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Febrero 2011

Denysse A. Aguilar Salgado


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1.Importancia de la calidad y mejora continua


1.1 Definición de calidad según ISO
1.2 Identificación de cualidades, propiedades y características de calidad en productos y servicios
1.3 Personal (Calidad de vida)
1.4 Entorno de los negocios o empresarial
1.5 Entorno nacional. Premio Nacional, Estatal y Municipal de Calidad

2.Historia de la calidad
2.1 Antes de la Segunda Guerra Mundial
2.2 Después de la Segunda Guerra Mundial
2.3 Teóricos de la calidad: Deming, Crosby, Jurán, Ishikawa y Feigenbaum

3.La gestión de la calidad como filosofía y sistema


3.1 La filosofía de la calidad como sustento en organizaciones de producción de bienes y servicios
3.2 Las manifestaciones de la filosofía de la calidad en la misión, visión, valores, estructura
organizacional, trabajo en equipo, herramientas estadísticas y su metodología de trabajo. Ejemplo:
la Universidad del Valle de México
3.3 El premio Malcom Baldrige y sus criterios de evaluación de la filosofía de calidad
3.4 Elementos del sistema de calidad, según ISO 9000
3.4.1 Sistemas de calidad: QS e ISO 9000 y VDA
3.5 Aplicación de los sistemas a sectores industriales

4.Implantación y evaluación de la calidad


4.1 Implantación
4.1.1 El papel de la alta dirección
4.1.2 Indicadores de Avance
4.1.3 Resultados financieros y mejora en la productividad y competitividad
4.2 La calidad como filosofía en la organización
4.3 Estrategias de la filosofía y de los sistemas de la calidad
4.3.1 Mejora continua
4.3.2 Reingeniería
4.3.4 Benchmarking
4.3.5 TQM
4.4 La auditoría en los sistemas QS, ISO y VDA
4.5 La estrategia de la certificación de las competencias laborales

5. Aseguramiento de la calidad en ambientes internacionales, acreditación y certificación


5.1 Conceptos de acreditación y certificación
5.2 Identificación de organismos certificadores y acreditadores
5.3 Determinación de indicadores de calidad
5.4 El proceso de la acreditación y certificación

6. Anexo

7. Fuentes

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La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de


entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a
bajo precio y en un menor tiempo de entrega.

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Calidad: es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren
la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.

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La satisfacción del cliente se logra a través de dos componentes: características del producto y
falta de deficiencias.

Precio

Características Ingreso
Participación en
el mercado

Tiempo de cliclo Utilidad

Deficiencias
Garantía Costo
menores

Desperdicio

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Calidad de vida es un concepto utilizado para el bienestar social general de individuos y
sociedades. El término se utiliza en una generalidad de contextos, tales como sociología, ciencia
política, estudios médicos, estudios del desarrollo, etc. No debe ser confundido con el concepto
de estándar o nivel de vida, que se basa primariamente en ingresos. Indicadores de calidad de vida
incluyen no solo elementos de riqueza y empleo sino también de ambiente físico y arquitectónico,
salud física y mental, educación, recreación y pertenencia o cohesión social.

Un indicador común para medir la calidad de vida es el Índice de Desarrollo Humano (IDH),
establecido por las Naciones Unidas para medir el grado de desarrollo de los países a través del
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), cuyo cálculo se realiza a partir de
las siguientes variables:

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1. Esperanza de vida
2. Educación, (en todos los niveles)
3. PIB

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La teoría japonesa nombró a su Control de Calidad como CWGC, Company wide quality control,
siendo éste un sistema que permite producir bienes y servicios a bajo costo que satisfacen las
demandas del consumidor. Está formado por 7 etapas:
1.V Inspección después de la producción- Una orientación dirigida al producto
2.V Control de calidad durante la producción- Consideración del proceso
3.V Aseguramiento de la calidad involucrando a todos los departamentos- Consideraciones del
sistema
4.V Educación y entrenamiento- Consideración del factor humano de la calidad
5.V Optimización de procesos y productos- Orientado a la sociedad
6.V Función pérdida de Taguchi- Consideración del factor costo
7.V Función despliegue de la calidad para definir la voz del consumidor en términos
operacionales- Consideración del consumidor

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La apertura comercial de México es una realidad desde mediados de los ochenta y cada día se
manifiesta de manera contundente. Cientos de productos importados ocupan los lugares que
anteriormente llenaban los productos nacionales. Algunos han sido desplazados debido a una
competencia desleal, pero en otros casos, compitiendo lealmente, los artículos importados han
relegado a los nacionales debido a su mayor calidad y/o menor precio.

Muchas empresas mexicanas, acostumbradas a tener mercados cautivos, se han visto sorprendidas
por las compañías extranjeras con mejores niveles de eficiencia lo que incluye poner en práctica
sistemas de calidad total o control total de calidad (CTC).

El primer país que estableció el Premio Nacional a la Calidad para reconocer y premiar a las
compañías que implementaran exitosamente el modelo de gestión basado en la importancia de las
personas en el desarrollo organizacional, fue Japón. Fue llamado Edwards Deming, en honor del
diseñador del modelo de gestión de calidad total (GCT).

El Premio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en México que se entrega


anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de
dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el máximo
reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su
excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad.

La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad
civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la
Calidad Total en el país:

rV Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C.


rV Consejo Consultivo.
rV Consejo Operativo
rV Comité de Premiación
rV Consejo Técnico

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rV Consejo Ejecutivo
rV Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del
premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el
proceso de evaluación de los candidatos.

El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es


el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación.

El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente
participan de forma estrecha en la organización del premio.

Los premios Estatales y Municipales son organizados de manera local por cada entidad igualmente
de forma anual.

Los Premios Nacionales, Estatales y Municipales son regulados por la Secretaría de Economía

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En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso
se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la
mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón
de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un
mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por
consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al
control de la calidad del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, la producción en masa de productos


manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes
intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde
Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del
trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de
los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La
producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de
gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del
departamento de fabricación.

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Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los
plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no
cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad
era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de
este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo
un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los
defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y
Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards
declaró: ´Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus
características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del
diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mí, cualquier procedimiento,
estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad,
cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es´. Edwards acuñó la frase «seguridad en la
calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual


proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en
masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés
primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la
ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los
aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es
atribuible únicamente a Shewhart.

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En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del
material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z ²1
Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el
paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por
resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio
ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad.
Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas
de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar
problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño
del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo,
George Edwards, declaró en aquella oportunidad: ´La calidad va a desempeñar un papel cada vez
más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en
obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin
de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfanteµ.
En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con
Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el
Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG)
cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes
desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos
de la calidad.

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La calidad japonesa
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y
las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su
economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes
debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se
lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios,
y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano
de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema
se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se
reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación
de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa
realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.

Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue
aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la
victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a
expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no
estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había
estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947
Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya
lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales
hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al
término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y
cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció
de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que
él proponía.

Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que
afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que
afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del
despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la
prevención.

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la


productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día.
Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que
muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o
aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad
por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos
premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light
Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

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Calidad total
En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad
total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los
negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad
habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo
japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en
General Electric; al equipo le gustó el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el
TQC japonés difiere del de Feigenbaum.

Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del
producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas
para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los
programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e
ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality
Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los
hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y
medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la
calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la
senda de las actividades hacia ésta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global
sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus
libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la
pregunta de muchos administradores, ´¿para qué estoy aquí?µ. Él explica que los administradores
tienen dos funciones básicas:

a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y


b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy
en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad),
una guía para el mejoramiento de la calidad.

A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por
Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de
Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el
rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que
todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el
presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes
y toda la comunidad.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría
de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los
mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses en los
años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de
artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados
Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron
a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés

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por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores
estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.

Mejoramiento de la calidad
El final de los años 70 s y el principio de los 80 s fue marcado por un empeño en la calidad en
todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas,
personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad,
los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia los
mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo


JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy
for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propias investigaciones para
estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT
para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco
décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad,
disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de
modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales
actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un
modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la
actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar
la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes
más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante
destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a
partir de la década de 1980.

La normalización
Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del
primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como
Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de
estas normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su
cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de
los consumidores.

La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la
Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una
federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de
los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer
los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités
técnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su
autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios
internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO
9001 también ha sido aplicada en Educación.

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Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en
enfoques del mejoramiento de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming,
Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC.

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La Calidad Total es un filosofía que trata del mejoramiento continuo de los procesos productivos
para la obtención de un bien o un servicio, aplicando técnicas como lo son: la reducción de costos,
el control de calidad y la competencia. Se pueden resumir las acciones de un programa de Calidad
Total en:
1. Calidad es lo que pide el cliente, este es el objetivo principal
2. La organización debe ser descentralizada, responsabilizando de la calidad a todos en la empresa.
3. Deben ser implantadas las metodologías de mejoramiento continuo de calidad.
4. El trabajo en grupo debe ser desarrollado bajo todas sus formas, se requiere la participación de
todos los empleados de la organización.
5. La reducción de los costos se obtiene por medio de métodos de Calidad Total. La filosofía de
mejora continua en la prestación de servicios a sus clientes, basada en la formación y
profesionalización de todos su trabajadores, apoyándose en instalaciones y maquinaria
vanguardistas y en el respeto al medio ambiente. La filosofía de liderazgo por la calidad de los
servicios prestados, obliga a configurar y desarrollar una Política de Calidad que dé una respuesta
puntual, tanto a las necesidades planteadas por los clientes, como a garantizar la calidad de los
servicios contratados. Por ello, no se han escatimado esfuerzos para obtener la certificación
AENOR que acredita tener implantado un sistema de aseguramiento de la calidad de acuerdo a la
norma UNE-EN-ISO 9.002. Actualmente el concepto de calidad responde a una nueva filosofía, y
comprende la mejora continua de los diseños y procesos, otorgando además un rol esencial a la
satisfacción de las exigencias y gustos del consumidor. Por ello es necesario determinar y valorar
las propiedades que debe tener un producto para ser considerado de calidad, valoración que
puede realizarse aplicando criterios objetivos y mesurables, y criterios subjetivos, apreciables por
los sentidos y sólo valorable por caracteres organolépticos (color, aspecto, olor, textura,
palatabilidad, etc.), apreciaciones que pueden ser diferentes según regiones, culturas, épocas, e
incluso edades de los evaluadores. De acuerdo a esto, la conformidad del producto con criterios
objetivos (ausencia de defectos, composición correcta, garantía sanitaria, elaboración conforme a
prácticas legales) no comporta necesariamente la calidad del producto; sólo permite afirmar que
resulta "apto para el consumo humano". La calidad se define también como el conjunto de
propiedades, características y atributos de un producto o servicio, que le confieren la aptitud de
satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del cliente. De acuerdo a esto, la calidad es el
deseo del cliente hecho realidad en los procesos y productos. A partir de esta definición de
calidad se distinguen dos aspectos: hacia el cliente la calidad implica diferenciación de productos
facilitando su posicionamiento y, hacia la cadena de valor, la calidad coordina el proceso que
agrega valor, conduciendo hacia la mejora continua. Por su parte, la propiedad intelectual facilita la
apropiación de la calidad, ya sea a través de las marcas o como denominaciones de origen,
indicaciones de procedencia o indicaciones geográficas. Desde el punto de vista de los negocios, el
crecimiento de la competitividad en el ámbito de los productos alimentarios diferenciados tiene
una de sus vías principales en el desarrollo e incremento de la calidad y diferenciación de
productos. La calidad también crea ventajas competitivas que son otorgadas por la preferencia del
consumidor. Y responde a pautas técnicas, de proceso, de producto, e incluso de gestión
empresarial, concepto que abarca todas las etapas de la cadena alimentaría: la producción, la
elaboración, la distribución y la comercialización.

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Como Grupo de Empresas, el principal interés se centra en prestar a los clientes un servicio de
calidad aplicada a los siguientes conceptos hacia la competencia: Organización sobre estrategia,
Optimización de procesos internos, Capacidad sobre desafíos, Gestión de la calidad, Flexibilidad
Productividad, Políticas retributivas, Part - time Outsourcing, Free ² lance, Asimilación de
tecnología, Transparencia de conocimientos, Formación abierta a distancia, Integración de
colaboradores, Desarrollo de recursos humanos. Se debe creer en: Lograr objetivos personales,
facilitando las herramientas para alcanzarlos; Compartir la excelencia empresarial con la personal,
buscando que coincidan; La motivación de las personas como motor de las empresas; El desarrollo
y práctica de virtudes, procurando alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con
Calidad Total; Convertir el talento personal en riqueza espiritual y material.

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MISIÓN INSTITUCIONAL: La Universidad del Valle de México es una institución que, de manera
integral, educa con un equilibrio entre los enfoques científico-tecnológico y ético-cultural, acordes
con las necesidades sociales, la búsqueda de la verdad y el bien común; fundamentándose en su
Filosofía Institucional y su Modelo.
VALORES INSTITUCIONALES:
rV LIBERTAD: Es la capacidad de pensar ante cada situación la decisión a tomar. La persona
es libre porque solo a través de sus propias decisiones y acciones, convicciones y
conocimiento, logra una forma de ser valiosa y un modo de vida digno. Todo hombre por
el solo hecho de serlo es capaz, según su medio y circunstancia, de tomar decisiones.
rV DIGNIDAD: Es el respeto debido a uno mismo y a los demás por lo que son y significan
como personas. La persona, individualmente considerada, es razón de ser de la comunidad
y representa el valor de la vida humana en cualquier tiempo y espacio. Por lo tanto, toda
persona, independientemente de sus ideas, su condición social o económica, sus creencias
religiosas y políticas, así como de sus conocimientos, debe ser objeto de respeto
incondicional por la sola consideración de su dignidad ontológica.
rV VERDAD: Es la adecuación de la mente a la realidad. La universidad es, ante todo, una
comunidad de buscadores de la verdad porque saben que la existencia humana se funda en
la verdad. Siendo la verdad la adecuación de la mente a la realidad, esta se descubre en el
estudio, la convivencia y la cultura, todas son formas divertidas de dialogo y los
conocimientos que no aparecen en esas formas quedan limitados, pues aparecen solo
como respuestas o soluciones relativistas sin un punto de apoyo real, es decir, sin
fundamento.
rV SOLIDARIDAD: Saber ser y ser responsable ante el mundo que nos rodea. La cultura
expresa lo que somos tanto individual como comunitariamente, en el presente y en el
pasado. La formación y el desarrollo de la persona a través de los conocimientos, los
valores, la cultura y la educación se sustenta en un respeto a los derechos humanos y una
pasión por la justicia. La realización de este valor conduce, por lo tanto, a saberse y ser
responsable ante el mundo que nos rodea.
rV PAZ: Vivir en concordancia a través del dialogo. La universidad es el lugar donde se da la
conversación con los grandes maestros de la ciencia y la técnica, del arte y la filosofía, de la
literatura y las humanidades. Y en ese dialogo se gesta el futuro. Entendida así la paz, como
dialogo continuo, promovida por los trabajos de equipo y las practicas académicas la
persona habrá encontrado que para conversar hay que hacerlo sobre algo y con alguien.
rV HONRADEZ: Es la congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. La persona
siempre está frente al mundo y advierte que hay una relación entre las cosas y el. Entre el
otro y el. Esta conciencia le permite concebirse a si mismo tal cual es y al otro como su

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semejante. Con esta realidad busca, en sus relaciones, la congruencia entre su pensar, su
hablar y su hacer, consigo mismo y con los demás.
rV LEALTAD: El esfuerzo consciente, practico y completo de una persona a una causa. En su
acción como valor institucional se hace patente el sentido de la universidad, que no es un
ventro de distribución y venta de diversos conocimientos ya logrados, sino un espacio de
producción del saber en el dialogo con los maestros de la historia del pensamiento y la
ciencia. La universidad tampoco es un sitio donde se venden soluciones, sino un lugar
donde se aprende a pensar. No es un espacio donde se aprenda a usar ideas, sino donde
se queda capacitado para producirlas. Por ello, la fidelidad a la verdad implica la lealtad
universitaria.
rV JUSTICIA: Rectitud en el actuar ante los demás según sus meritos y dignidad personal. La
justicia en tanto valor institucional pretende la equidad y el dar a cada uno según sus
meritos aquello que pretenda. La universidad es el lugar donde no solo se debe actuar con
justicia sino que esta debe asumirse como un valor que reúne en su a todas las virtudes.
En la UVM se entiende el deber hacer como el uso del derecho y razón.
rV RESPONSABILIDAD: La respuesta libre, digna y verdadera ante el mundo circundante. La
universidad es el lugar donde se transforman personas, en el ejercicio de la propia libertad
de acción y pensamiento, para hacerse responsable de la actitud, individual y comunitaria.
La responsabilidad es el valor por el cual la persona consciente de lo que es, responde de
si mismo y del mundo que lo rodea con libertad, verdad y dignidad.
rV BIEN COMUN: Es la búsqueda y acción permanente de trascender del bien personal al
bien de los demás en la construcción de la paz. Uno de los compromisos fundamentales de
la Universidad es formar a sus estudiantes en la realización del bien común, pues el
conocimiento y la formación adquirida no tendrían sentido si los egresados de la
Universidad no satisfacen las necesidades de la sociedad. EL ejercicio del bien común va
aunado al bien personal.
rV IDEARIO: El ideario constituye la base filosófica, la esencia, el fin de la Universidad y el
marco de referencia e inspiración para las acciones de la institución. El ideario integra los
principales valores que guían el trabajo de la Universidad y el modelo de persona y
sociedad que quiere lograr.

1. La Universidad del Valle de México es una institución educativa cuya comunidad está
integrada por: Patronos, gobernadores, directivos, personal académico y administrativo,
estudiantes, padres de familia y egresados, que tienen como finalidad primaria y común el
engrandecimiento de México, la constante búsqueda de la verdad, de la identidad nacional y el
respeto eterno de sus valores.
2. La Universidad del Valle de México cree en la dignidad de toda persona, panorama infinito
de posibilidades y con capacidad plena de desarrollar esfuerzos hacia el logro de sus objetivos.
3. La Universidad del Valle de México selecciona a sus estudiantes tomando en cuenta el
potencial de estos para revertir a la sociedad los conocimientos y destrezas obtenidas en el
aula. Asimismo busca formar egresados capaces de contribuir al bien común. Tratándose de
sus directivos y demás personal académico y administrativo, la institución buscara
colaboradores que tengan, entre otros, los siguientes atributos: conciencia ética, competencia
profesional y deseo manifiesto de superación. Así mismo, prohíbe que dentro de su seno,
cualquier miembro de la comunidad o persona ajena realice actos proselitistas a favor de
partidos políticos, doctrinas económicas, sociales o religiosas, cualesquiera que estas sean.
4. La Universidad del Valle de México buscara ser una Institución siempre vigente, de tal
manera que sus funciones de educar, investigar y difundir la cultura estén acordes a las
necesidades del hombre en su momento histórico. Asimismo, con la pretensión de

13
prepararlo para el futuro, llevara al estudiante por el firme camino de la prospectiva, disciplina
que facilitara su proyección y abatirá obstáculos en su crecimiento intelectual.
5. La Universidad del Valle de México formará profesionales, técnicos, investigadores y
profesores de alto nivel que mantengan e incrementen el patrimonio cultural de México y de
la Humanidad, desarrollen la ciencia y la tecnología que el hombre de toda la latitud requiere y
lleguen a resolver con eficacia los problemas de nuestra población. Asimismo a través de sus
estudios medios, preparara a los futuros participantes de la educación superior, sembrando los
ideales, las bases y los principios formativos de su vida.
6. La Universidad del Valle de México formara a sus educando de manera integral, sumando a
sus enseñanzas curriculares: la formación ética, la práctica deportiva, el desarrollo de las tareas
y la búsqueda del bien común.
7. La Universidad del Valle de México, sin perder su vigencia, defiende los principios históricos
que han conformado la libertad de los mexicanos y no simpatiza con ninguna corriente de la
naturaleza, que sea, cuando esta pretenda sembrar ideologías diferentes a las de nuestra
idiosincrasia nacional.
8. La Universidad del Valle de México presenta, como alta propuesta social a sus estudiantes,
el desarrollo del espíritu comunitario que lo aleje de actividades individualistas y el
convencimiento pleno de que el éxito se lograra siempre a través del trabajo conjunto y
decidido.
9. La Universidad del Valle de México, consciente de su función altamente educativa y social,
guiara al estudiante hacia la constante búsqueda de la verdad, meta anhelada y principio
fundamental del desarrollo humano.
10. La Universidad del Valle de México, a través de su Modelo Educativo pugna por preparar
hombres con un gran sentido de creatividad que logren los cambios estructurales, técnicos y
sociales que nuestro país demanda.
11. La Universidad del Valle de México se preocupa también por los problemas que flagelan a
los ciudadanos de otras naciones; y lo que defiende por México es lo que desea para el
exterior, por el bien y la paz del mundo.
12. La Universidad del Valle de México encausara a sus estudiantes, catedráticos y
colaboradores en general, a través de normas prudentes y formativas que los hagan respetar a
sus semejantes y a sí mismos, y que permita conducirse en la vida como persona dignas y
honestas.
13. La Universidad del Valle de México, buscara la satisfacción de la sociedad a través de sus
egresados integralmente formados, pues reconocemos la confianza otorgada a nosotros al
confiarnos la educación de un gran número de sus miembros, confianza que asumimos con
gran lealtad hacia nuestro país.
14. La Universidad del Valle de México, se guiara siempre dentro del marco de la justicia,
reconociendo los meritos de cada uno de sus integrantes, sin olvidar la dignidad que todos
tenemos por el simple hecho de ser humanos.
15. La Universidad del Valle de México, como notable participante de la educación superior
nacional y con la magna responsabilidad que de ello se deriva, cuidara celosamente su imagen
de Institución seria y trascendente, evitando los deterioros sociales que costumbres o modas
extrañas pudieran afectarlas.
16. La Universidad del Valle de México, por medio de todos los integrantes de su comunidad,
defenderá los valores tradicionales de México, enriqueciéndolos con nuevos aportes
culturales, técnicos y científicos que extenderá con un firme espíritu solidario hacia todos los
seres humanos que los requieran, en el logro del bien común y la preservación de la paz.

LEMA UNIVERSITARIO: En 1987, la Rectoría de la Institución diseño: ´Por siempre responsable


de lo que se ha cultivadoµ. Como el Lema Institucional, el cual significa que la Universidad del Valle

14
de México es tierra fértil, en donde personas comprometidas con el desarrollo sustentable,
adquieren la responsabilidad sin límite de tiempo ni de espacio, primero para recibir las semillas,
que con confianza la sociedad nos encomienda su cultivo y, posteriormente, para que los frutos
que le devolvamos sean igualmente comprometidos con la humanidad, tomando en cuenta que:
1. Las personas comprometidas con el desarrollo sustentable son los patrones, los
gobernadores, el personal directivo, el administrativo y, desde luego, el docente.
2. El desarrollo sustentable es aquel que permite el progreso del hombre sin el deterioro de
sus semejantes, ni del modo ambiente.
3. Nuestra responsabilidad sobre y para la comunidad universitaria es hoy, aquí y mañana en
cualquier lado.
4. Las semillas son los estudiantes a quienes guiamos en su aprendizaje y prodigamos la
atención de su cultivo.
5. Los frutos representan a los egresados, quienes adquirieron y continuaran con el
compromiso de su universidad.

VISION INSTITUCIONAL: La Universidad del Valle de México se proyecta como una institución
educativa de prestigio nacional, con nexos internacionales. Competitiva por su Modelo Educativo,
sus acreditados programas académicas y su carácter proactivo, prospectivo, flexible e innovador,
garantiza para sus egresados una congruencia social por su formación como individuos de calidad,
íntegros y competitivos, proveedores de conocimientos y habilidades, con decidida actitud de
liderazgo y comprometidos con sus actualización permanente y la búsqueda de la verdad y el bien
común

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Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la
vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de
productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por
concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos
de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El premio define como valores
clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el
desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad,
la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la
responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés,
se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos
que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la
Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio
Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, con la misión de:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total
como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y
públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito. Modelo de
Excelencia empresarial EFQM. En 1998 se crea en Europa la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (European Foundation for Quality Management), con la misión de: Apoyar a las empresas
en su gestión para acelerar el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo para
obtener una ventaja competitiva global. Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa
Occidental a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la cultura
empresarial. El modelo propone que la satisfacción del cliente y del personal, así como el impacto
social positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestión del personal, de los
recursos y de los procesos, que conduzcan a unos excelentes resultados empresariales. La última
modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas
establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas. El premio Malcolm Baldrige

15
presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos
por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de
categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante
es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona y
que vamos a reseñar en lo que sigue. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de
los Estados Unidos de Norteamérica.

RAZONES PARA AUTOEVALUARSE: Es bueno preguntarse cuáles podrían ser la razones para
desarrollar una autoevaluación bajo los criterios de Malcolm Baldrige, sobre todo cuando, como
ocurre con nosotros, no podríamos competir formalmente por este premio al ser empresas no
americanas. La razón más importante es la de ponernos un termómetro y ver cómo andamos en el
ranking mundial si es que aspiramos a entrar en esta lid a nivel internacional. Sin embargo en mi
concepto existe otra razón más importante, la de desbrozar la maleza de nuestras diarias
operaciones y actividades y descubrir, entre todo aquel embrollo, los factores donde se
encuentran nuestras fortalezas y, sobre todo, nuestras debilidades. Este ejercicio es como una
radiografía del interior de la empresa, generada a través de un proceso estructurado y pragmático,
eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos críticos de la operatividad
empresarial, sobre la base de indicadores acerca de los clientes, productos, servicios, aspectos
operativos y aspectos financieros. Asimismo, se podrán identificar oportunidades clave de
mejoramiento y se podrá lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la comunicación y el
alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias empresariales.

CRITERIOS FUNDAMENTALES: El premio Malcolm Baldrige califica a través de siete grandes


factores de rendimiento, que son los siguientes: Liderazgo, Planeamiento estratégico, Enfoque de
cliente y mercado, Información y análisis, Enfoque del recurso humano, Gestión de procesos,
Resultados del negocio.
De cualquier manera, es importante observar que se incorpora al planeamiento estratégico como
un criterio relevante -lo que confirma la importancia de este aspecto en el mercado global- así
como que la gestión de procesos no es sino uno más entre siete criterios -lo que establece tan
sólo una importancia relativa a los sacrosantos términos de Reingeniería o de ISO 9000. También
se premia la calidad de la información para el análisis y manejo de la empresa, el tratamiento al
recurso humano, el estilo de manejo de clientes y mercado y -muy importante- los resultados
reales del negocio.

LIDERAZGO: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección


establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca
oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de
resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de
la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el
mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo
de la empresa de las responsabilidades con el público y la medida en que participa en aspectos
relevantes para la comunidad.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus


estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la
implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que se refiere al
proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes y sus expectativas, el
entorno competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en
infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y

16
proveedores. También cubre una proyección de indicadores clave de rendimiento, con una
adecuada comparación con la competencia y/o benchmarking.

ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO: En este criterio se examina en qué medida la empresa


identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así
como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente
su grado de satisfacción. Por una parte se considera el conocimiento del mercado, o sea, la forma
como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los
clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compañía usa la información
para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Por otra
parte, se establece cómo la compañía maneja la mejora del grado de satisfacción de sus clientes de
sus servicios actuales. Esto tiene que ver con tres grandes aspectos: el manejo de las quejas, la
determinación de la satisfacción del cliente y el reforzamiento de la relación de negocios con este.

INFORMACIÓN Y ANÁLISIS: En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad


en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de
acción Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no
financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva
gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de
datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la
innovación. Pero, sobre todo, se toma en consideración la medida en que la información sirve para
revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para la
identificación de áreas clave candidatas para mejora.

ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO: Este es un aspecto muy importante dentro de la


metodología de evaluación de Malcolm Baldrige, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de
trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la
iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores),
educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este.

GESTIÓN DE PROCESOS: Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los


aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución
de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y
asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseño de los procesos
clave, tanto en su aspecto netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnología
utilizada como soporte, buscando la optimización de los resultados, la transferencia interna del
conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y al cumplimiento
de los tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a los requerimientos señalados en la
norma ISO 9000.

RESULTADOS DEL NEGOCIO: Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de
evaluación. Se basa en los siguientes resultados: Satisfacción del cliente, Financieros y de
posicionamiento en el mercado, Bienestar y desarrollo del personal, Proveedores y asociados,
Rendimiento operativo específico de la empresa.

LOS PUNTAJES ASOCIADOS: Para su referencia vamos a presentar en la lista siguiente los
puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos: Liderazgo 110 puntos ´
Planeamiento Estratégico 80 " Enfoque de cliente y mercado 80 " Información y análisis 80 "
Enfoque del Recurso Humano 100 " Gestión de procesos 100 " Resultados del negocio 450 "

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Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como máximo, que
corresponderían a una empresa óptima según este modelo de evaluación.

ASPECTOS A DECIDIR: Si el modelo que se utiliza para evaluar a las empresas que concursan por
el premio nos parece interesante como un mecanismo viable de evaluación de nuestras propias
empresas (independientemente de que no podríamos concursar por dicho premio dadas las
restricciones de ser sólo para empresas americanas), lo que se puede hacer inicialmente es revisar
en forma sencilla en qué medida estamos tomando en consideración los criterios señalados (si es
que siquiera los estamos tomando en cuenta). Si no los consideramos, o si lo hacemos de manera
muy superficial y poco formal, preguntémonos qué hacer para superar dicha realidad, o si estamos
en condiciones de lograrlo y a través de qué tipo de acciones. Este solo hecho nos estará
conduciendo a una introspección y pre-evaluación de la realidad competitiva de nuestra empresa y
eso es, de por sí, algo que vale la pena lograr. En caso de que queramos manejar el tema con
mayor profundidad tendríamos que desarrollar los criterios y el propio esquema de calificación y
asignación de puntajes con mayor detalle.

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Conforme la calidad se convierte en un enfoque cada vez más importante de los negocios en todo
el mundo, diversas organizaciones han desarrollado normas y guías. Términos como
administración de la calidad, control de la calidad, sistema de calidad y aseguramiento de la calidad
adquieren significados diferentes y a veces conflictivos de una nación a otra, dentro de un mismo
país, e incluso dentro de una rama industrial. Conforme la comunidad europea se fue dirigiendo
hacia el acuerdo de libre comercio europeo, que entró en vigor a finales de 1992, la
administración de la calidad se convirtió en un objetivo estratégico clave. A fin de estandarizar los
requerimientos de calidad de las naciones europeas dentro del mercado común, y para aquellos
que desean hacer negocios con estas naciones, una oficina especializada de normas, la
International Organization for Standardization (IOS) fundada en 1946, y compuesta por
representantes de los organismos nacionales de normas de 91 naciones, adoptó en 1987 una serie
de normas de calidad por escrito. Éstas se conocen como las normas ISO 9000 y fueron revisadas
en 1994. El IOS usó un procedimiento único para adoptar el prefijo ´ISOµ en la identificación de
las normas. Iso es un término científico, que significa igual (como en las líneas isotermas de un
mapa meteorológico, que muestran temperaturas iguales) por lo que las organizaciones que se
certifican bajo la norma ISO 9000 se aseguran de tener una calidad igual a la de sus iguales. Las
normas han sido adoptadas en Estados Unidos por el American National Standards Institute
(ANSI) con el apoyo y cooperación del American Society for Quality (ASQ). Las normas
estadounidenses fueron identificadas oficialmente como una serie ANSI / ASQC Q9000 ² 1994,
pero comúnmente se conocen como ISO 9000. Las normas están reconocidas por
aproximadamente 100 naciones, incluyendo Japón. En algunos mercados del extranjero, las
empresas no comprarán nada de proveedores que no estén certificados. Por tanto, el
cumplimiento de estas normas se está convirtiendo en un requisito para tener competitividad
internacional. Las normas tienen el propósito de aplicarse a todo tipo de negocios, incluyendo la
electrónica, los productos químicos, y servicios como cuidados de salud, banca y transporte. Se
creó en 1979 un grupo de trabajo en ISO (Internacional Organization for Standardization -
Organización Internacional para la Normalización), con la tarea de elaborar un conjunto de
normas cuya finalidad principal era la de establecer patrones mínimos de aceptación referentes al
sistema de Calidad* de las Empresas, por aquellos años, tal vez no se imaginaron que tal conjunto
de normas sería tan divulgado y aplicado en todo el mundo. Cuando fue publicada la primera
edición de estas normas, en 1987, se iniciaba una era que marcaría un profundo cambio en el
concepto de trabajo y Calidad en las Empresas. El conjunto de normas de sistemas de la Calidad,
recibió la denominación de ISO Serie 9000. El ISO o la Organización Internacional para la

18
Estandarización es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que agrupa
alrededor de 130 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y unificación
internacional de normas internacionales. Su sede está localizada en Ginebra, Suiza quien coordina
todas las actividades con sus miembros. ISO es un organismo sin fines de lucro. ISO tiene tres
categorías de miembros Organismo Miembro, Miembro Correspondiente y Miembro Suscriptor.
El primero es el más importante y es el que representa a cada país a través de un organismo
nacional. El segundo es un organismo que no tiene actividades a nivel nacional o no representa a
un país. Y el tercero, lo representan aquellos países con economías pequeños que no tienen un
organismo nacional. Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad han sido utilizados en Panamá
por un reducido número de empresas, particularmente por aquellas que disfrutan de un alto nivel
tecnológico y, por supuesto, económico. De aquí la necesidad de dar universalidad a estos
sistemas con apoyo en la experiencia técnica obtenida de otros países latinoamericanos. Hay que
recordar que en muchas naciones es ahora requisito indispensable el uso de los sistemas de
calidad para alcanzar la condición de empresa proveedora. En actualidad a nivel mundial las
normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto
mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos
que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. La
normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior
certificación de la empresa.

La ISO 9000 es una norma para el aseguramiento de la calidad; la norma tiene como objetivo
asegurar el Sistema de Calidad que genera el producto, pero no contempla el aseguramiento del
producto. Para finalidades de precisión, la ISO 8402, en su glosario de términos, define el
aseguramiento de la calidad como ´Todas las acciones sistemáticamente planificadas en una
empresa, necesarias para proveer una adecuada confianza de que los productos o servicios puedan
satisfacer determinados requerimientos de Calidadµ. Por otro lado, la misma norma define al
sistema de calidad como la ´Integración de responsabilidades, estructura de la organización,
procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidadµ.
En esencia, la ISO 9000 persigue dar confianza al comprador de los productos de la empresa, en el
sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de que los productos cumplen con
las especificaciones que satisfacen las necesidades del comprador. Su objetivo principal es igualar la
manera de hacer las cosas (ISO quiere decir ´igualµ) en cuanto concierne a sistemas de
Aseguramiento de Calidad.

La serie ISO 9000 está formado por cinco documentos, tres de ellos son modelos de
aseguramiento de calidad, específicamente el 9001, el 9002 y el 9003. Los otros dos son
lineamientos administrativos que sirven de apoyo. La familia ISO 9000 de normas internacionales
es distinta a la idea tradicional de lo que es una norma. No son normas de ingeniería para
medición, terminología, métodos de prueba o especificación de los productos; son normas de los
sistemas de calidad que guían el desempeño de una empresa con necesidades específicas en áreas
de diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio. Se basan en la premisa de que ciertas
características genéricas de las prácticas administrativas pueden ser motivo de normalización, y
que un sistema de calidad bien diseñado, bien implementado y cuidadosamente administrado de
confianza en que los resultados satisfarán las expectativas y las necesidades de los clientes. Las
normas prescriben la documentación para todos los procesos que afectan a la calidad, y sugieren
que su cumplimiento a través de auditorías conduce a una mejora continua. Por lo tanto, las
normas tienen cinco objetivos:

1. Lograr, mantener y buscar mejorar continuamente la calidad de los productos (incluyendo los
servicios) en relación con las necesidades.

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2. Mejorar la calidad de las operaciones, para satisfacer continuamente las necesidades declaradas
e implícitas de clientes e interesados.

3. Dar confianza a la Gerencia general y a otros empleados de que se están cumpliendo los
requerimientos de calidad y de que la mejora está ocurriendo.

4. Dar confianza a clientes y a otros interesados de que se están satisfaciendo las necesidades de
calidad en el producto entregado.

5. Dar confianza de que se está cumpliendo con los requerimientos del sistema de la calidad.

ISO 9000. Principios y conceptos, lineamientos para su selección y utilización.


ISO 9001. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable al diseño, desarrollo, fabricación,
instalación y servicio posventa. Se refiere a las especificaciones para el diseño o desarrollo,
producción, instalación y servicio cuando los requerimientos de los bienes o servicios están
especificados por el cliente en términos de como deben comportarse los productos provistos por
el fabricante.
ISO 9002. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la fabricación, y a la instalación.
Establece requerimientos cuando una firma está fabricando bienes u ofreciendo un servicio
referido a una especificación publicada o a las especificaciones del cliente.
ISO 9003. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la inspección y diseños finales.
Especifica el sistema de calidad a ser utilizado en la inspección final y procedimientos de ensayo.
ISO 9004. Principios y conceptos, lineamientos para la gestión de calidad y elementos del sistema
de calidad. Es una guía sobre gestión total de la calidad y los elementos del sistema de calidad
dentro de la serie

Las normas ISO9 000 fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto no nace de
controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente.
De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su
implementación asegura al cliente que la calidad del producto que él está comprando se mantendrá
en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la
norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo con el tiempo se transformará en algo
habitual y se comenzará la discriminación hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en
países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones
exigen la norma a todos sus proveedores. Las Normas ISO 9000 son generadas por la
International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO. Esta organización internacional
está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Los
organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en
reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos estatales. De la misma
manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de
normalización enviados por cada país.

La serie ISO 9000 son los estándares internacionales para sistemas de calidad. Estos se establecen
a los proveedores y fabricantes los requerimientos de un sistema orientado a la calidad. No fijan
requerimientos especiales adicionales sino que son estándares prácticos para sistemas de calidad
que pueden ser utilizados por toda la Industria. Los principios de las ISO 9000 son aplicables a
todas las empresas independientemente del número de empleados que posea. Estos principios
identifican las disciplinas básicas y especifican los procedimientos y criterios para asegurar que los
productos o servicios cumplen con los requerimientos de los clientes.

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Beneficios de aplicar las ISO 9000:
rV Economía de producción porque los procedimientos están controlados desde el comienzo
al fin.
rV Economía de recursos y tiempo empleado porque los sistemas se hacen más consistentes
y eficientes.
rV Satisfacción del cliente porque consigue integrar la calidad en cada etapa. Ahorro de
dinero y Reducción de pérdidas.
rV Necesidad de replanteos en los diseños y procedimientos.
rV Mejoramiento de los productos o los procesos en relación a problemas de reclamo
porque que se obtiene un registro completo de cada etapa de la producción.

La serie ISO 9000 establece cómo se puede implantar, documentar y mantener un sistema efectivo
de calidad que demuestre a los clientes que la empresa está comprometida con la calidad y es
capaz de satisfacer sus necesidades de calidad. Es un estándar internacionalmente aceptado y es
simplemente sentido común llevado al papel en forma organizada y es clasificada en secciones para
permitir a los fabricantes implementarlo fácil y eficientemente. Los proveedores pueden usar las
ISO 9000 cuando implementas sus propios sistemas de calidad; los clientes pueden especificar que
la calidad de los bienes y servicios que están adquiriendo debe ser controlada por un sistema de
gestión que cumpla con las ISO 9000 y los compradores o terceras partes pueden usarlas como
base para asegurar el sistema de gestión de la calidad de un proveedor, y por lo tanto su habilidad
para producir bienes y servicios satisfactorios. La política de una empresa y sus objetivos son
pilares para lograr el éxito comercial y debe incluir la calidad y como todos los sistemas, las ISO
9000 requieren una buena organización para implementarla. Deben identificarse y asignarse
responsabilidades a todo el personal que dirige y ejecuta los trabajos que afectan la calidad y
asignar personal entrenado para verificar que el trabajo se está desarrollando adecuadamente. Es
esencial la revisión del sistema de calidad, la cual debe incluir la evaluación de los resultados de
auditorías internas de calidad.

Es necesario establecer un cronograma de revisiones y ajustarlo de acuerdo a los resultados y a la


experiencia. La revisión debe, entre otras cosas, revelar defectos e irregularidades, sugerir mejoras
y verificar la efectividad de la dirección a todos los niveles y asegurar que objetivos y métodos de
la dirección están alcanzando los resultados esperados. Los beneficios de estas revisiones son
reales y prácticos y tienen visible influencia sobre las utilidades y la satisfacción del cliente. La
naturaleza y el grado de organización, estructura, recursos, responsabilidades, procedimientos y
procesos son decisiones gerenciales que afectan la calidad. Es importante que estén documentadas
de manera que sean rápidamente comprendidas por el personal apropiado y que el sistema de
calidad sea mantenido a un nivel que provea un control consistente de la calidad. El sistema de
calidad debe ser planificado y desarrollado para tener en cuenta todas las otras funciones, como la
relación con el cliente, producción, compras, subcontrataciones, entrenamiento e instalación.

La planificación de la calidad debe también identificar la necesidad de actualización de las técnicas


de control de la calidad y asegurar que el equipo y el personal sean capaces de llevar a cabo los
planes y proveer registros de calidad adecuados. Es necesario un sistema coordinado que asegure
que los documentos apropiados están disponibles en donde sean necesarios y que cualquier
cambio esté autorizado por el autor del documento. El sistema debe incluir no sólo documentos
que son esenciales para la planificación, diseño, manufactura e inspección del producto, sino
también los procedimientos escritos que describen como deben controlarse las funciones, quién
controla, qué debe ser controlado, donde y cuando. Una rápida y efectiva acción correctiva es
esencial para un sistema de calidad. Separar los productos defectuosos no es suficiente, las causas
deben ser halladas e identificadas. Métodos de trabajo no correctos o fracaso en el cumplimiento

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de las instrucciones de trabajo son causas frecuentes de los defectos. Malos diseños y
especificaciones defectuosas constituyen otras causas. Cuando las fallas son halladas, el diseño
insatisfactorio, las especificaciones y los métodos deben ser cambiados.

El alcance del control de la calidad se extiende a los servicios, las partes, los materiales y
productos provistos por los subcontratistas. El manejo y almacenamiento de los materiales,
componentes y productos terminados son partes importantes del sistema de calidad. La forma
como los productos son manejados y protegidos en el proceso debe estar regida por
procedimientos e instrucciones escritas. Estas instrucciones deben asegurar que, a medida que se
desplazan en la planta, los productos especiales no se mezclan con productos similares de calidad
diferente o no conocida, que no haya contaminación, que las partes delicadas sean protegidas y
que los productos no obvien ninguna operación o inspección, etc. La identificación adecuada del
producto, particularmente cuando es necesario rastrearlo hasta su origen, es fundamental para la
protección y preservación de la calidad del producto. Los registros son la evidencia objetiva de
que se están alcanzando los requerimientos de calidad de los clientes y deben comprender datos
tales como informes de auditoría del sistema de aseguramiento de la calidad, resultados de las
inspecciones y ensayos, calibración de los equipos de medición y ensayos, aprobación, ajuste de los
términos comerciales y acciones correctivas. La facilidad de acceso a esta información es vital, por
lo que requiere un sistema de archivo y recuperación eficiente.

El funcionamiento global del sistema es monitoreado por la dirección a través de los informes de
los resultados de las auditorías internas de calidad. Estas auditorías deben cumplirse de acuerdo
con un procedimiento documentado para verificar si las actividades de calidad se están llevando a
cabo según lo proyectado. Las Auditorías descubren puntos potenciales de peligro, eliminan las
pérdidas y comprueban que las acciones correctivas realizadas por el personal responsable para
esas actividades son efectivas. Es necesario que el personal esté entrenado adecuadamente como
lo requieren la dirección y el sistema de calidad. En este punto deben diferenciarse las actividades
que requieres aptitudes adquiridas y proveer el entrenamiento necesario. Deben mantenerse
registros de los entrenamientos y sus resultados y la competencia debe ser demostrada mediante
examen o certificación ya sea interna o realizada por una entidad externa reconocida. La
globalización de la economía y de los mercados lleva implícito el objetivo de competir o
desaparecer, el futuro de las empresas depende del éxito o fracaso de las mismas. La norma ISO
9000 de aseguramiento de la calidad está propiciando un efecto de cascada o eslabón que
repercute entre las empresas (proveedor ² cliente ² proveedor), donde los clientes presionan sus
proveedores a implementar un sistema de calidad en sus empresas. El tener un sistema ISO 9000
certificado, garantiza la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los requisitos de sus
clientes por medio de la Auditoría de calidad se detectan las fallas y se realizan mejoras que
permiten obtener el título de proveedor confiable.

ISO 9000 es el inicio de utilización de técnicas para implementar la calidad, repercutiendo en una
mejora continua de todas las actividades de la empresa, reduciendo costos y obtención de
mayores utilidades. Para lo cual ofrecemos: Elaboración del sistema bajo las normas ISO 9001,
9002, 9003; elaboración del manual de calidad, procedimientos y técnicos, descripción de puestos,
control documental; desarrollo e implementación de las normas de calidad para los servicios y/o
productos manufacturados por la empresa; control estadístico de proceso; sugerir procedimientos
para mejorar la calidad y reducir el porcentaje de rechazo en la producción y/o servicios;
proporcionar asesoría y orientación a los departamentos productivos, administrativos y
proveedores; aplicación de técnicas para el logro de la calidad total, por medio de la utilización de
herramientas para la solución de problemas de calidad; desarrollo del software del sistema de
calidad; desarrollo de los costos de calidad, así como estudio financiero el sistema; auditorías

22
internas del sistema de calidad, así como a proveedores; asesoría para la certificación del sistema
de calidad.

Fundamentos de la ISO 9000.


La ISO 9000 es una norma acordada internacionalmente para asegurar un sistema gerencial de
calidad. La norma desarrolla una serie de guías que apoyan a los proveedores y fabricantes a
desarrollar un sistema de calidad. Para que la empresa pueda asegurar que su sistema de calidad
está de acuerdo con el ISO 9000, debe obtener una certificación de un organismo internacional
acreditado. La búsqueda de la ISO 9000 forma la base de un enfoque positivo para el
mejoramiento de la calidad en una empresa, utilizando los conceptos de calidad total y de
mejoramiento continuo. Desarrolla una serie de requerimientos que abarca del diseño hasta la
instalación y servicio. Busca que todo aspecto relacionado con la producción, la administración o
el proceso de servicio sea adecuadamente planificado y operado, que se tengan registros y que se
tomen acciones con relación a problemas. La ISO 9000 persigue que en la empresa se instaure, de
una manera racional y documentada, la espiral de la calidad. Los modelos de aseguramiento de
calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor amplitud que otros, una racionalidad en el
funcionamiento de la espiral de la calidad (diseño, compras, planeación, producción, inspección y
pruebas, almacén y embarque, ventas y distribución, instalación y operación, asistencia técnica y
desecho), a través de la documentación detallada de las actividades a realizar. La ISO 9000 busca
prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la empresa, exige que todo debe de
estar documentado (cada persona debe saber qué hacer y qué se espera de ella), y todo lo
documentado debe estar implantado y mantenido en el tiempo, por medio de una política de
auditorías internas. La ISO ofrece un enfoque sistemático para la calidad total, presionando a las
empresas a documentar, implantar y mantener un sistema contable detallado de sus
procedimientos y especificaciones de trabajo. Los compradores siempre están buscando empresas
que tengan calidad.

UTILIZACIÓN MUNDIAL DEL ISO 9000. Los países que están adoptando la serie de normas
ISO 9000 le asignan un nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país.
La popularidad de la Norma se debe en parte a su flexibilidad, pero el factor importante que ha
estimulado su uso mundial es la unificación de doce naciones europeas en un solo bloque para el
comercio denominado Comunidad Económica Europea (CEE). La unificación se inició la
medianoche del 31 de diciembre de 1992. La CEE ha adoptado la ISO 9000 como la norma oficial.
El crecimiento de la Comunidad Europea es un tema que interesa a cualquier empresa consciente
de la globalización de los mercados. El 20 de octubre de 1991, las siete naciones Europeas
miembros del European Free Trade Association (EFTA) que incluye a : Austria, Islandia,
Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza, firmaron una petición para ser miembros de la CEE. Esto
llevaría a la misma a tener un mercado de aproximadamente 500 millones de consumidores. Japón
ya adoptó la ISO 9000 como norma oficial, lo mismo hizo China Popular.

APLICACIÓN DE LA ISO 9000. Los tres modelos de aseguramiento de la calidad (9001, 9002,
9003), no fueron escritos para ninguna industria en particular. Son genéricos y la intención es que
se puedan adaptar a cualquier tipo de industria. La naturaleza genérica del modelo de
aseguramiento puede ser percibida como un medio de confusión o sabiduría. La norma no indica
cómo se deben implantar los requerimientos, lo que sí se enfatiza es cómo se debe tratar cada
requerimiento. Considerando que las relaciones cliente-proveedor son esencialmente obligaciones
contractuales, el Comité Internacional TC 176, consciente de esta problemática, organizó los
documentos de aseguramiento de la calidad en tres grandes categorías: 9001, 9002 y 9003.
Primera opción. Es la más amplia de las normas ISO 9000. Se le denomina ISO 9001 puede usarse
cuando se deba asegurar la conformidad con requisitos especificados durante el diseño, desarrollo,

23
producción, instalación y el servicio. Segunda opción. Se le denomina ISO 9002 cubre aquellas
empresas involucradas en producción e instalación, usualmente donde la cadena de producción es
bastante extendida. Tercera opción. Es la más sencilla de implantar, se la conoce como ISO 9003.
Es la norma más adecuada para las empresas que tienen un ciclo de manufactura poco intensivo,
pero que desean asegurar a sus clientes que están generando un adecuado nivel de inspección y
control en los productos terminados.

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La ISO 9000 es una norma para el aseguramiento de la calidad; la norma tiene como objetivo
asegurar el Sistema de Calidad que genera el producto, pero no contempla el aseguramiento del
producto. QS-9000 Hacia fines de 1994, los tres grandes fabricantes de automóviles ² Ford,
Chrysler y General Motors ² publicaron QS ² 9000, una interpretación y ampliación del ISO 9000
para proveedores de la industria automotriz. QS ² 9000 es un esfuerzo en la colaboración de
estas empresas, a fin de estandarizar sus necesidades individuales de calidad y al mismo tiempo
aprovechar las normas mundiales ISO. Algunos fabricantes de camiones ² Mack Trucks,
Freightliner, Navistar International, PACCAR Inc, y Volvo GM ² también participaron en este
proceso. El objetivo era desarrollar sistemas básicos de calidad que busquen la mejora continua,
con hincapié en prevenir los defectos y reducir las variaciones y el desperdicio en la cadena de
suministro. Esta calidad normalizada reduciría el costo de los negocios con los proveedores
mejoraría la posición competitiva tanto de los fabricantes de automóviles como de sus
proveedores. QS ² 9000 es aplicable a todos los proveedores internos y externos de
componentes y materiales de producción y de servicio. Chrysler, Ford, GM y los fabricantes de
camiones requerirán que todos los proveedores establezcan, documenten e implementen sistemas
de calidad que se basen en estas normas de acuerdo con programas específicos de sus clientes.

QS ² 9000 está basado en ISO 9000, e incluye todos sus requerimientos. QS ² 9000, sin embargo,
va más allá de las normas ISO 9000, al incluir requerimientos adicionales, como procesos para la
mejora continua, para la capacidad de manufactura y para la aprobación de componentes de
producción. QS ² 9000 no sólo dice lo que debe hacerse, sino que también como hacerlo. QS-
9000 es la iniciativa de la industria automotriz estadounidense para normalizar/armonizar los
requerimientos de calidad sobre sus proveedores. Esta normalización se hace aplicando como base
las Normativas Internacionales ISO 9001 o ISO 9002:1994 (no ISO 9001:2000). Mientras que la
ISO 9000 es una Normativa de carácter descriptivo la QS es de carácter prescriptiva (la ISO/TS
16949 se considera menos restrictiva que la propia QS-9000 pero sigue siendo prescriptiva). La
QS-9000 requiere en adición la aplicación de otros documentos tales como PPAP (proceso para
aprobación de partes y procesos, requerimiento), FMEA (AMEF, guía pero AMEF considerarlo
como requisito), APQP (Planes de Control un guía que aunque no es requerid la planificación que
se haga será compatible con APQP ), MSA (sistema de medición y análisis, guía) y QSA (Auditoría
del Sistema QS, requerimiento). Chrysler y General Motors requieren certificación QS-9000 a sus
proveedores directos, Ford (a este momento) solo requiere la implantacion de un sistema QS-
9000 (aunque requiere certificación ISO 14001 para el año 2003). Las otras empresas, los
proveedores tienen que obtener los requisitos de sus clientes. Es una norma basada en ISO
9001:1994 desarrollada por los grandes del sector automotriz, como son Chrysler, Ford, General
Motors y los Truck Manufacturers que define una serie de requisitos cuya meta fundamental es el
desarrollo de un sistema de calidad que provee mejoramiento continuo, enfatizándose en la
prevención de defectos y en la reducción de la variación y el desperdicio en la cadena de valor de
los procesos.

Hacemos énfasis que la QS-9000 es para empresas que provean a la industria automotriz
estadounidense, aunque ya hay una unificación QS-9000 y VDA designada ISO/TS 16949 . Hasta la

24
presente fecha la automotriz estadounidense está requiriendo implantación y certificación QS-
9000 (considerar alternadamente certificar TS 16949 ). Empresas como BMW, Volvo (Ford), Fiat,
Renault, Volkswagen, Mercedes Benz, Daewoo, Nissan, Mitsubishi, Toyota, Subaru, Proton, Toyo
Koyo (Mazda - Ford), Audi, Saab Scania, Porsche y otras no requieren específicamente QS-9000
(aún así obtengan datos de sus clientes y coordine con su certificador) y consideran que la efectiva
implantación de un sistema ISO 9001 o ISO 9002 robusto es suficiente. Es posible que según GM,
FORD, y Chrysler adquieran otras empresas o intereses se imponga QS-9000. También visitar TS
16949, VDA 6 y QS-9000 en Inglés. Como norma de sector que es, QS 9000 incluye una
cantidad de requerimientos que duplica los dados por ISO 9001, en temas tales como Control
Estadístico de Procesos, Análisis de Efectos y Modos de Falla Potencial, Proceso de Aprobación de
Partes, Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Planes de Control, Análisis y Uso de
Datos de Mejoramiento Continuo de la Organización, Satisfacción del Cliente, Ambiente de
Trabajo, Control de Especificaciones de Ingeniería, Orden y Limpieza y Manejo de Productos
Tóxicos, entre otros.

¿Qué Beneficios proporciona? En la relación contractual establecida con FORD, DAIMLER,


CHRYSLER y GENERAL MOTORS, es indispensable que un proveedor sea capaz de satisfacer las
expectativas planteadas, por lo tanto necesitará contar con evidencias que demuestren el
funcionamiento efectivo del sistema de calidad. En esta situación, la certificación del sistema es la
principal herramienta. Esta es una certificación con reconocimiento internacional, acreditada por
uno de los organismos más grandes en el ámbito mundial como es DAR/TGA. La Certificación
ICONTEC constituye un elemento diferenciador en el mercado, a través del cual una organización
trasmite a sus clientes la confianza necesaria sobre el desempeño y la eficacia de su Sistema de
Gestión de la Calidad. Esta Certificación contribuye a mantener altos niveles de calidad en las
empresas y permite la comercialización con óptima rentabilidad. Pasos a seguir para obtener el
certificado 1. Se analiza el manual de calidad, documento que describe el Sistema de Gestión de
Calidad de la empresa que solicita la certificación, con respecto a los requisitos de QS900 y se
planifica la auditoría. 2. El equipo auditor comprueba la implementación eficaz del Sistema de
Gestión de Calidad de la empresa. 3. Se otorga el certificado QS 9000. 4. Se realizan Auditorías
de seguimiento anuales, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que le hicieron
merecedor de la certificación.

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La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente
utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que
orientan la gestión de la empresa. Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la
actividad empresarial. Las características de los principales procesos de gestión y decisión. Las
técnicas y metodologías aplicadas.

El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones,
política de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de
la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros
aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal
no aplicada en los modos de administración tradicional
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25

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Objetivos y responsables
Los objetivos a alcanzar por un Sistema de Calidad son dos:

1. Satisfacer las exigencias del cliente: Suministrando productos y servicios adecuados a sus
necesidades. Cumpliendo cualquier exigencia contractual.

2. Obtener el producto al menor coste posible. Mejorando la eficacia de todas las actividades.

Designación de un responsable: Se debe nombrar un Coordinador de Calidad quien, dependiendo


de la Dirección, debe gestionar el Sistema de Calidad establecido. Los criterios de selección del
responsable son: Categoría y prestigio reconocido, Dependencia y apoyo total de Dirección,
Capacidad de comunicación, Tiempo disponible, Conocimiento del funcionamiento de la
empresa.

Se debe crear un Comité de Calidad que será el máximo responsable de la gestión de la calidad en
la empresa. Sus funciones serán las siguientes: Definir el sistema de calidad. Planificar las
actividades de calidad. Asignar los medios necesarios Evaluar la eficacia del sistema.
El Comité se compone de: Presidente: Director. Secretario: Coordinador de calidad. Miembros:
Responsables de área. Plan y Organización. Elaboración de un plan de comunicación.
Hay que desarrollar una conciencia de calidad a todos los niveles y conocer la opinión de los
afectados, el éxito depende de la colaboración de todos, a su vez esta colaboración depende de la
información que se recibe. En cada etapa del plan de comunicación se deben considerar:
Qué se va a comunicar, Porqué se comunica, A quién va dirigido, Cómo se comunica. Cuándo
se comunica.

Definición de la Organización: Comprende: Dibujar el organigrama representando las áreas


funcionales a primer nivel. Definir las responsabilidades de: Dirección. Comité de calidad.
Responsables de área funcional. Coordinador de calidad. Todos los empleados. Definir las
funciones más importantes para la gestión de la calidad. Dirección. Comité de calidad. Áreas
funcionales. Explicitar la autoridad del Coordinador de calidad. Se deben definir las actividades
que por su importancia deben recogerse en procedimientos, instrucciones, etc. Hay que comenzar
por aquellas que sean necesarias para ser reconocidas por segundas y terceras partes y que están
recogidas en la norma en el siguiente orden: Las que se aplican y están documentadas, para su
revisión. Las que se aplican y no están documentadas, para hacerlo. Las que no se aplican y hay
que desarrollar. El Comité de Calidad define cuáles deben recogerse en procedimientos y enuncia
la responsabilidad de los implicados y qué controles se llevan o se van a llevar a cabo para asegurar
su calidad.

Confección del Manual de Calidad: El manual de calidad establece una estructura del sistema.
Primeramente se da una etapa de recogida de datos y clasificación. Para ello hay que ver los
distintos capítulos que contempla la norma. Estos datos recogidos nos confeccionan un borrador.
A partir de aquí se deben reunir individualmente el responsable de calidad con los responsables de
cada departamento, para terminar este borrador. Se entrega una copia de este borrador, la cual se
puede ir modificando.

26
A continuación, se confecciona el manual de procedimientos, aunque se puede ir haciendo
paralelamente. Es aconsejable hacer un Planning. En este Planning se deben contemplar: Relación
de procedimientos, Fechas, Personas que intervienen. Si se busca un asesor exterior, éste envía
los guiones de procedimiento. Con esto debe estar el borrador de procedimientos concluido.
Simultáneamente pueden implantarse los procedimientos. Una vez que se tiene todo bastante
definido se edita el manual de calidad con "revisión cero". El cual se puede ir cambiando. Ya se
pueden hacer Auditorías de ciertos procedimientos que han sido implantados.

Procedimientos: Un procedimiento es un documento que recoge estructuralmente y de forma


concisa cómo se realiza una de las actividades críticas. Como en el desarrollo de los
procedimientos intervienen varias personas y exige un plazo de ejecución de varios meses, se debe
realizar un plan: Relacionar los PC a desarrollar. Definir para cada PC: Quién es el responsable.
Quiénes están implicados. Relacionar para cada responsable los PC asignados. Planificar para
cada PC los hitos: Propuesta inicial. Edición y distribución. Aprobación. Implantación. Validación.
El responsable de cada procedimiento elabora una propuesta recogiendo las sistemáticas aplicables
y los controles a realizar para evaluar su eficacia. En cada una de las fases del procedimiento la
propuesta debe contestar las preguntas: quién lo hace, cómo, cuándo, dónde y por qué. La
propuesta se distribuye entre los implicados, para su análisis y comentario al responsable del
mismo. Cuando hay consenso se somete su aprobación al Comité de Calidad. Antes de su
implantación se distribuyen copias del mismo a los implicados, dejando constancia de quién lo ha
recibido, además de la fecha y número de revisión del documento entregado.

Implantación y Evaluación
Para la puesta en práctica de cualquier elemento del sistema de calidad, se debe tener en cuenta:
Difusión por el responsable a todos los mandos. Difusión por el mando a los implicados: Mostrar
cómo se debe utilizar con ejemplos. Entregar los impresos para registrar controles. Recoger
comentarios de los asistentes. Seguimiento inicial por el mando para: Comprobar su correcta
aplicación. Corregir y dar explicación de las desviaciones detectadas. Anotar dificultades,
deficiencias, etc. Revisar y modificar la propuesta inicial. Vigilancia continua por el mando para
comprobar su aplicación.

Para conseguir que el sistema de calidad funcione con éxito, que los procedimientos se apliquen,
sean eficaces y estén siempre actualizados, se debe evaluar sistemáticamente su implantación. La
línea de mando analiza los resultados de los controles, los compara con los objetivos establecidos
y se definen las acciones correctoras para solucionar las desviaciones. Calidad comprueba su
cumplimiento mediante auditorías internas. Dirección evalúa su grado de implantación mediante
el análisis de informes de las Auditorías y los resultados de los controles, además evalúa el grado
de actualización del sistema mediante Auditorías generales anuales. Para implementar una solución
una solución, la responsabilidad debe asignarse a una persona o a un grupo, que hará el
seguimiento de lo que debe hacerse, dónde deberá hacerse, cuando deberá hacerse y la forma en
que deberá hacerse. También deben evaluarse las posibles consecuencias de cada una de las
acciones. La fase de implementación de la resolución de problemas a menudo queda determinada
por consideraciones de planeación de personal, problemas presupuestarios, instalaciones,
programación y métodos. Deben establecerse objetivos y marcas de referencia para evaluar la
mejoría. A menudo se necesitan planes para capacitar al personal sobre nuevos métodos, junto
con un mecanismo de control, para supervisar el proceso. Para implementar una solución, se
hacen cambios a la manera en que las cosas se ejecutan. Debe usarse un nuevo procedimiento,
debe instalarse y ponerse en marcha un nuevo equipo, o las personas deben empezar a fijar su
atención en algún aspecto antes ignorado de la calidad. Este paso será menos doloroso si los
equipos de resolución de problemas se han organizado correctamente.

27
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Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección
son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administradores. La dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de
sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la
unidad temporal se manifiesta en pleno. Joel J. Lerner dice que la dirección consiste en dirigir las
operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles
de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Los elementos de la dirección son:


1. Autoridad.
2. Supervisión.
3. Delegación.
4. Comunicación.
5. Coordinación.
6. Motivación.
7. Liderazgo.

AUTORIDAD
La organización es un medio, siempre al servicio de los fines que la empresa persigue. La eficacia
de la distribución de actividades depende del adecuado ejercicio de la autoridad. La sola
distribución de actividades equivaldría a una dispersión desarticulada e inconexa de las múltiples
labores que dentro de una empresa se realizan; pero cuando dicha distribución es acompañada de
una autoridad que coordine y establezca el orden debido, se logra el mejor de los resultados. La
autoridad de los ejecutivos o jefes en una empresa, implica la facultad que se les otorga para
tomar decisiones sobre determinados problemas y dentro de un específico radio de acción
funcional. Consiguientemente, la facultad de decir, que es el ejercicio mismo de la autoridad,
consiste en elegir una, entre dos o más alternativa, en la conducta que se habrá de seguir. Toda
decisión entraña un juicio sobre diversas posibilidades. Cuando solamente existe una línea de
conducta a seguir, la decisión es imposible. El liderazgo en la función directiva involucra el
ejercicio de autoridad. La palabra autoridad procede del verbo latino auctor (ayudar a crecer). La
autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar
órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones
que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer.

Tipos de la Autoridad.
1. Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona
o grupo. La autoridad lineal puede prolongarse indefinidamente, estableciéndose una cadena de
mando desde el puesto de superior categoría hasta el de menor importancia a través de diferentes
niveles, según sea la complejidad de la empresa de que se trata, de esta manera se forma toda la
escala de jerarquías, según el grado de autoridad que en la línea descendente tienen los diferentes
puestos de mando que forman la propia escala. Es esencial que cada hombre tenga un sólo jefe,
por ello se habla de la línea directa de mando, como relación humana entre superiores e
inferiores. En realidad, la autoridad lineal es la que le da toda la fuerza a la estructura de la
organización. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. El principio

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básico que en estos casos debe tenerse en cuenta es que el jefe con autoridad funcional necesita
hacer uso d ella única y exclusivamente en los casos y circunstancias que se haya fijado de
antemano. Un segundo principio es que la autoridad funcional debe limitarse tanto cuanto sea
posible, para mantener intacta, hasta donde se pueda la independencia de la autoridad lineal. El
tercer principio recomendable es que la autoridad funcional actúa únicamente o casi únicamente,
en materias de procedimientos o en cuestiones técnicas. Y por último, también debe preocuparse
que el jefe con autoridad funcional obtenga la colaboración y apoyo de los otros jefes en aquellos
departamentos en los que le corresponde intervenir.
2. Asesoramiento Técnico o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee; la
autoridad staff no implica una relación de mando, sino una relación especial de asesoramiento
técnico entre los puestos, y consecuentemente, entre quienes los desempeñan. La autoridad staff
tiene como característica esencial: la de ser una autoridad auxiliar y complementaria de la de tipo
lineal.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Bochenski define la autoridad como "la
relación ternaria que se establece entre un portador (P), un sujeto (S) en un ámbito determinado
(A). Puede distinguirse entre dos tipos de autoridad: Epistemológica Deontológica Se entiende por
autoridad epistemológica: la autoridad del que sabe, posee fundamentos, la autoridad deontológica
es la autoridad del que manda. La autoridad epistemológica promueve una aceptación racional
dentro de su ámbito, las condiciones de una autoridad epistemológica son que el portador sea
competente en su ámbito y que siempre se maneje con la verdad. La autoridad deontológica se
vincula con el cumplimiento de objetivos prácticos vinculados por el futuro (se manda lo que hay
que hacer). El sujeto que obedece debe estar convencido deberá cumplir determinadas acciones
propuestas desde la autoridad para lograr esos objetivos. Ambos tipos de autoridad naturalmente
están relacionados. Si bien pueden diferenciarse estos tipos de poderes, la coincidencia de ambos
es lo que define la autoridad en forma completa. Importa que la autoridad epistemológica (el
SABER) fundamente la autoridad deontológica (el MANDATO). Esta diferenciación como
asimismo su complementariedad resulta un analizador interesante para la relacionarla con los
diferentes estilos de conducción. ¿Porqué tal directivo pone el acento en lo pedagógico?, Ver si
además de saber (autoridad epistemológica) puede transmitir esos saberes, es decir si conserva su
función docente que sirva como modelo de identificación positiva para el personal de la escuela
que debe dirigir. Elementos de la Autoridad. Mando. Ejercicio de la autoridad. Delegación. La
concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un supervisor hacia un subordinado. La
impersonalidad de mando se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales
ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

SUPERVISIÓN
El término supervisión tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la
interpreta según su experiencia, necesidades y propósitos. un supervisor puede considerarla
como una fuerza positiva para mejorar un programa o proceso dentro de una empresa. en el
ámbito educativo un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede
buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo. El origen de la palabra supervisión se deriva de
"super" sobre y de "visum" ver, implica por lo tanto, "ver sobre, revisar, vigilar". La función
supervisora, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas". La supervisión apunta al
mejoramiento del proceso enseñanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la
estructura teórica, material y humana de la escuela. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica

29
por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor
grado, lleva a cabo esta función; por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o
supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Su importancia radica en que de
una supervisión efectiva dependerán: La productividad del personal para lograr los objetivos. La
observancia de la comunicación. La relación entre jefe ² subordinado. La corrección de errores. La
observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo está ligado
con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Existen distintos tipos de teorías
gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la creación Blake y Mouton y
que se refiere al grid administrativo. Después de varios años de investigaciones, estos autores han
concluido en que existen 81 estilos de supervisión, pero que, básicamente, existen cinco de cuyas
combinaciones se originan todos los demás.

Administración 1.1. El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse
como miembro de la organización.
Administración 1.9. Consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones
satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la
organización.
Administración 5.5. Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las
necesidades por producir con el mantenimiento, a nivel satisfactorio, de la moral de la gente.
Administración 9.1. Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que
interfieran lo menos posible en proceso.
Administración 9.9. La consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo
de la gente; interdependencia de una ´meta comúnµ dentro de la organización de relaciones de
confianza y respeto.
Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen que el mejor
estilo de dirigir es el 9.9 o el de la administración en equipo, a través del cual se incrementa la
productividad y la creatividad. Supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
éstos se realicen con mayor facilidad.

Etapas de la Supervisión.
El trabajo de la supervisión y por ende el del supervisor no debe ser casual, esporádico e
improvisado, si no que por el contrario debe consistir en una actividad planificada y llevarse a cabo
de manera sistemática, unitaria y progresiva, durante un período largo de trabajo, en etapas
sucesivas o interrelacionadas. Generalmente los autores mencionan que la labor de la supervisión
se desarrolla en 3 etapas, que son: el planeamiento, el seguimiento y el control.
Planeamiento.- Es la guía de toda la labor que se va a realizar, durante un período lectivo,
semestral o anual. El planeamiento de la supervisión debe ser objetivo, es decir posible y flexible, a
fin de que pueda adaptarse a las nuevas necesidades que surjan y a las modificaciones que se
produzcan en la vida.
Seguimiento.- Es la segunda etapa en la labor de la supervisión, durante la cual no sólo se sigue el
desarrollo de las propias actividades, sino también el de todo el cuerpo supervisor. El seguimiento
es una labor que se desarrolla durante todo el periodo de trabajo, a fin de efectuar nuevas
planificaciones cuando sean necesarias; con base a los datos recogidos y evaluados durante el
desarrollo de las actividades, el seguimiento se preocupa por hacer que todos los planes se
ejecuten con eficiencia.

30
Control.- Actúa sobre la base de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir
desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la acción del trabajo a
las necesidades del trabajador y de la organización. El control suministra datos que influirán sobre
los próximos planeamientos, tendiendo a hacerlos más objetivos, pragmáticos y eficientes.

DELEGACIÓN
Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la
autoridad, ya que si administrar es ´hacer a través de otrosµ, La delegación es la concesión de
autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias delegan.
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:


1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin
de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en que se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función
delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados

COMUNICACIÓN
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser
definida como: el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. La
comunicación consta de tres elementos básicos: Emisor, en donde se origina la información.
Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la
información.

Clasificación de la comunicación:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los
canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Estos
tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

31
Requisitos de la comunicación efectiva.
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera
de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los
objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización
formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para
quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya
que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.

COORDINACIÓN
Es el movimiento rítmico de los movimientos de las personas, esto puede llevarnos como
consecuencia a una mejor elaboración del trabajo que estemos realizando dentro de una
organización.

MOTIVACIÓN
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. Existen muchas teorías pero estas se pueden
agrupar en dos grandes tendencias: Teorías de contenido. Teorías de aprendizaje o del enfoque
externo.

Teorías de contenido. Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama
también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia
abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes
A. Básicas. Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas. De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,
prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
B. Crecimiento. Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través
del desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: Factores de


higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan,
tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
Motivaciones. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.

32
3. Motivación de grupo. Para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales
como:
A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con
los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará
con la obtención de los objetivos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa,
mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del
personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes prácticas: Control excesivo. Poca consideración a la competencia.
Decisiones rígidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios súbitos. Teorías del enfoque
externo. Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.

LIDERAZGO
Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En
sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del
alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de
liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder carismático, al que sus
seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder
tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el
líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o
porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en
el campo de la política y de la empresa privada. La sociología contemporánea subraya la
importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre
los subordinados. También se interroga sobre cuál es la estructura que favorece que una persona
se sitúe en posiciones superiores a las de los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que
obtiene el líder y de dónde proviene

1! !'"$"-"!
Thomas Pyzdek, experimentado asesor en la calidad, resumió la importancia del control: ´El
objetivo del SPC [control estadísticos de los procesos] es controlar todos los factores del proceso
que causan variaciones en las características del productoµ. La tarea decisiva es controlar los
procesos que crean los productos, no los productos que resultan de los procesos. El uso de
diagramas de flujo, diagramas de causa efecto y otras herramientas, es la mejor manera de mejorar
la comprensión de un proceso y de los factores que pueden causar variaciones en los resultados.
Muchas organizaciones caen en la trampa de intentar inspeccionar todas las posibles características
de calidad. El tiempo y los recursos impiden alcanzar esta meta. Pyzdek sugiere algunas guías de
selección: El indicador debe estar relacionado íntimamente con el costo o con la calidad. El
indicador debe ser fácil y económico de medir. El indicador debe mostrar una variación medible. El
indicador debe proporcionar información para ayudar a la organización a mejorar la calidad. Estas
guías y buen juicio de parte de la ingeniería y de la gerencia ayudarán a definir un conjunto

33
pequeño, pero vital, de indicadores de control. Control del producto que no cumple y acción
correctiva. Ocasionalmente, a través de actividades de inspección se encontrará un producto que
no cumple. Tan pronto como los elementos que no cumplen se identifiquen, deberán ser
segregados para evitar un uso o embarque no deseado. Los elementos deben ser revisados por los
individuos indicados, para determinar si pueden ser reparados, retrabajados o enviados al
desperdicio y desembarazarse de ellos tan pronto como sea posible. Utilizando las técnicas de
administración de los procesos para identificar la cusa raíz y desarrollar una solución, deberá
efectuarse alguna acción correctiva para eliminar o minimizar la repetición del problema. Esto
podrá involucrar varias funciones, como diseño, compras, ingeniería, producción o aseguramiento
de la calidad. Los cambios permanentes que resulten de acciones correctivas deberán registrarse
tanto en las inspecciones de trabajo, en las especificaciones del producto como en otra
documentación del sistema de la calidad.

Control del equipo de inspección, medición y pruebas: La medición de las características de la


calidad generalmente requiere el uso de los sentidos ² la vista, el oído, el tacto, el gusto y el olfato
² y el uso de algún tipo de instrumento o gala para medir la magnitud de la característica. Los
instrumentos de medición utilizados hoy día en la manufactura. Éstos entran en dos categorías:
´baja tecnologíaµ y ´alta tecnologíaµ. Los instrumentos de baja tecnología son principalmente
dispositivos manuales, disponibles durante muchos años; los de alta tecnología son aquellos que
dependen de la electrónica moderna, los microprocesadores, los láseres o la óptica avanzada. Las
galas generalmente se pueden subdividir en dos grupos básicos: las variables y las fijas. Las galas
variables, utilizadas para la inspección de variables, se ajustan para medir cada parte o dimensión
individual que se esté inspeccionando. Las galas fijas, utilizadas para la inspección de atributos,
están preestablecidas en una dimensión específica; las piezas que se están midiendo se clasifican
dependiendo de si cumplen o no esta dimensión. A menudo se utilizan los términos pasa o no pasa
para significar esta clasificación. En la inspección de variables se utilizan varios tipos de galas. Las
galas graduadas con líneas tienen un espaciamiento graduado que representa distancias conocidas.
Éstas incluyen reglas y cintas, varios tipos de calibradores interiores y exteriores, y los
micrómetros. Cada instrumento varía según la función y precisión de la medición. Se utilizan reglas
y cintas para medir la longitud. Por lo general son exactas hasta aproximadamente 1 / 64 de
pulgada. Se utilizan calibres Vernier para medir diámetros interiores y exteriores, y tienen
exactitudes de hasta 0.0001 de pulgada. Debido a su construcción, es necesaria mucha habilidad
para obtener lecturas exactas. También se utilizan micrómetros para medir diámetros interiores y
exteriores. Su exactitud usual es de 0.001 de pulgada, aunque algunos están fabricados para medir
en graduaciones de 0.0001 de pulgada. Las galas de carátula, digitales y ópticas muestran
variaciones utilizando un sistema mecánico, electrónico u óptico para obtener las lecturas de
dimensiones. Las galas de carátula utilizan un sistema mecánico, en el cual un contacto móvil toca
la pieza a medir y traduce la característica dimensional a través de un tren de engranes hacia la
carátula. La dimensión se lee en la carátula misma. Las galas digitales utilizan sistemas electrónicos
que traducen el movimiento del contacto que toca a la pieza a medir directamente en un número
o en una lectura en una carátula. Este nivel de sensibilidad da como resultado generalmente una
mayor exactitud que lo que puede obtenerse con una gala de carátula mecánica. Las galas ópticas
utilizan un sistema de lentes para aumentar o amplificar el perfil de un objeto, proyectándolo
sobre una pantalla, de manera que pueda ser observado y medido. Las galas fijas son mucho más
sencillas que las variables. Una vez ajustadas a una dimensión en particular no requieren ajuste,
siempre y cuando sea despreciable el desgaste o los depósitos que se acumulen en la superficie de
medición. Los tipos de galas fijas incluyen a las galas de tapón, las galas de anillo, las galas de
resorte y los bloques de patrón. Las galas de tapón miden el diámetro interior de las
perforaciones. Tiene un diámetro maquinado en uno o en ambos extremos, correspondiente a las
dimensiones pasa / no pasa; si la pieza está dentro de la dimensión no pasa se rechaza. Las galas de

34
anillo miden los diámetros exteriores de las piezas, utilizando un principio de pasa / no pasa. Las
galas de resorte son similares en propósito a las galas de anillo, pero operan de manera distinta.
Miden los diámetros exteriores de las piezas, pero tienen una construcción abierta que les permite
cerrarse sobre la circunferencia de la pieza. Los bloques patrón son tipos especiales de galas fijas,
diseñados como un estándar de medición de precisión para la calibración de otros instrumentos
de medición e inspección. Los bloques patrón se construyen de un acero especial con varias
longitudes, y tiene superficies maquinadas de manera cuidadosa, perfectamente paralelas y
extremadamente pulidas. Cuando se apilan, se pueden utilizar varias combinaciones de longitudes
para producir con precisión cualquier dimensión deseada hasta un 0.0001 de pulgada más próximo.
En años recientes se ha introducido una variedad de equipo de pruebas y de medición
automatizado. Uno de los instrumentos de más alta precisión y complejidad con despliegue digital
es la máquina de medición por coordenadas. Esta máquina versátil, que cuesta entre $ 50,000 y $
100,000 o más, combina tecnología óptica y de computo para medir características dimensionales,
lo que sería imposible con instrumentos convencionales. La fotogrametría es un proceso indirecto
de medición sin contacto, en el cual se determinan relaciones tridimensionales en el espacio real, a
través del análisis matemático de datos extraídos de imágenes fotográficas. Este proceso tiene
aplicación en la inspección y realización periódica en tiempo real de herramientas de ensamble. Las
mediciones electroópticas se basan en la digitalización óptica. Esta técnica transforma el campo de
visión óptico en una matriz de n dimensiones. El sistema requiere de un promedio de un segundo
por medición, con una exactitud de +0.001 de pulgada o menos, en un rango de medición de 24
por 24 pulgadas. Los sistemas de visión consisten en una cámara, un analizador de video, una
microcomputadora y una pantalla de despliegue. Los sistemas de visión por computadora pueden
leer símbolos, identificar objetos, medir dimensiones e inspeccionar piezas en busca de defectos.
La exactitud se define como el grado de concordancia entre el valor observado y un valor de
referencia aceptado o estándar. La precisión o capacidad de repetición se define como el grado de
concordancia entre mediciones o resultados individuales seleccionados al azar. La precisión, por lo
tanto, se relaciona con la varianza de mediciones repetidas.

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Los resultados financieros se enfocan en tres puntos importantes que son:
a) Planificación financiera. Esta planificación se centra en la preparación del presupuesto financiero
anual. A su vez, tal preparación implica un proceso que abarca a toda la empresa y que empieza
por proponer los objetivos financieros que se han de alcanzar el año siguiente. Luego, estos
objetivos se ´desplieganµ con el fin de identificar las actuaciones que deben llevarse a cabo para
alcanzarlos. Estas actuaciones se traducen en su equivalente en dinero. Dicha traducción permite
hacer resúmenes y análisis para determinar las consecuencias financieras de todas estas
actuaciones. El presupuesto resultante es la publicación de los objetivos financieros de la empresa
y de sus diversas divisiones y departamentos.

b) Control financiero. Este bien conocido procesos se utiliza para ayudar a que los directivos
alcancen los objetivos financieros fijados. El proceso consiste en evaluar el comportamiento
financiero real, compararlo con los objetivos financieros, y actuar sobre las diferencias ²
´desviaciónµ de los contables. Hay muchos subprocesos para el control financiero: control de
costes, control de gastos, control de inventario, y así sucesivamente.

c) Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos para reducir costes,
adquisición de nuevas instalaciones para mejorar la productividad, acelerar el proceso de
facturación, desarrollo de nuevos productos para aumentar las ventas, compra de otras empresas,
etc.


35
1!' 2#$#,"%!
La organización y un objetivo final, son prosperidad de la organización, esto se puede entender
como el desarrollo armónico entre el Hombre y la Organización.
Los elementos esenciales son: Satisfacción Total del Cliente, Sobrevivencia de la Organización, son
consecuencias o resultados que deben ser orientados y seguidos, en especial por la Alta Dirección
de la Organización. Pero, lo que es realmente manejable o "gerenciable", para que ocurran los
resultados, son los cinco elementos de la calidad, que se pueden describir así:

Calidad Intrínseca: Se refieren a la calidad del producto / servicio, en cuanto al cumplimiento de las
especificaciones, acordadas con los clientes.
Costos: Cada vez más, el precio es menos manejado por el Proveedor y es más una condición que
fijan los Clientes. Entonces, el énfasis de la Organización debe orientarse al manejo de los costos,
de tal forma que el margen de competitividad y rentabilidad sea más amplio. Pero, lo más
importante, es la relación costo / beneficio, es decir, el valor que el cliente perciba, debe ser igual
o superior a lo que paga por el producto / servicio. De lo contrario, quedará insatisfecho.
Atención: Tiene que ver con la forma de relacionarse con el Cliente. Cumplimiento (trato,
atención, servicio) pero, más específicamente con las condiciones de lugar, cantidad y tiempo en
que el Cliente requiere el producto / servicio y que, normalmente, están acordadas.
Seguridad Amplia: Según el caso, puede interpretase de distintas formas, desde la seguridad misma
de las personas en el trabajo, o en la seguridad física de los usuarios o clientes en la utilización del
producto / servicio; o, en general, se puede interpretar como confianza, entendida como la imagen
que se tenga del proveedor y se aplica, muy especialmente, en los casos de productos con los
cuales se permanece en el tiempo, p. Ej. bienes inmuebles, vehículos automotores, etc.

La disposición de este elemento soporta los cuatro anteriores y significa que en los empleados la
actitud de las personas es fundamental para que se logren todos los demás elementos que, en
última instancia, permiten la Prosperidad de la Organización, tal como ya se definió. Cada día
cobra más validez el hecho de que, la única diferencia real entre dos organizaciones, está en su
gente. Todos los demás recursos (físicos, sistemas, financieros), están al alcance de todos.

Macroetapas del Proceso. En forma resumida, se puede decir que el proceso de implantación de
Calidad, tiene cuatro grandes etapas:
PREPARATORIA (¿Por qué cambiar?);
EDUCACION, CAPACITACION y ENTRENAMIENTO;
IMPLANTACION (compromiso y promoción; implantación de las estrategias, la estructura y del
gerenciamiento del día a día); y
MEJORAMIENTO (de todas las personas y todos los procesos, para que los productos / servicios
den satisfacción, cada vez mayor, a los clientes).
Estas etapas se deben desarrollar mediante procesos educativos y pedagógicos, que son los únicos
que garantizan una profunda transformación de la organización. Se debe tener claridad en la
respuesta a la pregunta: ¿A quién debe beneficiar el cambio hacia la Calidad Total? Y dicha
repuesta es, que los beneficiarios deben ser: los consumidores, los empleados, los accionistas, la
sociedad. 4.3 Estrategias de la filosofía y de los sistemas de la calidad. La estrategia, tiene
que ver con el largo plazo y la amplia cobertura. Consiste en definir la situación del Servicio, en el
momento del análisis, y proyectar su futuro deseado. En resumen, se pregunta: Dónde estamos -
Para dónde vamos o queremos llegar - Cómo llegar allá. Detrás del proceso, hay una idea de
renovación, por lo cual la planeación estratégica se relaciona con lo más nuevo que con lo
existente. Pero, quizás más importante que la planeación, es el planeamiento estratégico, es decir,
la visión, la intuición y la creatividad. El pensamiento estratégico tiene que ver con síntesis, con una
perspectiva integrada del Servicio. Porque las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier

36
momento y en cualquier lugar de la organización, generalmente por medio de procesos
desordenados de aprendizaje informal. Es más, ahora se está diciendo que, más que proporcionar
estrategias, la planeación no podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y, una vez que haya
estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice que
debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.

1!.! 
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Las mejoras son necesarias, tanto en diseño como en producción. Un diseño mejorado proviene
de comprender las necesidades del cliente y de continuas investigaciones en el mercado, así como
de otras fuentes de retroalimentación y de comprender el proceso de manufactura, desarrollando
diseños que sean manufacturables. Se consigue una producción mejorada al reducir las causas de
variación y estableciendo procesos estables y predecibles. Los métodos estadísticos proporcionan
una herramienta de mejora que van más allá de la producción e incluye transporte, ingeniería,
mantenimiento, ventas, servicio y administración. Cuando la calidad mejora aumenta la
productividad y los costos se reducen. La mejora significa reducir la variación al eliminar las causas
especiales y al reducir los efectos de las causas comunes. La mejora debe ser una tarea proactiva
de la gerencia, no simplemente una reacción a problemas o amenazas competitivas. Las
organizaciones deben luchar no simplemente por cumplir o exceder las necesidades del cliente o
mejorar las medidas internas de desempeño, sino también por hacerlo mejor que todos los
competidores directos y por ser reconocidos como líderes de clase mundial. Existen muchas
oportunidades de mejora, incluyendo las reducciones obvias en los defectos y en los tiempos de
manufactura. Las organizaciones también deben considerar mejorar la moral, la satisfacción y la
cooperación de los empleados; la mejora de las prácticas gerenciales; la mejora del diseño de los
productos con características que cumplan mejor con las necesidades del cliente y que puedan
alcanzar un desempeño más elevado, una mayor confiabilidad y otras mediciones de la calidad
impulsadas por el mercado; la mejora de la eficiencia de los sistemas de manufactura, reduciendo
el tiempo ocioso y los movimientos innecesarios de los trabajadores y eliminando inventarios,
transportes y manejo de materiales, así como desperdicios y retrabajo innecesarios. La Mejora de
la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero
que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad
consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales,
humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
Verificar la misión. Diagnosticar la causa raíz. Solucionar la causa raíz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación
de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser
específica, medible y observable. A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso
estructurado en el que el equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del
problema, formula teorías (declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema)
y las ensaya hasta establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implica la solución de la causa
raíz una vez ésta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas
de control y retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva. La solución a
un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en la cultura
organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda

37
modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los
mayores problemas en la Gestión de Calidad Total. Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento
de los resultados a través del seguimiento por un responsable del funcionamiento de la solución en
el tiempo, evitando que la inercia organizativa nos haga volver a la situación anterior.

1!.!'"%"",!
La reingeniería se puede considerar como ´volver a concebir la idea esencial y rediseñar
radicalmente los procesos de los negocios, a fin de conseguir mejoras significativas en medidas
determinantes, contemporáneas de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidadµ. La
reingeniería requiere la formulación de preguntas básicas respecto a los procesos del negocio:
¿por qué lo hacemos? y ¿por qué se hace de esta manera?. Este interrogatorio suele poner de
manifiesto hipótesis obsoletas, erróneas o inapropiadas. Un rediseño radical consiste en la
eliminación de procedimientos existentes y en la reinvención del proceso, no simplemente en su
mejora creciente. La meta es dar saltos cuánticos de desempeño. Por ejemplo, IBM Credit
Corporation redujo el proceso de financiamiento de las computadoras, software y servicios IBM,
de siete días a cuatro horas, reconcibiendo dicho proceso. Originalmente, el proceso estaba
diseñado para manejar aplicaciones difíciles, que requerían de cuatro especialistas muy capacitados
y una serie de pasos de mano a mano. El trabajo real necesitaba sólo aproximadamente 1.5 horas;
el resto del tiempo se utilizaba en tránsito o en espera. Al cuestionar o poner en duda la hipótesis
de todas las aplicaciones eran únicas y difíciles de procesar, IBM Credit Corporation fue capaz de
reemplazar todos los especialistas por un solo individuo, apoyado por un sistema de computadora
amigable con el usuario, que permitía el acceso a todos los datos y herramientas que los
especialistas usaban.
Para llevar a cabo una reingeniería correcta, se requiere una comprensión básica de los procesos,
pensamiento creativo para alejarse de viejas tradiciones e hipótesis y un uso eficiente de la
tecnología de la información. Pepsi-Cola se ha embarcado en un programa de reingeniería de
todos sus procesos clave del negocio, como la venta y entregas, el servicio y reparación del
equipo, la procuración y los informes financieros. En las ventas y entregas de sus productos, por
ejemplo, generalmente los representantes del cliente tienen que sufrir faltantes de almacén de
hasta 25% del producto al final del día, lo que resulta en la imposibilidad de hacer entregas
completas en los últimos puntos de entrega y en la necesidad de tener que volver a visitar a tales
clientes. Muchas otras rutas regresan con un excedente de inventarios de otros productos, lo que
incrementa los costos de manejo. Al rediseñar el sistema para incluir computadoras de mano, los
representantes de los clientes pueden confirmar y entregar el pedido de ese día y también tomar
un pedido futuro para la siguiente entrega. El bechmarking puede ayudar de manera importante
en los esfuerzos de reingeniería. La reingeniería sin bechmarking probablemente producirá
mejoras de 5 a 10%; el bechmarking puede incrementar este porcentaje a 50 o 75%. Cuando GTE
implemento la reingeniería de ocho procesos centrales en sus operaciones telefónicas, estudió las
mejores prácticas en aproximadamente 84 empresas de varias ramas industriales. Estudiando las
mejores prácticas de otros, una empresa puede identificar e importar tecnologías, habilidades,
estructuras, capacitación y capacidades nuevas. La reingeniería no es totalmente diferente de los
principios de la calidad total; de hecho Jurán habló de mejoras por adelantos tecnológicos mucho
antes que Hammer y Champy popularizaran el término reingeniería. Las mejoras crecientes y por
adelantos tecnológicos son procedimientos complementarios, que están bajo la misma cúpula de la
calidad total; ambos son necesarios para mantenerse competitivos. De hecho, algunas personas
sugieren que para poder tener éxito, la reingeniería requiere del apoyo de la calidad total. La
reingeniería por sí misma es a menudo impulsada por la gerencia superior sin el total apoyo y
comprensión por parte del resto de la organización, y las innovaciones radicales pueden terminar
en fracaso. La filosofía de la calidad total alienta la participación, el estudio, la medición y
verificación sistemáticos de los resultados que apoyan los esfuerzos de reingeniería.

38
1!.!.@"728%.
Las cotas de referencia (benchmarking) es una designación reciente del concepto de fijar objetivos
basándose en saber lo que han conseguido los demás. Este concepto comprende el
establecimiento de objetivos basados en el mercado: lo que han conseguido los competidores
externos. También tiene en cuenta lo que han conseguido los competidores internos: filiales, otras
divisiones, otros modelos. Así se evita el riesgo de utilizar el comportamiento histórico como
única referencia para fijar objetivos. El término ´cotas de referenciaµ se a aplicado a casos tales
como: El concepto de ser el mejor de la clase adoptado para el modelo de coches Ford Taurus. El
requisito de que el tiempo necesario para suministrar un servicio al cliente no sea mayor que el
del competidor más eficaz. El requisito de que la fiabilidad de un producto sea como mínimo igual
a la del producto que sustituye, y como mínimo igual a la del producto más fiable de la
competencia. En el uso de cotas de referencia está implícito el concepto de que el objetivo
resultante sea alcanzable puesto que otros ya lo han alcanzado. El benchmarking amplia la base de
experiencia de las personas y aumenta los conocimientos. Para ser eficaz, debe aplicarse a todas
las facetas del negocio. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna
de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar
en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo
sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del
funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia
que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo
lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfacción de los clientes,
entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras
formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen
varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida
para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo
hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio
(centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del
objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores
prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y
Monitorización y recalibración.

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El término Administración de la Calidad Total (TQM ) comúnmente se ha utilizado para identificar
el sistema de administración de la calidad total. (De hecho, el término ´administración de la calidad
totalµ se creó en el Departamento de Defensa. Posteriormente, se rebautizó como ´liderazgo de
la calidad totalµ, ya que en la forma de pensar militar el liderazgo es de rango superior a
administración). Administración de la calidad total es un esfuerzo completo de toda la empresa ²
mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con un enfoque de mejora
continua ² que las empresas utilizan para lograr la satisfacción del cliente. Administración de la
calidad total es a la vez una filosofía administrativa completa, y un conjunto de herramientas y
procedimientos para su puesta en práctica. La idea de la administración de la calidad total ha

39
estado con nosotros desde hace cierto tiempo. En los años 50, A. V. Feigenbaum reconoció la
importancia de una forma completa de encarar la calidad e inventó el término control de la calidad
total. Feigenbaum observó que la calidad de productos y servicios estaba influida directamente por
lo que él llamaba las 9M (por sus términos en inglés): mercados, dinero, administración, personas,
motivación, materiales, máquinas y mecanización, métodos modernos de información, y requisitos
crecientes en los productos. Aunque desarrolló estas ideas desde una perspectiva de ingeniero,
sus conceptos se aplican de manera más amplia a la administración general. Los japoneses
adoptaron el concepto de Feigenbaum, rebautizándolo como control de calidad total para toda la
empresa. Wayne S. Reiker enlistó cinco aspectos del control de la calidad total practicado en
Japón:
1. El énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño, servicio a los clientes, y no
sólo a las etapas de producción para fabricar un producto.
2. El énfasis en la calidad se dirige hacia la operación de todos los departamentos, desde los
ejecutivos hasta personal de oficinas.
3. La calidad es responsabilidad del individuo y del grupo de trabajo, y no de ningún otro grupo,
como por ejemplo la inspección.
4. Hay dos tipos de características de calidad que percibe el cliente: los que satisfacen y los que
motivan, y no sólo estás últimas están fuertemente relacionadas con ventas repetidas y con una
imagen de ´calidadµ.
5. El primer cliente de una pieza o de un elemento de información por lo general es el
departamento que sigue en el proceso de producción. El control de calidad para toda la empresa
tuvo éxito en Japón por tres razones clave:
(1) los gerentes generales se hicieron cargo personalmente de dirigir la revolución en la
calidad; (2) todos los niveles de empleados y funciones se sometieron a capacitación en
administración para la calidad; y (3) la mejora en la calidad se efectuó a una velocidad continuada y
rápida. Aunque algunas empresas siguen utilizando el término administración de la calidad total
(TQM), se empieza a ver que estas siglas están desapareciendo entre los profesionales que se
encuentran en las empresas. Esto de ninguna manera sugiere que la ´administración de la calidad
totalµ fue una moda destinada al fracaso; en vez de ello, los principios de la calidad total se están
integrando de una manera total en los negocios, hasta el punto en que esa administración ya no se
considera como algo nuevo y diferente; sus principios representan simplemente la forma en que
deberían ser administradas las organizaciones para una excelencia en el desempeño. Los principios
de la calidad total son: Enfoque al cliente. Participación y trabajo en equipo. Mejora y aprendizajes
continuos.

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Antes, el Departamento de control de calidad se encargaba del control y de la calibración,
metrología, etc. Ahora se encarga de lo mismo pero en lugar de controlar audita, mide las
desviaciones. La Auditoría de calidad se encuentra recogida en UNE 66 001 / ISO 8402. Hay varios
tipos de auditorías: Auditoría de producto. Auditoría del sistema de calidad. Auditoría de
procesos.
Según sea el auditor, las Auditorías son:
Internas: se evalúa la eficacia del sistema de calidad.
Externas: proveedor-cliente, certificación. Auditoría de Producto

¿Se puede mejorar la calidad cuando todos los productos están dentro de tolerancias? La Auditoría
de producto da unos valores para puntuar la calidad del producto. La Auditoría no es un control
para aceptar o rechazar un producto. Consiste en evaluar la calidad del producto. Hay que tener
en cuenta que la ISO 9000 no exige Auditoría de producto, no obstante por mejora y control
interno es interesante realizar este tipo de auditorías. La Auditoría de producto se puede realizar

40
desde dos ópticas distintas: La Auditoría de aceptación al cliente compara el nivel de aproximación
entre lo que se entrega el cliente y lo que se recibe por parte de la empresa. Esta forma de auditar
se basa en unos criterios de aceptación, que pueden ser: objetivos y por lo tanto medibles; y
también subjetivos, los cuales no se pueden medir. La Auditoría de especificaciones consiste en
contrastar los valores obtenidos en fabricación para las características del producto y los exigidos
por definición técnica y en la normativa legal del país del fabricante o consumidor. Cuanto más
técnicamente se expresen las necesidades del cliente en las especificaciones, más se aproximarán
ambas Auditorías. Según la información que se desea obtener, el producto se somete a Auditoría
en varios puntos, dependiendo de donde se tome el producto, existen varias modalidades de
auditoría, entre ellas: Auditoría de recepción de materiales y componentes. Auditoría en fases
intermedias del proceso. Auditoría al final del proceso. Auditoría del transporte y distribución.
Auditoría de instalación y montaje. Auditoría de la competencia. Auditoría de producto en
servicio. Realización de una Auditoría La realización de la Auditoría de producto incluye:
Documentación: Antes de realizar la Auditoría hay que desarrollar un Manual de Auditoría que
incluye las normas a aplicar. Este Manual debe contemplar los aspectos: Características a auditar
Criterios de aceptación. Defectos Pautas de Auditoría. Registros. Medios técnicos: Hay que
considerar el puesto de Auditoría y los equipos de control. Medios humanos: El personal auditor
debe poseer la calificación necesaria, no sólo hay que seleccionar al personal, además hay que
formarlo. Se deben establecer unos tiempos para cada Auditoría. Muestreo: El producto debe
ser elegido al azar en el punto donde interese obtener la información. Análisis de resultados: Los
resultados se presentan en unas hojas resumen a los sectores implicados, Planificación, Calidad,
Producción. Es fundamental mantener reuniones entre directivos de estas secciones y el
responsable de las Auditorías para tomar las acciones correctoras pertinentes y así, evitar la
repetición de los problemas detectados. Después se trata de comprobar la eficacia de las acciones
correctoras en Auditorías posteriores. Demérito de un producto El método más utilizado para
valorar los defectos es el demérito, que consiste en una cuantificación de los mismos mediante un
número. El demérito es un indicador de la calidad, tiene en cuenta los factores: Gravedad de cada
defecto o desviación respecto al centro de tolerancia especificada. Número de desviaciones o
defectos. Según la importancia los defectos se califican en: Críticos: afectan a la seguridad del
usuario, estos defectos se desmeritan con la mayor puntuación posible. Ante un defecto de este
tipo se debe revisar la producción en fábrica y la que haya salido para el cliente. Principales: es el
que se detecta de forma inmediata por el cliente, se considera inaceptable. Secundarios: Resulta
difícil de detectar por el cliente, pero si lo detecta le causa gran irritación.

Características de los auditores: Las personas que van a auditar el producto deben reunir las
características: Ser ajenos a la actividad auditada. Conocer el producto. Conocer las áreas.
Buenos reflejos y agudeza visual. Buena vista y oído. Tener experiencia. Conocer los códigos,
normas y procedimientos. Poseer características humanas, comunicación, integridad. No ceder a
las presiones. Se necesita un período de formación de, por lo menos, tres meses. Auditorías de
calidad Se pueden dividir en: Internas. De suministros. De homologación / certificación (la norma
exige más). Es muy habitual clasificar los proveedores como: A: > 90 % que satisfacen los
requerimientos. B: 70 - 90 %. C: 60 - 70 %. El resultado de la valoración de proveedores sirve
para gestión de compras. A C se le pide un plan de mejora de calidad, o de lo contrario será
deshomologado. Con A se cuenta para el desarrollo de nuevos productos. Muchas empresas se
certifican para no ser auditadas continuamente por muchos clientes. Con ello el cliente se fía de su
sistema de calidad. Esto no ocurre en todos los sectores.

Auditorías internas. Entre los principios del sistema de calidad figura la realización de Auditorías
internas por parte de personal propio, quienes mejor conocen la empresa, y de revisiones y
evaluaciones del sistema, por parte de dirección. El auditor es ajeno al área auditada. El objetivo es

41
mejorar el sistema de calidad aplicado. Las referencias para auditar están en el manual,
procedimientos, requerimientos, etc. La norma ISO 9000 establece unos requisitos para las
Auditorías, éstos son: Debe haber Auditorías internas. Hay que programarlas. Hay que realizarlas
según procedimientos escritos. Hay que documentar los resultados. Hay que transmitir estos
resultados a los implicados. Para ello debe haber un compromiso de la dirección, se debe contar
con un personal formado y cualificado, y disponer de un sistema definido y perfectamente
documentado. Respecto a las muestras para auditar no hay nada definido. Auditorías externas. El
aseguramiento externo consiste en proporcionar pruebas a los clientes de la capacidad de obtener
la calidad deseada de una manera regular en el tiempo. El problema surge cuando son varios los
clientes que desean comprobar esta capacidad, debido a la pérdida de tiempo y consiguientemente
económica. Esto se evita mediante una Auditoría del sistema de calidad por una firma
independiente. Etapas de una Auditoría La base para la realización de las Auditorías es la evidencia
objetiva: Basada en hechos (si el pasado día se ve un fallo pero hoy no se ve éste no se
considerará). Basada en la observación. No está influenciada por prejuicios. La Auditoría
comprende una etapa de preparación y cuatro fases principales. Planificación (40 % del tiempo), se
realiza por el jefe del equipo auditor, debe conseguir una Auditoría que proporcione una visión
fiable del sistema de calidad. Desarrollo (40 %), Comienza con una reunión y la presentación de
los interlocutores, detallándose el programa a seguir. A partir de aquí cada auditor sigue su camino
acompañado del responsable de cada área. Otro auditor puede verificar el sistema de calidad, la
puesta al día, los controles, formación, registros, etc. Los auditores deben establecer una
constatación objetiva y completa examinando: El programa de aseguramiento. Los
procedimientos, instrucciones. Cualificaciones del personal. Comprobación de los resultados.
Los auditores toman notas de las no conformidades, desviaciones y otras incidencias. Con estos
datos realizan un informe provisional que se presenta en la reunión final con los responsables de la
empresa, de esta manera se ponen de acuerdo sobre las acciones correctoras a aplicar. Informe
(10 %), El informe final contiene las circunstancias, su alcance, las normas y documentos en que se
ha basado la evaluación, además contiene las constataciones realizadas tanto favorables como
negativas, las recomendaciones y otras observaciones. Una copia del informe se la queda la
empresa cliente que ha solicitado la Auditoría, otro la empresa auditada y otro la empresa
auditará. Seguimiento (10 %). Hay que planificar: Elementos. Responsable: éste recoge
información, prepara el plan de realización, redacta la lista de comprobación y avisa al área a
auditar. Equipo. Fecha. Alcance. Medio. La lista de comprobación obliga a analizar previamente
la actividad, define la muestra y queda registrada. Con esta lista se audita, fijándose en las
evidencias objetivas, se anotan todos los detalles. Esta lista recoge las siguientes preguntas: ¿Que
auditar?, ¿Cuántos?, ¿A quien? Y ¿Dónde?. Objetivos de una Auditoría.

Una Auditoría se lleva a cabo con los propósitos: Determinar la adecuación a normas del sistema
de calidad. Para verificar el cumplimiento de un determinado requisito reglamentario.
Comprobar que el sistema satisface los objetivos de la empresa. Para mejorar la calidad del
auditado. Una Auditoría se inicia por unas razones: Para verificar el sistema de calidad propio.
Para evaluar a un suministrador antes de establecer un contrato. Para verificar que el sistema de
calidad del suministrador cumple los requisitos. El éxito de auditar depende de: La actitud de los
auditores. La habilidad del auditor: Los resultados de la Auditoría se recogen en un informe:
Descripción del objeto y alcance de la Auditoría. Documentos utilizados. Identificación del
auditor. Resumen de los resultados. Detalles de deficiencias. Sugerencias para corrección.
Responsabilidades Equipo auditor: Las Auditorías se llevan a cabo por más de una persona, para
que resulten más efectivas. Habrá siempre un jefe auditor, responsable de todos los trabajos de la
Auditoría. Éste designará a los miembros del equipo, éstos pueden o no ser expertos en el área a
auditar. Lo que si es fundamental, en ambos casos, es que conozcan un poco el tema para formar
juicios con mayor conocimiento de causa.

42
Responsabilidades del auditor: Cumplir requisitos. Planificar y desarrollar con eficacia los
cometidos que se le han encargado. Transmitir al auditado los requisitos de la Auditoría.
Documentar sus observaciones. Elaborar informes. Cooperar con el equipo y el jefe auditor.
Verificar las acciones correctoras si lo especifica el cliente. Garantizar la confidencialidad de la
información recibida. La organización auditada: Tendrá que: Comunicar a la organización la
realización de la Auditoría, objetivos y alcance. Disponer de guías que acompañen al equipo
auditor. Proveer al equipo auditor de todos los recursos necesarios. Dar todas las facilidades al
equipo auditor. Cooperar con el equipo auditor para que se cumplan los objetivos. Establecer y
poner en marcha las acciones correctoras detalladas en el informe. Deberá ser capaz de contestar
a las preguntas: ¿son adecuados los documentos para cumplir los objetivos? ¿Están disponibles, son
entendidos por el personal del área los procedimientos y documentos del sistema de calidad?

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Normalmente las empresas se certifican por la norma ISO9001 o por la ISO9002 dependiendo de
si su proceso productivo implica una etapa de ´diseñoµ (ISO9001) o no (ISO9002)
respectivamente; aunque una empresa que haga diseño puede ir a la certificación de sólo una parte
de la misma (por ejemplo la comercialización de los productos) y en ese caso podría certificarse
por la 9002 (este extremo va a cambiar en breve con las modificaciones a la norma que están en
preparación, de forma que las empresas en cuyo proceso se incluyan etapas de diseño deberán
obligatoriamente certificar esa parte). Para que quede claro a que hacemos referencia con la
palabra ´diseñoµ, suponga una empresa que fabrica sillas, si esta empresa tiene un catalogo de
modelos y todos los artículos que fabrica los saca de ahí, no hace diseño. Pero si la empresa
dispone de un equipo de diseñadores que crean nuevos modelos de sillas que la empresa fabrica y
los va incorporando a su catalogo o bien se diseñan productos de acuerdo con necesidades
individuales de sus clientes, entonces esta empresa si está realizando una fase de diseño en su
proceso productivo. Hasta la fecha, las empresas han evitado el uso de exámenes y certificaciones
con respecto a los cursos para gerentes. En realidad, es difícil redactar preguntas de examen sobre
materias de gestión, esto es, conseguir objetividad en las preguntas y respuestas. Además, hay
menos resistencia cultural.
Por tanto, algunas empresas sí que realizan exámenes con el fin de:
1. Evaluar lo que los cursillistas han captado de la materia.
2. Proporcionar una forma de reconocimiento a aquellas personas que pasan los exámenes. ¿ Que
es la pirámide documental? Es el soporte físico sobre el que se asienta el sistema de gestión de la
calidad, consta de: Manual de calidad, Procedimientos, Instrucciones técnicas. El manual de calidad
forma el primer nivel de documentación, bajo este se sitúan los Procedimientos relativos a la
Calidad. En el nivel más bajo se encuentran las instrucciones técnicas

En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas: La presentación (historia) y descripción


de la empresa (localización, personal, organigrama, etc), la misión, las líneas generales que se
plantea como estrategia sobre la que definir objetivos, en definitiva, todo aquello que constituye la
política de calidad de la empresa; también se incluye un breve resumen de los procedimientos de
Calidad. El manual de Calidad debe ser un documento de presentación de la empresa, que se
enseña a los clientes. Debe tener una imagen cuidada. Los procedimientos, resumidos en el manual
de Calidad en forma de ´imagen hacia el clienteµ y no redactados de forma técnica, son
considerados individualmente en este nivel de documentación. Ahora sí deben redactarse de
forma correcta, de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de
ellos y que representantes, al fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa:
desde como se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evalúan los proveedores, como se
transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta como se detectan y corrigen los
errores. La norma detalla cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de

43
Calidad de una empresa pero no nos dirá que debe contener cada uno de ellos para cada caso
particular, eso debe decirlo la propia empresa que está implantando su Sistema de Gestión de la
Calidad. Las Instrucciones Técnicas, el nivel más bajo en la pirámide documental, constituye la
información técnica sobre la que se basan algunos de los procedimientos de la empresa. Aquí están
incluidos todos los registros del Sistema de Calidad (formularios de reclamaciones, de compras
internas o externas, de resultados de métodos preventivos de corrección de errores, etc.), así
como las instrucciones necesarias para el funcionamiento de una determinada maquina, la
normativa externa (de cualquier tipo) que debe cumplir la empresa, etc. Deben redactarse (en el
caso de manuales de funcionamiento de máquinas o de metodologías a seguir) de forma que
cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente
que no sea la propia instrucción técnica. Según la norma ISO 8402 Sistema de Calidad es:
´conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos
y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.µ Estos sistemas son de
diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar de acuerdo con las características de esta
y muy especialmente con los objetivos de calidad y con lo que quiere el cliente.

Un sistema de calidad se compone de dos partes: Una parte escrita, desarrollada en una serie de
documentos, que describe el sistema ajustándose a una norma (ISO9001, 9002, 9003) es decir
estas normas indican los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad. 1.
Parte práctica, compuesta de dos variables: Aspecto físico: maquinaria, instrumentos(tecnología).
Aspecto humano: conglomerado de temas tratados en un lenguaje de capacitación y
adiestramiento, para lograr, específicamente, la formación del personal en la calidad y en general
de un grupo de trabajo motivado y cohesionado. La calidad podríamos definirla como el
conjunto de cualidades que determinan la forma de ser de alguien o algo, sin embargo calidad total
puede tener variadas definiciones dependiendo del punto de vista que lo miremos. Las normas nos
proporcionan los elementos para implantar un sistema de calidad con el fin de que la organización
pueda lograr la calidad total, que la mantenga en el tiempo y que los clientes estén seguros de los
productos o servicios que entregan. ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la
serie de normas para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un entorno de
calidad total, abarcando la administración de calidad, la política de calidad y la forma de fijar un
sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de acreditación de diez pasos:
1. Capacitación gerencial.
2. Elaboración por escrito de una política de calidad.
3. Nombramiento de un representante de calidad.
4. Identificación de responsabilidades.
5. Identificación de procesos empresariales.
6. Elaboración por escrito de un manual de calidad.
7. Procedimientos de escritura.
8. Instrucciones de trabajo por escrito.
9. Capacitación en la forma de utilizar el sistema.
10. Implantación. ISO9001. Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para asegurar
la calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa del producto.
ISO9002. Modelo para la producción y la instalación cuando son relevantes para el suministrador,
el cual debe asegurarse que se cumplan sus requisitos. ISO9003. Es un modelo para el
aseguramiento de la calidad de la inspección y los ensayos finales, cuando solo en ellos el
suministrador debe asegurar el cumplimiento de los requisitos. ISO9004. Describe un conjunto
básico de elementos con los cuales podemos desarrollar e implantar un sistema de gestión de la
calidad. Es una norma referida a la producción. ISO9004²2. Norma que se refiere a la gestión de la
calidad y a los elementos del sistema, específicamente en el sector servicios. ¿Cómo saber cuál es
el adecuado para nuestra realidad ?. En este punto es cuando recurrimos a la norma ISO 9000 que

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indica los factores claves para la selección de la norma a aplicar, pues esta debe estar de acuerdo a
los elementos básicos del sistema:
1. La dificultad que presenta el diseño del producto o de los servicios.
2. La profundidad con la que la totalidad del diseño es conocida y aprobada.
3. La complejidad del proceso productivo en cuanto a: a) Disponibilidad de procesos de
producción aprobados. b) Necesidad de desarrollo de nuevos procesos. c) Número y diversidad
de procesos necesarios. d) Influencia de los procesos de fabricación de un producto o en la
complejidad de un servicio.
4. Las características del producto o los servicios, en relación a la complejidad del mismo,
considerando las características interdependientes y las prestaciones.
5. La seguridad del producto o servicio y la probabilidad de que se presenten fallos, calibrando las
consecuencias de estos que pudieran presentarse. El costo. Los cinco factores descritos
anteriormente tienen un costo para la empresa y para el cliente, a la vez que la no ² calidad
también tiene su costo, todo lo cual debe considerarse de manera sistemática.

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ACREDITACIÓN. Es el acto por el cual una entidad de acreditación reconoce la competencia
técnica y confiabilidad de los organismos de certificación, de los laboratorios de prueba, de los
laboratorios de calibración y de las unidades de verificación para la evaluación de la conformidad.
Es la evaluación que realiza un organismo autorizado por la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial para acreditar a personas físicas o morales, cuya finalidad es que éstas verifiquen o
certifiquen el cumplimiento de normas oficiales mexicanas (NOM) y normas mexicanas (NMX).
En la actualidad el acreditamiento es otorgado por la Dirección General de la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial hasta que comiencen las operaciones del organismo acreditador.
Es un medio para generar la confianza necesaria en los agentes evaluadores de la conformidad
(laboratorios de ensayo y calibración, entidades de certificación e inspección, verificadores
medioambientales) de forma que se garantice a los usuarios y a los consumidores que la calidad de
los productos y/o servicios es evaluada por organismos competentes y calificados. Para asegurar
un cierto grado de homogeneidad internacional, tanto las entidades de acreditación europeas
como la entidad que sea acreditada deben funcionar conforme a los requisitos establecidos en una
serie de normas internacionales que son las siguientes: EN 45001 (UNE 66.501 GUÍA IS025)
Laboratorios de Ensayo y Calibración. EN 45011 (UNE 66.511 GUÍA IS065) Entidades de
certificación de productos. EN 45012 (UNE 66.512 GUÍA IS062) Entidades de certificación de
sistemas de la calidad. EN 45013 (UNE 66.513) Entidades de certificación de personas. EN 45004
Entidades de inspección. EN 45003 Entidades de acreditación de laboratorios. EN 45010 (GUÍA
IS061) Entidades de acreditación de entidades de certificación.

CERTIFICACIÓN. Certificación es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o


servicio se ajusta a determinadas especificaciones técnicas y/o normas, con la expedición de un
acta en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas
especificaciones y/o normas. Este acta puede tomar la forma de un certificado y/o marca de
conformidad. La certificación puede ser de dos tipos: Voluntaria, llevada a cabo por organismos
independientes y mediante la cual se manifiesta que se dispone de la confianza suficiente en que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro
documento normativo especificado. Obligatoria, a través de la cual la Administración o un

45
organismo designado por ella, asegura que los productos que circulan son seguros y no dañan la
salud de los usuarios ni el medio ambiente. Con este fin se elaboran reglamentos técnicos, esto es,
especificaciones técnicas relativas a productos, procesos o instalaciones industriales, establecidas
con carácter obligatorio a través de una disposición, para su fabricación, comercialización o
utilización. En el ámbito voluntario pueden certificarse. Productos Procesos Servicios, o Sistemas
de calidad. Cuando la certificación se realiza por parte de un organismo de la Administración
contra un Reglamento estatal, se denomina homologación. Los órganos que están encargados de
gestionar estas certificaciones y/o marcas de conformidad se denominan organismos de
certificación. Un sistema de certificación es aquel que tiene sus propias reglas de procedimiento y
de administración para llevar a cabo una certificación de conformidad. Tal sistema ha de ser
objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz, operativo, y estar administrado
de manera imparcial y honesta. Su objetivo primario y esencial es proporcionar unos criterios que
aseguren al comprador que el producto que adquiere satisface unos requisitos. Todo sistema de
certificación ha de contar con los siguientes elementos. Existencia de Normas y/o Reglamentos.
Existencia de Laboratorios Acreditados. Existencia de un Organismo de Certificación. Existencia
de un procedimiento legal administrativo. La solicitud de certificación puede partir de distintos
agentes económicos: Las autoridades. Las compañías u organismos de seguros. Los compradores
en general, incluyendo los consumidores finales.

Ventajas de la certificación:
A nivel nacional: Ayuda a mejorar el sistema de calidad industrial. Protege y apoya el consumo de
los productos nacionales. Prestigio internacional de los productos nacionales certificados.
A nivel internacional: Ayuda los intercambios comerciales, por la confianza y la simplificación.
Protege las exportaciones contra las barreras técnicas. Protege la calidad del consumo. Las
obligaciones que asume el fabricante, una vez concedida la Certificación, son todas las que se
especifiquen en los reglamentos de certificación correspondientes.

El objeto de estos reglamentos es definir las normas y procedimientos para la solicitud, concesión
y control de la Certificación de Conformidad a Normas.

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ORGANISMOS CERTIFICADORES. Las Entidades de acreditación son entidades privadas sin
ánimo de lucro que se constituyen con la finalidad de acreditar en el ámbito estatal a: las entidades
de certificación, los laboratorios de ensayo, los laboratorios de calibración, las entidades auditaras
y de inspección que actúan en el Campo voluntario de la calidad, los organismos de control que
actúen en el ámbito reglamentario y, a los verificadores medio ambientales. mediante la
verificación del cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos exigidos para su
funcionamiento. En España existe ENAC (Entidad Nacional de Acreditación), asociación tutelada
por el Ministerio de Industria y Energía (MINER), que coordina, en el ámbito nacional, un sistema
de acreditación conforme a normas internacionales dirigido a todos aquellos organismos que
realizan actividades de evaluación de la conformidad. La entidad de acreditación mexicana más
importante es: EMA. (Entidad Mexicana de Acreditación). La EMA (Entidad Mexicana de
Acreditación), es un organismo privado de interés público, exento de lucro, orientado a
promover, desarrollar, administrar y actualizar los procesos de acreditación de competencias
técnicas de los organismos, empresas y personas que participan en el Sistema de Acreditación. La
EMA tiene la responsabilidad de administrar este sistema de acuerdo a los lineamientos de la Ley
Federal de Metrología y Normalización. La acreditación incluye a organismos de certificación,
unidades de verificación, laboratorios de pruebas y calibración. Objetivo. Presentar el proceso
mediante el cual se lleva a cabo el servicio de evaluación y acreditación, estableciendo el
procedimiento a seguir para la realización ordenada de la asignación de actividades de evaluación y

46
acreditación, en los Comités de Evaluación (CE), Subcomités de Evaluación (SCE), los evaluadores
designados y el personal de la EMA.

La entidad de certificación es aquel organismo imparcial - estandar o no - que posee la


competencia y la fiabilidad necesaria para administrar un sistema de certificación, y en el seno del
cual están representados los intereses de todas las partes interesadas en el funcionamiento del
sistema. OBJETIVOS. El primer objetivo que ha de cumplir el Organismo de Certificación es la
propia certificación de los productos, ya sean nacionales o no. Actuará para ellos como tercera
parte entre el fabricante y el consumidor, a los que deberá ofrecer un servicio capaz de asegurar:

Primeramente, una evaluación de la calidad de los productos, y/o de los medios de producción, y/o
de los controles de producción.
Segundo, la determinación de su conformidad a normas establecidas y aceptadas. Y por último, la
presentación de la prueba de conformidad al comprador y, en particular, la seguridad dada al
comprador de que el producto es conforme a las normas reconocidas.
Otro objetivo importante de los Organismos de Certificación es su participación en los foros,
tanto nacionales como internacionales. Las estructuras que tendrá el Organismo de Certificación
variarán no solamente en función de los objetivos vistos, sino en función de otras variables, como
son su "estatus" legal, sus relaciones con otros Organismos ( de Normalización, Administración
pública, etc.), su relación con el sector industrial, el de consumidores y de la sociedad en general;
en una palabra, del entorno socio-económico y político del país. Todo organismo de Certificación
potente ha de estar basado en un "estatus" legal.
Hay países en los que los Organismos de Certificación obedecen a un sistema de libre mercado y
competencia, y por lo tanto gozan de un "estatus" privado, pudiendo incluso coexistir con otros
de carácter oficial. En la actualidad existen 27 Organismos Certificadores acreditados Asesores en
Competencias Laborales y Productividad, S.C. (ACLYP) Academia Nacional de Seguridad Pública
(ANSP) Asociación Mexicana de Equipos Contra Incendio y Recargadores de Extintores, A.C.
(AMECIRE) Asociación Nacional para Asegurar la Competencia Laboral Agropecuaria y Rural,
A.C. (ACERTAR) Calidad Integral Automotriz, S.C. (CIA) Calidad Mexicana Certificada, A.C.
(CALMECAC) Calidad y Competencia Laboral, S.C. (CCL) Centro de Diagnóstico de
Operadores, A.C. (CDO) Centro de Investigación y Asesoría Tecnológica en Cuero y Calzado,
A.C. (CIATEC) Centro Nacional de Evaluación de la Educación Superior, A.C. (CENEVAL)
Certificadora de Competencia Laboral en Alimentos y Bebidas, S. C. (CECOLAB) Competencia
Laboral y Competitividad, S.C. (CLYC) Competencia Laboral Empresarial, S.C. (CLE) Consejo
Mexicano de Profesionales Certificados en Administración de Riesgos, A.C. (CPS) Desarrollo
Empresarial Hacia la Calidad, S.C. (DEC) Desarrollo Integral, Investigación y Certificación
Empresarial, A.C. (DIICE) Desarrollo Integral y Modernización Empresarial, S.C. (DIME)
Excelencia Laboral, S.C. (EXCELA) IET Impulsora Electrotérmica, S.A. de C.V. (IET) Instituto
Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC) Instituto Nacional de Normalización
Textil, A.C. (INNTEX) International Certification of Quality Systems, S.C. (IQS) Promociones
Laborales y Certificaciones Integrales, S.C. (PROLCI) Red Interamericana de Comercio, S.A. de
C.V. (RICSA) Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación, S.C. (NORMEX) Velasco
Rivera y Asociados, S.C. (VERI) VERTIC, S.C. (VERTIC)

Una de las empresas destacadas que certifica es: International Certification of Quality Systems,
S.C., fue creado con el objetivo de satisfacer los requerimientos de calidad de las empresas
mexicanas e internacionales, de todo sector, rama o giro en que se desarrolle; se establece en
1998, como una Sociedad Civil Nacional que brinda el servicio de Certificación de Sistemas de
Aseguramiento de la Calidad, entre otros. Correspondió a la Dirección General de Normas de la
SECOFI, evaluar y aprobar los procesos, instalaciones y servicios de I.Q.S., para operar como

47
organismo certificador. Con base en este criterio: La "Entidad Mexicana de Acreditación, A.C.",
EMA extendió su primera acreditación a un organismo Acreditado en Certificación de Sistemas de
Calidad; correspondiendo este privilegio a I.Q.S. Nuestro organismo de certificación: International
Certification of Quality Systems, S.C., es una sociedad civil privada e independiente, cuyo
propósito es el de certificar los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad de organismos de los
diferentes sectores productivos, sociales y educativos, para que sean reconocidos nacional e
internacionalmente como competentes y confiables. Estamos dedicados a satisfacer a nuestros
clientes comprendiendo sus requerimientos y nuestro principal interés es el de orientarlos y
apoyarlos en el aprovechamiento eficiente, eficaz y racional de todos sus recursos disponibles,
para aumentar su productividad, su rentabilidad y sus ventajas competitivas, ofreciéndoles
nuestros servicios de certificación con amplio sentido de profesionalismo y responsabilidad,
sustentado en la filosofía de calidad y confianza. IQS concede la certificación de conformidad en
Sistemas de Calidad de acuerdo con los Modelos de Aseguramiento de la Calidad y en estricto
apego a las Normas Mexicanas e Internacionales referentes al Diseño, Desarrollo, Producción,
Instalación y Servicio (NMX-CC-003-1995-IMNC, ISO 9001); Producción, Instalación y Servicio (
NMX-CC-004-1995-IMNC, ISO 9002) e Inspección y Pruebas Finales ( NMX-CC-005-1995-
IMNC, ISO 9003), autorizadas y establecidas por la Dirección General de Normas de la Secretaría
de Comercio y Fomento Industrial. ¿QUÉ CERTIFICA IQS? IQS certifica los Sistemas de Calidad
de cualquier organismo que lo solicite, bajo las normas mexicanas contractuales NMX-CC-003,
NMX-CC-004 y NMX-CC-005, equivalentes a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, como
se explica en el Reglamento de Certificación de Sistemas de Calidad, Marca IQS de Organismo
Registrado. Otra de las empresas mexicanas que certifica y acredita (mixto) es: Mexquality S.C., es
una firma especializada en la Implantación de sistemas de calidad ISO-9000/NMX-CC. Con la
experiencia de 10 años del personal que participa en Mexquality, se ha desarrollado una
metodología diferente y única para implantar Sistemas de Calidad. Esta metodología ha llevado a la
certificación y acreditamiento a empresas nacionales y extranjeras, logrando que en un periódo
corto las organizaciones compitan dentro del mercado mundial. El personal que participa en
Mexquality ha sido capacitado con el objeto de que cualquier empresa que se acerque a nosotros
logre, primero, la implantación de su sistema de calidad ISO-9000; segundo, la certificación o
acreditamiento; y por último, el mantenimiento y evolución de su sistema de calidad. Objetivo que
se logra por la capacitación constante en la metodología, así como en las nuevas herramientas
administrativas. La experiencia de los consultores está reconocida por el gobierno mexicano como
consultores en sistemas de calidad, publicado en el Diario Oficial del 19 de diciembre de 1994.
Otro de los servicios que la firma ofrece son las Auditorías de calidad de tercera parte, contando
para ello con personas que tienen el reconocimiento de organismos internacionales que los avalan
como líderes auditores.

3!."("2""$"!
Los Indicadores abarcan aspectos técnicos y comerciales, acordes con niveles internacionales, que
reflejen globalmente la calidad de la prestación brindada al usuario. Se los ha clasificado de la
siguiente manera:
I) Indicadores de calidad de relación externa: Estos índices evalúan la gestión de las empresas
distribuidoras en todas aquellas actividades en las que interaccionan con sus clientes y con terceras
personas: demoras, relación comercial, servicios, atención, prestaciones y la eficiencia con que son
resueltos los reclamos. Los índices que evalúan estos rubros son: 1. Gestión de Facturación. 2.
Inconvenientes en el Suministro de Gas Domiciliario. 3. Gestión de Prestaciones. 4. Reclamos ante
las Licenciatarias. 5. Satisfacción del Usuario. 6. Demora en la Atención Telefónica de Reclamos. 7.
Demora en acusar recibo de los Reclamos presentados por Libro de Quejas o Vía Postal.
II) Indicadores de calidad del servicio técnico. La calidad del servicio técnico se evaluará
basándose en los siguientes grupos de indicadores para la distribución y el transporte de gas:

48
LICENCIATARIAS DE DISTRIBUCION DE GAS
1. Indicadores de Transparencia del Mercado 1.1 Eficiencia de la restricción del suministro
interrumpible. 1.2 Ocurrencia de restricciones del suministro interrumpible. 2. Indicadores de
Protección Ambiental 2.1 Ruidos en Estaciones Reguladoras. 2.2 Difusión de Olor en Plantas de
Odorización. 2.3 Ruidos en Plantas Compresoras. 2.4 Control de la Emisión de Gases
Contaminantes. 3. Indicadores de Operación y Mantenimiento 3.1 Protección Catódica. 3.2 Fugas
por Kilómetro. 3.3 Tiempo promedio de Reparación de Fugas Grado 2. 3.4 Capacidad de Reserva
en Plantas Reguladoras para Sistemas Aislados. 3.5 Capacidad de Reserva en Plantas Reguladoras
para Sistemas Ligados. 3.6 Tiempo de Respuesta ante Emergencias.

LICENCIATARIAS DE TRANSMISIÓN.
1. Indicador de Transparencia del Mercado: Considera la publicación de información del despacho
diario operativo de gas del día anterior, de las Manifestaciones de Interés o Concursos de
Capacidad y las adjudicaciones de los mismos, de las Ofertas de Reventa de Capacidad y los
resultados de los mismos, y de los eventos críticos del sistema de transpone. 2. Indicadores de
Operación y Mantenimiento 2.1 Protección Catódica. 2.2 Estado de los Gasoductos. 2.3
Confiabilidad del Sistema de Compresión. 2.4 Disponibilidad del Sistema de Compresión. 2.5
Capacidad de Reserva de Plantas Reguladoras para Sistemas Aislados. 2.6 Tiempo de Respuesta
ante Emergencias. 2.7 Uso Racional de la Energía. 3. Indicadores de Protección Ambiental 3.1
Control de la Emisión de Gases Contaminantes. 3.2 Ruidos en Plantas Reguladoras. 3.3 Ruidos en
Plantas Compresoras.

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El proceso de acreditación puede sintetizarse en los siguientes puntos: 1. Solicitud de !a
acreditación por parte de !a entidad de certificación, laboratorio, entidad de inspección o
verificador medioambiental. 2. Aportación de la documentación necesaria. 3. Designación de un
equipo auditor. 4. Evaluación del cumplimiento de los requisitos exigidos para la acreditación. 5.
Informe de evaluación y propuesta de acciones correctoras en su caso. 6. Decisión emitida por la
Comisión de Acreditación. 7. Certificado de acreditación Si la decisión es favorable. Análisis de la
Descripción de los pasos que se deben llevar a cabo para obtener la acreditación por parte de
EMA: Mediante la acreditación, EMA declara haber obtenido la confianza necesaria en la
conformidad del sistema de calidad, administrativo y en general la competencia técnica, material y
humana del Solicitante, de acuerdo a las normas vigentes correspondientes para la acreditación,
mismas que se listan a continuación: NMX-CC-009/ Criterios generales para los organismos de
certificación de sistemas de Guía ISO/IEC 62 calidad. NMX-CC-010/ Criterios generales para los
organismos de certificación de producto. Guía ISO/IEC 65 NMX-CC-011/ Criterios generales para
los organismos de certificación de personal Guía ISO/IEC 40 NMX-CC-013/ Criterios generales
para la operación de los laboratorios de pruebas. Guía ISO/IEC 25 Documento SNC-02/
Requisitos generales para la acreditación de laboratorios de calibración. Guía ISO/IEC 25 NMX-
CC-016/ Requisitos generales de acreditamiento de unidades de verificación. Guía ISO/IEC 17020
Notas: 1. Las normas anteriormente descritas se deben consultar en su edición vigente. 2. Se hace
referencia a la acreditación de manera general, sin embargo debe tomarse en cuenta que esta
actividad es enunciativa y no limitativa, debiendo considerarse la acreditación correspondiente a
los campos de acreditación de organismos de certificación, laboratorios de prueba, laboratorios de
calibración y unidades de verificación.

Etapas del proceso


1. SOLICITUD DE ACREDITACIÓN. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y
actividades para procesar las solicitudes recibidas, hasta crear un expediente del Solicitante.

49
1.1 Generalidades: Cualquier persona legalmente establecida puede solicitar a EMA los
servicios de evaluación y acreditación correspondientes: Acreditación para laboratorios de prueba.
Acreditación para laboratorio de calibración. Acreditación para organismos de certificación de
sistemas. Acreditación para organismos de certificación de producto. Acreditación para
organismos de certificación de personas. Acreditación para unidades de verificación.
1.1.2 EMA debe facilitar a todos los Solicitantes que así lo requieran, la
documentación, folletería, tarifas, y toda la demás documentación necesaria para presentar
la solicitud de la acreditación.
1.1.3 La solicitud de acreditación debe elaborarse sobre el formato establecido y
debe ser dirigida al Gerente de EMA del área correspondiente, completamente requisitada
y firmada por el representante autorizado, y en su caso acompañada de la documentación
indicada en la misma. Dicha solicitud se debe presentar en dos tantos (original y copia) en
carpetas tamaño carta de 10 cm de lomo, y cada hoja con un sello con la palabra
´CONFIDENCIAL.µ
1.1.4 El Solicitante debe nombrar a un "Representante Autorizado" quien a su vez
será responsable de mantener los contactos con EMA para asuntos relacionados con la
solicitud de acreditación correspondiente.

1.2 Pasos del proceso:


1.2.1 En ventanilla única se deben sellar de recibido todas las solicitudes de
acreditación que ingresen a EMA. El mismo día de su recepción debe ser turnada al área
que corresponda.
1.2.2 El Responsable asignado del área correspondiente revisa la solicitud y los
anexos contra el formato respectivo, el cual es llenado y entregado al Solicitante como
comprobante de la recepción de documentos, calcula el costo inicial o total, y solicita
factura o recibo correspondiente al Asistente Administrativo.
1.2.3 El Asistente Administrativo elabora y emite el comprobante de pago
correspondiente, lo entrega al Solicitante y entrega copia al área correspondiente.
1.2.4 El Responsable asignado revisa la solicitud recibida, si está completa procede
a iniciar el registro, si no lo está, espera documentación complementaria, deteniendo el
ingreso de la solicitud hasta que sean recibidos los documentos faltantes.
1.2.5 Al recibir documentación completa, asigna número de referencia, registra en
bitácora con fecha de ingreso y detalles de la solicitud y abre el expediente.

2. REVISIÓN DOCUMENTAL. Esta etapa del proceso inicia hasta que todos los anexos
requeridos en la solicitud sean entregados por el Solicitante y se haya recibido el pago de por lo
menos el 50% del costo total de la acreditación. Esta etapa del proceso se puede realizar por el
Responsable asignado del área correspondiente, o por el Grupo Evaluador designado. Esta etapa
del procedimiento define las responsabilidades y proceso para conducir la revisión de
procedimientos técnicos y del sistema de calidad documentados, para determinar que se cuenta
con los elementos necesarios para proceder a realizar una evaluación.
2.1 Pasos del proceso:
2.1.1 El Responsable asignado del área correspondiente, o el Grupo Evaluador,
durante los 15 días hábiles siguientes al ingreso de la solicitud, debe revisar la
documentación entregada por el Solicitante, y emitir el informe de revisión documental, en
el cual debe indicar si la documentación presentada es aceptable, o en su defecto
mencionar aquellas no conformidades existentes a los requisitos de acreditación. Este
informe debe ser revisado en coordinación con el Gerente del área respectiva, mismo que
lo firma.

50
2.1.2 Para los Solicitantes cuyos documentos presentados son aceptables se emite
una carta de revisión aceptable de los documentos del Solicitante.
2.1.3 Para Solicitantes donde el informe incluye no conformidades, o se detecte
documentación incompleta, se emite una carta de revisión no satisfactoria de la
documentación e incluye una fecha sugerida de respuesta (normalmente 3 semanas
dependiendo de la severidad de los problemas detectados).
2.1.4 Cualquier información complementaria que entregue el Solicitante debe
hacerse por ventanilla única.
2.1.5 El Responsable asignado por el área correspondiente, o el Grupo Evaluador
debe revisar nuevamente los documentos presentados por el Solicitante, y verificar que se
hayan eliminado las no conformidades detectadas en el informe de revisión documental.
2.1.6 El Responsable asignado debe elaborar un escrito informando al Solicitante si
la documentación complementaria ha eliminado las no conformidades detectadas, o si
alguna de ellas queda pendiente de solución todavía.
2.1.7 Estos pasos se repiten cuantas veces sea necesario hasta que las no
conformidades se hayan eliminado. Si transcurre un año sin recibir documentación
complementaria, se cancela la solicitud de acreditación, debiendo el Solicitante iniciar
nuevamente el proceso y pagar la tarifa correspondiente.

Notas: 1. La revisión documental se puede llevar a cabo por un Grupo Evaluador,


o por el Responsable designado del área respectiva, si el Grupo Evaluador detecta no
conformidades en esta revisión, el Responsable asignado envía al Solicitante un informe de
revisión documental y procede según lo indicado en este apartado. 2. El proceso de
acreditación no debe continuar hasta que se demuestre que la documentación presentada
por el Solicitante ha sido revisada y que ésta cumple con los requisitos de la acreditación
correspondiente. 3. Puede darse el caso que de la revisión documental no se requiera al
Solicitante acciones correctivas, sino hasta que éste reciba el informe de evaluación. 4. La
documentación debe ser retenida en EMA hasta que todas las correcciones requeridas y
generadas por la revisión documental sean cubiertas satisfactoriamente. 5. Cuando el
Solicitante envía copias no controladas de la documentación del sistema de calidad, el
Responsable designado debe asegurarse que se obtengan las actualizaciones
correspondientes de estos documentos, antes de la visita de evaluación. 6. Esta etapa del
proceso no excluye la revisión documental que realicen los evaluadores, durante la visita
de evaluación.

3. VISITA PREVIA (OPTATIVA). Esta etapa del proceso define las responsabilidades y pasos para
conducir las visitas previas (optativas) de los Solicitantes con los siguientes objetivos: Establecer
contacto personal y concordancia con el representante autorizado del Solicitante, si no ha existido
oportunidad previa para ello. Confirmar el estado de implantación de su sistema de calidad acorde
con la normativa para la acreditación correspondiente. Confirmar lo preparado que está el
Solicitante para recibir la evaluación inicial, y dar una clara indicación de cuánto trabajo todavía
tiene que realizar. Dar al Solicitante una clara indicación de las expectativas y profundidad del
proceso de acreditación. Aclarar el alcance de las actividades de la organización del Solicitante y el
alcance de la solicitud. Asegurar que el Solicitante tiene copias actualizadas de las ediciones de las
publicaciones correspondientes para la acreditación editadas por EMA. Asegurar que los
signatarios nominados están adecuadamente preparados para el proceso de evaluación.
Profundizar en las razones para buscar la acreditación y el uso que se le dará.
3.1 Pasos del proceso:

51
3.1.1 De haberse solicitado, el Gerente asigna al personal que realizará la visita
previa, el cual puede ser personal de la EMA o evaluadores del Listado o Padrón Nacional
de Evaluadores.
3.1.2 El Responsable asignado después de terminada la revisión documental, y
enviado el informe al Solicitante, acuerda con éste la fecha para realizar la visita,
confirmando con evidencia objetiva el pago correspondiente.
3.1.3 Durante la visita el personal de EMA o los evaluadores, revisan
principalmente los elementos referentes a recursos y documentos del sistema de calidad,
se discute cualquier no conformidad identificada, y se evalúa la capacidad del personal
disponible, asegurándose que se obtiene suficiente información para iniciar el proceso de la
visita de evaluación, todo lo anterior se debe reflejar en el informe de visita previa.
3.1.4 El Responsable asignado se asegura que sean enviadas las copias del informe
de visita previa a las oficinas que correspondan en un plazo no mayor a 15 días hábiles
posteriores a la realización de la visita, conservando copias de toda la correspondencia, y
la requisición de factura en el expediente del Solicitante.

Notas: 1. Las visitas previas son una parte optativa del proceso de evaluación y
acreditación. Son realizadas solamente con la solicitud expresa del cliente. 2. Estas visitas
pueden hacerse sólo después de realizar la revisión documental. 3. Las visitas previas son
una actividad con costo, debiendo recordarlo al cliente. 4. Para el caso de personas físicas
acreditadas como Unidades de Verificación y como Organismos de Certificación esta
etapa del procedimiento no es aplicable de acuerdo a los objetivos por los que llevan a
cabo estas visitas.

4. PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN. En esta etapa del proceso se definen las


responsabilidades y secuencia de actividades para todos los pasos de planeación y preparación
antes de llevar a cabo la evaluación.
4.1 Pasos del Proceso:
4.1.1 El Responsable designado convoca a su Grupo Evaluador para preparar la
evaluación, pudiendo ser telefónicamente, en reunión días previos al inicio de la evaluación
o el primer día de la evaluación. (Si el Grupo Evaluador realizará revisión documental días
previos a la fecha programada para inicio de evaluación, el Responsable asignado debe
notificarlo vía telefónica, fax o correo electrónico al representante autorizado del
Solicitante).
4.1.2 El Responsable asignado se asegura que la solicitud sea presentada al SCE
correspondiente, con una relación de posibles candidatos a evaluadores de acuerdo al
Procedimiento de Selección, Capacitación, Calificación, Registro, Asignación, y Actuación
de Evaluadores / expertos.
4.1.3 El Subcomité analiza el alcance y sector de la solicitud y emite una propuesta
de Grupo Evaluador al Comité correspondiente, a través del Secretario del Comité.
4.1.4 El Comité correspondiente ratifica o modifica la propuesta recibida
designando al Grupo Evaluador.
4.1.5 El Responsable asignado al expediente, informa al evaluador líder de su
designación, y solicita su aprobación para el grupo designado por el Comité, consultando
con el evaluador líder la necesidad de incluir expertos técnicos en el grupo, acordando
con él por los menos dos fechas probables para la realización de la evaluación.
4.1.6 El Responsable asignado contacta al Grupo Evaluador para acordar las fechas
de la evaluación, prepara y envía un escrito de notificación al representante de la
institución en donde laboran los integrantes del Grupo Evaluador solicitando formalmente
su participación, por lo menos con 8 días hábiles antes de la visita.

52
4.1.7 El Responsable asignado notifica por escrito al Solicitante la designación del
Grupo Evaluador las fechas de la evaluación, solicitando su aceptación por escrito y
notificándole el remanente de las cuotas que debe cubrir antes de la evaluación, por lo
menos con 3 hábiles antes de la visita.
4.1.8 El Responsable asignado realiza los arreglos necesarios para llevar a cabo la
visita de evaluación e inicia la preparación de todos los documentos correspondientes y
los requeridos por el Grupo Evaluador.
4.1.9 El Responsable asignado, prepara y envía los documentos del sistema de
calidad, administrativos, técnicos e informativos necesarios al evaluador líder (Ver notas),
coordina todas las gestiones relativas a la evaluación, y conserva copia de todos los
informes, correspondencia y notas en el expediente del Solicitante.
4.1.10 El Asistente Administrativo, debe recibir la lista de evaluaciones
programadas mensualmente, por las áreas operativas, para emitir la factura de la parte
complementaria del servicio de acreditación, turnando copia al área correspondiente.
4.1.11 El Responsable asignado o el evaluador líder, elabora el plan de evaluación
para evitar que el personal a ser evaluado sea involucrado fuera de sus horas normales de
trabajo, y lo envía al Representante autorizado por lo menos 3 días hábiles antes de la
realización in situ de la evaluación.
4.1.12 El Responsable asignado o el evaluador líder confirman la aceptación de
expertos técnicos por los integrantes del Grupo Evaluador.
4.1.13 El Solicitante y, en casos en que se requiera, el Responsable asignado,
confirma los arreglos de viaje requeridos por los evaluadores, tomando en consideración
el documento de Tarifas y Viáticos para evaluadores de la EMA cuando sea necesario.

Notas: 1. La negativa a recibir a alguno de los integrantes del Grupo Evaluador por
parte del Solicitante está limitado a que exista conflicto de interés, lo cual solo puede
existir en caso de una relación cliente-proveedor, trabajo del evaluador con el Solicitante
en los últimos dos años y/o participación en alguno de los Órganos Colegiados del
Solicitante, quien deberá fundamentar y en caso de requerirse por EMA, demostrar su
negativa. 2. Para definir el número de días evaluador para atender solicitudes de: 2.1
Organismos Certificación y Unidades de Verificación se debe considerar la siguiente tabla:
Número de empleados del Solicitante Evaluación Inicial Número de días/evaluador Visitas
de Vigilancia y/o Seguimiento Número de días/evaluador Menos de 5 2 1 5 ² 9 2 1 10 ² 19
3 1 20 ² 29 4 2 30 ² 59 6 2 60 ² 100 7 2 Toda evaluación debe realizarse con un Grupo
Evaluador de por lo menos 2 personas (1 evaluador líder y 1 evaluador en entrenamiento
ó 1 evaluador nivel 2). La integración de expertos técnicos o representantes de
dependencias al Grupo Evaluador, en caso de que se solicite conjuntamente con la
acreditación, la aprobación de la autoridad competente, no son considerados para la
determinación de los días / evaluador. 3. La integración de representantes de dependencias
al Grupo Evaluador, en caso de que la misma lo solicite, para efectos de la aprobación de
la autoridad competente, tratándose de Normas Oficiales Mexicanas, no son considerados
para la determinación del número de días /evaluador. 4. Para la selección de los
evaluadores se debe tomar en consideración: El alcance de la acreditación a ser cubierto
por la visita. Las áreas en las cuales el evaluador tiene experiencia, listada en los registros
del evaluador. La necesidad de enviar evaluadores en entrenamiento con los evaluadores.
Que tan recientemente han sido requeridos sus servicios. Factores especiales tales como
el tiempo extra requerido para los viajes de larga distancia. Estén suscritos al código de
ética y la carta de confidencialidad establecidos por la EMA que los compromete a actuar
bajo los principios de profesionalismo, confidencialidad, veracidad, honestidad, integridad e
imparcialidad. No hayan proporcionado servicios de consultoría al Solicitante que

53
comprometa el proceso y la decisión de acreditación. No tengan conexión existente o
precedente entre ellos o su organización y la persona a ser evaluada. 5. Los documentos
que se detallan a continuación deben ser siempre preparados en una evaluación, para lo
cual, el Responsable asignado debe enviar los formatos correspondientes al evaluador líder
por lo menos dos semanas antes de la fecha acordada para la evaluación. Plan de
evaluación. Alcance (propuesto) de la acreditación. Lista (propuesta) de signatarios (en el
caso de laboratorios). Lista de verificación. Informe de evaluación. Cualquier otra
documentación. 6. Cuando proceda, el evaluador líder o el Responsable asignado deben
siempre aclarar al evaluado, las necesidades de equipo de seguridad (mascarillas, zapatos
de seguridad, etc.) requerido por los miembros del Grupo Evaluador por lo menos con 3
días hábiles de anticipación a la evaluación in situ.

5. EVALUACIÓN. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades asociadas con
la evaluación, informe y seguimiento.
5.1 Pasos del Proceso:
5.1.1 El evaluador líder: a) Comienza la evaluación con una reunión de apertura,
registrando el evento y a los participantes en la lista de asistencia. b) Liderear la evaluación
siguiendo el plan de evaluación tanto como sea posible y desvía el plan cuando sea
necesario, y con acuerdo del Solicitante. c) Monitorea el trabajo de los evaluadores. d)
Conserva el flujo de evaluación en todo momento y asegura que todas las indicaciones en
el plan de evaluación sean cubiertas. e) Recaba las listas de verificación requisitadas por el
grupo y prepara el informe de evaluación, junto con su grupo, en original y copia, recaba
firmas de los integrantes del Grupo Evaluador, integra y completa una sola lista de
verificación (En caso de que representantes de dependencias participen en la evaluación
por motivo de aprobación, entrega copia del informe a cada dependencia). f) Conduce la
reunión de cierre registrando el evento y a los participantes en la lista de asistencia. g)
Entrega informe de evaluación al Solicitante. h) Envía informe de evaluación con firmas
autógrafas y toda la documentación confidencial del Solicitante al Responsable asignado.
5.1.2 El evaluador líder o el Secretario del Subcomité presenta el informe de la
evaluación, así como su recomendación u opinión técnica objetiva al SCE correspondiente,
para su análisis y elaboración de la recomendación al CE.

6. DICTAMINACIÓN. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para
otorgar, mantener, reducir, suspender o cancelar la acreditación, una vez que el Solicitante ha
concluido el proceso de evaluación y el SCE correspondiente ha emitido su recomendación al CE.
6.1 Pasos del proceso:
6.1.1 El Coordinador Titular o Suplente del SCE correspondiente presenta el
Informe de la Evaluación, y la recomendación del SCE, en reunión ordinaria o
extraordinaria a los integrantes del CE correspondiente. (De no existir SCE del área
correspondiente, el evaluador líder presenta el informe y su recomendación
directamente al CE). Esta presentación debe realizarse de tal forma que los miembros del
CE puedan dar seguimiento a los documentos que se le presentan (Copias fotostáticas de
los documentos, mismas que deben ser recogidas y destruidas al finalizar la reunión,
presentación en acetatos o cañón).
6.1.2 El CE recibe la propuesta del SCE, la cual debe indicar si la acreditación se
otorga, y en caso de evaluación a un informe de seguimiento o vigilancia, debe indicar si la
acreditación se suspende, reduce o cancela. Antes de emitir su dictamen el CE debe
revisar los documentos preparados y los registros del expediente clarificando cualquier
anomalía con el Coordinador del SCE si fuera necesario, y preparar el dictamen

54
incluyendo el alcance de la acreditación, y la lista de signatarios evaluados (en el caso de
laboratorios), cuando todos los asuntos que requieran rectificación han sido realizados.
6.1.3 El Secretario del CE requisita la forma correspondiente, misma que firma el
Presidente del CE.
6.1.4 El Secretario del CE envía la documentación y dictamen al Gerente del área
correspondiente.
6.1.5 El Responsable asignado, prepara las cartas de notificación al Solicitante para
firma del Gerente, en caso de que se trate de un plazo para presentar el plan de acciones
correctivas y cerrar no conformidades, y si corresponde, los certificados de acreditación
(original y copia) y la carta de notificación para firma del Director Ejecutivo, si se trata de
una acreditación. Captura la información en la hoja de control del expediente respectivo.
6.1.6 El Responsable asignado entrega al Representante autorizado la carta y en su
caso el certificado correspondiente y se asegura que sean enviadas copias al expediente
correspondiente de EMA.
6.1.7 El Representante autorizado, al recibir la carta o certificado de acreditación,
debe firmar el documento Compromiso de los Acreditados en la cual se debe incluir la
obligación de informar por escrito al Gerente correspondiente de EMA, de cualquier
cambio que pretenda realizar al sistema de calidad antes de su implantación definitiva.
6.1.8 El Responsable asignado entrega al representante autorizado una copia del
procedimiento de utilización del logotipo de EMA, en donde se establecen las condiciones
de uso del logotipo de la EMA.

Notas: 1. La acreditación se emite hasta que todas las no conformidades


detectadas en una evaluación estén cerradas y de requerirse verificado. 2. La carta o
certificado de acreditación debe aclarar que en ningún caso constituye una certificación de
producto, procesos o servicios. 3. Al actualizar la fecha de la acreditación, se debe: Recibir
y conservar en el expediente una solicitud escrita del Solicitante. La fecha efectiva de la
acreditación no puede ser anterior a la fecha en que fueron cubiertas las no
conformidades detectadas por los miembros del Grupo Evaluador y nunca antes de la
fecha de evaluación. Existir una recomendación especifica en el dictamen de acreditación
para este efecto. Actualizarse las cuotas de acreditación en forma permanente. 4. Decisión
del Comité: El evaluado no puede participar en la reunión en donde se dictamine su caso.
Es determinada por los votos; ya sea por consenso o en su defecto, por mayoría de votos
de los presentes (con excepción del evaluador líder o cualquier miembro del Grupo
Evaluador si es que están integrados en la reunión del Comité. 5. Las acreditaciones que
emite la EMA tienen una vigencia de 2 (dos) años. 6. El Responsable asignado debe
programar una visita de vigilancia al año de haber emitido la acreditación, con una
tolerancia de + 2 meses. 7. El Solicitante debe observar lo dispuesto en los documentos
proporcionados por EMA, en donde se indiquen los requisitos de acreditación, en caso de
no ser favorable el dictamen, o bien en caso de acreditación.

7. RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y


actividades a seguir para el monitoreo del programa de visitas de vigilancia para la conducción de
las renovaciones de acreditación
7.1 Pasos del proceso:
7.1.1 El Solicitante debe presentar su solicitud de renovación, con 3 meses de
anticipación al vencimiento de su acreditación, el Responsable asignado debe seguir los
pasos del proceso establecidos en el punto 2 del presente documento.
7.1.2 El proceso de renovación de acreditación sigue el mismo proceso establecido
en los puntos 4, 1.1 y 6 del presente documento.

55
7.1.3 El Responsable asignado, incluye la información en el expediente del
Solicitante.
7.1.4 Si la solicitud de renovación no incluye ampliación del alcance, y la visita o
evaluación de vigilancia se realizó dentro de los últimos tres (3) meses siendo favorable el
dictamen del CE, procederá de inmediato la renovación correspondiente.

Notas: 1. El acreditado debe entregar su solicitud de renovación con toda la


información requerida por lo menos 3 meses antes del vencimiento. 2. La acreditación
pierde su vigencia, cuando al expirar la misma, no se haya recibido la solicitud de
renovación en el período establecido en el punto anterior, momento en el cual se
suspende la acreditación. 3. Las listas de verificación deben reflejar las deficiencias
encontradas en la evaluación de vigilancia. 4. La renovación de la acreditación se puede
otorgar siempre y cuando sea solicitada dentro del periodo de vigencia de la acreditación
en curso. La renovación de la acreditación estará sujeta a los resultados de la evaluación
y del dictamen emitido por el CE respectivo, de acuerdo a los puntos 4, 5 y 6 de este
documento. El dictamen emitido por el CE puede ser favorable o no favorable, siguiendo
lo establecido en el inciso 6 de este documento.

8. AMPLIACIÓN O ACTUALIZACIÓN DE LA ACREDITACIÓN. Esta etapa del proceso define


las responsabilidades y actividades para manejar los requisitos de ampliación y/o actualización del
alcance de la acreditación, así como de la lista de signatarios aprobados fuera del período rutinario
de renovación de la acreditación.
8.1 Pasos del proceso:
8.1.1 El Solicitante requisita el formato de solicitud y la presenta con los anexos
correspondientes en la ventanilla única de la EMA.
8.1.2 La solicitud debe seguir el mismo proceso descrito en los puntos 1.1, 2, 4, 5
y 6 del presente documento.

Notas: 1. Si la solicitud de ampliación o actualización es recibida con tres (3) meses


de anticipación a la visita de vigilancia, puede adelantarse la fecha de esta última, para
cubrir simultáneamente los dos objetivos. 2. Si la solicitud de ampliación o actualización es
hacia áreas afines ya acreditadas, o bien, si la actualización no aporta cambios sustanciales,
y dicha solicitud es recibida tres (3) meses posteriores a la realización de la visita de
vigilancia, o de la emisión de la acreditación, el Comité puede dictaminar sin evaluación in
situ pero con evaluación documental y su informe respectivo, debiendo designar para tal
fin por lo menos a un evaluador líder y un experto técnico en la materia.

9. VISITA DE VIGILANCIA. En esta etapa del proceso se definen las responsabilidades y


actividades para conducir las visitas de vigilancia.
9.1 Pasos del proceso:
9.1.1 Las visitas de vigilancia se establecen periódicamente, posterior a la fecha de
emisión de la acreditación. Estas visitas tienen como objetivo revisar que se mantienen las
condiciones que dieron lugar a la acreditación.
9.1.2 El Gerente del área correspondiente coordina todas las actividades
relacionadas con las visitas de vigilancia: a) Programa las visitas de vigilancia en base a la
fecha de emisión de la acreditación. b) Acuerda con el representante autorizado la fecha
para realizar la visita, el costo y la confirma por escrito. c) Coordina la designación del
Grupo Evaluador, la cual es presentada al SCE correspondiente (en caso de se cuente con
él), y aprobada por el CE. d) Informa al Coordinador del área sobre el resultado de la
visita para que se registre y archive en expediente.

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9.1.3 El Asistente Administrativo recibe el pago, entrega la factura correspondiente
y turna copia al Gerente del área respectiva.
9.1.4 Las visitas de vigilancia se desarrollan siguiendo los pasos descritos en los
puntos 4 y 5 de este documento, el proceso de evaluación a los resultados de esta visita se
realiza basada en lo indicado en el punto 6 de este documento.

10. VISITAS DE SEGUIMIENTO. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades
para conducir visitas de seguimiento por personal designado por EMA al acreditado.
10.1 Pasos del proceso:
10.1.1 El Gerente del área correspondiente coordina todas las actividades
relacionadas con las visitas de seguimiento: a) La visita de seguimiento se realiza b)
Acuerda con el representante autorizado la fecha de la visita, el costo y la confirma por
escrito. c) Designa a la persona que conducirá la visita de seguimiento, pudiendo ser un
evaluador líder o personal de la EMA, tomando en consideración el motivo de la misma. d)
Informa al Coordinador del área del resultado de la visita para que se registre y archive en
expediente.
10.1.2 El Asistente Administrativo, recibe pago, entrega la factura correspondiente
y turna copia al Gerente correspondiente de la EMA.
10.1.3 Si la visita de seguimiento se debe a cambios reportados o no en el sistema
de calidad y/o procedimientos técnicos, se requiere una dictaminación, para lo cual se
seguirá lo establecido en los puntos 4, 5 y 6 del presente documento.

Notas: 1. La designación de las personas que realizarán la visita de seguimiento


depende de las razones que la motiven. 2. Si se realiza porque existe razón para creer que
han ocurrido cambios sustanciales no reportados, el personal debe pertenecer a la EMA,
quienes se presentaran únicamente para confirmarlo, y notificar al CE respectivo y
proceder como se considere necesario. 3. Para confirmar que una acción correctiva
específica requerida después de una visita de reevaluación o de variación, fue realizada,
cuando la evidencia adecuada no puede o no ha sido proporcionada por correspondencia
escrita, el personal debe ser el evaluador líder y/o quien él designe del Grupo Evaluador
involucrado. 4. Para la investigación de reclamaciones o quejas, el personal debe
pertenecer a la EMA y puede hacerse acompañar de un evaluador líder o nivel 2 5. Si la
persona reporta cambios organizacionales o técnicos, el Gerente del área correspondiente
de la EMA debe presentar al Comité, para que en conjunto decidan el evaluador que
realizará la visita de seguimiento.

11. REDUCCIÓN, SUSPENSIÓN O CANCELACIÓN DE LA ACREDITACIÓN. Esta etapa del


proceso define las responsabilidades y actividades para la reducción, suspensión o cancelación de la
acreditación otorgada.
11.1 Pasos del proceso:
11.1.1 El Gerente del área correspondiente debe seguir los pasos descritos en los
puntos 4, 5 y 6 de este documento.
11.1.2 La acreditación puede ser reducida en su alcance, suspendida o cancelada,
de conformidad con el dictamen emitido por el CE, y en su caso previa opinión de la
dependencia competente, así como por las siguientes razones: 1. Las acreditaciones serán
canceladas a solicitud escrita del Representante Autorizado del acreditado. 2. Por falta de
pago de cuotas reportadas al Gerente del área correspondiente de la EMA, Por incurrir en
alguna falta que afecte las actividades del acreditado, o por una disposición de la Comisión
de Apelaciones. 3. Por no proporcionar a la entidad de forma oportuna y completa los
informes que le sean requeridos respecto a su funcionamiento y operación. 4. Se impida u

57
obstaculicen las funciones de verificación y vigilancia de la entidad, o de las dependencias
competentes. 5. Se disminuyan los recursos o la capacidad técnica necesaria para emitir los
dictámenes o las certificaciones en áreas determinadas, caso en el cual la suspensión se
concentrará en el área respectiva.

12. NEGATIVA DE LA ACREDITACIÓN. Esta etapa del proceso define las responsabilidades y
proceso para la negativa de la acreditación
12.1 Pasos del Proceso:
12.1.1 Esta etapa sigue el proceso establecido en el inciso 6 del presente
documento. Notas: 1. Se establece un período de 180 días naturales para la presentación
de las acciones correctivas una vez emitido el dictamen por el CE. 2. Hay pocas
circunstancias donde es considerado necesario un aplazamiento formal de una solicitud en
su totalidad. 3. Cuando existan desviaciones fundamentales de los requisitos de
acreditación, con pocas posibilidades de ser rectificadas, el Director Ejecutivo y/o el
Gerente del área correspondiente de la EMA deben aconsejar la solicitud de cancelación
voluntaria al Representante autorizado del Solicitante o acreditado. 4. Cuando no haya
cancelación voluntaria de una solicitud por parte del acreditado, y se ha elaborado un
dictamen de acreditación recomendando la cancelación. 5. Cuando un Solicitante cumple
con el criterio de acreditación para parte del alcance de acreditación solicitado pero no
para todo, el dictamen debe recomendar la acreditación de las áreas apropiadas y
posponer la acreditación para las áreas restantes, caso en el cual, la razón para posponer la
acreditación, con una recomendación especifica en el texto del reporte, debe ser
transmitida al Solicitante en la carta de notificación. 6. Cuando no exista convocatoria,
tratándose de Organismos de Certificación de Producto y Unidades de Verificación, que
deseen acreditarse en una Norma Oficial Mexicana, atendiendo a la política de cada
dependencia. El proceso de certificación puede sintetizarse en los siguientes puntos: 1.
PreAuditoría. Proceso para determinar el apego del sistema de calidad de su compañía con
los requerimientos de la norma. 2. Revisión documental. Revisión de los documentos de
acuerdo a la norma. (Manual de calidad, instrucciones de trabajo, procedimientos,
registros, formatos, etc.) 3. Auditoría de certificación. Evaluación del sistema de calidad de
la empresa para asegurar que cumpla con los requerimientos de la norma elegida. 4.
Auditoría de seguimiento. Proceso del monitoreo de las certificaciones obtenidas en forma
anual o semestral, según los requerimientos de cada certificación o de las necesidades de
la empresa. Presentación del candidato a evaluación ante el organismo certificador.
Prediagnóstico de competencias efectuado por el organismo. Remisión a un centro
evaluador. Asignación de un evaluador. Elaboración del plan de evaluación. Aplicación e
integración del portafolio de evidencias. Emisión del juicio de evaluación. Veredicto de
conformidad con la certificación. Otorgamiento de la certificación. El proceso inicia con
una presentación del candidato ante el organismo certificador. Allí, además de realizar el
registro de la solicitud, le es aplicado un prediagnóstico de sus componentes para
determinar: El estado de la competencia con relación a la unidad o a la calificación en la
que aspira a certificarse. Las probabilidades de éxito del candidato para obtener el
certificado de la competencia. Mediante el análisis de los resultados obtenidos, el
candidato puede ser remitido al proceso de evaluación en un centro evaluador acreditado
o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus
competencias en las áreas que aún no domina. Después del prediagnóstico el organismo
certificador asigna un evaluador; quien acuerda, con el candidato, el respectivo plan de
evaluación en el cual se establece la estrategia de evaluación dándole así transparencia al
proceso. Luego se procede a ejecutar el plan de evaluación aplicando los instrumentos
para el acopio de las evidencias de desempeño y de conocimiento en la competencia

58
evaluada. El candidato puede acumular registros de evidencias de desempeño de diferentes
momentos de su experiencia en torno a una calificación laboral y presentar al evaluador
estos documentos en la forma de un portafolio de evidencias. De esta forma el evaluador
puede tener una completa colección de instrumentos de verificación de evidencias
allegadas para poder compararlas con las especificaciones de la norma de competencia y
emitir su juicio: competente o aun no componente. En el caso último, se deja en claro la, o
las, unidades o elementos en los cuales el trabajador no resultó competente. El evaluador
debe elaborar un reporte para la verificación interna describiendo el proceso e incluyendo
los resultados de la evaluación. Posteriormente, un grupo conformado por personas con
suficiente conocimiento en el área de competencia a certificar indica, con base en el
proceso adelantado, si procede la certificación de un candidato. Luego, con un veredicto
de procedencia, se elabora y otorga el certificado de competencia laboral. La evaluación
que resulta con el concepto "competente", le permite al candidato acceder a la
certificación. Pero, además del valor expresado en el certificado, la evaluación permite
disponer de un perfil comparativo de la situación del individuo respecto a una norma
técnica de competencia laboral. Esta información resulta de mucha utilidad para orientar
los programas de capacitación a los que deba asistir. Vocabulario especifico. Sistema de
Gestión de la Calidad. Sin entrar en una precisa definición técnica se puede decir que es el
conjunto de reglas y forma de trabajo que debe seguir una empresa para cumplir la
filosofía y estrategias que se ha definido y lograr los productos o servicios que sus clientes
reclaman. Suministrador. Es la empresa que pretende implantar un sistema de Gestión de
la Calidad. Auditoría. Puede ser externa o interna. Es una revisión del sistema de calidad
de una empresa. Si es externa, un auditor visita la empresa y comprueba si las actividades
de la empresa corresponden con lo que se describe en el sistema de calidad. Certificación.
Proceso mediante el cual una empresa consigue el llamado certificado de calidad bajo la
norma ISO9001 o ISO9002 (dependiendo de si tiene o no diseño en su proceso
productivo respectivamente). Esta certificación la otorga un organismo que realiza una
serie de Auditorías a la empresa para comprobar si cumple con lo dispuesto en su sistema
de calidad y si este cumple a su vez con la norma. En cada país el organismo que certifica a
las empresas es distinto o hay varios (En España el más importante es AENOR).
Consultor. Persona encargada por la empresa para que implante y desarrolle el sistema de
calidad y consiga la certificación de la empresa por parte del organismo competente de
certificación. Director o Jefe de Calidad. Persona de la empresa que se encarga de todo lo
referente a la calidad. Juega un papel de organizador de todas las partes de la empresa,
establece las adecuadas sinergias entre las partes, comprueba, mejora y vigila el correcto
cumplimiento del sistema de calidad instaurado. Como la calidad afecta a prácticamente
toda la empresa, debe ser una persona que dependa directamente de la dirección para que
disponga de la suficiente autonomía e imparcialidad. Documentos. Manual de Calidad,
Procedimientos, Instrucciones Técnicas, instrucciones de fabricante, cualquier tipo de
normas. Datos. Listas de clientes, proveedores o empleados, listas de normas, encuestas y
planificación. Registros de la Calidad. Quejas interpuestas por los clientes, certificados,
revisiones, verificaciones, pedido. Formato. Es el soporte físico que una vez
complementado constituye un registro. No conformidad. En calidad no existen cosas que
están mal hechas sino ´no conformidadesµ, cualquier no conformidad con el sistema de
gestión de la calidad debe ser tratada por un método que la detecte, corrija y evite que
vuelva a producirse. Cualquier sistema de gestión de calidad debe poseer un buen método
de detección, análisis y corrección de posibles no conformidades. Plan de calidad. Un plan
de calidad no es más que una planificación con fechas, responsables, tareas a realizar y
objetivos a conseguir de cualquier aspecto relacionado con el sistema de calidad, ya sea la
propia implantación del sistema, la obtención de la certificación por la norma ISO9000, o

59
cualquier otro tipo de actuación relacionado con el sistema. Auditoría de calidad: Examen
metódico e independiente para determinar si las actividades y resultados relativos a la
calidad, satisfacen las disposiciones previamente establecidas. No se debe confundir con
inspección (acepta o no un producto) ni con supervisión (control de un proceso). Sistema
de calidad: Conjunto de la estructura de organización, de procedimientos, de
responsabilidades y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la
calidad. Revisión del sistema de calidad: Evaluación formal realizada por la dirección
general, del estado del sistema de calidad y su adecuación a lo establecido en la política de
calidad y a los nuevos objetivos. Supervisión de la calidad: Seguimiento del estado de los
procedimientos, métodos, condiciones de ejecución, procesos y servicios. Se debe dar un
análisis de los resultados registrados para compararlos con las referencias establecidas.
Esta supervisión la puede llevar a cabo el cliente. Auditor de calidad: Persona cualificada
responsable de llevar a cabo las Auditorías. Tendrá autorización para cada caso concreto.
Auditado: Organización objeto de la Auditoría. Evidencia objetiva: Constatación de un
hecho basada en la observación, medida o ensayo, que puede ser verificada. Observación:
Constatación de un hecho, sostenida por una evidencia objetiva. Art. 5 Competencia para
otorgar las certificaciones. Los siguientes servidores del Instituto serán los únicos
autorizados para otorgar certificaciones y/o copias certificadas de documentos dentro de
sus respectivas jurisdicciones o dependencias: a) En el Consejo Superior: el
Prosecretario, previa autorización del Presidente; b) En la Auditoría Interna: el Auditor
Interno o el funcionario autorizado; c) En la Comisión Nacional de Apelaciones: el
Secretario; d) En el Comité de Contrataciones, Comités de Concursos Públicos de
Ofertas, Comités de Concursos Públicos y Privados de Precios, Comités Nacional y
Regionales de Adquisiciones del Área Médica, Comité de Adquisiciones del Seguro Social
Campesino y comités de Adquisiciones de los Hospitales Regionales, los respectivos
Secretarios; e) En el Nivel Central: el Secretario General; f) En las direcciones
regionales: los Secretarios Regionales y en aquellas que no cuenten con dicho funcionario
lo hará el Subdirector Regional Administrativo; g) En las Sucursales: los respectivos
Gerentes; y, h) En las Delegaciones e Inspectorías: los respectivos Delegados e
Inspectores. Los servidores indicados deberán mantener un registro con información de
las certificaciones y/o copias certificadas de documentos que confieren, la fecha y las
personas o entidades a quienes se entrega los mismos. Certificado de conformidad.
Documento que testifica que un producto o servicio cumple las normas o especificaciones
técnicas que le atañen. Marca de conformidad. Indicación o símbolo que testifica que el
producto o servicio cumple determinadas normas o especificaciones técnicas.
Acreditamiento. Es la evaluación que realiza un organismo autorizado por la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial para acreditar a personas físicas o morales, cuya finalidad
es que éstas verifiquen o certifiquen el cumplimiento de normas oficiales mexicanas
(NOM) y normas mexicanas (NMX). En la actualidad el acreditamiento es otorgado por la
Dirección General de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial hasta que
comiencen las operaciones del organismo acreditador. Certificación. Es el procedimiento
por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a las normas
o lineamientos de los organismos de normalización nacionales o internacionales.
Organismo de certificación. Son personas morales que tienen por objeto realizar funciones
de certificación. Personas Acreditadas: los organismos de certificación, laboratorios de
prueba, laboratorios de calibración y unidades de verificación reconocidos por una entidad
de acreditación para la evaluación de la conformidad. Representante Autorizado: es la
persona nominada por el Solicitante del servicio de acreditación para ser su representante
en todos los asuntos relacionados con la acreditación. Es el punto de contacto legal del
Solicitante con EMA. Representante Legal: persona responsable del Organismo de

60
Certificación, Unidad de Verificación, o Laboratorio de Pruebas o de Calibración, que
tiene el poder legal para representarlo como una persona acreditada para evaluar la
conformidad. Signatario Autorizado: persona responsable del área de calibración o pruebas
propuesta por una persona acreditada, autorizada por EMA para firmar y endosar los
informes de pruebas o dictámenes de calibración producidos por el laboratorio
acreditado. Asistente Administrativo: persona responsable del área administrativa de EMA
quien elabora y emite los comprobantes de pago correspondiente, lo entrega al solicitante
y entrega copia al área correspondiente. Responsable Asignado: es la persona nominada
por el área operativa correspondiente de la EMA para atender la solicitud de acreditación.
Solicitante: persona física o moral que solicita la acreditación de EMA. Revisión
Documental: revisión documental del sistema de calidad del Solicitante del servicio de
acreditación para determinar su cumplimiento con requisitos dados, misma que realiza un
responsable del área correspondiente, designado en EMA o el Grupo Evaluador.
Cancelación de la Acreditación: acto por el cual la entidad de acreditación retira
definitivamente el reconocimiento de la competencia técnica, ya sea total o parcialmente, y
por el cual la persona acreditada, a partir de la fecha de la cancelación, pierde el derecho
de realizar cualquier acto, sin importar razón o circunstancia, en el que se ostente, ya sea
tácita o expresamente, como una persona acreditada por la entidad de acreditación.
Evaluación: actividades que se realizan para determinar si un Solicitante que desea o realiza
actividades de evaluación de la conformidad cumple con los requisitos específicos
aplicables para decidir si procede una acreditación. Alcance de la Acreditación: la
declaración utilizada por EMA y establecida en el documento donde se hace constar la
acreditación, para definir el área, campo, sector, o cualquier otro, de las actividades
acreditadas. Suspensión de la Acreditación: acto por el cual la entidad de acreditación
retira temporalmente el reconocimiento de la competencia técnica, ya sea total o
parcialmente, y por el cual la persona acreditada, a partir de la fecha de la suspensión,
pierde el derecho de realizar cualquier acto, sin importar razón o circunstancia, en el que
se ostente, ya sea tácita o expresamente, como una persona acreditada por la entidad de
acreditación. Evaluador: persona calificada para realizar total o parcialmente las actividades
necesarias para la evaluación de un Solicitante. Visitas de Vigilancia: La entidad podrá llevar
a cabo visitas de vigilancia de forma periódica, para revisar el cumplimiento de los
requisitos y condiciones que sirvieron para la acreditación de los laboratorios de prueba y
calibración, las unidades de verificación y organismos de certificación. Nota: Estas visitas
pueden incluir revisiones sistemáticas a acciones correctivas realizadas desde evaluaciones
anteriores, procedimientos nuevos o actualizados, cambios en los integrantes de los
órganos colegiados, personal de nuevo ingreso, auditores y expertos técnicos nuevos,
Auditorías internas, revisión de la dirección, capacitación, suspensiones, cancelaciones y
quejas, y por muestreo al azar, expedientes y registros. Renovación de la Acreditación:
Proceso mediante el cual los acreditados solicitan a la entidad, que se lleven a cabo las
actividades necesarias para asegurar que siguen cumpliendo con los requisitos de
acreditación, al término de la vigencia de la misma, con fines de que se vuelva a expedir la
acreditación. Ampliación de la Acreditación: proceso mediante el cual la entidad realiza las
acciones necesarias para atender las solicitudes de los acreditados que desean incrementar
su personal, equipo, o el alcance que establece su acreditación. Actualización de la
Acreditación: proceso mediante el cual el acreditado solicita a la entidad, se ponga al día su
documentación, el alcance de la acreditación o ambos, cuando ocurra algún cambio de
carácter administrativo que no requiera de una evaluación

61
  

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La Secretaría de Economía, a través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, con
fundamento en los artículos 34 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 6
fracciones IX y XII del Reglamento Interior de la propia Secretaría; 109, 110, 111 y 115 del
Reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, expide la:

     E          

      
2010
Conforme a las siguientes:
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Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2010, todas las organizaciones públicas y
privadas establecidas en el país, que:
a) Sean organizaciones con personalidad jurídica y patrimonio propio, o bien, sean unidades de
negocios, con estructura operativa y de servicios al mercado propia, así como con facultades para
resolver sobre una materia específica o un ámbito territorial que le haya asignado su organización
rectora. (Se excluye la participación de departamentos, direcciones o áreas de trabajo o de
negocio de una organización);
b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas conforme a la legislación aplicable
o instituciones de los sectores educativos o de salud. En estos casos, deberán involucrarse las
áreas soporte de las funciones que incidan sobre la competitividad de la institución participante,
como planeación, recursos humanos, materiales y financieros, entre otros;
c) Cuenten con una política ética organizacional, lo que como mínimo, deberán demostrar que
sus productos o servicios no dañan el medio ambiente o la salud;
d) Estén dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluación y selección de ganadoras
contenidos en esta convocatoria y en la Guía de Participación que se publica para este efecto y
que incluye, entre otros, los requisitos de documentación, categorización, órganos de evaluación,
aportaciones, plazos, etc.;
e) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia administrativa,
fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de esta convocatoria ni en el transcurso
de su participación y cuenten con indicadores financieros positivos, y
f) Estén dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones
de promoción y difusión que emprenda.

!@ ; !
Las organizaciones participantes en el Premio Nacional de Calidad:
a) Contarán con una guía de gestión directiva que oriente las estrategias y el desempeño de la
organización para el desarrollo de capacidades distintivas y ventajas competitivas;
b) Aplicarán la metodología Reflexión Estratégica para identificar oportunidades y amenazas de
su entorno, y para mejorar su posicionamiento organizacional;

62
c) Conocerán prácticas de alto desempeño organizacional caracterizadas por su sofisticación,
excelencia operativa, mejora continua e innovación;
d) Desplegarán estrategias que permitan responder de manera más ágil, flexible e innovadora a
los retos que plantea su entorno;
e) Lograrán un mejor posicionamiento en la cadena de valor y establecerán alianzas estratégicas
que complementen sus habilidades y capacidades organizacionales;
f) Recibirán retroalimentación de equipos de especialistas que les permitirá identificar los
elementos que restringen o impulsan la competitividad de su organización, y
g) Involucrarán al equipo directivo a realizar un autodiagnóstico sobre su nivel de desempeño y
madurez en la implantación del Modelo Nacional para la Competitividadã.

2"("*$%"$%$5
a) Serán reconocidas como ejemplos de competitividad organizacional por sus prácticas de alto
desempeño;
b) Podrán ostentar el logotipo del Premio Nacional de Calidad como sinónimo de clase mundial
de forma permanente, siempre que se identifique a la Unidad de Negocio u Organización
Ganadora y el año en que obtuvo el reconocimiento;
c) Participarán en eventos nacionales e internacionales de competitividad organizacional;
d) Formarán parte del Movimiento México Competitivo;
e) Posicionarán su imagen a nivel nacional e internacional, y
f) Generarán certidumbre con sus mercados, clientes e inversionistas sobre la sustentabilidad
de la organización.

!      !


Las categorías de participación del Premio Nacional de Calidad son:
1. Empresa Industrial Pequeña;
2. Empresa Industrial Mediana;
3. Empresa Industrial Grande;
4. Empresa de Servicios Pequeña;
5. Empresa de Servicios Mediana;
6. Empresa de Servicios Grande;
7. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Básico;
8. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Medio Superior;
9. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Superior;
10. Gobierno Federal: Dependencias o Entidades Federales;
11. Gobierno Estatal: Gobierno Estatal en su conjunto, Dependencias o Entidades Estatales;
12. Gobierno Municipal en su conjunto;
13. Instituciones públicas y privadas del Sector Salud, y
14. Emprendedores (empresas privadas en su primer año de operación)
Nota: El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. se reserva el derecho de reclasificar a
las organizaciones participantes, a sugerencia del Grupo Evaluador, cuando su actividad así lo
amerite. En tal caso, la organización participante será notificada con oportunidad sobre esta
modificación y del fundamento.
En alineación a la estrategia de fomento empresarial de la Secretaría de Economía, las
empresas pequeñas y medianas de industria y servicio participantes en el Premio Nacional de
calidad, preferentemente empresas gacela con potencial de crecimiento, podrán realizar su
registro al Programa Nacional de Empresas Gacela para impulsar su desarrollo integral a través del
proceso de aceleración del Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.

63
Las organizaciones participantes deberán cubrir una aportación en la primera y segunda etapas de
evaluación, conforme a su número de empleados independientemente de su categoría de
participación, de acuerdo a la siguiente tabla:
Industrial Servicios Primera Etapa Segunda Etapa
Micro Hasta 10 empleados Hasta 10 empleados $1,500.00 + IVA $3,000.00 + IVA
Pequeña 11 a 50 empleados 11 a 50 empleados $1,500.00 + IVA $3,000.00 + IVA
Mediana 51 a 250 empleados 51 a 100 empleados $10,000.00 + IVA $13,000.00 + IVA
Grande Más de 250 Más de 100 $20,000.00 + IVA $32,000.00 + IVA

Las aportaciones deberán efectuarse mediante transferencia electrónica, depósito bancario o


cheque certificado. El comprobante del pago deberá entregarse junto con la solicitud de
inscripción y la cédula del Registro Federal de Contribuyentes al Instituto para el Fomento a la
Calidad Total, A.C.
Aclaraciones:
1. Las organizaciones filiales de un corporativo, las entidades de Gobierno centralizadas,
descentralizadas o desconcentradas serán consideradas como Organizaciones Grandes.
2. Las organizaciones comercializadoras deben participar en las categorías de servicios.

3. Con fundamento al Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas
y medianas empresas (Diario Oficial de la Federación 30/06/2009), cuando alguna organización
supere el tope máximo combinado [Tope Máximo Combinado= (Trabajadores) x 10% + (Ventas
Anuales) x 90%] se le reclasificará en la categoría inmediata superior y deberá cubrir la diferencia
de su aportación.
4. Las organizaciones ganadoras en la última edición de los Premios Estatales y/o Regionales a la
Calidad en la República Mexicana, podrán participar en el Premio Nacional de Calidad, sin costo
por concepto de inscripción a la primera etapa de evaluación, siempre que acrediten su calidad de
ganadoras.
5. Además de las aportaciones correspondientes a la primera y segunda etapa de evaluación, las
organizaciones que califiquen a la etapa de visitas deberán cubrir los gastos que se generen por
concepto de transportación aérea o terrestre, hospedaje, alimentos y traslados, para los
integrantes del equipo evaluador.

!  c  
El proceso de evaluación estará a cargo del Grupo Evaluador, grupo colegiado y multidisciplinario
de especialistas en competitividad organizacional en los ámbitos público y privado a nivel nacional,
que analizará los méritos de las organizaciones aspirantes al reconocimiento y someterá a
consideración del Comité de Premiación la propuesta de las organizaciones que pudieran ser
galardonadas.
El proceso de evaluación tiene una duración aproximada de ocho meses y se desarrollará en tres
etapas:
1) Primera Etapa: Resumen Ejecutivo.- Cada organización participante presentará un documento
que se oriente al análisis de los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la
forma como se define el rumbo organizacional para aprovechar y responder a las condiciones
cambiantes de su entorno competitivo.
En esta etapa, las organizaciones interesadas en participar deberán entregar en el periodo del
8 de marzo al 19 de abril:
· Solicitud de inscripción;
· Comprobante de pago a la primera etapa de evaluación;
· Resumen Ejecutivo (con base al Modelo Nacional para la Competitividad).

64
2) Segunda Etapa: Caso de Negocio/Organización.- Las organizaciones participantes presentarán
un documento que evalúe la forma como alinean sus estrategias y capacidades clave para lograr
una ejecución óptima de las estrategias definidas.
Las organizaciones que califican a esta etapa deberán presentar:
· Comprobante de pago a la segunda etapa de evaluación, y
· Caso de Negocio u Organización.
3) Tercera Etapa: Visita de Campo.- El Grupo Evaluador realiza una entrevista con el equipo
directivo de las organizaciones que calificaron a esta etapa, para identificar los retos de
competitividad que enfrenta la organización, y la visión directiva para hacer frente a dichos retos.
Asimismo, la visita de campo permite identificar el desarrollo de una cultura de alto desempeño
dentro de la organización.
Las organizaciones participantes deberán presentar los documentos e información de las etapas de
evaluación estructurados con base en el Modelo Nacional para la Competitividad (únicamente las
empresas privadas micro, pequeñas y medianas podrán utilizar el Modelo Nacional para MIPYMES
Competitivas para documentar su información). Así mismo deberán cubrir las especificaciones
requeridas por la Guía de Participación del Premio Nacional de Calidad 2010 (disponible en la
dirección electrónica: www.competitividad.org.mx).
Dichas especificaciones son obligatorias. La organización que no se apegue totalmente a éstas, será
descalificada del proceso de evaluación y no tendrá derecho a recibir retroalimentación.
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. comunicará por escrito a las organizaciones
participantes, los resultados obtenidos en el proceso de evaluación.
Los resultados de las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad serán dados a
conocer por el Presidente de la República durante la Ceremonia de Entrega.

! 

  
El Comité de Premiación designa, mediante voto secreto y basado en los méritos y resultados
demostrados en el proceso de evaluación y contenidos en el dictamen del Grupo Evaluador y en
presencia de los Coordinadores de los Equipos de Evaluación, a las organizaciones que recibirán el
Premio Nacional de
Calidad 2010. Su fallo es definitivo e inapelable.
Se entregarán hasta un máximo de dos premios en cada categoría de participación, siempre y
cuando el Comité de Premiación así lo determine.
El Comité de Premiación contará con facultades para declarar desiertas las categorías en las que
no se haya encontrado una organización con méritos sólidos; definir un número mayor de
premiados o, incluso de establecer reconocimientos ex profeso cuando el esfuerzo de alguna
participante así lo amerite.
Sin embargo, en ningún caso, se podrá otorgar más de un premio por categoría a organizaciones
de un mismo grupo corporativo.
El Comité de Premiación está integrado por los titulares de:
I. Secretaría de Economía, quien lo preside
II. Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa;
III. Subsecretaría de Normatividad, Inversión Extranjera y Prácticas Comerciales Internacionales;
IV. Dirección General de Normas;
V. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial;
VI. Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología;
VII. Procuraduría Federal del Consumidor, PROFECO;
VIII. Centro Nacional de Metrología, CENAM;
IX. Consejo Coordinador Empresarial, CCE;
X. Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos, CONCAMIN;
XI. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, CANACINTRA, y

65
XII. Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad.

! 
  
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad 2010 serán reconocidas durante una
ceremonia solemne que se llevará a cabo durante el último bimestre del año en la que el
Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, Lic. Felipe de Jesús Calderón Hinojosa, hará entrega
de una presea al directivo de más alto rango de la organización ganadora, y de una placa de
reconocimiento al esfuerzo de los trabajadores, que recibirá un representante de los mismos.

! 

  E  ;   !
Las organizaciones finalistas y ganadoras asumen el compromiso de:
1. Sumarse como Embajadores del Movimiento México Competitivo, con la finalidad de
impulsar la implantación del Modelo Nacional para la Competitividad entre las pequeñas y
medianas empresas de su cadena de valor, clientes, y su comunidad;
2. Apoyar la participación de al menos un representante de su organización, como candidato a
evaluador durante la siguiente edición del Premio Nacional de Calidad, y
3. Apoyar y facilitar la publicación de su caso organizacional con el propósito de difundir y
compartir conocimiento a la comunidad. (Una vez concluido el proceso de evaluación y aceptada
su publicación, es importante que reserve la información considerada como confidencial de su
organización).
Adicionalmente, las organizaciones que resulten Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 2010,
asumen el compromiso de:
1. Mantener y superar constantemente los méritos por los que fueron reconocidas;
2. Apoyar en el posicionamiento del Premio Nacional de Calidad, a través del uso generalizado
del logotipo distintivo de acuerdo al Manual de Uso del Emblema;
3. Compartir y proporcionar a otras organizaciones mexicanas, información sobre sus méritos
como una contribución al país, con la excepción de aquella que pudiera poner en riesgo o
comprometer su competitividad;
4. Participar en los eventos de Presentación de Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional
de Calidad, y
5. Auspiciar la publicación de la Revista de Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de
Calidad 2010.

!  ;  !


Toda la información presentada por las organizaciones participantes y aquella que se genere
durante el proceso de evaluación, tendrá el carácter confidencial y no será empleada para ningún
fin distinto al de los
procesos de evaluación y selección.

 ! ;
    ;
!
1. La Guía de Participación del Premio Nacional de Calidad 2010, la Solicitud de Inscripción, así
como la presente Convocatoria y otros documentos pertinentes estarán a disposición de los
interesados sin costo, en la dirección electrónica: www.competitividad.org.mx.
2. La inscripción al Premio Nacional de Calidad implica estar de acuerdo con los requisitos de
participación, así como con la conformación del grupo de trabajo que los evaluará y la verificación
de la información presentada; en caso de resultar finalista, presentará la información que el
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. solicite, así como el pago de las aportaciones
por concepto de inscripción y apoyo.
3. El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., podrá determinar el otorgamiento de
reconocimientos al mérito por las mejoras e innovaciones realizadas, con el objeto de motivar el

66
esfuerzo y compromiso con la cultura de calidad total y competitividad. Los lineamientos para el
otorgamiento de dichos reconocimientos serán publicados en la Guía de Participación 2010.

Fecha límite para Inscripciones y Recepción del Resumen Ejecutivo 14 de mayo de 2010
Informes e inscripciones:
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. Salvador Novo No. 31, Col. Barrio de Santa
Catarina, C.P.
04010, México, D.F. Tels.: (55) 5661 6566 y 5661 6365 Correo electrónico:
alba.alcocer@pnc.org.mx
www.competitividad.org.mx
Delegaciones y Subdelegaciones Federales de la Secretaría de Economía
México, D.F., a 23 de febrero de 2010.- El Subsecretario para la Pequeña y Mediana Empresa,
Miguel Marón Manzur.- Rúbrica.

;c 

Página web: Premio Nacional de Calidad


http://www.pnc.org.mx/

Página web: DOF-Diario Oficial de la Federación. Convocatoria a Organizaciones para partiricpar


en el Premio Nacional de Calidad 2010
http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5135964&fecha=19/03/2010

Libro:

67