Premios a la calidad
El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción a las organizaciones que
son referentes nacionales de calidad y competitividad, para que su ejemplo sirva
de inspiración en el camino a la excelencia de las organizaciones mexicanas. Con
una trayectoria de 25 años, el PNC se ha consolidado como la más importante
distinción que entrega el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos a las
empresas e instituciones que son referentes nacionales de calidad y
competitividad. Al día de hoy han participado más de dos mil organizaciones y sólo
han resultado 124 organizaciones ganadoras. La convocatoria para participar en el
Premio Nacional de Calidad es publicada por la Secretaría de Economía en el
Diario Oficial de la Federación. En ella se detallan los lineamientos, los plazos, las
etapas del proceso de evaluación y la determinación de organizaciones ganadoras
del Premio Nacional de Calidad vigentes para cada edición.

Proceso de Evaluación

Se desarrolla en cuatro etapas durante las cuales el Grupo Evaluador conformado

por expertos en material de calidad y competitividad, se basa en el Modelo
Nacional para la Competitividad y evalúa el nivel de desempeño de las
organizaciones participantes: 1. Primera Etapa: Evaluación Ejecutiva 2. Segunda
Etapa: Evaluación Integral 3. Tercera Etapa: Evaluación de campo 4. Consejo de
Premiación

Categorías de Participación

I. Organización Micro y Pequeña II. Organización Mediana III. Organización

Grande IV. Educación V. Salud VI. Turismo VII. Energía VIII. Tecnologías de la
Información y de la Comunicación IX. Innovación Organizacional X.
Organizaciones Sociales XI. Manufactura XII. Construcción

Modelo Nacional para la Competitividad

El Proceso de Evaluación del PNC, se realiza con base en el Modelo Nacional

para la Competitividad, en sus versiones para Medianas y Grandes Empresas; así
como para Micro y Pequeñas Empresas. Este Modelo es el marco de referencia
que permite evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades
y responde a los retos que le presenta su entorno, mediante una propuesta de
valor innovadora y difícil de imitar, la administración del negocio/organización y
sus resultados de desempeño.
Selección de Ganadoras

El Comité de Premiación realizará la selección de organizaciones que serán

reconocidas con el Premio Nacional de Calidad, mediante voto secreto con base
en los méritos y resultados que presenten los coordinadores del Grupo Evaluador.
Su fallo es definitivo e inapelable; está integrado por:

1. Instituto Nacional del Emprendedor, quién lo preside; 2. Secretaria de

Educación Pública; 3. Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales; 4.
Secretaria del Trabajo y Previsión Social; 5. Secretaria de Turismo; 6. Consejo
Coordinador Empresarial; 7. Confederación de Cámaras Industriales de los
Estados Unidos Mexicanos; 8. Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación; 9. Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio. Servicios
y Turismo; 10. Consejo Directivo de la Oficina del Premio Nacional de Calidad.

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad serán

galardonadas en una ceremonia solemne, en la que el C. Presidente de los
Estados Unidos mexicanos hará entrega de una presea al directivo de más alto
rango de la organización ganadora y de una placa en reconocimientos al esfuerzo
de los trabajadores.

El proceso de evaluación está a cargo del Grupo Evaluador, cuerpo colegiado y

multidisciplinario de más de 150 especialistas en competitividad organizacional de
empresas e instituciones públicas y privadas, que analizan los méritos de las
organizaciones postulantes, para representar su propuesta consensuada de casos
de ejemplares al Consejo de Premiación.

Actividad
Investiga que empresas en los últimos años han recibido el premio nacional de
calidad.
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