ASIGNACIÓN ENTRE UBICACIONES

Tres estrategias complementarías para la expansión internacional: compromisos graduales

alternativos, diversificación geográfica frente a concentración, y reinversión frente a
cosecha.
COMPROMISOS GRADUALES ALTERNATIVOS
Como hemos analizado, debido a la desventaja de ser extranjeras, las empresas favorecen
las operaciones en zonas similares a sus países de origen. Sin embargo, existen medios
alternativos de patrones de expansión con minimización del riesgo que pueden llevar a
cabo, como se muestra en la figura 12.7. Al examinar esta figura, tenga en cuenta que
cuanto más lejos se desplace una empresa desde el centro hacia cualquier eje, más profundo
se vuelve su compromiso internacional.
Sin embargo, una empresa no se mueve necesariamente a la misma velocidad a lo largo de
cada eje. De hecho, puede saltarse algunos pasos. Un movimiento lento a lo largo de un eje
puede liberar recursos que permitan una más rápida expansión a lo largo de otro.
Examinemos más de cerca la figura 12.7. El eje A muestra que las empresas tienden a
moverse de manera gradual desde un enfoque puramente doméstico hacia uno que primero
abarca operaciones en países similares y después en países muy diferentes al propio. Sin
embargo, una alternativa cuando se mueven rápidamente a lo largo del eje A (e incluso al
saltarse el paso intermedio) es moverse lentamente a lo largo del eje B. El eje B muestra
que una empresa puede usar intermediarios para manejar las operaciones extranjeras
durante las primeras fases de expansión internacional, porque esto reduce al mínimo los
recursos que pone en riesgo y su desventaja de ser extranjera. Luego puede comprometer
menos recursos a ambos esfuerzos internacionales, en lugar de depender de los
intermediarios que ya saben cómo operar en el mercado exterior. Un ejemplo relacionado
es la expansión al exterior de algunas empresas de alta tecnología de los países en
desarrollo, particularmente los del grupo BRIC.
En lugar de dirigirse primero a los países cercanos con características similares a sus
mercados internos, se han ido a países de altos ingresos donde los potenciales de mercado a
corto plazo son mayores. Sin embargo, han dependido fuertemente de los intermediarios y
han hecho adquisiciones en el extranjero que incluyen la contratación del personal que
conoce los mercados a los que se están dirigiendo.
Sin embargo, si el negocio crece con éxito, la empresa podría desear manejar las
operaciones con su propio personal. Esto es porque al aprender más sobre operaciones
extranjeras las percibe como menos riesgosas que al inicio, y se da cuenta de que el
volumen de negocios puede justificar el desarrollo de capacidad es internas tales como la
contratación de personal capacitado para mantener un departamento de ventas o compras en
el extranjero.
El eje C muestra que importar o exportar es generalmente el primer modo internacional que
asume una empresa. En una etapa temprana de la participación internacional, la
importación o exportación requieren colocar pocos recursos de la empresa en el extranjero.
De hecho, puede implicar invertir algunos recursos adicionales si la empresa puede utilizar

su exceso de capacidad de producción para elaborar más bienes, que luego exportaría.

A sí, desplazarse sobre el eje C es un medio apropiado de minimizar el riesgo de la

desventaja ser extranjera debido a que se renuncia a funciones tales como gestión de la
mano de obra extranjera para la producción.
Más adelante, la compañía podría, además de exportar, hacer un compromiso aún mayor a
través de la IED para producir en el extranjero. Su aporte de capital, personal y tecnología
es el más alto para estas operaciones. El eje D muestra que las empresas pueden moverse
internacionalmente un país a la vez, no teniendo así que verse abrumadas por aprender de
muchos países a la vez. Sin embargo, como se discute en la siguiente sección, puede haber
un impulso competitivo para desplazarse a varios países casi simultáneamente.
 DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA FRENTE A CONCENTRACIÓN
En última instancia, una empresa puede obtener presencia y compromiso considerables en
la mayoría de los países; sin embargo, existen diferentes caminos para llegar a esa posición.
Aunque cualquier movimiento hacia el extranjero significa cierta diversificación
geográfica, en el contexto de las decisiones de ubicación el término estrategia de
diversificación describe el movimiento rápido de una empresa hacia muchos mercados
extranjeros, aumentando poco a poco sus compromisos dentro de cada uno. Una empresa
puede hacer esto, por ejemplo, a través de una política liberal de otorgamiento de licencias
con el cual asegurar recursos suficientes para la expansión generalizada inicial.
Eventualmente aumentará su participación al asumir actividad es que primero con trató con
otras empresas.

En el otro extremo, con una estrategia de concentración, la empresa irá a sólo uno o unos
cuantos países extranjeros hasta que desarrolle ahí una participación muy fuerte y una
posición competitiva. Existen, por supuesto, híbridos de las dos estrategias — por ejemplo,
moverse rápidamente a la mayoría de los mercados, pero aumentando el compromiso en
sólo unos cuantos—.
La tabla 12.3 resume las principales variables que una empresa debe considerar al decid ir
qué estrategia utilizar. A hora analizaremos cada una de estas variables.
Tasa de crecimiento en cada mercado: Cuando la tasa de crecimiento en cada mercado es
alta o necesita ser alta, la empresa generalmente deberá con centrarse en unos pocos
mercados porque le costará mucho aumentar su producción lo suficiente para satisfacer
cada ubicación. En nuestro caso de apertura, por ejemplo, señalamos que, para ser rentable
en un mercado extranjero, Carrefour se concentra en construir una presencia de distribución
suficiente en los países meta. Sin embargo, un crecimiento más lento o la necesidad de
crecimiento en cada mercado pueden dar por resultado que la empresa tenga los suficientes
recursos para crear y mantener una participación de mercado en diferentes países.
Estabilidad de las ventas en cada mercado: Tal como ya lo analizamos, la empresa puede
igualar sus ganancias y ventas debido a su s operaciones en varias partes del mundo.
Cuanto más estables sean las ventas y ganancias en cada mercado, tendrá menor ventaja
una estrategia de diversificación. Asimismo, cuanto más se correlacionan a los mercados,
menos equidad se consigue al vender en cada uno.
Tiempo competitivo de ventaja: Hemos analizado el plan de Carrefour para obtener
ventajas por moverse en primer lugar. Si una empresa determina que tiene un gran tiempo
de ventaja sobre sus competidores, entonces puede ser capaz de seguir una estrategia de
concentración y aun así vencerlos en otros mercados. De lo contrario, puede ser que deba
ceder el liderazgo en algunos países a su s competidores o seguir una estrategia de
diversificación.
Efectos secundarios: Las situaciones en que el programa de marketing implementado en
un país da lugar a la conciencia del producto en otros países se conocen como efectos
secundarios.
Estos efectos son ventajosos porque se puede llegar a clientes adicionales al ser alcanzados
con poco costo extra, lo cual puede su ceder si el producto se anuncia a través de medios
transfronterizos, como los anuncios de televisión de Estados Unidos que llegan a los
canadienses. Cuando los programas de marketing llegan a muchos países, digamos, por
televisión vía satélite o por internet, una estrategia de diversificación tiene ventajas.
Necesidad de adaptar el producto, la comunicación y la distribución: Las empresas
pueden tener que modificar productos y métodos de operación en el extranjero — proceso
que debido a su costo favorece una estrategia de concentración —. El costo de adaptación
puede limitar los recursos que tiene la empresa para ampliarse en muchos mercados
diferentes. Además, si las adaptaciones son únicas para cada país, la empresa no puede
dispersar fácilmente los costos entre las ventas en más de un país para reducir los costos
totales unitarios.
Necesidad de un programa de control: Cuanto más necesite la empresa controlar sus
operaciones en el extranjero, más favorable es una estrategia de concentración. Esto es
porque la empresa tendrá que usar más recursos para mantener ese control, por ejemplo,
tomando un mayor porcentaje de propiedad en la operación. Su necesidad de mayor control
puede ser resultado de varias razones, incluyendo el temor de que la colaboración con un
socio pueda crear un competidor.
 REINVERSIÓN Y COSECHA
Hasta ahora, hemos analizado la secuencia de entrada a un país. Entonces, una vez que la
empresa está operando en el extranjero, debe evaluar cuánto esfuerzo asignar a cada
ubicación. Con inversión extranjera directa, la compañía transfiere el capital financiero y
dispone de capital físico y humano en el lugar. Si la inversión es exitosa, la empresa ganará
dinero que puede remitir a la sede o reinvertir para aumentar el valor de la inversión. Con el
tiempo, la mayor parte del valor de la inversión extranjera de una empresa, si tiene éxito,
proviene de la reinversión. Si la inversión fracasa o sus perspectivas son menos favorables
que en otros países, la empresa puede considerar el uso del capital en otro lugar o incluso
suspender la inversión.
Decisiones de reinversión: Las empresas consideran las decisiones de reemplazar activos
depreciados o de aumentar las reservas de capital existentes con las ganancias acumuladas
en el extranjero de manera un tanto diferente a como abordan las decisiones de inversión
originales. Una vez comprometida con una determinada ubicación, la empresa puede no
encontrar alguna opción para mover una parte sustancial de sus ganancias a otros lugares;
hacerlo pondría en peligro la operación exitosa de la instalación exterior determinada. El
fracaso para ampliarse podría provocar una caída de la participación de mercado y un costo
unitario mayor que el de los competidores.
A parte de factores competitivos, una empresa podría necesitar varios años de reinversión
casi total y de asignación de nuevos fondos en un área para poder alcanzar sus objetivos,
tales como cumplir un crecimiento meta. Otra razón por la que una empresa trata las
decisiones de reinversión de manera diferente es que una vez que se tiene el personal
experimentado en un país determinado, esos empleados pueden ser los mejores jueces de lo
que se necesita, de manera que la sede les podrá delegar determinadas decisiones de
inversión.
Cosechar: Las empresas comúnmente reducen compromisos en algunos países debido a
que ahí tienen menores perspectivas de rendimiento que en otros — proceso conocido
como cosechar (o desinversión)—. Por ejemplo, Carrefour vendió sus operaciones de bajo
rendimiento en Corea y Eslovaquia para obtener fondos y emprender inversiones más
prometedoras en los mercados chino, indio y ruso. Hay otras razones también. J. Sainsbury
se retiró del mercado egipcio porque su gerencia no vislumbró ningún cambio favorable en
su operación de muy mal rendimiento en el lugar. Dana vendió su planta de Reino Unido
para utilizar los fondos y concentrarse en el desarrollo de diferentes tecnologías
automotrices. Goodyear vendió su plantación de caucho en Indonesia porque decidió dejar
de producir caucho.
Algunos indicios sugieren que las empresas podrían beneficiarse de planificar mejor las
desinversiones y mediante el desarrollo de especialistas en desinversión. Las empresas
tienden a esperar demasiado tiempo antes de desinvertir, y en su lugar intentan costosos
medios de mejorar el rendimiento, como los propuestos por gerentes locales que temen
perder sus puestos si la empresa abandona la operación.

Las ideas p ara los proyectos de inversión por lo general se originan con los mandos
medios o con los gerentes de filiales extranjeras, quienes se entusiasman con forme la
información recopilada para acompañar una propuesta se mueve hacia arriba en la
organización. Después de todo, la evaluación y el empleo de estas personas dependen del
crecimiento. No tendrán un incentivo similar para proponer desinversiones. Estas
propuestas se originan normalmente en la parte superior de la organización, después de que
la alta dirección ha intentado aplicar la mayoría de los remedios que mejoran el rendimiento
operacional.
Las empresas pueden desinvertir por medio de una venta o un cierre de instalaciones,
generalmente prefiriendo una venta porque reciben alguna indemnización. La empresa que
considera desinvertir debido a una bien publicitaria situación política o económica de un
país puede encontrar muy pocos compradores potenciales, excepto a precios muy bajos. En
estos casos, puede intentar retrasar la desinversión con la esperanza de que la situación
mejore. Si lo hace, una firma que espere a que pase una mala situación generalmente estará
en mejor posición para recuperar los mercados y las ganancias que una que abandone su s
operaciones.
Una empresa tampoco puede siempre y simplemente abandonar una inversión. Los
gobiernos con frecuencia requieren con tratos de rendimiento, tales como paquetes de
liquidación sustancial para los empleados, que hacen que una pérdida por desinversión sea
mayor que el valor neto de la inversión directa. Además, la cantidad de tiempo necesaria
para efectuar el proceso de insolvencia (hasta 10 años en algunos países) altera el
porcentaje del valor recuperado en una desinversión. Por ejemplo, en Japón, Singapur y
Finlandia, los inversionistas recuperan un promedio de más de 90 por ciento del valor,
mientras que en Brasil, Camboya y Madagascar no suelen recuperar nada. Finalmente,
muchas empresas multinacionales temen la publicidad internacional adversa y la dificultad
para reingresar a un mercado si no rompen relaciones con un gobierno extranjero en
términos amigables.