República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica
de la Fuerzas Armadas
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Unidad Curricular: Gerencia de Recursos Humanos.

Los derechos sociales en la

Comunidad Europea

Integrantes:

Bolívar, Ayary V-12.030.706

Bolívar, Anry V-15.102.651

Gutiérrez, María V-12.496.805

Medina, Jhonathan V-17.309.529

Lugo, Marianella V-18.156.011

Marzo, de 2021
 Introducción

La Gestión de recursos humanos en varios países, se puede comenzar a

ilustrar que a medida que la revolución industrial comenzó a tener influencia en el
mundo, se comenzará percibir que si o si, cada máquina era operada por personas
y que la efectividad de que los procesos fueran exitosos depende en mayor
proporción de la buena gestión de las personas. Los recursos humanos en Colombia
iniciaron en los años 50 con los llamados Departamentos de Relaciones
Industriales, centrados en el manejo de las relaciones obrero patronal y sus
aspectos sindicales.

Posteriormente, ante el auge de la psicología industrial emerge el profesional

de esta disciplina, quien mediante el manejo de técnicas de selección y la extensión
que hace de los conocimientos de su profesión a otros aspectos relacionados con
la administración del personal, se convierte en el perfil deseado para que
desempeñen nuevas funciones en la dirección de recursos humanos. Profesionales
en la administración y economía, ingenieros industriales, contadores, abogados y
sicólogos han ido incorporándose en las labores de administración de personal
dentro de lo que las empresas han llamado departamentos de Recursos Humanos.

Llegamos a la Revolución Digital, periodo en el que nos encontramos. Esta

revolución está creando nuevos entornos económicos, aportando innovaciones
hasta ahora inesperadas y provocando cambios en el comportamiento del
consumidor. Estos cambios dan lugar a las últimas tendencias en las que el precio
y la calidad del producto pasan a un segundo plano y ya no lo son todo, lo que
realmente busca el consumidor es la experiencia memorable vinculada a ese
producto o servicio. Estamos ante la Economía de la Experiencia. Las nuevas
tecnologías hacen que el cliente esté cada vez más informado, más conectado y
que su exigencia crezca exponencialmente.

Esta transformación de la economía mundial sustentada en los cambios en

el comportamiento del cliente, también afecta al empleado y a su forma de
comportarse: el empleado cada vez se preocupa más por su situación, sus
aspiraciones, su satisfacción y su felicidad laboral.

Llegamos a un punto de inflexión en las empresas, donde estas cada vez son
más conscientes de que el talento humano se ha convertido en una clara ventaja
competitiva. Las personas, (no solo la tecnología) son la pieza más importante de
esta transformación digital. En este nuevo entorno económico y tecnológico, lleno
de «influencers», «followers» y «likes», debemos orientar nuestros objetivos en pro
de crear momentos sorprendentes que conviertan al cliente en el mayor fan de
nuestra marca. Pero ninguna organización lo conseguirá si los primeros fans no son
sus empleados.

Esta es la clave del cambio en la cultura empresarial con el que podemos

sacar provecho del momento de revolución digital en el que nos
encontramos. ¿Cómo afecta todo este cambio al papel y futuro de los Recursos
Humanos en las organizaciones? Como veíamos, históricamente la función de los
RRHH ha estado muy vinculada a cuestiones operativas y más administrativas, pero
esto ha ido evolucionando y cambiando. Los Recursos Humanos también se
encuentran en un claro periodo de evolución, pasando a convertirse en uno de los
principales activos para el éxito de una empresa. Estos cambios podemos verlos
incluso en las cada vez más frecuentes modificaciones del nombre del propio
Departamento de Recursos Humanos por otras denominaciones como: Talento
Humano, Capital Humano, Cultura y Talento, Personas y Valores, Personas y
Talento, People o People First.

El proceso de evolución de los Recursos Humanos, pasa también por la

incorporación de nuevos perfiles profesionales en el futuro más inmediato, lo que le
hará convertirse en una de las áreas más polivalentes dentro de la empresa actual.
Dicha polivalencia podemos verla reflejada en muchas de las actuales tendencias y
herramientas de gestión talento y personas que han sido claramente influidas por
otros departamentos o especialidades empresariales, tales como Endomarketing o
Marketing Interno, Employer Branding e Inbound Recruiting (como influencia del
Departamento de Marketing), Employee Centricity (como la influencia del
Departamento de Atención al Cliente), People Analytics (como la influencia de la
corriente Big Data), Gamificación (como la influencia de los juegos y el
ocio), Responsabilidad Social Empresarial (como la influencia de la Sostenibilidad)
y Metodología Agile (como la influencia del Desarrollo Software).

En el presente trabajo estudiaremos la gestión de recursos humanos en los

países como Japón, como potencia mundial con la tasa de desempleo es la más
baja de todos los países industrializados con el 4.3%, la desigualdad social no es
tan pronunciada y es una de las sociedades más segura del mundo. México; Los
desafíos de la administración de recursos humanos de las empresas mexicanas se
resumen en el típico reto relacionado con la productividad: hacer más actividades
con menos personal. Colombia y Venezuela.
LOS DERECHOS SOCIALES EN LA COMUNIDAD EUROPEA:

Las reglas adoptadas por países para regir de modo más uniforme las
relaciones jurídicas laborales de cada uno de ellos. La Organización Internacional
del Trabajo (OIT) quien constituye parte esencial de la reglamentación internacional
sobre el trabajo adoptada por la Naciones Unidas, El Consejo de Europa;
La Comunidad Europea entre otros, ha sido el recurso de los mejores beneficios
tanto para patronos como para trabajadores, el establecimiento de las mejores
condiciones de trabajo, inspirador de los principios fundamentales del Derecho del
Trabajo y gran consejero de los países en los conflictos laborales que se suceden
en ellos, protector de los principios y convenios acordados por la gran mayoría de
los países.

El pilar de la comunidad europea sobre los derechos sociales consiste en dar

a los ciudadanos unos derechos sociales nuevos y más efectivos. Se basa en veinte
principios estructurados en tres categorías: Igualdad de oportunidades y de acceso
al mercado de trabajo, Condiciones de trabajo Justas. Protección e inclusión social.
La Comunidad Europea, se compromete a establecer progresivamente un espacio
de libertad, de seguridad y de justicia común.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DE ACCESO AL MERCADO DE TRABAJO:

1. Educación, formación y aprendizaje permanente

Toda persona tiene derecho a una educación, formación y aprendizaje permanente

inclusivos y de calidad, a fin de mantener y adquirir capacidades que les permitan
participar plenamente en la sociedad y gestionar con éxito las transiciones en el
mercado laboral.

2. Igualdad de sexos

La igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres debe garantizarse y

fomentarse en todos los ámbitos, incluso en lo que respecta a la participación en el
mercado laboral, las condiciones de trabajo y de empleo y la carrera profesional.
Las mujeres y los hombres tienen derecho a la igualdad de retribución para un
trabajo equivalente.

3. Igualdad de oportunidades

Con independencia de su sexo, origen racial o étnico, religión o convicciones,

discapacidad, edad u orientación sexual, toda persona tiene derecho a la igualdad
de trato y de oportunidades en relación con el empleo, la protección social, la
educación y el acceso a bienes y servicios a disposición del público. Debe
fomentarse la igualdad de oportunidades de los grupos infrarrepresentados.

4. Apoyo activo para el empleo

Toda persona tiene derecho a recibir asistencia personalizada y oportuna a fin de

mejorar sus perspectivas de empleo o trabajo autónomo. Esto incluye el derecho a
recibir ayuda para la búsqueda de empleo, la formación y el reciclaje. Toda persona
tiene derecho a la transferencia de la protección social y el derecho a la formación
durante las transiciones profesionales.

Los jóvenes tienen derecho a educación continua, una formación como aprendices,
un periodo de prácticas o una oferta de empleo de buena calidad en los cuatro
meses siguientes a quedar desempleados o finalizar los estudios.

Las personas desempleadas tienen derecho a recibir una ayuda personalizada,

continuada y adecuada. Los desempleados de larga duración tienen derecho a una
evaluación individual detallada a más tardar a los dieciocho meses de desempleo.

CONDICIONES DE TRABAJO JUSTAS:

5. Empleo seguro y adaptable

Con independencia del tipo y la duración de la relación laboral, los trabajadores

tienen derecho a un trato justo y equitativo en materia de condiciones de trabajo,
acceso a la protección social y formación. Debe fomentarse la transición hacia
formas de empleo por tiempo indefinido.

De conformidad con la legislación y los convenios colectivos, debe garantizarse la

flexibilidad necesaria para que los empresarios puedan adaptarse con rapidez a los
cambios en el contexto económico.

Deben promoverse formas innovadoras de trabajo que garanticen condiciones de

trabajo de calidad. Deben fomentarse el espíritu empresarial y el trabajo por cuenta
propia y facilitarse la movilidad profesional.

Deben evitarse las relaciones laborales que den lugar a unas condiciones de trabajo
precarias, en particular prohibiendo la utilización abusiva de contratos atípicos. Los
periodos de prueba deben tener una duración razonable.

6. Salarios

Los trabajadores tienen derecho a salarios justos que proporcionen un nivel de vida
digno.

Debe garantizarse un salario mínimo adecuado que permita satisfacer las

necesidades del trabajador y de su familia en función de las condiciones
económicas y sociales, y que al mismo tiempo salvaguarde el acceso al empleo y
los incentivos para buscar trabajo. Debe evitarse la pobreza de los ocupados.

Todos los salarios deben fijarse de manera transparente y predecible, con arreglo a
las prácticas nacionales y respetando la autonomía de los interlocutores sociales.

7. Información sobre las condiciones de trabajo y la protección en caso de

despido

Los trabajadores tienen derecho a ser informados por escrito al comienzo del
empleo sobre sus derechos y obligaciones derivados de la relación laboral, incluso
en periodo de prueba.
Antes de proceder a un despido, los trabajadores tienen derecho a ser informados
de los motivos de este y a que se les conceda un plazo razonable de preaviso.
Tienen derecho a acceder a una resolución de litigios efectiva e imparcial y, en caso
de despido injustificado, tienen derecho a reparación, incluida una indemnización
adecuada.

8. Diálogo social y participación de los trabajadores

Se debe consultar a los interlocutores sociales sobre el diseño y la aplicación de

políticas sociales, económicas y de empleo, de acuerdo con las prácticas
nacionales. Debe animárseles a que negocien y celebren convenios colectivos en
asuntos de su incumbencia, respetando su autonomía y su derecho a la acción
colectiva. En su caso, los acuerdos celebrados entre los interlocutores sociales
deben aplicarse a nivel de la Unión y de sus Estados miembros.

Los trabajadores o sus representantes tienen derecho a ser informados y

consultados oportunamente sobre asuntos de interés para ellos, en particular sobre
la transferencia, reestructuración y fusión de empresas y sobre despidos colectivos.

Debe fomentarse el apoyo para aumentar la capacidad de los interlocutores sociales

para promover el diálogo social.

9. Equilibrio entre vida profesional y vida privada

Los padres y las personas con responsabilidades asistenciales tienen derecho a los
permisos adecuados, a unas condiciones de trabajo flexibles y a servicios de
asistencia. Las mujeres y los hombres deben tener igualdad de acceso a permisos
especiales para cumplir con sus responsabilidades asistenciales y debe
animárseles a utilizarlos de forma equilibrada.

10. Entorno de trabajo saludable, seguro y adaptado y protección de datos

Los trabajadores tienen derecho a un elevado nivel de protección de la salud y la

seguridad en el trabajo.
Los trabajadores tienen derecho a un entorno de trabajo adaptado a sus
necesidades profesionales y que les permita prolongar su participación en el
mercado laboral.

Los trabajadores tienen derecho a la protección de sus datos personales en el

contexto del empleo.

PROTECCIÒN E INCLUSION SOCIAL:

11. Asistencia y apoyo a los niños

Los niños tienen derecho a disfrutar de una educación y asistencia infantil

asequibles y de buena calidad.

Los niños tienen derecho a la protección contra la pobreza. Los niños procedentes
de entornos desfavorecidos tienen derecho a medidas específicas destinadas a
promover la igualdad de oportunidades.

12. Protección social

Con independencia del tipo y la duración de su relación laboral, los trabajadores por
cuenta ajena y, en condiciones comparables, los trabajadores por cuenta propia,
tienen derecho a una protección social adecuada.

13. Prestaciones por desempleo

Los desempleados tienen derecho a ayudas adecuadas a la activación por parte de

los servicios públicos de empleo para (re)integrarse en el mercado laboral y a
prestaciones de desempleo adecuadas de duración razonable, en consonancia con
sus propias contribuciones y los criterios de concesión nacionales. Estas
prestaciones no deben desincentivar un retorno rápido al trabajo.
14. Renta mínima

Toda persona que carezca de recursos suficientes tiene derecho a unas

prestaciones de renta mínima adecuadas que garanticen una vida digna a lo largo
de todas las etapas de la vida, así como el acceso a bienes y servicios de
capacitación. Para las personas que pueden trabajar, las prestaciones de renta
mínima deben combinarse con incentivos a la (re)integración en el mercado laboral.

15. Pensiones y prestaciones de vejez

Los trabajadores por cuenta ajena y por cuenta propia tienen derecho a recibir una
pensión de jubilación acorde a sus contribuciones que garantice una renta
adecuada. Las mujeres y los hombres deben tener las mismas oportunidades para
adquirir derechos de pensión.

Toda persona tiene derecho a los recursos que garanticen una vida digna en la
vejez.

16. Sanidad

Toda persona tiene derecho a un acceso oportuno a asistencia sanitaria asequible,

de carácter preventivo y curativo y de buena calidad.

17. Inclusión de las personas con discapacidad

Las personas con discapacidad tienen derecho a una ayuda a la renta que garantice
una vida digna, a servicios que les permitan participar en el mercado laboral y en la
sociedad y a un entorno de trabajo adaptado a sus necesidades.

18. Cuidados de larga duración

Toda persona tiene derecho a cuidados de larga duración asequibles y de buena

calidad, en particular de asistencia a domicilio y servicios comunitarios.
19. Vivienda y asistencia para las personas sin hogar

Debe proporcionarse a las personas necesitadas acceso a viviendas sociales o

ayudas a la vivienda de buena calidad.

Las personas vulnerables tienen derecho a una asistencia y una protección

adecuadas frente a un desalojo forzoso.

Deben facilitarse a las personas sin hogar un alojamiento y los servicios adecuados
con el fin de promover su inclusión social.

20. Acceso a los servicios esenciales

Toda persona tiene derecho a acceder a servicios esenciales de alta calidad, como
el agua, el saneamiento, la energía, el transporte, los servicios financieros y las
comunicaciones digitales. Debe prestarse a las personas necesitadas apoyo para
el acceso a estos servicios.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN JAPÓN

En cualquier empresa japonesa se hace una distinción entre 2 niveles de

gestión de personal, uno a nivel de empresa y otro a nivel individual. En el nivel de
empresa, el departamento de personal es el núcleo central que administra aspectos
formales e institucionales de la gestión de personal y además ayuda a que se dé
una fácil implantación a nivel individual. En el nivel individual todos y cada uno de
los superiores, subordinados o trabajadores tienen que gestionar los aspectos
personales e informales de la dirección de personal, es decir, las relaciones
humanas. El departamento de personal participa de todas las funciones standards
de la estructura de la empresa. Suele ser un departamento que consta de varias
secciones. No se espera que ninguno de sus miembros o directivos sea profesional
en la dirección de personal. Según el diccionario oficial de ocupaciones no reconoce
el Personal como especialización. La plantilla de personal se puede clasificar con el
nombre de oficinistas (jimu-shoku) o bien por trabajo administrativo (kanri-shoku).
 Cuando se trata de la movilidad interna de los operarios, la decisión de
rotación puede ser delegada en la sección correspondiente del taller donde trabajan.
La evolución de la función del personal, según la estructura y el tamaño de la
empresa se pueden distinguir diferentes niveles:

1er Nivel: En empresas pequeñas con menos de 100 trabajadores, es la sección

de Asuntos Generales (somu-ka) quien controla la función de personal

2º Nivel: En empresas entre 100 y 200 trabajadores hay un departamento de

Asuntos Generales (s mu-bu) y una de sus secciones controla los asuntos del
personal (jinji-ka).

3er Nivel: En grandes compañías, la dirección de personal se incluye dentro del

departamento de Personal (jinji-bu), el cual comprende varias secciones, como
Bienestar y Educación. La nómina es responsabilidad de la sección de Finanzas
(Keiri-ka) que puede estar en el departamento de Asuntos Generales o en el
departamento Financiero.

4º Nivel: Cuando una empresa tiene varias plantas repartidas en varias localidades,
el jinji-bu, el departamento de personal que está en la oficina central, administra las
cuestiones del personal que hay en los distintos lugares a través de la sección local
de asuntos generales (somu-ka)

5º Nivel: En las compañías más grandes las responsabilidades de la oficina central

del departamento de personal se reparten, y por lo tanto surgen nuevos
departamentos centrales, como por ejemplo el de Bienestar (Kosi-bu) y el de
Educación (Kyoiku-bu). Muchas empresas someten a los nuevos trabajadores bajo
la supervisión general del Departamento de Personal durante un período de 3 a 12
meses, hasta que se decide la primera asignación formal.

LA JERARQUÍA:

Generalmente en las grandes compañías japonesas, el ingreso de los empleados

suele producirse a los 23 años de edad, inmediatamente después de terminar sus
estudios universitarios. Durante los primeros 8 a 10 años por lo general no obtienen
ningún título. El primero será el “Kakarichô”, o jefe auxiliar de una sección. La
siguiente promoción, más o menos 10 años después, es a “Kachô” o jefe de sección.
En algunos casos, a un empleado pueden asignarle el título de “Kachô dairi”, o jefe
interino de una sección, en espera de que quede vacante un puesto de “Kachô”. El
“Kachô” es la figura clave en la estructura puesto que está al mando de un grupo de
trabajadores, y debe procurar la armonía en el grupo y solucionar los problemas
laborales o particulares que en él surjan. Esta categoría podría tener su
correspondencia a los mandos intermedios occidentales.

El siguiente rango en las compañías japonesas es el de” Buchô Dairi” (gerente

general asistente de un departamento o de una oficina), o el de “Buchô” (gerente
general o jefe de un departamento o de una oficina). En general, la promoción al
rango de “Buchô” puede tener lugar cuando el empleado está cerca de los 50 años
de edad; dependiendo del tipo y del tamaño de la compañía.

El siguiente paso para los “Buchô” más dotados es el rango de “Torishimariyaku”,

que por lo común se traduce como “director”. A continuación vienen los rangos de
“jomu torishimariyaku” (director administrativo ejecutivo), “Senmu Torishimariyaku”
(director administrativo senior) “Fuku Shachô” (vicepresidente), “Shachô”
(presidente) y” Kaichô” (presidente del consejo).( de Mente, 1992)

Según Aoki (1990) los rangos jerárquicos actúan como principal instrumento
motivador para los empleados. Los rangos son diferentes para trabajadores
titulados y trabajadores no titulados, aunque siempre es cada rango y no cada
trabajo específico el que lleva asignado un nivel salarial, pudiendo ejercer funciones
diferentes dos personas con el mismo rango.

Los empleados compiten por la promoción al siguiente rango, principalmente en

función de sus años de antigüedad y de los méritos propios, no sólo específicos de
su actual labor, sino también teniendo en cuenta sus habilidades para la resolución
de problemas, capacidad comunicativa, etc.

El ascenso en la jerarquía de las empresas japonesas sucede muy lentamente. (de

5 y 10 años para cambiar de rango).
EL RECLUTAMIENTO Y SELECCCIÒN:

Reclutan a los trabajadores entre los estudiantes que, están a punto de finalizar sus
estudios, o bien acaban de finalizarlos, en las escuelas secundarias y preparatorias;
y a los candidatos a puestos administrativos los reclutan en las universidades.

La selección se basa en la valoración de los resultados académicos, y en un examen

de aptitud. Una vez superadas las fases anteriores, se realizan una o dos
entrevistas. La entrevista es la fase más importante de la selección. Algunas
empresas llevan a cabo las entrevistas en grupo, donde el solicitante habla sobre
un tema determinado con solicitantes de otras escuelas. Después de
haber examinado los informes académicos los seleccionados pueden realizar el
examen y luego la primera entrevista. Si el resultado es satisfactorio el candidato
realiza la segunda entrevista, con un posible test de aptitud. Muchas empresas
también realizan una tercera entrevista. Para poder evitar el riesgo de contratar a
un graduado sin el potencial necesario, las entrevistas se llevan de forma diferente
dónde intervienen diferentes directivos. Normalmente los entrevistadores preguntan
como mínimo las siguientes preguntas: “¿Porque le gustaría trabajar en nuestra
empresa? ¿Cuáles son las contribuciones que crees que puedes llevar en nuestra
empresa, como lo realizarías? ¿A quién respetas más? de todas formas, los
directivos de personal, no observan tan detenidamente lo que dice el solicitante sino
como este reacciona y se comporta.

LA PROMOCIÒN Y ROTACIÒN:

En Japón, se tiene la convicción de que cuanto más tiempo participe una persona
en una empresa, mayor será su identificación con ella. Por ello, las empresas
japonesas garantizan los puestos de sus empleados utilizando un sistema de
remuneración basado en la antigüedad para evitar abandonos.

Cuanto más tiempo permanezca un trabajador en una empresa, más altos serán su
categoría y sueldo, y por tanto, el cambio a otra empresa significa renunciar a la
antigüedad y empezar de nuevo.
La rotación y promoción se basan en elementos que tengan la máxima objetividad
posible, teniendo en cuenta observaciones durante un largo período de tiempo, que
en general concuerdan con la opinión generalizada de los compañeros. Cuando
surge un conflicto interviene el sindicato de empresa.

La rotación de puestos es normal en Japón. Excepto el personal sin calificar, todos

los empleados están sujetos a rotación de puestos en ciclos de 5 años. A veces esta
rotación tiene lugar dentro del mismo grupo de trabajo.

Hay que poner de relieve que los sistemas de empleo vitalicio y de antigüedad se
implantaron, no por los peculiares hábitos sociales del Japón, sino por la estrategia
de dirección de personal de las empresas.

En la sociedad japonesa se opina que el sistema actual de ascenso, basado en una

mezcla de antigüedad y rendimiento, es el mejor medio para conseguir los objetivos
corporativos en el clima social japonés.

LOS CÌRCULOS DE CALIDAD (CC):

Un aspecto central del concepto de CTC es el uso de Círculos de Calidad (CC).

Según Robert E. Cole director del centro de Estudios Japoneses de la Universidad
de Michigan, “los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que
desempeñan un trabajo similar o relacionado, y que se reúnen con regularidad para
identificar, analizar y resolver problemas de calidad del producto y de la producción
y para perfeccionar las operaciones generales” (Cole, 1979). Los objetivos de la
actividad de los círculos no son solamente mejorar la calidad y la productividad, sino
que también mejoran la capacitación personal, la moral, el desarrollo del liderazgo
y el enriquecimiento del trabajo

Algunas de las características de los círculos de calidad son:

 Se aplican especialmente a nivel de operarios. Ellos comentan las cuestiones

que les preocupan y proponen las soluciones y la implantación de ellas.

 Implican una capacitación en instrumentos para resolver un problema.

 Son totalmente voluntarios.

  Se reúnen normalmente durante una hora a la semana (dentro del horario de
la jornada laboral o en tiempo extra remunerado.)

En un estudio sobre los CC en diversas partes del mundo Amsden y Amsden (1980)
concluyen que tienen características universales, e incluso llegan a afirmar que no
es necesario adaptarlas a una cultura en particular.

EL LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo está en función del marco de referencia cultural, sociopolítico

y económico del gerente y sus subordinados. En el año 1968 parecía totalmente
correcto señalar que una modalidad comúnmente aceptada en Japón consistía en
asignar al liderazgo “un papel más bien pasivo”, concibiéndose fundamentalmente
al líder como un “facilitador” para que se alcanzara el éxito del grupo a su cargo
(Yoshino,1968: y Okumura,1982).

Pero en la actualidad la situación y las necesidades son muy diferentes, y en

consecuencia, los patrones de liderazgo de la postguerra han experimentado en el
país una modificación sustancial, aunque actualmente prevalecen muchos patrones
idiosincrásicos de liderazgo, como el orden

En los líderes japoneses se destaca la alta prioridad por los recursos humanos en
su gestión empresarial (estilo paternalista).

Sobre la centralización o dispersión en la toma de decisiones de la industria

japonesa, se han realizado diversos estudios que concluyen que este factor es muy
dependiente de las características de la compañía (Marsh, 1992): a mayor
dispersión geográfica y tecnología productiva, más concentrada está la toma de
decisiones en una persona, mientras la concentración disminuye al tratarse de
grandes firmas con muchos empleados y con especificidades que hacen frecuente
el “trabajo por excepción”.

LA MOTIVACIÒN Y EVALUACION DEL RENDIMIENTO:

Un importante elemento que puede explicar el elevado grado de motivación de

algunos japoneses es el principio de igualdad entre los empleados. Cada empleado
es un miembro más de la familia corporativa; entre sí difieren sólo por edad y
antigüedad; los jefes pueden aceptar sin dificultades el potencial creativo de
subordinados que contribuyen con sus ideas al mejoramiento de todas las fases
operativas de la empresa.

Haciendo referencia a las fuentes de motivación, debemos tener presentes el

reconocimiento, la responsabilidad, el desafío, el interés por el trabajo, que son
conceptos ampliamente conocidos tanto en empresas de los países occidentales,
como en empresas de Japón

En las empresas japonesas como en cualquier otra empresa la evaluación y

comparación del desempeño individual es una tarea difícil. Se pueden utilizar
diferentes métodos de evaluación que van desde los procedimientos más subjetivos
a los más objetivos.

El extremo subjetivo seria la revisión anual que el supervisor realiza en breves

términos descriptivos, este procedimiento puede llevar problemas: dudosa validez
de los factores que se considera predice el desempeño futuro, falta de datos fiables,
apreciaciones personales y favoritismos, entre otros.

Para la elección de los factores del sistema de evaluación, existen tres pautas
generales a seguir: en primer lugar, estar de acuerdo con el tipo de trabajo y con el
nivel que se desempeña; en segundo lugar, el significado debe ser muy claro, y por
último, deben ser un reflejo claro del buen desempeño laboral.

En el extremo objetivo se aplican instrumentos como la simple calificación, el listado

de comportamientos, la referencia a incidentes críticos, y por último una variedad
de gráficos de escalas de evaluación.

LA FORMACION:

Para la formación del personal, es necesaria una labor constante del jefe. El jefe
tiene que estar atento a cada uno de sus subordinados en los aspectos tanto
profesionales como humanos. Por ejemplo, si se observa que dos de sus
subordinados no se llevan bien, la estrategia que se pone en marcha en Japón, es
precisamente la opuesta de lo habitual en Occidente; se incorpora a los dos
trabajadores citados en un mismo proyecto, con el fin de que se conozcan mejor y
que trabajen juntos. Lo curioso es que normalmente se consigue el objetivo después
de las largas horas compartidas en que se necesitan y por lo tanto se produce un
natural reconocimiento mutuo.

El resultado es positivo para cada uno de los dos trabajadores y aún más para la
empresa. Por esto, es fácil comprender que, para los ascensos, uno de los valores
que se exigen con mayor énfasis es la capacidad humana para atender a las
personas.

La formación del personal depende del jefe, que es quién debe saber la formación
que necesita cada empleado. En general se sigue la filosofía confucianista de
“aprender haciendo”: Cuando un nuevo empleado se incorpora, comienza
realizando trabajos sencillos siempre bajo la supervisión de un veterano.

La formación para los trabajadores de alto nivel la reciben por personas expertas
que son de fuera de la empresa, mientras que, para los niveles inferiores, la mayoría
de formadores son de la misma empresa.

El hecho que se hagan cursos al exterior de la empresa, se crean oportunidades de

asociarse con personas de otras compañías y se pueda conseguir un intercambio
muy valioso de información personal y técnica.

LA COMUNICACIÓN:

La comunicación interna en la empresa puede ser: escrita, oral y no verbal. Según

Whitehill (1994), la comunicación escrita es la última forma que utilizan los directivos
japoneses. Los altos ejecutivos en las reuniones deben ser buenos oyentes y no
usar lápiz ni papel, ni llevar una grabadora ni una secretaria que tome notas. El
rechazo general a la comunicación escrita se agrega a la complejidad inherente de
la escritura japonesa. En las empresas japonesas se dedica mucho tiempo y
atención a la comunicación oral interpersonal o en grupos.

En Estados Unidos, las empresas practican la política de puertas abiertas para

asegurar la buena comunicación entre el director y los subordinados. Los japoneses
han quitado hasta las puertas. La comunicación informal entre los empleados es
también frecuente y vital para llegar a un consenso.

En la comunicación no verbal los japoneses tienen una historia, una lengua y una
cultura comunes, que han desarrollado una forma de comunicar sus deseos y
sentimientos sin palabras, convirtiéndola en un arte. El proceso de comunicarse con
sentimientos se conoce como “baragei”, que significa “lenguaje del estómago”. Una
sonrisa, un gesto con las cejas, o una señal son parte de este lenguaje. El tipo
“baragei” más familiar entre los ejecutivos japoneses es el silencio, siendo el tiempo
más productivo en las reuniones, en cambio para los occidentales el silencio en una
reunión provoca momentos tensos y difíciles.

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN MEXICO:

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es el del lograr el

mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes,
identificando las mejores formas de alcanzar los objetivos y de mejorar la calidad de
la vida laboral de los empleados; dicho en otras palabras, buscar el beneficio común
de:

1.- La Organización

2.- Los Trabajadores y

3.- La Colectividad.

Desafortunadamente la globalización, la tecnología y otras variantes económicas

han dado como resultado una excesiva presión laboral en México en donde el
capital humano no ha recibido un trato equitativo, ni oportunidades de progreso,
satisfacción en el trabajo y sobre todo una adecuada seguridad en el mismo; lo que
ha resultado en una contradicción con lo que debería ser uno de los principales
objetivos de la Administración de Recursos Humanos, originando con ello
trabajadores potencialmente vacíos y empresas sin conciencia social al no asumir
su responsabilidad en este ámbito.
Toda Organización fue creada con un propósito. No se crea una organización solo
para que exista.

Las organizaciones están hechas por más de una persona, por lo tanto, se necesita
del esfuerzo sincronizado de todos los miembros que la conforman, de otra manera
no se hubiera creado y solo con el esfuerzo individual bastaría.

Para comprender lo que es la administración de personal, hay que saber antes de

toda la función que desempeñan los gerentes. La mayoría de los expertos coinciden
en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan:
planeación, organización, formación de un equipo de trabajo, dirección y control.
Estas funciones representan lo que se denomina el proceso de administración.

 Planeación: Consiste en establecer metas y estándares; desarrollar reglas y

procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o
pronosticar algunos acontecimientos futuros.

 Organización: Es asignar a cada subordinado una tarea específica;

establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer
canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los
subordinados.

 Formación De Un Equipo De trabajo: Decidir qué tipo de personas se debe

contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados;
establecer estándares para el desempeño; compensar a los trabajadores
evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a
los trabajadores.

 Dirección: Lograr que los demás hagan el trabajo; mantener la moral

elevada, motivar a los subordinados.

 Control: Fijar estándares tales como cuotas de ventas, estándares de

calidad o niveles de producción, comparar la que el desempeño real
 corresponde a estos estándares; tomar acciones correctivas cuando se
requiera.

La Administración De Personal: Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas

para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del
trabajo administrativo. Esta incluye:

 Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).

 Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los

candidatos de los puestos.

 Selección de los candidatos a ocupar los puestos.

 Inducción y capacitación a los nuevos empleados.

 La Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los

empleados).

 Ofrecimiento de incentivos y beneficios.

 Evaluación del desempeño.

 Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).

 Desarrollo de gerentes.

Lo Que El Gerente Debe Saber:

 Oportunidades iguales y acción afirmativa.

 Seguridad y salud de los empleados.

 El manejo de quejas y las relaciones laborales.

Factores Que Hacen Que La Administración De Personal Sea Aun Mas
Importante En La Actualidad.

La administración de personal se torna cada vez más importante en la actualidad

como resultado de tendencias sociales, económicas y políticas tales como:

 La insatisfacción y una fuerza de trabajo.

 Nuevos estilos de Vida.

 Nuevas leyes.

 Cambios en los valores.

 La necesidad de mejorar el desempeño en el trabajo.

 La productividad y la administración personal.

La Insatisfacción Y Una Nueva Fuerza De Trabajo No existe ninguna duda de

que muchos empleados o trabajadores están insatisfechos y que eso se ha
convertido en una preocupación de muchos gerentes. Tomando en consideración
los cambios que ocurren en la fuerza del trabajo, estos problemas se volverán más
importantes con el paso del tiempo.

Nuevos Estilos De Vida Los hombres y las mujeres de todas las edades (pero en
especial los jóvenes) parecen estar más interesados en elegir un estilo de vida y
una carrera que en tener solamente un empleo. Por ello, el desarrollo de la carrera
y la adaptación del trabajo a los estilos de vida flexibles y los intereses cambiantes
de los trabajos serán cada vez más importantes.

Nuevas Leyes Hace años se pensaba que la "ética del trabajo" motivaba a los
empleados a trabajar duro y poner su mejor esfuerzo. En la actualidad, se piensa
que este compromiso con el trabajo está en descenso. Si es así, entonces la
motivación de los empleados podría convertirse en una tarea difícil.
La Necesidad De Mejorar El Desempeño En El trabajo En la actualidad todos los
gerentes tendrán que actuar también como personas clave en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo.

Los desafíos de la administración de recursos humanos de las empresas mexicanas

se resumen en el típico reto relacionado con la productividad: hacer más actividades
con menos personal.

A pesar de esto, de acuerdo a un análisis de prácticas de gestión en el sector,

elaborado por la consultora independiente PwC (PricewaterhouseCoopers), hay
todavía un alto porcentaje de organizaciones que tienen problemas al implementar
nuevas tecnologías y capacitar en nuevas destrezas a grupos reducidos de
empleados.

Tomando en cuenta el futuro del mercado laboral, desde hace años, sin importar el
tamaño de la empresa, se ven en México cuatro grandes obstáculos importantes
para la gestión de talento:

 Falta de planificación.
 Búsqueda fallida de talentos.
 Mala capacitación de nuevas generaciones de trabajadores.
 Poca adaptación al cambio.

Efecto Boomerang

Las compañías, de acuerdo a PwC, se vuelven más receptivas cuando inician un

procedimiento de re-contratar a ex empleados.

Lo positivo de contratar de nuevo a antiguos empleados es que son viejos conocidos

y están familiarizados con la cultura de la empresa, no necesitan la capacitación
que requiere un empleado nuevo y además, muchas veces regresan con una nueva
perspectiva, propiciando una sana competencia.
Renovación generacional

Para este año es posible que, en promedio, la cuarta parte de los millennials se
conviertan en gerentes, directores.

Todo cambia y en el universo laboral, pareciera que la dinámica es aún mayor.

Llegaron los años de retiro para aquellos que impulsaron el crecimiento en los años
80.

El proceso estratégico de sucesión y la evolución de nuevos liderazgos permite a

los más jóvenes conseguir posiciones de élite, confiados en los aires de innovación
que se están respirando en la actualidad.

Sienten que tienen ventaja frente a los líderes autocráticos de las generaciones
pasadas.

Flexibilidad

El caso de la flexibilidad laboral es una tendencia en auge.

Con la nueva modalidad del trabajo online, el coworking, las nuevas herramientas
tecnológicas y la globalización es de esperar que los trabajadores estén exigiendo
más equilibrio en las reglas.

Tratar de evitar esa flexibilidad solo hará que el talento se aleje de tu negocio.

Con el uso de las nuevas tecnologías de colaboración, la oficina se encuentra cada

vez más descentralizada y los espacios se han reducido. Es normal ver que en la
actualidad los empleados están laborando más a distancia y las oficinas son cada
vez más parecidas a salones multiusos.

Lo bueno de esa reducción es la optimización del espacio de trabajo, que además

permite ahorrar dinero en metros cuadrados requeridos.
Automatización de procesos

Las empresas luchan por aumentar el valor del negocio, reduciendo costos, con
pocos empleados mejor pagados.

Hay cada vez más presión para modernizar todos los ámbitos del trabajo y centrarse
en las ventajas de la tecnología.

Inteligencia colectiva

Más que el talento individual, lo que se busca es fomentar la colaboración entre los
empleados y forjar una cultura empresarial innovadora que dé una ventaja
competitiva a la empresa.

Talentos al servicio colectivo de la empresa y no al revés. Al final, debe impulsarse

la idea del bien común por encima de los individualismos para ventaja de todos.

Tecnología y aprendizaje social

La irrupción y proliferación de las plataformas sociales han puesto en la mesa otra

herramienta para evaluar aptitudes en el capital humano, como su forma de
socializar, su capacidad de liderazgo y su capacidad de síntesis.

También permiten a los empleados acceder a nuevos conocimientos mediante

técnicas de aprendizaje innovadoras y de colaboración que fomenten habilidades
como el trabajo en equipo y la creatividad colectiva.

Liderazgo más allá de la jerarquía

El trabajo colaborativo y basado en competencias borra las estructuras jerárquicas

y fomenta la asignación de puestos de acuerdo a aptitudes, así como la formación
de equipos de trabajo, buscando la complementariedad de sus miembros.

Se requerirán líderes en todos los niveles y en todas las áreas que sepan establecer
objetivos claros y alcanzables, motivar a los demás miembros del equipo y
aprovechar las capacidades y conocimientos individuales para estimular la
productividad del grupo y de la organización.

Nuevas funciones de recursos humanos

Los departamentos de personal no se encargarán solo de buscar y contratar talento

y gestionar las relaciones laborales, sino que deberán impulsar la innovación y
fomentar el desarrollo de competencias laborales y de una cultura organizacional
que dé prioridad a la búsqueda y adopción del cambio.

Diseñar los puestos y planear las contrataciones de acuerdo a la estrategia de

crecimiento de la organización será un reto. Para cumplirlo, el área de recursos
humanos deberá estar en comunicación con los altos directivos para conocer los
objetivos de crecimiento que se pretenden alcanzar y proporcionar a la empresa del
talento que los hará posibles.

Crear el ambiente laboral propicio y ofrecer los paquetes de incentivos que atraigan
a los mejores empleados es uno de los nuevos desafíos de la administración de
recursos humanos.

Ofrecer oportunidades de crecimiento profesional, fomentar el equilibrio entre vida

laboral y personal, y ofrecer el debido reconocimiento deben ser parte de la
estrategia de recursos humanos para mantener a empleados felices y motivados.
Contar con capital humano productivo y satisfecho será lo que te diferencie de tu
competencia.

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN COLOMBIA:

Los recursos humanos en Colombia iniciaron en los años 50 con los llamados
Departamentos de Relaciones Industriales, centrados en el manejo de las
relaciones obrero patronal y sus aspectos sindicales.

Hay diversidad de conceptos y criterios en el empresario colombiano sobre la

asignación de las funciones, responsabilidades y alcances del área de Recursos
Humanos. Para algunos, ésta no pasa de ser una oficina que hace trámites de
enganche, contratación y administración del personal por el pago de la nómina, la
imposición de sanciones y despido, entre otros. Pero hay un tercer nivel en
empresas grandes que tienen la visión más amplia y establecen otras funciones
adicionales relacionadas con higiene y seguridad, evaluación de desempeño,
estudios salariales, planes y beneficios y manejo de relaciones con el sindicato.

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Los objetivos de un departamento de personal en cualquier entidad, es la

manipulación del personal dentro de la empresa

 Reclutar y seleccionar el personal basado a los fines de la empresa, en cada

uno de los diferentes cargos.
 Entrenamiento continuo del personal dependiendo de las actividades que
desempeñen.
 Cumplir a cabalidad con la gestión de nómina en todos sus aspectos.
 Estudiar los posibles ascensos, promociones y premios a las personas que
según las políticas de la empresa
 Controlar y evaluar el desempeño de los empleados de acuerdo a los
objetivos trazados para un período de tiempo determinado.

VISIÓN COLOMBIANA DE LA GESTIÓN HUMANA

Administración de Talento Humano centrada en:

1. Gestión del Talento Humano, es poner a las personas adecuadas en el momento

adecuado.

2. La cultura organizacional, es decir las actitudes, valores, normas, costumbres de

un grupo de empleados, hace la diferencia en un negocio.
3. La planeación de la fuerza laboral, el desarrollo y entrenamiento, el plan de
sucesión y el reclutamiento, son procesos que deben ser llevados a cabo con
excelencia.

PROCESOS DE LA GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA

Las organizaciones colombianas visualizan la implementación y mejora de los

procesos de Gestión Humana en su interior, para contribuir de forma más importante
a la obtención de una verdadera ventaja competitiva y para ello es necesario tener
en cuenta un desarrollo eficiente y efectivo de los siguientes procesos.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Estos dos procesos significan aporte para la organización, siendo posible si están
bien estructurados y cuentan con personas profesionales capacitadas en los temas
de aplicación e interpretación de pruebas técnicas, psicotécnicas, entrevista de
selección, evaluación por competencias y un criterio fuerte para seleccionar al mejor
talento sin ningún tipo imposiciones sociales, políticas, raciales o culturales.

GENERACIÓN DE PLANES DE CARRERA

Un proceso en donde la organización tiene la responsabilidad de mantener

informados a los empleados sobre los cargos que están disponibles y a los que
pueden aspirar si cumplen con los requerimientos, también deben asesorarlos sobre
las rutas que deben seguir para lograr su plan de carrera dentro de la empresa.
(Lloyd, 2010)

REMUNERACIÓN

La remuneración hace parte importante del reconocimiento al empleado por el

tiempo y la fuerza de trabajo que dedica a una organización.
CAPACITACIÓN

Las capacitaciones en las compañías están referidas a las actividades que se llevan
a cabo con el fin de informar, actualizar y entrenar al personal, para que se
desempeñe de forma más segura y eficiente en sus labores y para que adquiera
otras destrezas y habilidades que puedan servirle en un futuro o en una situación
inesperada.

6.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño tiene como propósito medir los resultados del trabajo
de los colaboradores de forma cualitativa como cuantitativa para identificar
debilidades, así como fortalezas concernientes a las actividades relacionadas con
las funciones que deben desempeñar.

AVANCES EN LA GESTIÓN HUMANA DE LAS EMPRESAS COLOMBIANAS

La globalización siendo un proceso económico inevitable al cual deben hacer frente

las organizaciones representa un reto para todas las empresas colombianas que
quieran mantener su competitividad en los mercados nacionales como
internacionales.

Hace referencia, los cambios importantes a nivel de la Gestión del Talento Humano,
con escenarios que implican cambios de paradigmas en la administración del capital
humano y que se encuentran estrechamente relacionados con aspectos de carácter
social además de administrativos. Un aumento de la valoración de las empresas
nacionales de Colombia de su capital humano, ha buscado nuevas opciones
administrativas que permiten potenciar y desarrollar habilidades en sus
trabajadores, aunque se reconoce que aún hace falta mucho por recorrer en este
tema. (Noguera, 2015).
EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN VENEZUELA:

Administración de Recursos Humanos La administración de los recursos humanos

no es una actividad nueva. Esta disciplina constituye el resultado histórico e
integrado de la contribución de numerosos eventos y pioneros. Sería imposible
pensar en la construcción de las pirámides egipcias, o de la muralla china, por
ejemplo, sin la existencia de una función de dedicada a reclutar y organizar millares
de trabajadores; adiestrarlos, guiarlos y a controlar sus actividades. En su larga
historia hasta principios del siglo XIX, la administración de recursos humanos se
desarrolló de manera relativamente lenta. Es en este siglo cuando surge Robert
Owen, pionero en aplicación de prácticas de personal.

Owen, en Inglaterra, mostró que no era necesario construir la industria sobre el

trabajo barato y el abuso para con el trabajador. Marcó el camino para la legislación
industrial, haciendo énfasis en el bienestar y adiestramiento de los obreros, y
elaborando planes de vivienda para éstos, entre otras cosas. De hecho, George
(1974), considera que Owen “Podría ser fácilmente llamado el padre de la moderna
administración de personal”.

La función de administración de personal o administración de recursos humanos es

definida por autores como Dessler (2001), y Werther y Davis (1995), como aquellas
prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas,
pensando en el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a
la organización. La finalidad básica de la administración de personal es lograr que
los trabajadores contribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras
directa o indirectamente van a satisfacer sus necesidades individuales o colectivas

Los inicios de la administración de recursos humanos en Venezuela coinciden con

la explotación del petróleo. Con la llegada al país de las multinacionales petroleras
también llegaron técnicas y prácticas administrativas; entre ellas, aquellas
relacionadas con el manejo del personal. Estas empresas, alrededor de los años
cuarenta del siglo pasado, comenzaron a ocuparse de aspectos hasta ese momento
descuidados por las organizaciones nacionales. Beneficios adicionales al salario
monetario, tales como servicios médicos y dotación de viviendas, fueron algunas de
sus aportaciones básicas. (Garbi y Piñango, 1988).

Durante los años cincuenta y sesenta se incorporó en muchas de las organizaciones

nacionales la figura del jefe de relaciones laborales. Una vez más, las empresas
petroleras fueron pioneras en incluir esta figura en sus departamentos de
administración de personal. (Garbi y Piñango, 1988). El perfil del jefe de personal
correspondía –y todavía se mantiene en muchas organizaciones venezolanas- al de
la persona encargada de ejercer “vigilancia”: alguien que verificaba la asistencia de
los trabajadores, amonestaba al personal, ponía “mano dura” al chequear la labor
de los trabajadores, y otras. Tener preparación formal, al parecer, no era tan
necesario.

Aparecen los profesionales universitarios especializados en el área los relacionistas

industriales, y se da mayor importancia a la tecnificación y aplicación de los
procesos de reclutamiento, selección, inducción, adiestramiento y la administración
de sueldos y salarios. (Garbi y Piñango, 1988). En esta etapa comienzan a entrar
los psicólogos en las empresas. Se inicia la aplicación de pruebas psicotécnicas
para selección y se hace énfasis en la motivación y en la satisfacción de las
necesidades de los trabajadores. La década de los ochenta se caracteriza por la
aparición de las gerencias de recursos humanos en el país. Comienzan a ocurrir
cambios importantes, por cuanto se percibe un mayor interés en el trabajador como
persona. La gerencia de recursos humanos empieza a tener una preocupación
mayor por mantener relaciones cordiales y satisfactorias con sus trabajadores. Se
profundiza –y se quiere mejorar – en temas tales como la motivación de los
empleados, la comunicación interpersonal, la planificación de carreras y la
compensación, entre otros.

En los noventa se comienza a plantear y a debatir sobre el carácter estratégico de

la gerencia de personal. Son los diversos cambios en el entorno nacional e
internacional lo que motiva a las organizaciones venezolanas a darse cuenta de que
algo estaba ocurriendo en el ámbito de la gestión de la gente. (Monteferrante, 2004).
Las gerencias de recursos humanos deben ser unidades más estratégicas,
conocedoras del negocio, y estar muy atentas al entorno. Debe participar, de
manera dinámica, en el desarrollo y la puesta en práctica de la estrategia de la
organización.

En la actualidad, se pueden encontrar en el país unidades de recursos humanos

trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia de negocio. En la
medida en que aumente el número de trabajadores y se complique el manejo de los
asuntos relacionados con ellos, la función de personal cobra mayor importancia en
la organización. Las personas encargadas de esta función, ya sea por experiencia
adquirida y/o por conocimientos obtenidos en cursos y seminarios, se convertirán
en especialistas, al lidiar y trabajar con prácticas relativas al reclutamiento y
selección de personal, entrenamiento, evaluación del desempeño y evaluación de
los cargos, entre otras.

Sin embargo, todavía predomina en muchas gerencias de recursos humanos

aquella preocupación exclusiva por la nómina y el control (tipo “vigilancia”) de
personal, sin considerar plenamente la condición humana del trabajador. Es muy
probable que este contraste de los tipos de gestión guarde relación con la
importancia que da la alta gerencia al manejo de los recursos humanos y al
conocimiento y habilidades del personal encargado de la gerencia de la gente.
(Monteferrante, 2004). En todo proceso, o prácticas, a ser implementado por la
organización, es clave la visión mostrada por la alta dirección. Por tanto, si la función
de recursos humanos es considerada por la organización esencial para el logro de
sus objetivos, la correspondiente unidad especializada va a tener una importancia
estratégica y significativa. Pero esto no siempre es así.

En algunos casos, se concibe el papel de la gerencia de personal como simple

administradora – unidad técnica, no estratégica – de los procesos relacionados con
esa función; una unidad accesoria, cuyas actividades no influyen de manera
significativa en el logro de los objetivos organizacionales. En la época actual,
predominan algunas prácticas de la gerencia de recursos humanos en la
organización venezolana. Estas prácticas, en las áreas de reclutamiento, selección,
evaluación del desempeño, capacitación y remuneración, se mencionan a
continuación. (Monteferrante y Malavé, 2004; y Granell, 1997).
 CONCLUSION

Los derechos sociales consisten en dar a los ciudadanos unos derechos nuevos y
más efectivos, estos principios están estructurados en:

 Igualdad de oportunidades y de acceso al mercado de trabajo.

 Condiciones de trabajo justas.
 Protección e inclusión social.
Los llamados derechos sociales adquieren un reconocimiento constitucional
de forma más o menos generalizada tras la segunda guerra mundial con el llamado
«consenso del 45». Con este nuevo consenso social las clases dirigentes pusieron
fin a la etapa de capitalismo desregulado de la etapa anterior y aceptaron la
redistribución vía estado del producto social con el objeto de evitar las olas
revolucionarias del período de entreguerras y conseguir la paz social, siempre ha
sido así: a mayores y mejores garantías de los derechos civiles y políticos, mayor
extensión y efectividad de los derechos sociales.

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno

de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que
mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de
interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta
competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza
de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo

efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de
Personal, donde la misma busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado
de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del
ejercicio de una excelente labor de estos.

La función de Recursos Humanos en las organizaciones, alrededor del mundo,

sigue cambiando en la medida que dirige su enfoque de mejorar las operaciones
internas hacia la contribución estratégica en el desempeño del negocio. En América
Latina la función de gestión humana durante mucho tiempo ha sido considerada una
tarea administrativa de soporte. Cabe anotar que las prácticas latinoamericanas de
recursos humanos tienen su origen y desarrollo en el proceso de industrialización
de la región, siendo afectadas por las teorías importadas a través de las prácticas
de las multinacionales extranjeras, lo que lleva a la mezcla de sistemas de
administración. Motivo por el cual el rol de los recursos humanos cambia
drásticamente en las empresas.

Para que el rol actual de recursos humanos se posicione en las diferentes

empresas, los subsistemas que la conforman deben generar gran cantidad de
información que permita aplicar una adecuada analítica de talentos y de esta
manera lograr los objetivos corporativos.
 BIBLIOGRAFIA

Referencia web:
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tendencias de la Práctica y de la Investigación. Estudios Gerenciales. Consulta
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