CONTROL DE GESTIÓN

Semana 8
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
APRENDIZA
iento
JE Organizacional
ESPERADOS
emana 5
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Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

APRENDIZAJE ESPERADO

El estudiante será capaz de:

• Utilizar las herramientas y metodología al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, en la

organización, para su posterior ejecución y emisión de información.

Reservados todos los derechos Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación S.A. No se permite copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar,
emitir, difundir, de forma total o parcial la presente obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier
medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación
S.A. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

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Reservados 2
todos los derechos Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación S.A. No se permite copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar,
emitir, difundir, de forma total o parcial la presente obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier
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S.A. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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ÍNDICE
APRENDIZAJE ESPERADO ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
2. EJEMPLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................................................................ 10
3. INFORME DE ANÁLISIS ............................................................................................................................................................ 13
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 16

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INTRODUCCIÓN

En un mundo cada vez más competitivo ya no basta con fijar el rumbo, un aspecto clave para el éxito empresarial es
disponer de los medios adecuados para seguir la dirección que se ha trazado.

Para facilitar la toma de decisiones, así como la integración entre la formulación de la estrategia, su ejecución y
control, en este capítulo se aborda el diseño de un sistema de control de gestión basado en el modelo del Cuadro de
Mando Integral, abordando la metodología para su construcción.

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RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar de manera
que éstos constituyen una componente fundamental de un sistema de control de gestión, toda vez que permiten
hacer el seguimiento y la evaluación del grado de avance en el logro de los objetivos.

En el actual escenario de desafíos crecientes para toda organización, se hace indispensable que la empresa cuente
con sistemas que sean ágiles, capaces de entregar información confiable y de manera oportuna a los responsables
de la toma de decisiones, pues a través de ella se confirmará, o bien, replanteará la hipótesis de la estrategia,
convirtiendo así al CMI en una herramienta eficaz para instalar un proceso de aprendizaje en la organización.

PALABRAS CLAVE
Efectividad
Rendimiento Seguimiento
organizacional

Medición Logro objetivos Decisiones

Planificación Estratégica Herramienta Aprendizaje

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Dependiendo de la naturaleza de la organización se pueden adicionar perspectivas?
• ¿Qué aspectos deben ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor para
los accionistas?
• ¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?

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1. METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE UN PROGRAMA

DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral se puede entender como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la
visión y la estrategia, y que refleja los aspectos más importantes de la organización. Por consiguiente, permitirá un
monitoreo integral por el hecho de que utiliza tanto indicadores financieros como no financieros, justamente estos
últimos hacen que se reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco reconocidos y difícilmente
evaluables.
La creación del cuadro de mando integral se basa en cuatro perspectivas que analizan a la empresa desde diferentes
puntos, logrando un equilibrio:

• La primera perspectiva es la financiera, esta refleja la meta final de toda empresa con fines de lucro que es
generar utilidades. Los ingresos, los costos, la mejora de la eficiencia, el flujo de caja y el valor agregado son
indicadores claves de esta perspectiva. Está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para
animar a los dueños a asegurarle fondos continuos a la organización, perspectiva que verifica el logro de los
objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y
valor del accionista.
• La segunda perspectiva son los clientes, es esencial identificar el mercado y nuestro tipo de cliente, debemos
tener claro el mercado en el cual se está compitiendo, es por ello la importancia de centrarse en estrategias
de fidelización de clientes y la adquisición de futuros clientes, lo cual permitirá a la empresa generar
utilidades. Se debe analizar la cuota de mercado, el servicio al cliente y la satisfacción de estos, el
reconocimiento de la marca, analizar el número de quejas y pedidos devueltos, todos estos indicadores
esenciales para poder responder a las expectativas de los clientes y de la empresa. Intervienen en esta
perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto, y costo
de la propiedad.
• La tercera perspectiva es asegurar la ejecución exitosa de los procesos de la organización, con la finalidad
de lograr los objetivos y expectativas de los dueños de la organización, así como las del cliente. Esta
perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor, de manera que los indicadores serán específicos de
cada organización. Los indicadores más utilizados son optimización de la calidad, aumentar la capacidad de
producción, mejorar un proceso especifico, tiempos de fabricación.
• La cuarta perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI; esta considera drivers de desempeño
intangibles como capital humano, sistemas e infraestructura, Clima organizacional, optimizar tecnologías,
aumentar la capacitación.

Dependiendo de la naturaleza de la organización se pueden adicionar perspectivas como: gobernabilidad y marco

legal.

El CMI es una herramienta madre, pues por su metodología de escoger y definir las perspectivas permite conjugarse
con determinados equipos (kits), siempre y cuando éstos aseguren las prioridades de la organización. Si una Unidad
de Información busca garantizar la calidad de sus servicios y productos, entonces es recomendable considerar la
norma ISO. Es decir, el CMI utiliza además otros modelos que le permiten consolidarse, dependiendo del perfil de la
Unidad de Información.

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Visión
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva financiera

Para tener éxito, ¿cómo debemos ver a

nuestros accionistas?

Perspectiva de clientes

Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos

ver a nuestros clientes?

Procesos internos

Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, ¿en qué procesos debemos
sobresalir?

Aprendizaje-Crecimiento

Para lograr nuestra visión, ¿en qué debe

mejorar nuestra organización? ¿qué debe
aprender? ¿en qué debemos invertir?

Figura 1. Como utilizar el cuadro de mando integral

Fuente: basado en Kaplan y Norton (2000, p.87)

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Se pueden proponer los siguientes pasos para su implementación:

Paso 1: definir el Paso 6: Determinar las Paso 7: Plan para la

destino estratégico acciones estratégicas implementación

Paso 2: analizar los

Paso 5: seleccionar
procesos y actividades
indicadores y metas por
de la unidad de
perspectivas
información

Paso 3: identificar los Paso 4: construir el

temas o áreas claves mapa estratégico

Figura 2. Pasos para la Implementación del CMI

Fuente: Kaplan y Norton (2000, p.89)

1. Definir el destino estratégico. Recordemos que el centro del modelo del BSC está en la misión: los valores, la
visión y las estrategias establecidas, por ello es importante identificar estos tres conceptos de forma
consensuada dentro de la filosofía de vida de la organización.

2. Analizar los procesos y actividades propias de la organización; con ello se podrá conocer cómo se
desenvuelve la organización en su entorno interno y externo, ya que las actividades y funciones que realizan
pueden dar origen a imperfecciones en la gestión. Es muy importante el identificar y conocer el presente y es
importante para asumir acciones futuras. Las herramientas que se recomiendan utilizar son la matriz FODA, la
cadena de valor, entre otras.

3. Identificar los temas o áreas claves que conducen a la estrategia (ruta estratégica). Además de definir las
cuatro perspectivas. Miyagi (2004) adapta las preguntas de las perspectivas así:

• Para cumplir nuestra misión, ¿cómo deben vernos los clientes y personas relacionadas con la actividad?
• Para satisfacer a los clientes, ¿en qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Para tener éxito en nuestros procesos internos, ¿de qué forma apoyaremos nuestra capacidad de
aprender y crecer?
• Para tener éxito en nuestra capacidad de aprendizaje, ¿de qué recursos debemos disponer?

4. Construir el mapa estratégico. Analizar la relación causa–efecto entre las distintas áreas y perspectivas.

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Mapa estratégico

Incrementar la satisfacción del usuario

Perspectiva mediante el desempeño superior
Cliente
Calidad del servicio

Perspectiva Desarrollar y modernizar los

Mejorar eficiencia competitiva
Financiera sistemas de gestión

Perspectiva
Orientar los procesos a la
Procesos Obtener liderazgo en el producto
satisfacción del cliente y la calidad
internos

Perspectiva Desarrollar nuevas competencias

Aprendizaje en el staff

Figura 3. Mapa Estratégico

Fuente: Kaplan y Norton (2000, p.90).

5. Seleccionar indicadores y metas por perspectivas. Involucra contar con un conjunto significativo de sólidos
indicadores que permitan conocer la efectividad de la organización.

Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Línea base N Meta (año N+1)

C1. Incrementar la
satisfacción del usuario Grado de satisfacción
40% 60%
mediante el desempeño del cliente
Cliente
superior
Índice de entrega a
C2. Calidad en el servicio 20% 40%
tiempo
F1. Desarrollar y Porcentaje de gasto en
modernizar los sistemas de administración respecto 20% 30%
gestión al gasto total
Financiera Grado de eficiencia en
F2. Mejorar eficiencia el uso de las
30% 50%
competitiva instalaciones, espacios,
servicios y recursos
P1. Obtener el liderazgo en Número de productos
1 2
el producto introducidos con éxito
Procesos
P2. Orientar los procesos
internos Número de reclamos
de satisfacción del cliente y 8 5
recibidos
la calidad
Porcentaje de
A1. Desarrollar nuevas
Aprendizaje implementación del 20% 40%
competencias en el staff
plan de competencia
Tabla 1. Indicadores
Fuente: Kaplan y Norton (2000, p.95)

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Seleccionar indicadores es la parte más difícil. Para obtener una clara comprensión del concepto de indicador,
lo definiremos como una variable cuyo control proporciona la información que se precisa a través de
comparaciones periódicas. Los indicadores deberán cumplir con tres premisas: calidad, costo y plazos de
ejecución.

Al momento de elaborar la lista de indicadores, ésta debe alinearse a cada objetivo estratégico y a cada
perspectiva, y los indicadores, a su vez, deberán alinearse con las estrategias.

6. Plan para la implementación. Representa el diseño de políticas, fijar el modelo de desarrollo estratégico, los
criterios de actuación, y los procedimientos para el funcionamiento y la puesta en marcha del CMI.

2. EJEMPLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores -y metas a alcanzar- de
manera que éstos constituyen una componente fundamental de un sistema de control de gestión, toda vez que
permiten hacer el seguimiento y la evaluación del grado de avance en el logro de los objetivos.

Las metas permiten comunicar a la organización las necesidades y, eventualmente, el tamaño del cambio para
disminuir las brechas detectadas. Pero no basta sólo con identificar los objetivos y metas para alcanzar la estrategia,
también se necesita que la organización sea capaz de ejecutar un conjunto de iniciativas que ayuden a aproximar
estas diferencias entre el desempeño real y el desempeño deseado.
Con estos antecedentes y a partir del mapa estratégico se debe construir el Tablero de Comando, para el cual se
determinarán los indicadores estratégicos y se establecieran las correspondientes metas.

En este ejemplo se desarrolla un cuadro de mando integral aplicado a una empresa de bebidas embotelladas. Cuya
visión y estrategia son:

Reto estratégico o visión: Crecimiento rentable sostenido, liderazgo geográfico y de mercado.

Estrategia: Ofrecer un sistema de servicio integral al cliente con capacidad de respuesta rápida por parte de los
colaboradores.

La creación del cuadro de mando integral se basa principalmente en 4 pasos:

• Paso 1. Definición de las perspectivas del cuadro de mando integral.

• Paso 2. Vincular los objetivos estratégicos

• Paso 3. Elaboración del Mapa estratégico

• Paso 4. Definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs)

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Paso 1. Definición de las perspectivas del cuadro de mando integral.

Las perspectivas que permiten observar a la empresa de bebidas desde diferentes puntos son cuatro:
• Financiera
• Cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento

Paso 2. Vincular los objetivos estratégicos

Se deben elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Cada objetivo es representado como una forma
ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada objetivo.

Perspectiva Objetivos estratégicos

Conservar la fidelidad Ganar nuevos clientes

Cliente de los clientes actuales en mercados

Incrementar Incrementar valor

Financiera unidades de los accionistas

Mejorar el sistema
Procesos Optimizar los procesos Mejorar la logística
de información al
internos de producción y distribución
consumidor

Estimular el Mejorar la
Mejorar la Incrementar la
buen información de
Aprendizaje satisfacción del capacitación
desempeño del los productos y
empleado del personal
personal el cliente

Figura 5. Paso 2 Vincular los objetivos estratégicos.

Fuente: elaboración propia

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Paso 3. Elaboración del Mapa estratégico

La mayoría de los mapas estratégicos incluyen fechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto.
Las fechas indican como los objetivos de las perspectivas de la parte inferior impulsan al éxito de los que están en la
parte superior.

Perspectiva Objetivos estratégicos

Conservar la fidelidad Ganar nuevos clientes

Cliente de los clientes actuales en mercados

Incrementar Incrementar valor

Financiera unidades de los accionistas

Mejorar el sistema
Procesos Optimizar los procesos Mejorar la logística
de información al
internos de producción y distribución
consumidor

Estimular el Mejorar la
Mejorar la Incrementar la
buen información de
Aprendizaje satisfacción del capacitación
desempeño del los productos y
empleado del personal
personal el cliente

Figura 6. Elaboración del Mapa estratégico

Fuente: elaboración propia.

Paso 4. Definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs)

El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave de desempeño
(KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas. También se debe definir
responsabilidades a cada uno de los niveles.

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Objetivos Unidad de Frecuencia de Metas

Perspectiva Indicador Responsable
estratégicos medida seguimiento 2020 2021 2022
Tasa de
Conservar la 85% de 90% de 99% de
satisfacción del
fidelidad de satisfacción satisfacción satisfacción Gerente de
cliente y Porcentaje Anual
los clientes 30% menos 40% menos 50% menos marketing
porcentaje de
Cliente actuales en reclamos en reclamos en reclamos
reclamaciones
Tasa de 10% de 25% de 30% de
Ganar nuevos Gerente de
clientes Porcentaje Anual nuevos nuevos nuevos
clientes marketing
captados clientes clientes clientes
Gerente
Incrementar Margen neto 45% de 50% de 55% de
Porcentaje Anual administrativo
utilidades sobre ventas margen neto margen neto margen neto
y contador
Financiera
Incrementar Rentabilidad 2% mensual 2% mensual 2% mensual Gerente
el valor de los sobre activos Porcentaje Mensual de de de administrativo
accionistas totales rentabilidad rentabilidad rentabilidad y contador
Optimizar los
Índice de 10% de 20% de 30% de Gerente de
procesos de Porcentaje Anual
productividad aumento aumento aumento producción
producción
100% 100% 100%
Nivel de
Mejorar la entregas entregas entregas Gerente
cumplimiento
logística y Porcentaje Anual realizadas realizadas realizadas logística y
Procesos de entregas a
distribución sobre sobre sobre abastecimiento
internos clientes
pedidos pedidos pedidos
Mejorar el
30% de 40% de 50% de
sistema de Gerente de
Tiempo de ciclo disminución disminución disminución
información y Porcentaje Anual logística y
de espera tiempo de tiempo de tiempo de
atención al abastecimiento
espera espera espera
consumidor
Estimular el
80% mejora 80% mejora 80% mejora Jefe de
buen Índice de clima
Porcentaje Anual del clima del clima del clima recursos
desempeño laboral
laboral laboral laboral humanos
del personal
Incrementar Porcentaje de 20% 20% Jefe de
Aprendizaje 20% aumento
la empleados Porcentaje Trimestral aumento aumento recursos
capacitados
capacitación capacitados capacitados capacitados humanos
Mejorar la Jefe de
Tasa de 80% de 85% de 95% de
satisfacción Porcentaje Anual recursos
satisfacción satisfacción satisfacción satisfacción
del empleado humanos

Tabla 2. Indicadores clave de desempeño (KPI)

Fuente: elaboración propia

3. INFORME DE ANÁLISIS
Siempre que se realice o aplique una metodología, una técnica o herramienta proceso es importante analizar
primeramente su ejecución, pues, si bien los indicadores de gestión propuestos evalúan principalmente procesos, se
plantea que el aporte de este nuevo instrumento le permitirá a las organizaciones con estas perspectivas, mejorar
la estructura de sus estrategias y de ese modo, de acuerdo con cada realidad, programar las actividades y acciones
según la disponibilidad de recursos sin perder de vista la estructura global que debe tener, para asegurar el
cumplimiento de su misión y visión.

El proceso final de gestión inserta el CMI en una estructura de formación estratégica, proporcionando la capacidad
y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo, ya que permite a los directivos vigilar y ajustar la puesta

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en práctica de sus estrategias e incluso hacer cambios, gracias a la retroalimentación recibida. Las revisiones y
puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro.
Para ello es muy importante generar un cuadro de actividades que permita llevar a cabo todo lo analizado en el CMI
generando con ello el informe el cual deberá siempre ser analizado para el cumplimiento de los objetivos planteados.

Se debe elaborar las recomendaciones, sugerir decisiones prácticas que deben tomar los gerentes para iniciar la
puesta en ejecución del plan de acción. Es importante considerar acciones inmediatas o las primeras decisiones
que deben tomar los gerentes en el corto plazo y que resultan determinantes para echar a andar el plan de acción
propuesto. Deben estar alineadas con los objetivos y las estrategias.

El informe a emitir debe contener lo siguiente:

- Título
- Resumen
- Antecedentes considerados para el análisis
- Objetivos para cada perspectiva
- Cuadro de mando Integral elaborado
- Indicadores
- Explicación del Cuadro de Mando Integral
- Conclusiones y Recomendaciones

Ejemplo de presentación de objetivos según perspectiva:

Perspectiva Objetivo Área Crítica Factor Clave

Financiera Aumentar la rentabilidad Financiera Precio
Resultado de la actividad
Externa Aumentar la cuota de Clientes Imagen de marca
mercado Proveedores Canales de distribución
Clientes satisfechos Marketing
Procesos Calidad del producto Producción Calidad
Clientes Tiempos
Proveedores Atención al cliente
Aprendizaje y Implicación personal Recursos humanos Formación de
Crecimiento Capacidad de innovar Investigación y desarrollo capacidades
Incentivos
Motivación y
productividad
Tecnologías
Etc.

Figura 7. Ejemplo de presentación de objetivos

Fuente: elaboración Propia

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COMENTARIO FINAL

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y
retrospectivo, configurando un punto de punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar
una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías
de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas
técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que, junto a las variables de carácter
monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

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REFERENCIAS

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3ª ed.).
Ediciones Gestión.

Wormeter. (s.f) Cuadro de mando integral: definición y tipos. Consultado el 19 de enero de 2022, de
https://www.workmeter.com/blog/cuadro-de-mando-integral-definicion-y-tipos/

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2021). Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Control de Gestión. Semana 8.

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