PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

GIME13082-s

JUAN MANUEL GONZALEZ GARCIA

1218100869

CRISTIAN CABRERA

MECATRONICA AREA DE INSTALACIONES ELECTRICAS

EFICIENTES

TAREA 1 U3
Perspectiva financiera

En términos generales y desde una perspectiva a corto plazo, la empresa presenta

una situación básica interesante.

Puntos fuertes

Los analistas han aumentado constantemente sus expectativas de ingresos para

la empresa, lo que ofrece buenas perspectivas para el año en curso y los próximos
años en términos de crecimiento de los ingresos.

Los analistas dan positivo en las acciones. El consenso promedio es comprar o

sobreponderar las acciones.

El precio objetivo medio fijado por los analistas que cubren las acciones está por
encima de los precios actuales y ofrece un enorme potencial de apreciación.

La opinión de los analistas ha mejorado considerablemente en los últimos cuatro

meses.

Las predicciones sobre el desarrollo de los negocios de los analistas encuestados

por Standard & Poor's son ajustadas. Esto es el resultado de una buena visibilidad
de las actividades principales o de la publicación de ganancias exactas.

Puntos débiles

Durante el último año, los analistas han revisado significativamente a la baja sus
estimaciones de beneficios.

El objetivo de precio promedio de los analistas que se interesan por el expediente

se ha revisado significativamente a la baja en los últimos cuatro meses.

En los últimos doce meses, el consenso de los analistas se ha revisado

fuertemente a la baja.
Perspectiva de cliente

La adquisición de Rollon ofrece a los clientes de Timken la ventaja de una amplia

gama de soluciones y experiencia en ingeniería. “Hoy más que nunca somos una
empresa todo en uno. Los clientes tienen acceso a nuestras décadas de experiencia
en rodamientos de rodillos cónicos, rodamientos industriales, cadenas, correas,
acoplamientos y otros problemas de transmisión de potencia, y ahora también a
soluciones para aplicaciones de movimiento lineal”, enfatiza Landin.

Landin espera que, en los próximos años, el conocimiento y la experiencia de ambas

empresas combinadas impulsen la innovación de los productos para los clientes de
forma global. “Rollon cuenta con experiencia en el ámbito de inducción de
tratamiento térmico y montaje, y trabaja con perfiles de material y aluminio con los
que Timken aún no ha experimentado”, indica.

Por otra parte, los clientes de Rollon, obtienen acceso a los 120 años de experiencia
y conocimiento de Timken en grandes áreas, como procesos de fabricación y ciencia
de materiales. Esos recursos intelectuales, combinados con la infraestructura y la
red de distribución de Timken, brindan oportunidades de ampliar soluciones y
reproducirlas en todo el mundo.
Perspectiva interna o de procesos

• Ejecución de nuestra estrategia

Timken aprovecha sus diferenciadores y fortalezas competitivas para crear valor

para los clientes, que impulse una mayor rentabilidad mediante el trabajo con
excelencia, la implementación eficaz del capital, la captura de oportunidades y la
ampliación de nuestro alcance.

• Sobrepasar nuestros mercados

Sea el líder técnico que soluciona roces entre clientes y desafíos de transmisión
de potencia.

Expanda nuestra cartera de productos y nuestra presencia geográfica.

Ofrézcale a nuestros clientes una experiencia excepcional, que incluya un modelo

de venta técnica personalizado.

• Operar con excelencia

Impulse esfuerzos continuos y eficaces para lograr mejoras en toda la empresa.

Genere una presencia global más rentable en la fabricación.

Brinde eficiencia a lo largo de nuestras cadenas de suministro.

Optimice los procesos y la eficiencia de los SGA.

• Optimizar la implementación del capital

Invierta en crecimiento orgánico e iniciativas de productividad.

Mantenga un dividendo atractivo.

Aumente el valor estratégico y financiero a través de adquisiciones adyacentes.

Devuelva capital a través de la recompra de acciones.

Modelo de negocios de Timken

Impulsamos nuestra estrategia a través del Modelo de negocios de Timken,
aprovechando nuestras diferencias y fortalezas competitivas a fin de crear valor
para los clientes y accionistas mediante un crecimiento y una rentabilidad
sostenidos.

El Modelo de negocios de Timken mantiene a nuestro equipo centrado en crear

valor a largo plazo y en alcanzar nuestra visión de convertirnos en la compañía
líder mundial en rodamientos de ingeniería, productos de transmisión de potencia
mecánica y servicios afines.

• Fortaleza operativa

El modelo define las fortalezas que diferencian a Timken: la tecnología y el

conocimiento práctico de materiales, el manejo de la fricción y los sistemas
mecánicos; capacidades que permiten ofrecer un excepcional servicio al cliente
con niveles superiores de eficiencia, excelencia operativa y el mejor talento en
nuestra industria.
 • Enfoque centrado en el cliente

A medida que este modelo nos guía en toda la empresa, el equipo de Timken se
desempeña dentro de un marco operativo que fomenta la calidad, el servicio al
cliente, la salud y seguridad ambiental y la competitividad de costos líderes en la
industria. En combinación con nuestra cultura de mejora continua, innovamos
nuestros procesos de fabricación, ingeniería y calidad para beneficiar a los clientes
de Timken e impulsar mejoras en los resultados financieros.

Alcance global

Para abordar la demanda global de manera competitiva, continuamos optimizando

nuestros servicios al tiempo que ampliamos nuestro alcance para el crecimiento
futuro. A través de nuestros procesos de negocio y excelencia operativa,
continuamos reduciendo nuestros costos generales y de administración y ventas,
(SG&A, por su siglas en inglés) en total y como porcentaje de las ventas. En las
operaciones, reducimos costos a través de mejoras en la productividad, nuevas
tecnologías de procesos de fabricación y diseños de productos, menores costos
de materiales y reestructuración.

Perspectiva de innovación o aprendizaje

“Nuestra capacidad para adaptarnos a un mundo cambiante es más importante

que nunca y, como organización centrada en el diseño, estamos bien equipados
para hacerlo”, dijo Rich Kyle, presidente y director ejecutivo. “La ingeniería, como
disciplina, nos proporciona las herramientas y el pensamiento que necesitamos
para ayudar a construir un mundo que sea más eficiente y resistente. En 2019,
fortalecimos nuestro compromiso de ser transparentes y responsables, midiendo
el progreso que hemos logrado para el planeta y las personas y determinando
dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos ".
El Informe de RSC de Timken 2019 presenta tres áreas de enfoque que la
empresa ha identificado para medir e impulsar sus iniciativas de RSE: aumentar el
conocimiento, promover la sostenibilidad y promover el liderazgo. Cada área de
enfoque está alineada con la competencia central de la empresa como líder
mundial de la industria para garantizar que pueda tener el impacto más positivo
para todas las partes interesadas:

Crecimiento del conocimiento: centrarse en el poder del aprendizaje y las diversas

perspectivas mediante la inversión en programas de formación y desarrollo
asociados que apoyen una cultura de aprendizaje mejorar las iniciativas de
diversidad e inclusión para fomentar puntos de vista globales y diversos; y
recompensar a los empleados con salarios altos y ventajas competitivas.

Promover la sostenibilidad: aprovechar la promesa de un mañana mejor como

inspiración para las innovaciones de hoy a través de productos de ingeniería que
aumentan la eficiencia energética de la maquinaria y el equipo; estimular el sector
de las energías renovables; mejorar continuamente los programas de seguridad
líderes en la industria para proteger la salud y seguridad de los empleados; y la
adopción de programas de eficiencia energética, prevención de la contaminación,
gestión de residuos y reciclaje en las instalaciones de Timken a nivel mundial.

Promover el liderazgo: defender principios y prácticas sólidos de gobierno

corporativo para promover los intereses de la empresa y sus grupos de interés;
operar de manera ética y responsable; y construir e invertir en comunidades a
través de donaciones, asociaciones y trabajo voluntario de miembros y empresas.

Acerca de The Timken Company

The Timken Company diseña una creciente cartera de cojinetes de ingeniería y

productos de transmisión de potencia. Con más de un siglo de conocimiento e
innovación, mejoramos continuamente la confiabilidad y eficiencia de la
maquinaria y los equipos globales para hacer avanzar el mundo. Timken reportó
ventas de $ 3,8 mil millones en 2019 y emplea a más de 17.000 personas en todo
el mundo, que operan desde 42 países.

ESTRATEGIAS
Sobrepasar nuestros mercados
• Sea el líder técnico que soluciona roces entre clientes y desafíos de
transmisión de potencia.
• Expanda nuestra cartera de productos y nuestra presencia geográfica.
• Ofrézcale a nuestros clientes una experiencia excepcional, que incluya un
modelo de venta técnica personalizado.

La perspectiva es interna, ya que esta trata de solucionar algunos descontentos

con clientes, esto quiere decir que esta estrategia es de perspectiva interna.

Enfoque centrado en el cliente

A medida que este modelo nos guía en toda la empresa, el equipo de Timken se
desempeña dentro de un marco operativo que fomenta la calidad, el servicio al
cliente, la salud y seguridad ambiental y la competitividad de costos líderes en la
industria. En combinación con nuestra cultura de mejora continua, innovamos
nuestros procesos de fabricación, ingeniería y calidad para beneficiar a los clientes
de Timken e impulsar mejoras en los resultados financieros.

Este como su nombre lo indica la perspectiva va dirigida al cliente, ya que trata de

cuidar algunos aspectos que podrían hacer que los clientes tengan una mejor
percepción de TIMKEN.
Sobrepasar nuestros mercados Enfoque centrado en el cliente

Este trata de incrementar las ventas, Este trata de satisfacer al cliente de

obteniendo resultados para que los
clientes tengan un mejor concepto de
esta empresa y así esta pueda
ofrecerles sus productos confiados en
que son satisfactorios para las
ocupaciones que le dará cada cliente
que tenga alguno
demostrarle cuales son loas mejoras de
cada producto que es ofrecido en el
mercado y así tener nula merma de
productos que no cumplan con sus
propósitos y así los clientes tengan una
plena confianza en ellos y esto para
que cada vez este aumentando la
demanda de mas productos y obtener
un incremento financiero

META DE TIMKEN

Nuestro compromiso con la calidad preserva la integridad de la marca Timken, sin

mencionar la confianza que hemos construido con nuestros clientes. Es por eso
que invertimos millones de dólares cada año en I + D, capacitación y mejora de
procesos, para garantizar que los clientes reciban una calidad constante de los
productos Timken, sin importar en qué parte del mundo se hayan fabricado.

Hemos tenido mucho cuidado en desarrollar nuestros estándares de calidad

mundial de Timken, que se ejecutan sin excepción en todas las plantas que
producen productos Timken. Pero además de establecer nuestros propios
estándares, también hemos ayudado a definir la calidad en la industria al crear los
estándares para la Asociación Estadounidense de Fabricación de Rodamientos
(ABMA) y contribuir a los estándares establecidos por la Organización
Internacional de Normalización (ISO).
Nuestra medida de calidad

Todas las instalaciones de producción de Timken en todo el mundo están

registradas según el estándar del sistema de calidad para las industrias a las que
sirven.

La calidad es la piedra angular de la reputación de Timken. El Sistema de Gestión

de Calidad de Timken (TQMS) refuerza nuestro valor fundamental de calidad a
través de las mejores prácticas específicas y disciplinadas para todos los niveles
de la organización, incluidos los procesos de fabricación y de servicio. TQMS
trabaja protegiendo la marca Timken y estableciendo pautas claras sobre los
niveles aceptables y excepcionales de estándares de calidad para nuestros
asociados, clientes y proveedores.

Basado en ISO9000, TQMS va más allá e incorpora los requisitos más exigentes
de nuestros clientes y las mejores prácticas que se encuentran tanto dentro como
fuera de Timken. Sus 21 elementos modulares forman un marco común sobre
cómo los asociados de Timken logran y miden la calidad. Cada módulo se revisa
anualmente para una mejora continua, lo que resulta en un aumento constante en
la expectativa mínima de desempeño de calidad, con el objetivo de brindar calidad
constante, país a país.
TENDENCIA EN VALOR DE MEDICION

Crecimiento proyectado: Las macrotendencias impulsan las inversiones en I+D de

Timken

• Facebook
• Twitter
• LinkedIn
• Email
El cambio climático está impulsando un desplazamiento hacia las energías
renovables. Los pedidos en línea y la escasez de mano de obra están activando
los avances en robótica y automatización. El deseo de obtener interconectividad y
personalización moviliza a los fabricantes para implementar la Internet de las
cosas (IoT) y ofrecer Industria 4.0, la cuarta revolución industrial que utiliza
sensores y tecnología inteligente.

El equipo de I+D de Timken supervisa estas tendencias globales y utiliza esa

información para realizar inversiones inteligentes que generen valor para todos
sus accionistas.

La tecnología industrial está cambiando rápidamente. Lo que solía llevar semanas

o meses ahora sucede en días u horas con el apoyo de un software de simulación
y modelado digital. La herramienta de análisis de sistemas de rodamientos Syber
de Timken reduce enormemente el tiempo, el esfuerzo y la cantidad de rediseños
para los clientes.

Los expertos de Timken en I+D y tecnología de la información están desarrollando

herramientas a las que los clientes pueden acceder directamente para mejorar la
velocidad y la calidad de los diseños de sus propios equipos.
“Estamos invirtiendo en herramientas de cálculo y predicción que analizan todas
las facetas del rendimiento de los rodamientos, como el análisis de tensión, el
torque, la reología y el ruido, la vibración y la dureza”, dice Smith. “Estamos
simulando todo lo que podemos. Se trata de acelerar la toma de decisiones”.

Smith señala que todos estos ejemplos demuestran el enfoque sintonizado de

Timken para las inversiones.

“Entendemos dónde crecen los mercados y qué posibles soluciones de productos

se necesitarán para respaldarlos”, dice. “Luego, aprovechamos nuestra
experiencia en ingeniería e invertimos en tecnologías para que esos productos
satisfagan mejor los requisitos de aplicación de nuestros clientes”.

Si bien Smith se centra directamente en servir a los clientes, esta es una

estrategia que, en última instancia, genera valor para todas las partes interesadas
de Timken.

DEFINE LA FÓRMULA ALGEBRAICA POR LA CUAL SE MEDIRÁ LA

VARIABLE (KPI)

Para definir esta se debe saber que es lo que espera TIMKEN, basados en
información encontrada tiene varios puntos en los cuales puede llevarse a cabo
una formula pero para ello nos basaremos en Ratio de devoluciones.

• Este se calcula de la siguiente manera: (Devoluciones / compras) x 100

LIMITE INICIAL

En este caso las limitaciones se deben a factores internos de la empresa: la

capacidad instalada, el espacio disponible, la calificación de las personas que
trabajan en la empresa y el tamaño de la cabeza de quienes la dirigen
(figurativamente hablando, claro), entre otros.

Es claro, por ejemplo, que si tenemos una máquina que produce hasta 50 piezas
por hora y cada 5.000 piezas la máquina requiere mantenimiento, el límite de la
empresa está dado por la cantidad de horas que la máquina esté en
funcionamiento y del tiempo que lleve el mantenimiento.

Ahora bien, si nuestra producción necesita almacenarse en un depósito y nuestro

depósito solo tiene 200m2, entonces el límite está dado por este galpón y será
prioridad rotar el inventario lo más rápido posible pero, aún así, el limite está claro.

Tamaño de planta, oficinas y construcción en general: a medida que crece la

operatoria, se ocupa la capacidad del lugar hasta que llega al límite. En ese
momento se deja de crecer, se amplía la construcción o se realiza una mudanza

Capacidad productiva de las máquinas: el límite viene dado por la cantidad de

piezas que pueden realizarse por unidad de tiempo, el tipo de mantenimiento que
debe realizarse y el tiempo empleado en el mismo.

Capacidad de las personas: a veces el personal no está lo suficientemente

calificado o la tecnología implementada requiere de capacitaciones específicas a
las que puede acceder cualquier persona. En este caso se subocupa la
tecnología, se invierte mucho en capacitación o se elige no crecer y permanecer
con tecnologías subóptimas.

Layout o distribución: la forma en que se realizan los procesos no permite más de

una cantidad específica de actividades simultáneamente. Un cambio puede ser
clave para expandir el límite de la empresa pero, también, puede incluir todos los
puntos anteriores.
Los límites internos nos ponen un techo a nuestra capacidad de trabajo pero nos
deja un margen de acción: podemos hacer cosas para que ese límite se expanda.

Sin embargo, existe límite interno más sutil y menos evidente. El mismo está dado
por una persona (o varias) que dirige y toma decisiones; decisiones que se apoyan
en sus ideas, visiones y valores. Sus propios límites determinan, entonces, el
“techo” de la empresa. En otras palabras y como decía anteriormente: el límite de
la empresa está dado por el tamaño de sus cabezas.

LA META DE TIMKEN

“En el sector de fabricación, decimos que queremos que nuestros empleados

salgan del trabajo en la misma condición en la que llegaron”. Se trata de una meta
que se toma muy en serio en toda la organización. A modo de supervisores de la
seguridad local, los empleados del área de fabricación en planta forman parte de
un programa en el que pueden recomendarles a sus colegas formas más seguras
y ergonómicas de realizar sus trabajos. De manera global, el grupo de seguridad,
salud y medio ambiente (EHS, por su sigla en inglés) evalúa las instalaciones y
lleva a cabo auditorías para garantizar que las plantas cumplan con los estándares
ISO de salud y seguridad ocupacional.

En los casos excepcionales de tiempo perdido por accidentes, el equipo gerencial

local realiza un análisis exhaustivo de la causa raíz e implementa medidas para
prevenir la reincidencia. “Estos informes se someten a una revisión a cargo de
cada nivel gerencial, incluido el Director General, que participa activamente en la
crítica de las acciones correctivas, lo que puede implicar plantear preguntas como
las siguientes: ‘¿Esta respuesta fue lo suficientemente firme?, ¿Hicimos lo
suficiente?’”, observa Boyer. “Siempre actuamos para garantizar que no vuelva a
suceder algo similar en ninguno de los establecimientos globales”. Este enfoque
ha llevado a Timken a posicionarse de forma constante dentro del cuartil superior
por un índice bajo de tiempo perdido por lesiones entre los empleadores
metalúrgicos de EE. UU.

Tener indicadores complementarios o causales y mediciones muestrales.

Por ejemplo, si volvemos a la satisfacción de los clientes, a lo mejor podríamos

mantener en forma periódica la encuesta anual o semestral, por el valor que tiene,
y complementar dicho indicador con algunos otros KPI de medición más
permanentes.

Podría ser, por ejemplo, que inmediatamente después de una compra,

mandáramos un WA o mail preguntando por la calidad de la atención, o bien que
pusiéramos en la caja de una tienda, o a la salida, una pantalla que en forma
simple y rápida pida la opinión respecto de cómo fue la atención (similar a las
caritas que en muchos baños de sectores públicos aparecen para evaluar cuan
limpio estaba).

En el caso del clima organizacional se podrían tomar otras acciones para ir

midiendo más frecuentemente. Por ejemplo, una posibilidad es tomar una muestra
representativa de la población de empleados y aplicar la encuesta trimestralmente.
O también, se podrían hacer reuniones permanentes, con grupos de empleados,
para ir teniendo una medición cualitativa de lo que está ocurriendo con el clima en
la empresa. De esta forma, cualquiera sea el resultado, se pueden ir tomando
medidas inmediatas para corregir posibles problemas o dificultades que existan.

DEFINICION DE LIMITES

Límites externos y ajenos a la empresa

El límite interno de la empresa

El límite de la empresa debido a las decisiones de sus directivos

SEMAFORO

Límites externos y ajenos El límite interno de la El límite de la empresa

a la empresa empresa debido a las decisiones
de sus directivos
❖
❖ ❖