UNIVERSIDAD DE SUCRE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
MÓDULO GERENCIA ESTRATÉGICA
Orientadora Adm. Aylin P. Pertuz Martínez. Dra

EXPOSICIONES grupo 3

CASO 1: ORIFLAME
Oriflame, fundada en Suecia en 1967 por Jonas y Robert af Jochnick y Bengt Hellsten, y
registrada en el Nasdaq OMX desde 2004, es una compañía multinacional de productos de
belleza con “ventas directas” y presencia en más de 60 países. Para esta compañía, las
zonas más grandes del mundo, así como las de crecimiento más veloz, son Turquía, África
y Asia, las cuales representan 35% de sus ventas a finales de 2015, y estaban seguidas muy
de cerca por la zona de la Comunidad de Estados Independientes (CEI) que antes fuera la
dominante. La empresa se ha expandido con rapidez gracias a que ha entrado a más de 45
nuevos mercados desde 1990. Oriflame opera por medio de una División de Comercio
Global, la cual reúne las funciones centrales de las ventas, la comercialización y la cadena
de suministro. Además, cuenta con una Organización de Regiones Descentralizadas, lo
cual le permite aplicar una estrategia coordinada enfocada en sus cuatro zonas de
negocios globales: Latinoamérica, Europa, África y la CEI, Asia y Turquía.
Oriflame cuenta con 7.500 empleados y vende más de mil productos por medio de una
fuerza de ventas compuesta por alrededor de 3.600.000 consultoras. La compañía ofrece
planes de incentivos de ventas a estas consultoras de su red y también los usa para captar
a otras nuevas.
Las oficinas centrales de Oriflame están ubicadas en Suiza y Luxemburgo, pero la
compañía recurre enormemente a su legado sueco para los nombres de marca de sus
productos, los cuales promueven los valores de lo natural, lo progresista y lo ético. La
compañía misma fabrica más de 50% de sus productos en cinco plantas fabriles, ubicadas
en Suecia, Polonia, China, Rusia y la India, y subcontrata el resto de la producción por vía
del outsourcing.
Oriflame se posiciona como una “compañía de cosméticos con ventas directas” y no como
una compañía de ventas directas que ofrece productos de belleza. Su modelo de ventas,
adoptado desde que la organización fue concebida, elimina a los mayoristas y a los
minoristas de su cadena de distribución. La industria de los cosméticos está considerada
como uno de los sectores de los productos de consumo que crece a mayor velocidad y la
más importante dentro del sector de las ventas directas, que representa alrededor de la
tercera parte del total mundial de las ventas directas. Los cosméticos y los productos de
aseo personal representan 61% de las ventas directas registradas en Europa Central y
Europa del Este. 40% de esta cifra corresponde a Sudáfrica, pero para Norteamérica
apenas llega a 17%. El hecho de que Oriflame sea una compañía de cosméticos con ventas
directas significa que compita con los principales fabricantes de cosméticos y de otras
compañías con ventas directas, tanto tratándose de los consumidores finales como de las
consultoras de ventas. La industria está muy fragmentada y se caracteriza por un grado
muy elevado de rivalidad. Algunos de los principales competidores identificados de
Oriflame son L’Oréal, Procter & gamble y Unilever, así como Avon y Mary Kay.
La compañía desarrolla productos con gran rapidez y los descontinúa con regularidad a
efecto de mantener una oferta constante de productos nuevos que generen ventas. El
instrumento central de la comercialización y las ventas es el catálogo de productos, el cual
se publica en 40 idiomas cada tres semanas. La planeación de cada catálogo antes de su
publicación toma un año y presenta una mezcla de los productos y las marcas existentes
de ofertas para las estaciones, así como algunas locales dirigidas a mercados específicos.
Desde 2011 las consultoras también han tenido a su disposición aplicaciones de iPad para
acceder a las presentaciones y el catálogo de Oriflame.
A partir de 2012, tras una década de crecimiento veloz y de un magnífico desarrollo, en
particular en la zona de la CEI, Oriflame empezó a encontrar que cada vez le resultaba más
difícil mantener ese mismo ritmo. Fue más lenta de lo pronosticado para recuperarse de la
crisis financiera y además había surgido otros retos externos. Por ejemplo, en 2010, las
nuevas normas para registrar productos en Rusia e Indonesia afectaron las ventas de
forma muy negativa, además de que las autoridades de Irán cerraron las instalaciones de
la compañía en ese país. En 2014-2015, concluyó un largo pleito en torno a los impuestos
en Rusia, pero la resolución no favoreció a Oriflame y el impacto monetario, incluyendo
las sanciones, también fue negativo. Lo anterior, sumado a la severa devaluación de la
moneda rusa y las de las zonas circundantes, significó un duro golpe para sus márgenes.
Ante estas dificultades en algunos de sus principales mercados, el desempeño sólido de
Oriflame en las zonas clave de Latinoaméricca, Turquía, África y Asia adquirió mayor
importancia. Así, la compañía dirigió gran parte de su enfoque a explorar más los
mercados crecientes y a volver al crecimiento sostenible en la CEI y Europa, inclusive con
aumentos de precios, pero al parecer era necesario que hiciera algo más.
En 2016, el CEO, Magnus Brannström, habló con la empresa acerca de los planes de
expansión. Como era de esperar, se refirió a la importancia de los mercados emergentes,
como China y la India, pero también comentó que la compañía pensaba iniciar
operaciones en Norte y Sudamérica a mediano plazo. Oriflame había tratado el mercado
de Norteamérica con particular cautela. Avon, con sede en Estados Unidos, había
dominado tradicionalmente en ese país, pero en 2015, tras cuatro años de disminución de
sus ventas, esa compañía había vendido la mayor parte de sus negocios en el mercado
doméstico con el propósito de adelgazarse.

CASO 2. APPLE: TODAVÍA EL PRIMERO DE LA FILA

En 4 de febrero de 2016, Apple recuperó su sitio como la empresa más valiosa del mundo,
con una capitalización de mercado de más de 530 mil millones de dólares. Rebasó a la
compañía matriz de Google, Alphabet, que sólo pudo mantener ese sitio privilegiado por
dos días. Para lograr lo anterior, Apple superó al gigante petrolero Exxon Mobil, pues en
2012, el valor de mercado de esta empresa de tecnología era apenas de 94 mil millones de
dólares. Este notable desempeño fue apuntalado por las ventas de los productos iPad y el
más reciente iPhone de la compañía, y esto a pesar de que Steve Jobs, la fuerza impulsora
de la compañía, falleció en octubre de 2011.

En septiembre de 1997, el cuadro era muy diferente: cuando Jobs regresó a dirigir la
organización que había fundado en la década de 1970. Apple estaba cerca de la
bancarrota, y Jobs transformó la organización, de ser un fabricante de computadoras
personales (PC) en decadencia, a ser una de las mejores organizaciones del planeta, con
intereses en las industrias de la música, la telefonía móvil y de reproductores multimedia,
mediante una serie de estrategias bien diseñadas y ejecutadas. Sin embargo, su primera
acción fue reducir Apple a un tamaño que se ajustara a su posición real en la industria –la
de un jugador de nicho en una industria altamente competitiva. De 1997 a 1999, la
organización se enfocó en un número limitado de productos –la computadora iMac y la
notebook iBook. Se redujeron los niveles de distribución y personal y la mayor parte de la
manufactura se trasladó a Taiwán. Todavía en 2011 la mayoría de la manufactura de los
dispositivos de Apple se subcontrataba. Para fines de 1999, Apple estaba de vuelta en
números negros y el precio de sus acciones había alcanzado su máximo de todos los
tiempos.

Pero fue el lanzamiento de iPod en 2001, seguido por el servicio de iTunes en 2003, lo que
comenzó la transformación de Apple. Estos productos movieron a la organización de su
nicho de cumputadoras al mercado de electrónica de consumo. Apple dominó pronto el
mercado de descargas digitales con una participación de 70%, a pesar de no ser el primero
ni el mejor reproductor de música digital. Los consumidores se vieron atraídos por el
diseño icónico del iPol, a pesar de competidores como Sony y Microsoft. A su vez, el
iPhone, lanzado en 2007, era visto como un producto revolucionario, que tomaba la
integración de las telecomunicaciones, el internet y otros dispositivos electrónicos de
consumo, iniciada por organizaciones como RIM y Nokia, a un nivel más elevado de
refinamiento. El iPhone tenía una amplia gama de características exclusivas y fue
aclamado por la revista TIME como la Invención del Año en 2007. El lanzamiento del
iPhone coincidió con un dramático crecimiento en el sector de los teléfonos inteligentes
de la industria de las telecomunicaciones móviles portátiles, que atrajo a otros nuevos
participantes como HTC (la organización detrás del Nexox One de Google), Samsung y
Microsoft. La capacidad de innovar de Apple sobre lo que parecía ser una base casi
constante, la había mantenido en el liderazgo del mercado. Para 2016, Apple estaba ya en
el iPhone 6 y había ingresado también al mercado de las computadoras de tableta con el
iPad, lanzada en 2010. Apple adquirió Beats Music en mayo de 2014 para consolidar su
posición en el negocio de la música. Apple Music, que combinaba los elementos de radio
por internet de Beats, el servicio de iTunes y un nuevo sitio musical de streaming, se lanzó
en 2015. La iniciativa más reciente de Apple se relaciona con la tecnología portable: el
lanzamiento del iWatch, reloj de Apple, en abril de 2015.

En cada uno de los nuevos sectores en que han ingresado, los productos de Apple parecen
convertirse en el estándar por el cual se juzgan otros dispositivos. Por ejemplo, cada vez
que se lanzaba un nuevo teléfono inteligente, los medios de difusión especulaban si sería
un “matador” del iPhone. Esto puede haber sucedido porque se subestimaba la estrategia
que sostenía cada lanzamiento. Los dispositivos electrónicos pueden ser relativamente
fáciles de copiar, que es la razón por la que Apple se ha visto envuelta en una serie de
disputas sobre patentes con la competencia que se van complicando. Sin embargo, cada
dispositivo es parte de una plataforma, más que un producto aislado: el iPod tiene iTunes,
el iPhone tiene una amplia gama de aplicaciones, que van desde juegos hasta
recomendaciones de restaurantes, y el iPad combina una variedad todavía más amplia de
funciones, que incluyen el acceso a libros electrónicos, películas e internet. Cada uno de
estos dispositivos se enfoca a un mercado de alto crecimiento, aunque no está claro
cuánto ha agregado cada nuevo producto al crecimiento de ese mercado en sí.

El desempeño de Apple ha demostrado también el éxito de su estrategia hasta el

momento. Para enero de 2016, la empresa había vendido más de 300 millones de dólares
de sus iPads. El rápido crecimiento también se reflejó en el crecimiento de su ingreso neto
de 19.3 mil millones de dólares en 2006 a 233 mil millones de dólares en 2015. El valor de
Apple se acerca al de Microsoft cuando estaba en la cima de la explosión del punto.com, a
fines de la década de 1990. Las acciones de Apple han incrementado su valor de 3.19
dólares en 1997 a 98.38 dólares en 2010. Sin embargo, en el primer trimestre de 2016,
Apple informó que las ventas del iPhone habían disminuido por primera vez en 13% y
algunos comentaristas sugieren que los mejores días de la empresa pueden haberse
quedado atrás.
CASO 3. ESTRATEGIA DE SABMILLER EN EL SECTOR DE CERVEZAS Y BEBIDAS

En 2015 SABMiller era la segunda empresa cervecera más grande del mundo. Con oficina
matriz en Inglaterra, la empresa tenía sus raíces en Sudáfrica, donde había sido fundada
en 1895 como South African Breweries. SABMiller siempre tuvo una fuerte presencia en
economías emergentes, y en 2015 alrededor de 72% de sus ingresos se originaron en
estos mercados. La estrategia de la compañía reflejó esto en diversas formas. SABMiller se
enfocó en tres prioridades estratégicas:

 Desarrollo de la cartera en el renglón de cervezas de su negocio–. La cartera de marcas

globales de primera, como Peroni Nastro Azzurro y Grolsch, con marcas que atraen a
una clientela mucho más local, como Hero en Nigeria y Flying Fish en Sudáfrica. La
empresa se posicionó como el “experto local de la cerveza”, con más de 200 de sus
marcas enfocadas en países o regiones específicas. Esto le permitió ofrecer una gama de
productos mucho más ajustada a los gustos locales, y fue una razón por la que la
empresa creció rápidamente en los mercados emergentes. En 2015, las ventas de
cerveza en sus mercados africanos se incrementaron en 4%, integrando el negocio con
una base global para reducir costos y maximizar su eficiencia. La empresa también se
enfocó en explotar su escala global para reducir costos en sus actividades primarias
mediante una administración más efectiva de su cadena de suministraos y consolidación
de actividades de apoyo como las adquisiciones. Para 2015, esto ahorraba a la compañía
221 millones de dólares al año. En cada una de las cinco regiones atendidas por la
empresa, Europa, América del Norte, América Latina, África y Asia Pacífico, buscó lograr
o mantener una escala de operaciones suficiente como para contar con una ventaja
competitiva sobre muchas cervecerías locales y regionales, que eran sus rivales en
dichos mercados. Esto permitió que la empresa produjera cervezas económicas con un
fuerte arraigo local, que apuntaban a clientes locales que no podían pagar sus marcas de
primera calidad. En muchas economías en desarrollo, las bebidas alcohólicas de
fabricación casera y de venta ilegal, era un sustituto importante y los precios de
productos legítimos tenían que ser bastante bajos como para competir con este sector
del mercado.

 Manejar la mezcla de productos dentro del negocio–. SAB Miller creció su negocio de
otras bebidas mediante una serie de alianzas con embotelladores y distribuidores
 locales, como Castel en África, y también como resultado de una nueva relación con
Coca-Cola. Un convenio firmado en noviembre de 2014 creó Coca-Cola Beverages África,
dedicada al embotellado y distribución de bebidas refrescantes en 23 países de ese
continente. El renglón de las bebidas refrescantes creció 8% en África durante 2015, lo
que duplicó el crecimiento promedio del sector. SABMiller también se movió hacia áreas
de nuevos productos con nuevas cervezas de sabores, como Reed’s Apple Ale, así como
sidras y radlers (una fusión de cerveza con bebidas de fruta).

 Prosperidad- SABMiller también tuvo una estrategia de desarrollo sostenible que

incorporó a su estrategia corporativa principal, diseñada para apoyar a muchos de sus
socios más pequeños de la cadena de suministro y distribución. La empresa se dio
cuenta de que tenía mucho valor el trabajo cercano con los empresarios locales –desde
pequeños agricultores a minoristas– porque le proporcionaba información importante
sobre las comunidades locales que servía, y permitía ayudarlos en la preservación de
recursos necesarios localmente para generar sus productos, como agua y cosechas. La
empresa se comprometió a reducir sus emisiones de carbono y uso de agua. Entre 2008
y 2015 la empresa alcanzó reducciones de 35 y 25%, respectivamente, en estas áreas.

Las utilidades de la empresa siguieron firmes en 2015, con 4.8 mil millones de dólares, a
pesar de los riesgos asociados con las fluctuaciones de las divisas –un asunto importante
para una organización que opera en 80 países– y su capitalización de mercado fue de 85
mil millones de dólares, lo que la hace una de las 100 máximas compañías globales, de
acuerdo con PwC, un despacho global de contabilidad y consultoría.

A fines de 2015, SABMiller llegó a un acuerdo con Anheuser Busch In-Bev para crear la
cervecería más grande del mundo, con una estimación de 30% de las ventas globales de
cerveza. Sin embargo, en abril de 2016 este acuerdo, que valía más de 106 mil millones de
dólares, fue cuestionado por muchos de los reguladores de competencia del mundo. En
particular la Comisión Sudafricana de Competencia todavía tenía que aprobar la fusión. En
otras regiones, la nueva empresa tendría que vender algunas de sus subsidiarias y marcas
para obtener la aprobación de esta megafusión.
CASO 4. RECONSTRUCCIÓN DE LA REPUTACIÓN DE SIEMENS

En julio de 2007, cuando Peter Löscher asumió el cargo de director ejecutivo de Siemens,
el coloso de la ingeniería, sabía que una de sus tareas fundamentales sería reconstruir la
reputación de la compañía. Las acusaciones de corrupción y de pagar sobornos para
obtener contratos en varios países, derivadas de la conducta de la dirección anterior,
habían manchado el nombre de la empresa alemana. El resultado de todo aquello había
sido el despido de varios ejecutivos y que, en 2008, Siemens había tenido que pagar 2.000
millones de euros por concepto de multas y gastos asociados para llegar a un acuerdo con
autoridades de Alemania y Estados Unidos. La compañía también había perdido nuevos
negocios, en el caso del gobierno de Nigeria salió a la luz que sólo un cliente había
cancelado contratos después de las acusaciones de los sobornos.

Peter Löscccher realizó una serie de cambios muy importantes para asegurarse que el
personal de la compañía actuaba de acuerdo con las normas y políticas de la organización.
Empezó por constituir una unidad de control mucho más grande, con 600 especialistas, y
por crear una posición dentro del consejo de administración encargada en cuestiones
legales y de cumplimiento de los lineamientos de la compañía. Siemens ya contaba con
sistemas de control para el cumplimiento de sus lineamientos antes del escándalo, pero
según Andreas Pohlmann, el director general de área de control del cumplimiento de los
lineamientos de la compañía, los valores no estaban verdaderamente arraigados en la
cultura de las compañías, ni habían sido comunicados de forma efectiva

El desarrollo de un conjunto claro de principios fue el primer paso del proceso para
comunicar el nuevo planteamiento de Siemens respecto del cumplimiento de los
lineamientos de la compañía. Los nuevos discursos sólo hablaban de ‘las actividades de
Siemens que sólo incluyen negocios legales’ y la compañía no tolerará que se violen las
leyes ni las reglas que incluye su cumplimiento de sus lineamientos. Para subrayar el
nuevo compromiso, Löscher firmó la carta del Pacto Global de las Naciones Unidas surgido
de la convención de la ONU contra la corrupción. Sin embargo, la compañía también se
dio cuenta que el cumplimiento de sus lineamientos tenía que ser mucho más que un
conjunto de principios. Se incluyeron responsabilidades claras a lo largo de la cadena de
mando de todas las operaciones de la compañía en 190 países. Además, las medidas del
cumplimiento pasaron a ser parte del sistema de remuneración de la compañía y de las
metas establecidas para todos los ejecutivos de la organización.

LOS TRES PILARES

El nuevo sistema de control para el cumplimiento de los lineamientos de Siemens
consideró tres elementos clave: la prevención, la detección y la reacción. El primer nivel se
enfilaba a prevenir que el personal infringiera las leyes y los reglamentos. Para tal efecto,
las políticas y procedimientos de control para el cumplimiento de lineamientos fueron
actualizados y comunicados al personal de todo el mundo, utilizando diversos medios y
además fueron reforzados mediante una extensa capacitación. Para 2010, más de 228.000
empleados habían pasado por los programas de capacitación preparados por la
organización.

El elemento de detección del sistema requería la creación de canales confiables para

reportar los actos de los empleados de la compañía. Siemens creó el puesto de
ombudsman de cumplimiento, un canal de quejas relativas a la contabilidad y un
escritorio de ayuda para el cumplimiento, llamado ‘Cuéntanos’, que también estaba a
disposición de los proveedores, clientes y otros grupos de interés para que reportaran
cualquier actividad sospechosa. Además, los canales garantizaban que quien quiera que
reportara infracciones al cumplimiento estaría protegido contra represalias siempre y
cuando hubiera hecho los reportes de buena fe. En 2010 fueron reportados 582 incidentes
por vía de estos canales confidenciales, y 502 de ellos merecieron mayor investigación. La
evidencia más clara de que el sistema estaba funcionando se presentó en junio de 2011
cuando, por vía de un reporte presentado al equipo de cumplimiento, salieron a la luz
pruebas de que algunos ejecutivos habían pagado sobornos en Kuwait. El hecho de que
este asunto fuera manejado internamente demostró que la compañía multinacional había
aprendido la lección de los casos anteriores de corrupción. Este incidente también
ilustraba el último pilar del sistema de cumplimiento: la reacción. Siemens hizo que el caso
fuera de conocimiento público, atrajo a las autoridades públicas relevantes desde una
etapa temprana, y sancionó al personal involucrado. La organización podría presentar una
reclamación por daños contra los ex ejecutivos de este caso.

Referencia bibliográfica:
Thomson, A., Strickland, A. y Janes, A. (2018). Administración estratégica. Teoría y casos.
Bogotá: Mc Graw Hill.