CONTROL DE GESTIÓN

Semana 3
Sistema de Control de Gestión: SCG basado en presupuesto
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APRENDIZAJE ESPERADO

El estudiante será capaz de:

• Explicar los procedimientos de Control de Gestión de acuerdo con el modelo basado en el

presupuesto para la mejora del desempeño de la organización.

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ÍNDICE
APRENDIZAJE ESPERADO ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
1. SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG) BASADO EN PRESUPUESTO ................................................................................... 6
1.1. ASPECTOS GENERALES ....................................................................................................................................................... 6
1.2. CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO COMO CONTROL ........................................................................................................ 8
1.3. PRESUPUESTO MAESTRO ................................................................................................................................................... 9
1.3.1. PRESUPUESTO OPERATIVO............................................................................................................................................ 10
1.3.1.1. PRESUPUESTO DE VENTAS ......................................................................................................................................... 11
1.3.1.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 13
1.3.1.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS ...................................................................................................................................... 14
1.3.1.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA ............................................................................................................................ 14
1.3.1.5. PRESUPUESTO DE GASTOS ......................................................................................................................................... 15
1.3.2. PRESUPUESTO FINANCIERO .......................................................................................................................................... 16
1.3.2.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO..................................................................................................................................... 16
1.3.2.2. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN - CAPITAL .................................................................................................................... 17
2. CONTROL DE GESTION POR MEDIO DEL PRESUPUESTO......................................................................................................... 17
2.1. FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO ........................................................................................................................... 17
2.2. CONTROL PRESUPUESTO OPERATIVO .............................................................................................................................. 18
2.3. CONTROL PRESUPUESTO FINANCIERO ............................................................................................................................. 19
2.4. EJEMPLIFICACIÓN ............................................................................................................................................................. 19
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 22

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INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas las empresas y su entorno han evolucionado de manera rápida, lo que ha puesto de manifiesto
que los mecanismos de controles tradicionales ya no están proporcionando la información necesaria para el control
de estas.

El control de gestión se puede definir como un proceso que permite a los directores de empresas que puedan
determinar cómo se distribuirán los recursos que poseen en los distintos niveles jerárquicos, tanto para planificar
estratégicamente, como para el logro de los objetivos.

El control de gestión es un proceso que se sigue para asegurarse que ciertas actividades concretas se realicen con
eficiencia y eficacia.

Un Sistema de Control de gestión (SGC) es un proceso que está compuesto de diferentes elementos que involucran
a toda la organización, cuyo objetivo final es proporcionar información para poder controlar la gestión de la empresa
en toda su amplitud, permitiendo conocer cómo, cuándo y dónde se han situado todos los recursos de la empresa
puestos a disposición de los diferentes responsables para obtener resultados concretos en función de los objetivos
propuestos.

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RESUMEN
El Sistema de Control de Gestión (SCG), como proceso compuesto de distintas partes que involucra a la organización
completa, tiene como objetivo entregar información para la correcta administración de la empresa, convirtiéndose
en un instrumento administrativo que apoya a la dirección en la obtención oportuna y fiable de esta información,
así como en la toma de decisiones estratégicas y operativas.
Esta información permite entender cómo, cuándo y dónde se han utilizado los recursos de la empresa, además de
observar los resultados obtenidos por los responsables respecto a los objetivos trazados. Por tal motivo, la
organización debe tener un SCG estructurado en áreas o departamentos, de acuerdo con responsabilidades
específicas.
Estos responsables se conocen como Controller, cuyo rol principal es, precisamente, estimar el estado y la eficacia
de todos los componentes del SCG.
En contraposición, una empresa que posee un sistema de control de gestión deficiente se vuelve frágil frente a los
efectos de la competencia y el mercado.

PALABRAS CLAVE

Control Presupuesto Eficiencia

Eficacia Gestión Desempeño

Información Acciones de Control Planes

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Cuáles son los elementos que más fallan en la gestión de las empresas?
• ¿Por qué necesitan las empresas un Sistema de Control de gestión eficaz?
• ¿Cuáles son las consecuencias de no tener un sistema de Control de gestión adecuado?
• ¿Por qué hay empresas que tienen un eficaz sistema de control de gestión y otras no?, ¿en qué se diferencian
estas empresas? y ¿por qué no obtienen todas los mismos resultados?

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1. SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG) BASADO EN

PRESUPUESTO
Para poder entender lo que es un sistema de control de gestión basado en presupuesto, es necesario entender el
significado del Control.
El Control es la función administrativa a través de la cual los directivos reúnen información la cual mide el desempeño
de la organización y compara el desempeño actual con los estándares preestablecidos, a partir de dicha comparación
se determinara si las organizaciones se deben modificar para satisfacer los estándares establecidos.
El control es un proceso continuo. Los administradores reúnen constantemente información, hacen sus
comparaciones, y tratan de encontrar nuevas formas de mejorar la producción a través de modificaciones
organizacionales (IACC, 2018).
El Control de Gestión está enfocado en el uso adecuado y óptimo de la información para la toma de decisiones,
siendo uno de los objetivos principales la integración de las variables estratégicas y operacionales (ya que se
encuentra ubicado en un punto intermedio). Está muy relacionado con la dirección estratégica, que es por esencia
poco sistemática y por otro lado con el control operativo que suele ser muy estructurado.

1.1. ASPECTOS GENERALES

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es un instrumento de retroalimentación, para verificar que se está
cumpliendo lo propuestado, es una herramienta gerencial y estratégica de información que, apoyada en:
• Indicadores.
• Estudios.
• Investigaciones.
• Índices.
• Cuadros.

El SCG presenta un diagnóstico que permite comprender las causas que condicionan el comportamiento de la
organización y posibilita determinar los vínculos que ligan las variables técnicas, organizativas y sociales con el
resultado económico que presenta la empresa siendo un punto de partida para el mejoramiento de los estándares.
También permite realizar el control para determinar si los resultados satisfacen los objetivos planteados por la
organización.
Dentro de los principios de control se puede indicar la utilización de la contabilidad como un elemento informativo,
el control por responsabilidades, comparación de los datos presupuestados con los resultados obtenidos en la
ejecución y que se encuentran en la contabilidad.
El presupuesto es una herramienta de control, el cual es un plan que informa lo que la organización espera alcanzar
en un periodo futuro de tiempo (corto plazo), expresado en términos monetarios. Su función principal es apoyar la

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gestión de la empresa hacia el logro de los objetivos definidos, evaluando y redireccionando los esfuerzos de la
organización dentro de un conjunto limitado de recursos.
Para elaborar y asegurar un presupuesto adecuado, se deben definir una serie de etapas a seguir que aseguran un
proceso presupuestario óptimo para la organización.
Este proceso debe seguir un calendario de tiempo definido, que contenga las siguientes etapas:

Elaboración
Inicio proceso
presupuesto por Negociación
presupuestario
CR

Consolidación del Aprobación del

presupuesto presupuesto

Figura 1. Proceso presupuestario. Fuente: elaboración propia.

• Inicio proceso presupuestario: en esta etapa la Gerencia General debe discutir junto a los Gerentes de área
los objetivos a alcanzar por la organización para el año presupuestario. Estos objetivos deben quedar
establecidos por la alta dirección.
• Elaboración de presupuestos por centro de responsabilidad: cada Gerente de área entrega las directrices a
cada uno de sus dirigidos, para que estos elaboren al detalle el presupuesto. Es importante permitir la
participación activa de los responsables para generar compromiso, colocar metas realistas y se debe estar
atento a la creación de holguras presupuestarias.
• Negociación: en esta etapa se debe lograr un acuerdo con cada responsable que asume y se comprometa
con las cifras del presupuesto.
• Consolidación del presupuesto: en esta etapa se realiza una consolidación de los diferentes presupuestos
de cada área para lograr el total Empresa.
• Aprobación del presupuesto: en esta etapa se realiza una revisión del presupuesto consolidado y se aprueba
de acuerdo con el calendario fijado. Los ejecutivos se comprometen a respetar y cumplir las cifras
estampadas en el presupuesto.
Nota: el control también es parte del proceso presupuestario y se verá en el punto 2 de este mismo documento.
El presupuesto como herramienta de control de la gestión permite a la gerencia poder determinar e identificar los
objetivos o estrategias que con lleven al crecimiento de la empresa, permitiendo controlar la gestión de la empresa

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y a su vez a anticiparse a los problemas que se pueden presentar durante la ejecución, como también en el
seguimiento de la elaboración del presupuesto como base para la toma de decisiones financieras de la empresa.
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar, en su concepción
se deben respetar los principios para los cuales es utilizada esta herramienta de Gestión, el cual se basa en cuatro
aspectos:
• Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa a este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
• Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armonía expresado en términos monetarios, considerando procesos y recursos
necesarios para llevarlo a cabo.
• Operaciones: uno de los objetivos principales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que
se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir, esta información debe ser presentada lo
más detallada posible.
• Recursos: no es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera.

Plan

Integración Coordinación

Elementos del
Presupuesto
Términos
Operación
Financieros

Recursos

Figura 2. Elementos del presupuesto. Fuente: elaboración propia.

1.2. CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO COMO CONTROL

El presupuesto puede clasificarse de acuerdo con el control que se ejerce, a saber:
• Presupuesto como control de eficacia: el mismo presupuesto utilizado para planificar y decidir sirve como
vara de medida para controlar la eficacia en la aplicación de este. La periódica contrastación de los resultados

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con lo presupuestado presupone una tarea de control en donde cada uno de los desvíos significativos debe
ser explicado y justificado.
• Presupuesto como control de eficiencia: ante contextos cambiantes es posible que el escenario elegido para
montar el presupuesto haya cambiado por lo cual la gerencia intermedia deberá decidir sobre la marcha
como conseguir los mejores resultados ante las restricciones propuestas. En este caso el presupuesto les da
el apoyo y guía suficientes como para decidir en base al espíritu de este.
Los presupuestos, se deben usar en conjunto, estando todos ellos interrelacionados.

1.3. PRESUPUESTO MAESTRO

Al hablar de presupuesto maestro, se está haciendo referencia a la culminación de todo el proceso de planeación,
es la estimación global que agrupa e integra todos los planes y proyectos económicos de la organización para un
ejercicio contable próximo. En su desarrollo se consideran todas las actividades y recursos de la empresa reflejándose
su resultado en los estados financieros.
A través del este se traza el rumbo de una empresa al describir los planes de negocios, ya que ayuda a la empresa a
navegar durante un año y reducir los resultados negativos.
Este involucra el establecer metas específicas, ejecutar planes para lograr las metas y periódicamente comparar los
resultados actuales con las metas propuestas. Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa como
las metas específicas de cada unidad individual en la empresa.

Presupuesto de venta
Presupuesto de produccion.
Presupuesto de materias
primas.
Presupuesto de compras
Presupuesto de Estado de
Presupuesto de mano de obra Resultado
Operacion (RRHH).
Proyectado
Presupuesto de Gastos
indirectos de fabricacion. Balance
Gastos de operacion general
Presupuesto (Administracion, proyectado
comercializacion, financieros)
Maestro

Presupuesto de Caja
Presupuesto
Financiero
(flujo de caja)
Presupuesto de Inversiones

Figura 2. Esquema del Presupuesto Maestro. Fuente: elaboración propia.

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Beneficios Limitaciones

• Define objetivos básicos de la organización. • El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo

establecer con exactitud lo que sucederá en el
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada
futuro.
uno de los centros de responsabilidad.
• El presupuesto no debe sustituir la administración
• Es oportuno para la coordinación de las actividades
sino todo lo contrario es una herramienta dinámica
de cada unidad de la empresa.
que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Facilita el control de las actividades.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique en
• Permite realizar un autoanálisis de cada periodo. cada actividad.

Tabla 1. Características del Presupuesto Maestro. Fuente: elaboración propia.

1.3.1. PRESUPUESTO OPERATIVO

• Es un documento que recoge en términos económicos la previsión de la actividad productiva de la empresa
en un futuro.
• Se refiere a todo el conjunto de actividades relacionadas con producir, vender y administrar una empresa,
las cuales son las actividades propias a través de las cuales una empresa ejecuta su misión de ofrecer
productos o servicios.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de
materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de
operación.

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de Presupuesto de
Presupuesto de GIF Presupuesto de mano de
materia prima mano de obra
gastos de operación

Presupuesto de costos
de ventas

Estados de resultados
presupuestados

Figura 3. Representación de cómo se integran los presupuestos contenidos en el presupuesto operativo.

Fuente: Ramírez (2008).

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• Es un informe que permite conocer hacia dónde se dirigen los esfuerzos de la organización, lo cual se logra
a través del estado de resultados presupuestado.
• Es la primera etapa para poder realizar un presupuesto maestro y, con el cual, se puede estructurar una
estrategia cuyo objetivo sea crear un negocio rentable y eficiente.

1.3.1.1. PRESUPUESTO DE VENTAS

El primer paso que deberá hacer una organización consiste en determinar el comportamiento de la demanda. De
este presupuesto se desprenden los presupuestos de los diversos centros de responsabilidades de la empresa, es
decir, permite pronosticar y proyectar los ingresos por ventas, los niveles necesarios de producción y existencias
necesarias para ello, es decir, permite proyectar los costos y beneficios que son consecuencia directa del nivel de
ventas que se está presupuestando, proporcionando así información fundamental para el estado de resultados
proyectados.
La proyección de las ventas debe estar alineadas con los objetivos y estrategias de la organización, también es
importante conocer a mayor profundidad las variables externas e internas que actúan sobre ellas.
Para poder determinar la previsión de las ventas se deberá:
• Extrapolar los datos de los ejercicios anteriores.
• Analizar el mercado (análisis DDA- OF).
• Analizar las tendencias económicas.
• Analizar las limitaciones y capacidades que tiene la organización.

En una empresa manufacturera y comercial este estará determinado por el volumen de unidades que se espera
vender, en cambio en una empresa de servicios estará determinado por la cantidad de servicios que se espera prestar
en un tiempo determinado.
El presupuesto de Ventas tiene como prioridad el determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
organización, el pronóstico se puede llevar a cabo mediante la aplicación de métodos estadísticos o de la experiencia.
Uno de los métodos a utilizar puede ser técnicas cuánticas como promedios móviles, el cual es un método estadístico
que se basa en el promedio de las ventas para varios periodos mensuales, de tal manera que los valores inferior y
superior se hagan menos extremos. Para el cálculo del promedio móvil se deberá utilizar la siguiente fórmula:

𝑉𝑡 + 𝑉𝑡−1 + ⋯ 𝑉𝑡−𝑛+1
𝑃𝑡−1 =
𝑛
Donde:
Pt-1 = Es el pronóstico de ventas para el siguiente periodo
Vt = Ventas del periodo presente
Vt-1 = Ventas del periodo anterior
n = número de periodos que comprende el periodo móvil

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Cuando se utiliza esta técnica, a medida que los datos de venta de un nuevo periodo se suman al promedio se elimina
del total de los datos el periodo más antiguo, es decir, por cada periodo se calcula un nuevo promedio móvil.

Ejemplo 1
En el siguiente cuadro, se indica las ventas mensuales de un año, para el cálculo del promedio móvil tomado periodo
de tres meses.
1.580 + 1.980 + 1.500
𝑃𝑡−1 = = 1.687
3
1.980 + 1.500 + 1.910
𝑃𝑡−1 = = 1.797
3
Así hasta llegar al mes de diciembre.

Pronóstico de ventas
Mes Ventas reales
(promedio 3 meses)
Enero 1.580
Febrero 1.980
Marzo 1.500
Abril 1.910 1.687
Mayo 1.760 1.797
Junio 1.750 1.723
Julio 2.000 1.807
Agosto 2.210 1.837
Septiembre 1.960 1.987
Octubre 1.840 2.057
Noviembre 1.780 2.003
Diciembre 2.400 1.860

También, existen otros métodos en donde se determina el precio de venta, donde el precio de venta anterior es
incrementado de acuerdo con algún índice que puede ser la inflación proyectada o cualquier otro determinado por
la administración de la empresa a la luz de los resultados obtenidos.
La utilización de proyección en base a un porcentaje de variación como por ejemplo el método de traslación con
factor de ajuste, el cual permite trabajar con variaciones estacionales, en donde se toman los antecedentes del
ejercicio anterior y se ajustan por un factor (%) que recoja todas las variaciones en el nivel de precios y otros
componentes validos a criterio de la empresa.

Ejemplo 2
La empresa CoronaVac desea realizar su presupuesto para los primeros cuatro meses del próximo año, estimando
que el crecimiento del mercado será de un 3% a diferencia del año anterior y que la variación de precio de sus
productos será de un 17%. Las ventas de los mismos meses del año anterior son:

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Mes Ventas
Enero 120.000
Febrero 140.000
Marzo 210.000
Abril 190.000

Cálculo de pronósticos:
Enero = (120.000 x 1.03) x 1.17 = 144.617
Febrero= (140.000 x 1.03) x 1.17 = 168.714
Marzo = (210.000 x 1.03) x 1.17 = 253.071
Abril = (190.000 x 1.03) x 1.17 = 228.969

Presupuesto de ventas
Enero Febrero Marzo Abril
144.617 168.714 253.071 228.969

En conclusión, el presupuesto de ventas establecerá el nivel de actividad que la empresa deberá desarrollar, sin él
no es posible establecer los otros presupuestos y las ventas son en valores netos.

Cuadro 1: Presupuesto de ventas para el año

Trimestre 1 2 3 4 Año
Unidades vendidas 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Precio de venta 0,7 0,7 0,8 0,8 0,75
Venta Total 1.400 4.200 4.800 1.600 12.000

Tabla 2. Ejemplo de cuadro de presupuesto de ventas. Fuente: elaboración propia.

1.3.1.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Es una estimación la cual está estrechamente relacionada con el presupuesto de ventas y los niveles de inventarios
deseados. Se debe determinar si la empresa es capaz de producir las cantidades proyectadas en el presupuesto de
venta con la finalidad de evitar costos exuberantes en manos de obra.
Este presupuesto es una estimación tanto de volumen como en costos de las unidades a producir en un determinado
periodo.
• Presupuesto de Volumen de Producción: se refiere a las cantidades que deberá producirse tomando en
consideración el volumen o cantidad que se espera vender.
• Presupuesto de Costo de Producción: indica el volumen de costos de las unidades vendidas a producir, lo
cual proporciona elementos que sirven de nexo entre el estado de resultado proyectado, los presupuestos
de operación y caja.

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Fórmula de cálculo:

𝑃𝑝 = 𝑉𝑝 + 𝐼𝑓 − 𝐼𝑖
Dónde:
Pp = Presupuesto de producción
Vp = Ventas presupuestadas
If = Inventario Final
Ii = Inventario Inicial.

Ejemplo 3
Suponiendo la siguiente política de inventarios para la empresa:
Trimestre 1 2 3 4
Inventario de unidades finales 2.000 6.000 6.000 2.000

Para calcular las unidades a producir, se utiliza la fórmula:

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒓 = 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍 + 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 – 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍

Luego:
Cuadro 2: Presupuesto de producción para el año
Trimestre 1 2 3 4 Año
Ventas 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Inventario final 0,7 0,7 0,8 0,8 0,75
Requerimiento total 2.500 6.500 6.100 2.100 16.100
Inventario inicial (se resta) 100 500 500 100 100
Unidades a producir 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000

1.3.1.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS

Con este presupuesto se trata de establecer y proyectar el consumo de materiales necesarios para cumplir con la
producción estimada, para ello es necesario especificar: número de unidades a adquirir en base al presupuesto de
producción y a la policita de almacenes (inventario) que tenga la empresa, así como también el precio de compra de
dichos materiales; lo que se traduce en la siguiente igualdad:

𝑪𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒔 = 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒊𝒓𝒆𝒄𝒕𝒐𝒔 + 𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒆𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐 − 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒊𝒓𝒆𝒄𝒕𝒐𝒔

1.3.1.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Para la elaboración de este presupuesto se debe determinar claramente las necesidades de recursos humanos y
cómo actuar, de acuerdo con el diagnóstico para satisfacer las exigencias de la producción planeada. Este debe
permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra directa para cada tipo de línea de producto y de
cada centro de responsabilidad, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar

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si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes. La mano de obra indirecta se incluye en el
presupuesto de gastos. También se debe determinar el coste de la mano de obra directa, teniendo en cuenta la
cantidad y categoría de los colaboradores, sus características y cualificación.
Para determinar su cálculo, es necesario obtener el total de horas de mano de obra directa que se necesitan y el
costo asociado para el número de unidades incluidas en el presupuesto de producción; quiere decir, utilizar la
siguiente igualdad:

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒓 𝒙 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑶𝑫 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔) = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒙 𝑺𝒂𝒍𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒙 𝑯𝒐𝒓𝒂 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑴𝑶𝑫

1.3.1.5. PRESUPUESTO DE GASTOS

Para su elaboración es necesario desarrollar un listado de todos los costos indirectos de fabricación y su asignación
a los distintos centros productivos, por tal motivo se deberán diferenciar en costos indirectos fijos y variables, para
luego incluir todos aquellos gastos distintos a los de producción como por ejemplo: costos de administración,
distribución y comerciales.
Dentro de los principales objetivos de su desarrollo es poder reducir los gastos innecesarios para llevar un mayor
control de las reales necesidades por centro de responsabilidad, señalar necesidades de financiamiento, y programar
los requerimientos del personal indirecto.
Una vez se tienen todos los elementos para preparar el estado de resultados presupuestado. La utilidad de operación
no es equivalente a la utilidad neta de una empresa. Para llegar a la utilidad neta, los gastos financieros y los
impuestos se deben sustraer de la utilidad de operación. Los gastos financieros que se deducen se toman del
presupuesto de efectivo.

Figura 4. Ejemplo de estado de resultado proyectado. Fuente: Castro et al. (2013, p.53).

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1.3.2. PRESUPUESTO FINANCIERO

Es la proyección de ingresos y egresos en un periodo determinado. Su objetivo principal es verificar el estado de
liquidez y rentabilidad de la empresa. Su realización puede definir los cursos de acción tanto financieros como
económicos.
Es un presupuesto dinámico, ya que se modifica de manera constante con los hechos reales, por lo que debe
actualizarse constantemente.
Este permite determinar la cantidad de fondos con los cuales cuenta la empresa, si es o no necesario obtener un
préstamo, el nivel de inversión que requiere el proyecto.

1.3.2.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO

También conocido como presupuesto de efectivo, este presupuesto muestra la proyección de las futuras entradas y
salidas de dinero (efectivo) de una empresa para un periodo determinado de tiempo. Este permite prever la futura
disponibilidad del efectivo, es decir, si habrá déficit o superávit de efectivo y con ello poder tomar decisiones como
por ejemplo; solicitar un préstamo en caso de déficit, o bien un refinanciamiento, cambiar las políticas de cobro. En
cambio en caso de superávit invertir ese efectivo en compra de nuevos equipos o maquinarias, o invertir en la
expansión del negocio.

Figura 5. Presupuesto de Efectivo. Fuente: Díaz (2020, p.21).

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1.3.2.2. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN - CAPITAL

El presupuesto de inversiones tiene su origen en la planificación a largo plazo que establece los objetivos de
crecimiento de la empresa y que ha de irse materializando en los presupuestos anuales. Este proceso permite
analizar qué proyectos o inversiones son aceptables y cuáles podrían ser rechazables.
El presupuesto de capital comprende los planes de una empresa respecto a ampliaciones, mejoras y reposiciones de
los activos fijos
Las inversiones pueden responder a los siguientes objetivos:
• Mantenimiento e incremento de la capacidad productiva. (Compra de maquinarias o equipos)
• Mejora de la productividad y de la calidad de productos y procesos.
• Investigación y desarrollo para potenciar nuevos productos y mercados. (ampliar canales de distribución,
expandirse geográficamente)
• Objetivos de índole social que refuerzan la imagen y el prestigio de la empresa.

Luego de realizar el presupuesto de efectivo y el de inversiones, se está en pie de poder desarrollar nuestro Balance
General presupuestado, el cual requiere de los saldos iniciales del flujo de efectivo (caja) los cuales se incluyen en
este.

2. CONTROL DE GESTION POR MEDIO DEL PRESUPUESTO

Para entender el control de gestión por medio del presupuesto, es necesario revisar las fases del control
presupuestario y entender los dos principales controles que se ejercen sobre el presupuesto.

2.1. FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Las fases del control presupuestario son:
• Comparación de los resultados reales con las previsiones: es necesario establecer las bases de comparación,
ya sean índices, ratios financieros e índices de precios de costo estándar, para poder evidenciar y analizar las
posibles desviaciones entre lo proyectado y la realidad.

• Análisis: las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como:
o En función de su causa: variaciones ficticias, errores de previsión, defectos de ejecución.
o En función de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimientos.
Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestión empresarial y suelen proceder de
errores contables, estos tienen una causalidad externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con
objeto de corregir el presupuesto.

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Las variaciones correspondidas a defectos en la ejecución precisan un análisis en detalle, puesto que
permiten evaluar la actuación de las personas, puesto que la causa reside en la gestión interna.
Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las cantidades reales producidas o vendidas
y las previstas. Su causa puede ser interna (diferencias en las actuaciones) o externas (debidas a la evolución
del mercado). Las variaciones en los precios pueden obedecer a causas coyunturales o de gestión y las
variaciones en el rendimiento están motivadas bien por diferencias en las cantidades, bien por diferencias
de calidad.
• Corrección: Se deben modificar los datos anómalos evidenciados en el análisis. Es importante modificar el
presupuesto y adaptarlo a las nuevas circunstancias con el fin de mantener el presupuesto dentro de los
límites aceptables establecidos.

2.2. CONTROL PRESUPUESTO OPERATIVO

Para desarrollar un control del presupuesto operativo es necesario poner énfasis en los siguientes puntos:
• El control de ingresos: se deben analizar las variables de volumen, ingresos por ventas, costos ya sean de
promoción como también de distribución. Estableciendo unidades de medidas claras y cuantificables, como
por ejemplo; ratios de ventas por vendedor, número de clientes a conseguir, etc.
• El control de la producción: periódicamente se debe conocer el estado de volumen de producción así como
también el nivel de inventarios. Es importante revisar las variaciones de producción y las posibles
ineficiencias que pueden deberse a errores de cálculo o causas externas. Todo ello con lleva adoptar medidas
correctivas y presupuestarias.
Las principales áreas de control son:
o Aprovisionamiento:
▪ Variación en precios de compra de los materiales.
▪ Variación en cantidad de materiales consumidos.
▪ Variación en costes específicos de aprovisionamiento.
o Mano de obra:
▪ Variación técnica o en eficiencia.
▪ Variación económica o en tasas horarias.
o Costes indirectos de fabricación:
▪ Se calculan para cada centro operativo.
▪ Variaciones técnicas o en el nivel de actividad.
▪ Variaciones económicas o en costes.

• El control de los gastos de distribución y de administración: se debe analizar el comportamiento de cada

partida presupuestaria, generando con ello control global componentes.

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2.3. CONTROL PRESUPUESTO FINANCIERO

Este debe permitir el conocimiento del estado de las inversiones autorizadas, así como también los costos, la
ejecución de estos, y los desembolsos realizados, para ello se debe desarrollar un informe, el cual debe recoger datos
de costos estimados de los proyectos, los compromisos pendientes de pago, los costos estimados de terminación,
así como también las variaciones, desviaciones y modificaciones del presupuesto.
Para ello cada organización dispondrá de tablas que permitan ir visualizando el proyectado vs el real, en donde se
debe informar la fecha de inicio, los programas de obras y fecha de terminación y la calidad de los trabajos,
destacando e informando las incidencias importantes y los imprevistos.
También es muy importante calcular y analizar las diferencias de los flujos de efectivo reales y presupuestados, ya
que es esencial para la revisión de políticas de pagos y cobros, revisión de políticas crediticias respecto de los clientes,
etc.

2.4. EJEMPLIFICACIÓN
El Control presupuestario debe aplicarse periódicamente, para ello las organizaciones se apoyan de las tecnologías
de la información y la comunicación a través de sistemas ERP, los cuales permiten tener una base de datos, en la cual
se pueda analizar lo real con lo proyectado. Dependiendo de la información, acciones y análisis que se deseen
realizar, el control deberá realizarse de manera semanal, quincenal, trimestral, etc.
El Control presupuestario no solo debe ser utilizado al finalizar un ejercicio, sino que en todos los momentos del
proceso presupuestario.
En un entorno tan complejo en el que hoy se encuentran las organizaciones se hace necesario el poder contar con
herramientas que permitan acceder a la información filtrada y depurada para que sea útil en la toma de decisiones,
dentro de las herramientas de gestión se pueden encontrar con hojas de cálculo, software a medida (ERP), programas
estándar.

Figura 6. Control de Gestión el presupuesto vs el resultado real a través de Software ERP. Fuente: Comexperu (2006, p.26).

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Para reconocer el procedimiento con el que se puede hacer control presupuestario, comparando el
presupuesto con los resultados reales, te invitamos a ver el siguiente video:

Romà, I. (2015). Control presupuestario [Archivo de video]. YouTube.

https://youtu.be/MXHSky0LRjs

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COMENTARIO FINAL

Una organización con un deficiente sistema de control de gestión es mucho más vulnerable a los efectos del mercado
y la competencia respecto de otra que disponga de un sistema de control de gestión eficaz.

Todo lo que ha sido sujeto de una planificación o programación debe ser controlado.

Toda desviación debe ser analizada minuciosamente, con la finalidad de evidenciar su causa raíz, lo cual puede
deberse a una falla de planificación en la ejecución las cuales exigen medidas de corrección.

El Control Presupuestario como herramienta de gestión, permite a los directivos ver las deficiencias producidas y
sugerir acciones correctivas con el fin de lograr los objetivos establecidos.

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REFERENCIAS

Castro, F., Escobar, N., López, S., y Gil, Y. (2013). Planeación financiera Businessmind Colombia S.A. [Trabajo de
grado]. Universidad Piloto de Colombia.
http://repository.unipiloto.edu.co/bitstream/handle/20.500.12277/3795/Planeación%20financiera%20Bus
inessmind%20Colombia%20S.A..pdf?sequence=1#page=53

Comexperú (2006). Presupuestos y Control de Gestión [Presentación]. Comexperú, Sociedad de Comercio Exterior
del Perú. https://slideplayer.es/slide/1046530/

Díaz, L. (2020). Presupuesto de efectivo como herramienta para la acertada toma de decisiones empresariales
[Trabajo de grado]. Universidad Técnica de Machala.
http://repositorio.utmachala.edu.ec/bitstream/48000/15232/1/E-
7202_DIAZ%20CUENCA%20LISSETH%20MELISSA.pdf

IACC (2018). Sistemas de control de gestión y comportamiento organizacional. Control de Gestión. Semana 3.

Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. México, D.F.: Mc Graw Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2022). Sistema de Control de Gestión: SCG basado en presupuesto. Control de Gestión. Semana 3.

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