UNIDAD 1

Weinberg Pedro (2004). Formación profesional, empleo y empleabilidad

El Mundo Del Trabajo Y La Formacion Profesional: La formación profesional es llamada a desempeñar un papel
de las estrategias para incrementar el empleo disponible y su calidad.
El vínculo Formación profesional-empleo es preparar a las personas para el mundo del trabajo, la formación
profesional apunta a desarrollar capacidades para insertarse eficazmente en org productivas. Se establece una
correspondencia, teórica, entre lo q el trabajo demanda: conocimientos, hh y destrezas, y lo q la formación prof
contribuye a desarrollar.
En la medida que el mundo del trabajo cambia a lo largo de la historia la formación profesional también.
El nuevo orden productivo tiene una nueva división de trabajo caracterizada x la capacidad de producir nuevos
conocimientos y encontrar aplicabilidad para ellos en un espacio de tiempo cada vez mas reducidos, de forma de
aumentar constante/ la competitividad de las empresas. Es lo q llama: sociedad del conocimiento o de la información
Globalizacion e Impacto De Los Nuevos Modelos Productivos En America Latina Y El Caribe: Posibles Rtas
Desde La Formacion: ¿cómo se sitúan en ese contexto las sociedades menos desarrolladas? Entender dicho
proceso y sus efectos son primordiales para priorizar las acciones a implementar
Se han operado importantes transformaciones en el plano social: la toma de cc en relación a la existencia de núcleos
de pobreza crónica trasmitida intergeneracional, e “inmunes” a cualquier batería de políticas públicas, llevo a
repensar estas últimas. Pero la complejidad y vastedad de la cuestión social en la actualidad no se agota allí.
Aparece en escena el desempleo estructural y crónico, cada vez hay mas personas desocupadas permanentemente.
El crecimiento del sector informal de la economía, aparece también como un problemas: no equiparable a la pobreza
se encuentra en los hechos muy asociadas a ésta, microempresas con baja productividad y condiciones precarias de
empleo cuenta propismo, servicios personales no registrado, etc.
Es en función de estos problemas q se ha buscado una respuesta desde el campo de la formación profesional, esta
búsqueda olvida con frecuencia q la formación prof solo puede de forma directa ocuparse de adecuar sus contenidos
y métodos a la realidad productiva, tecnología y laboral, pero en ningún caso ser una fuente genuina de empleos.
El Papel De La Formación Con Relación Al Empleo: En materia de desempleo es frecuente la realización de
análisis q arriban a la determinación de q el desempleo se debe a causas de orden estructural, escasa capacidad de
generar empleo de la economía, por factores como la falta de inversiones publica o privada, los problemas en materia
de competitividad de las empresas y sectores económicos la reconversión y la actualización de tecnología
Hay inexistencia o ineficacia de los canales de comunicación e información que permite la articulación entre oferta y
demanda de empleo, desajuste entre la estructura de la competencia requerida por las empresas y el mercado de
trabajo en general y las competencias ofrecidas x los sistemas de educación y de formación profesional en particular
En sintonía con lo anterior la mayoría de los países de al región han desarrollado estrategias de articulación entre los
servicios de formación y de orientación profesional y colocación. Es probablemente uno de los desarrollos mas
sistemáticos y vertebrales de la formación profesional en américa latina y el caribe. Apunta al mejoramiento de lo q en
estos tiempos se conoce como empleabilidad.
La cuestion de la empleabilidad: Abarca las calificaciones, conocimientos y competencias q aumentan la capacidad
de trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo
cuando lo deseen o pierdan el q tienen e integrarse mas fácil/ al mercado d trabajo en diferentes periodos de su vida.
Puede incidir positivamente en la reducción del tipo de desempleo q se debe a la falta de personal debida/ calificado.
Serán equitativas las oportunidades de acceso al empleo, aun en contextos de estancamiento o retracción de éste
El desempleo q se prolonga por periodos superiores a un año acarrea a las personas q lo sufren consecuencia q van
mas alla de la falta de un ingreso regular, sino también vínculos, su capital social, lo q acaba reforzando su exclusión
del mercado de trabajo. La formación prof puede ser herramienta q contribuya a contrarrestar los efectos nocivos del
desempleo de larga duración al permitir una mayor rotación en el empleo y evitar los riesgos de desactualización.
¿Por qué no poner énfasis en la empleabilidad? El empleo en la actualidad ya no se genera masivamente y necesita
ser creado mediante capacidad de emprendimiento y estrategias de cooperación. Su conservación requiere una
aptitud de adaptación y aprendizaje constante para poder enfrentar los cambios en los contenidos y en las
modalidades de hacer las cosas de ahí la profundización de la empleabilidad.
La empleabilidad también esta relacionada con factores de carácter personal que no son independientes de su
medio. El trabajo puede tener una significación diferente y ellos movilizar de manera diferente los recursos que
poseen. Pensar la empleabilidad desde la formación implica priorizar sus dimensiones culturales y personal, sobre las
cuales las personas pueden tener un control más directo y entender que no solo pueden ser considerada con relación
al empleo sino que es una dimensión fundamental del desarrollo personal
Por ello formar para la empleabilidad en el actual contexto quiere decir: -fortalecer las capacidades de las personas
para q mejoren sus posibilidades de inserción laboral mediante el desarrollo de competencias claves. -formar para un
ap permanente y complejo q implica aprender a aprender, a ser y a hacer. -apoyar a las personas para q identifiquen
los obstáculos internos y externos q interfieren en el logro de sus objetivos y valoren sus hh y saberes asi como las
demandas y competencias requeridas en el mundo del trabajo.
cuestionamientos y criticas: la situación junto a las nociones de flexibilidad y desregulación aparecen como un intento
de fundamentar el abandono de las responsabilidad social con el empleo. La educación y la formación prof se
tratarían, antes q de derechos subjetivos, de servicios o bienes a ser adquiridos p/ competir en el mercado productivo
Entendido esto la empleabilidad se encuentra estrecha/ vinculada a la estructura de oportunidades de una sociedad.
Dicha estructura de oportunidades se vincula a 3 ámbitos privilegiados: el estado, el mercado y la familia.
Parece mas adecuado situar la discusión en cómo se reconstruye y torna + democrática la estructura de
oportunidades q permite a los ciudadanos acceder a unos derechos fundamentales: educación y formación
profesional, el aprendizaje permanente como base para su acceso al trabajo y el pleno ejercicio de la ciudadanía
En definitiva, la visión q estamos planteando se deriva de la convicción de qué clase características de ser empleable
de una trabajador, deviene de una inversión social que le permitió tener acceso a oportunidades diferenciadas. La
defensa de ese patrimonio es de responsabilidad del trabajdor, estar disponible para actualizarlo y mantenerlo vivo.
Pero es responsabilidad de todo el colectivo social la construcción y el mantenimiento de mecanismos democráticos
q garanticen el permanente acceso a las oportunidades formativas complementadas con oportunidades de empleo.

Empleabilidad, competencia y aprendizaje permanente: los países deberían: -reconocer q la educación y la

formación son un derecho para todos y, en colaboración con los interlocutores sociales, esforzarse por asegurar el
acceso de todos al ap permanente. - reconocer q la consecución del aprendizaje permanente debería basarse en un
compromiso explicito por parte de los gobiernos de invertir y crear las condiciones para mejorar la educación y
formación, por parte de las empresas, de formar a sus trabajadores, y por parte de las personas de desarrollar sus
competencias y trayectorias prof.
Las políticas públicas de formación y ap permanente pueden desarrollar un papel fundamental en 3 grandes planos:
- En el desarrollo económico y social promueven la innovación, la competitividad, el incremento de la productividad,
como base para la generación de fuentes de trabajo docentes.
- En la profundización de la democracia y el desarrollo de la ciudadanía a través de la promoción de la igualdad de
oportunidades en el acceso a la educación, la formación y el aprendizaje permanente.
- En el fortalecimiento del tejido social y productivo clarificando los roles de los distintos actores y facilitando la
asunción de las responsabilidades correspondientes bajo un marco de referencia común
La cuestión de la empleabilidad se desplaza así del plano individual en lo q a responsabilidad refiere. La educación y
la formación constituyen derechos humanos fundamentales, entre otros motivos porque son el requisito
imprescindible para el ejercicio a otro derecho fundamental: el derecho a un trabajo decente.
La empleabilidad se erige en una responsabilidad colectiva q no se diluye en un plano tan general las org productivas
están llamadas a formar a sus trabajadores y colaborar activamente con los sistemas educación y formación

Aduriz I. y Boufatis S. (2004), Dinámica del mercado laboral.

Introduccion: Describir la relación entre los comportamientos del mercado laboral y las nuevas problemáticas
sociales en la argentina. Se utilizara para ello el índice de calidad de la inserción laboral
El ICIL es un ejercicio de integración de las diversas perspectivas teóricas y metodológicas que abordan el tema. Es
una medida sencilla q intenta describir de manera objetiva y precisa la calidad de la inserción laboral, se centra en la
descripción de la evolución del icil como reflejo del nivel y de la calidad de inserción laboral de diferentes grupos de
acuerdo con sus características socio demográficas. El objetivo es definir los movimientos de transito o migraciones
internas entre diferentes niveles de calidad de inserción laboral.
Después del derrumbe del 2002, con el recambio presidencial, el compromiso del gobierno nacional parecería haber
comenzado a cobrar forma la instauración un modelo económico y social más inclusivo. Los nuevos interrogantes a
despejar q giraran en torno a qué tipo de empleo es el q se generara en cuanto a su calidad y productividad.
La calidad del empleo: en los 70’ las investigaciones comienzan a acuñar la expresión “sector informal” o “no
estructurado”. En los 90’ la OIT lo define como “unidades de producción q disponen de muy poco o ningún capital.
Utilizan técnicas rudimentarias y mano de obra escasa/ calificada, su productividad es reducida; obtienen ingresos
muy bajos e irregulares y su empleo es suma/ inestable, pertenecen a un sector no estructurado xq suelen tener poco
o ningún acceso a los mercados organizados, a los centros de enseñanza y formación profesional y a muchos
servicios e instalaciones públicas, no estan reconocidas, ni apoyadas, ni reglamentadas por el estado, quedan casi
siempre excluidas de la protección social, de la legislación laboral. El sector informal todavía se presta a diversas
interpretaciones, no es posible establecer claramente cual es el limite entre el sector formal y el sector informal.
Gran cantidad de autores han convenido en reservar la definición de empleo informal para designar a las actividades
con baja capacidad de producción y acumulación e incorporar el termino de precariedad cuando se hace referencia a
la ausencia de protección del trabajador. Tres corrientes principales
1- Neo-marxista: entiende a las economías subdesarrolladas como la integración de 2 sectores; uno de ellos formal/
capitalista, incluido al sistema internacional y otro, articulado al primero y subordinado al modo de producción
dominante, caracterizado por una variedad de formas de producción no capitalista.
2- Liberal: alienta la iniciativa informal porque libera a los sectores productivos de las regideces oficiales.
3- Post-keynesiana: mayor influencia tiene en america latina, se funda en la percepción de las economías periféricas
como sist heterogénea/ estructurados, producto de una incorporación segmentada al mercado. Reconocen la
existencia de un sector formal o moderno q incorpora tecnología y requiere altos niveles de calificación formal, y
reconocen una variada gama de actividades intensivas en fuerza de trabajo de baja calificación. Los diferentes
segmentos mantiene lógicas y exigencias distintas q hacen poco probable el pasaje del sector informal al formal
Más allá de las diferentes perspectivas, la informalidad es una dimensión constitutiva de las economías periféricas.
Es innegable su invalorable aporte práctico para el campo del diseño y ejecución de políticas públicas.
Los cambios producidos en los modelos de acumulación durante las últimas décadas en america latina constituye
una dialéctica de distintos actores sociales q se sitúan en el constante movimiento individual o colectivo. El objetivo
es aportar una mirada global a la problemática de la calidad del empleo movimiento individual o colectivo
No interesa determinar si la presencia o la ausencia de una característica transforma a un empleo en informal o
precario, sino determinar en qué medida la combinación de factores originan una calidad de empleo determinada
El ICIL: es un coeficiente entre 0 y 100 puntos y se basa en una selección de indicadores sostenidas en dos criterios:
en 1. Medidas q hacen a diferenciar la inserción de los diferentes sectores sociales. 2. Una serie de pruebas
estadísticas garantizan la significación de los indicadores escogidos en el conjunto de problema.
La situación ocupacional, el ingreso total por hora, el acceso a beneficios sociales, la cantidad de ocupaciones y la
antigüedad en el empleo son los indicadores considerados para la construcción del ICIL. Pésima calidad de inserción:
0-36 puntos, optima calidad de inserción: 90-100 puntos.
Breves comentarios acerca de los indicadores del icil
1. situación ocupacional: segmenta a la población económica/ activa (trabajan o buscan empleo) en: a) ocupados:
conjunto de personas q tienen en un tiempo determinado una actividad de por lo menos 1 hora semanal en forma
remunerada o 15 horas semanales en forma no remunerada, q produce bienes o servicios con valor económico en
el mercado. b) desocupados: personas q no teniendo ninguna ocupación llevan una búsqueda activa de trabajo
2. duración de las jornadas: a) ocupados plenos, 35hs sem. b) subocupados: involuntaria/ menos de 35hs sem.
3. cantidad de ocupaciones: el acceso a más de una ocupación se concentra en los deciles de altos ingresos y
determina ellos un incremento en el salario hora sin afectar en demasía la cantidad de hs semanales trabajadas.
4. ingresos de la ocupación: ingresos por hora
5. antigüedad de la ocupación: funciona como el indicador de estabilidad laboral
6. beneficios sociales: la legislación cubre a los trabajadores en relación de dependencia en el establecimiento en
que se desempeña aguinaldo, vacaciones pagas, jubilación, cobertura social, indeminización por despido.
La dinamica del mercado laboral en argentina: La hipótesis que subyace es que el mercado laboral puede
visualizarse como una serie de círculos concéntricos caracterizados por distintas calidades ocupacionales
imprimiendo un movimiento centrifugo, convirtiendo al mercado laboral, por analogía, en una rueda que gira en un
solo sentido. Este movimiento centrífugo, va expulsado hacia fuera a los que cuentan con empleos de menor calidad.
Cuanto mas cerca se esta del epicentro, mejor es la calidad laboral y menor el riesgo del desempleo
En los 90’ distintos elementos contribuyeron a delinear estas características del mercado y fueron imprimiendo mayor
velocidad a este dinamismo, dificultando la posibilidad de ir en sentido contrario a la rueda: de pasar de un nivel
inferior a uno superior en cuanto a la calidad de la inserción laboral. Esta situación dio lugar a la creación de planes
de empleo como parte de la política social, colocando a sus beneficiarios en el nivel más externo de esta rueda.
Una de las consecuencias de esta dinámica expulsora es un incremento de la heterogeneidad de la calidad de la
inserción laboral, lo q origina una fragmentación de sus núcleos. Grupos q tenían un mismo nivel de calidad de
inserción laboral pierden homogeneidad al compartir características a fines en ciertos sentidos pero distintas en otros.
Caracterizac de la dinamica del mercado laboral en base al icil: en la evolución entre el 92 y 2003 cabe decir:
1- El deterioro de la calidad de la il durante el 90 muestra una variación negativa del 22% hasta el 2002
2- El 2003 muestra una mejora en los promedios de calidad de inserción respecto al 2002
3- Aún asi en 2003 la PEA con mala, muy mala o pésima calidad de inserción continua incrementándose y la
proporción de empleos de muy buena u optima calidad se mantienen en descenso
4- A menor nivel educacional mayor es la probabilidad de sufrir un deterioro en la calidad de inserción ocupacional.
5- La calidad de la inserción varia en función del grupo etario. Las personas entre 36 y 49 años logran mantener una
calidad más estable. Los jóvenes son los q presentan un vínculo más vulnerable con el mercado laboral.
6- Las mujeres han mejorado su posición relativa en el mercado laboral.
7- La juventud y el bajo nivel de instrucción son los factores mayor/ asociados al proceso expulsivo del mercado de t.
8- Quienes cuentan con empleo dependiente de una agencia estatal se encuentran en una situación de privilegio en
comparación a los empleados del sector privado
De acuerdo a la situación q presenta los puntajes de índice, podrían distinguirse cinco grandes grupos:
1- Asalariados con beneficios sociales: se encuentran en el núcleo de la rueda, han logrado mantenerse y aumentar
el nivel de su calidad de inserción; sin embargo, el tamaño del grupo se ha reducido en el periodo bajo estudio,
indicando que el proceso de expulsión comienza desde el propio centro de la rueda, el comportamiento de este
bloque resulta bastante homogéneo en comparación con otros
2- Patrones: adecuado nivel de il, mayor heterogeneid, achicamiento entre los extremos d la serie estudiada
3- Trabajadores x cuenta propia y empleo domestico: han visto disminuir la c de sus inserciones ocupacionales, son
los q presentan las mayores oscilaciones entre punta y punta del periodo y son grupos de mayor heterogeneidad.
Se encuentran en niveles de inserción en limite establecido para diferenciar la calidad regular de mala calidad
4- Asalariados sin beneficios: la baja calidad de il q presentan indica un vinculo débil con el mercado de trabajo, son
mas sensible a los movimientos expulsivos de la dinámica de la rueda, es el grupo que mas ha crecido.
5- Las trabajadores familiares: son los peores ubicados en la escala de la inserción laboral, son el grupo ocupacional
mas estable en términos cuantitativos y cualitativos durante la década del 90. Junto a ellos podría incluirse al
grupo de trabajadores con planes de empleo, en el eslabón más cercano a la situación de ausencia de inserción.
 El objetivo de las estadísticas es ofrecer una descripción precisa del tamaño, estructura y características de los
distintos participantes del mercado laboral en una determinada coyuntura histórica y a través del tiempo. Es un
insumo p/ diseñar y monitorear los programas y políticas sociales orientadas al mundo de la producción y el empleo.
La rapidez y la profundidad de los cambios producidos en el mercado de trabajo de argentina como producto de las
transformaciones estructurales de la economía durante los últimos años implico la aparición de nuevas formas
atípicas de trabajo y la resignificacion de viejas formas, difícilmente captables a través de las herramientas
disponibles. De la agudización de la crisis en los últimos años, deviene una clara diferenciación entre un sector cada
vez menos pequeño que goza de todos los derechos como trabajador, con un salario digno, protección social y una
carga horaria de trabajo razonable, por un lado, y una gran masa altamente heterogénea que recorre un abanico de
alternativas laborales sostenidas en puestos informales y precarizados.
Solo una parte de estas nuevas formas de trabajo son de características informales, en el sentido de la definición q
pone el acento en la escasa productividad derivando en situaciones q no permiten la acumulación económica y solo
alcanzan a proveer ingresos en el limite de la subsistencia. Un elemento común a ellas es la desprotección social
Limitaciónes que requieren de un análisis para perfeccionar o complementar las herramientas existentes
1- El componente subjetivo al q queda expuesto cualquier estudio de hogares: El punto de vista de los sujetos
implicados devienen en un autoreconocimiento de una situación laboral diferente según la trayectoria laboral.
2- Limitación muestral: existe una alta concentración de situaciones focalizadas en determinadas áreas geográficas
3- Escasa información sobre la protección de las actividades.
4- Imposibilidad de identificar segmentos de ocupación delimitados por el tipo de tarea que realizan, sin atender a la
constante mutación al cual se encuentra sujeto el mercado laboral de nuestro país.
Los cambios en el mercado de t plantea un escenario complejo atravesado por múltiples determinaciones q requiere
una indagación más profunda q pueda dar cuenta de las dimensiones no definibles por las herramientas actuales.

De Ansorena Cao, Alvaro (1996) “15 Pasos para la Selección de Personal con éxito”

INTRODUCCION Y ASPECTOS GENERALES: La especialización progresiva de las profesiones técnicas, el alto

grado de introducción tecnológica y la sofisticación de los métodos y herramientas profesionales hacen q la búsqueda
de perfiles sea más y más específicos y concretos, para afrontar retos y tareas más y más especificas y concretas.
Selección profesional o seleccionar personal es la actividad estructurada y planificada q permite atraer, evaluar e
identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos “candidatos” q les
diferencia de otros y les hacen mas idóneos, aptos o cercanos a un conjunto de características y capacidades
determinadas de antemano como requerimiento para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
Esta definición admite infinidad de preguntas y dificultades:

1. problemas relativos a la definición del perfil: Es fácil encontrarse ante clientes que se sitúan en alguna teoría
especifica sobre como debería ser el candidato para el puesto: cliente de la teoría…
- ingenua: no sabe lo q necesita, carece d una impresión suficiente/ elaborada sobre como convertir su necesidad
de alguien q realice un trabajo en un perfil personal específico. Clientes con poca o ninguna experiencia en la
selección, confía ciega/ en el seleccionador. Estos clientes requieren una guía muy firme x parte del profesional en
la labor exploratoria inicial y el éxito en la tarea dependerá en gran medida de la hh del seleccionador para ello.
- cerrada: inverso al anterior, el cliente sabe o cree saber muy bien el tipo de persona q necesita. Fundamenta
sobre experiencias previas o sobre su intuición y buen olfato empresarial las facultades y competencias de su
candidato ideal y se resiste de forma más o menos abierta a las sugerencias del seleccionador.
- errónea suele tener una teoría mas o menos cerrada pero muy sofisticada sobre las características del perfil que
se requiere, el problema es que se equivoca con su contenido. Como consecuencia, cada vez que el prof lo
contradice, se refuerza más y más en su postura y descalifica progresivamente al propio seleccionador.
- superman: piensa q el ideal de persona para desempeñar el puesto es aquella que retiene todo tipo de
competencias y de características en su más alto grado y con la expresión mas articulada y completa de dominio
de cada una de ellas. Toda capacidad le parece no solo conveniente sino imprescindible.
Sin embargo cada día es más frecuente encontrar directivos y clientes q han elaborado una descripción detallada y
minuciosa del puesto y sus responsabilidades, los factores críticos de éxito mas sobresalientes y las dificultades
objetivas q el ocupante encontrara en su desempeño. Son fuente de información valiosa p/ el seleccionador.

2. Problemas relativos a la atracción de candidatos: En los procesos de selección la situación van desde los
procesos de selección donde casi imposible encontrar candidatos interesados, hasta las ocasiones con montañas de
curriculums que constituyen un autentico problema de preseleccion y de coste. Las variables que intervienen
- sector y tipo de actividad: las preferencias están influenciadas por momentos históricos, modas o elementos de
actitud social. Actividades relacionadas con la informática siempre tienen pretendientes. El seleccionador de éxito
deberá prever la incidencia de este tipo de variables al diseñar los sistemas de atracción y publicidad del puesto,
destacando los aspectos mas atractivos de la actividad y el sector y neutralizando los q puedan resultar menos
positivos. Es fundamental mantener la honestidad en la oferta, aun exponiéndonos a la fuga de candidatos valiosos
hacia otros sectores.
- prestigio de la org ofertante al máximo cuidado del seleccionador será el de revelar los hechos y características
objetivas más sobresalientes de la org ofertante que puedan ser menos conocidos para los candidatos potenciales.
- situación económica general del país: en situaciones de bonanza económica el número de candidatos en el proceso
de selección disminuye, mientras q aumentan en aquellos periodos en los q el mercado laboral es menos propicio.
- ámbito de la selección.
- rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatos potenciales : cuando se trata de atraer candidatos mas
jóvenes, la aportación de experiencia es menor y el elemento distintivo por identificar es el potencial de desarrollo
profesional. Si se persigue una población muy especializada y con alta experiencia, el número de candidatos será
mucho mas reducido. Estos puestos deberán ofertarse por canales especializados (publicaciones especializados
para directivos; bolsa de trabajo de asociaciones profesionales, por medio de boletines internos de determinadas
instituciones, etc.)
- modalidad y momento de la convocatoria de candidatos
- condiciones de trabajo publicadas las formas como se presenten las características del puesto, las ventajas o
elementos motivacionales q se incorporen tales como el salario, las expectativas de desarrollo, la formación y la
promoción, la manera como se muestren las ventajas de la org y la dureza de los requerimientos así como su grado
de flexibilidad. suele ser mas eficaz hacer una descripción lo mas realista posible.
- metodo de selección: debe indicarse o al menos dejarse traslucir en la oferta inicial. Debe cuidarse de la forma más
personalizada, cómoda y humana posible al candidato. Será necesario evitar que 2 o mas candidatos se encuentren
en las salas de espera del seleccionador y será muy conveniente mantener en confidencia cualquier info.
- prestigio del seleccionador

3. Problemas relativos a la identificacion de las capacidades y caracteristicas personales en los candidatos:

Superadas las 2º dificultades, comienza el trabajo de interacción con cada candidato p/ identificar las características
de su realidad humana y profesional q le acercan al perfil del puesto. Algunas dificultades a tener en cuenta:
- saber que buscar y donde : “efecto cristobal colon”, a veces no sabemos realmente qué estamos buscando ni
dónde buscarlo y en ocasiones después de encontrar aquello que buscamos no sabemos que ya lo hemos
encontrado. Saber con precisión el tipo de manifestaciones especificas que debemos tratar de identificar y en que
circunstancias estas manifestaciones serán indicadores específicos de un rasgo o característica del comportamiento.
- Eliminar simuladores: el alto efecto motivacional y emocional q desencadena un proceso de selección en el q los
candidatos estimula la aparición del fenómeno de simulación: expresar hh q en realidad no se poseen, responder por
referencia a lo esperado social/ o a lo q el candidato cree q el seleccionador espera oir. Eliminar la posibilidad de la
simulación mediante pruebas técnicas y situacionales q aumentaran la validez predictiva del proceso.
- Los falsos negativos: debido a circunstancias incontrolables algunos candidatos idóneos puedan quedar errónea/
eliminados. Relacionados con: 1. situaciones personales del candidato 2. El seleccionador no presta atención
necesaria, ha diseñado inadecuada/ el proceso, ruptura de la empatía, se deja llevar rápida/ x impresiones iniciales.
3. el cliente. Como forma de evitarlo solo existe una: ser sistematico y parsimoniosos en la aplicación de los métodos.
- El problema de la integración de elementos : un buen candidato no es solo la acumulación de un conjunto de
buenas cualidades personales y competencias conductuales idóneas. El proceso de selección es, en muchas
ocasiones, una sucesión de situaciones de evaluación y apreciación de los candidatos q parcial/ van contemplando,
una sucesión de fotos fijas sobre diferentes aspectos de la realidad del sujeto. ¿Cómo integrar de forma global la
evaluación final del sujeto en una descripción funcional de sus hh funcionando y de sus caract puestas en escena?
- Problema del perfil incompleto: puede ocurrir q una persona reúna todas las características y requerimientos y
que, sin embargo, existan en su conducta, sus actitudes o su biografía y circunstancias personales elementos que le
hagan potencialemente inadaptada o incluso totalmente inadecuada para la org en el largo plazo.
4. Problemas relativos a la evaluación y las escalas de medida: dificultades más frecuentes.
1- Tipos de escalas a utilizar: las escalas de medida no pueden considerarse absolutas, el cero absoluto no existe y
no podría definirse por convenio. Tampoco se trata de escalas de intervalo, todas las escalas q utilizamos deben
ser relativas y convencionales por ello es importante la existencia de criterios comunes entre los evaluadores.
2- Validez aparente de los métodos : grado de conexión y relevancia q un sujeto percibe entre el método o el
contenido de una determinada prueba de evaluación y la variable q se persigue medir. Cuando mayor es la validez
aparente más fácil/ se establece la conexión entre lo que se le pregunta y lo que debe contestar para satisfacer las
expectativas del seleccionador. Como consecuencia, el seleccionador debe procurar q sus preguntas y pruebas
sea aceptable para el evaluado, pero no muestren con total claridad su intención evaluadora. Pero nos creara un
problema con el cliente de la selección: cuando menor sea la validez aparente, menos comprenderá el cliente de
donde ha sacado el seleccionador sus conclusiones y evaluaciones de los candidatos.
3- Capacidad discriminativa de las variables evaluadas : establecer unas prioridades basadas en los diferentes
grados de significación de las variables estudiadas es imprescindible.
4- Valides predictiva de las medidas: es importante q las variables evaluadas y los métodos utilizados tengan
capacidad demostrada no solo de describir la conducta del sujeto sino de predecir cómo va a ser la conducta del
sujeto en el futuro ya q en el futuro se producirán también el desempeño y el éxito o el fracaso de la selección
5- Fiabilidad interjueces: la única fuente de acuerdo proviene de la objetivación y la operativizacion máxima de las
conductas que se intentan evaluar de las formas mas cerradas y concretas posible. Esto solo es factible cuando
se utiliza la conducta obsercable y no constructo sobre la conducta como criterio de evaluación.
5. problemas relativos a la quimica interpersonal entre candidato y cliente: “química”: forma d enganche entre
candidato y cliente q se produce en los 1º momentos de su relación. Forma de reaccionar e influenciarse de los dos
profesionales q se encuentran en la 1º entrevista. Puede producirse reacciones de amalgama, explosión, rechazo.
El seleccionador debe efectuar una buena apreciación del cliente y de sus guiños y querencias, debe tener una
precisa evaluación del candidato y de sus dejes y peculiaridades, y debe en consecuencia, preparar el encuentro
entre ambos con cuidado, haciendo la venta activa de los candidatos al cliente para prevenir efectos negativos de
primera impresión
6. problemas relativos a la economía del proceso: el proceso de selección, es un proceso sometido a evaluación
coste/eficacia. Se debe además estructurar un proceso y tomar decisiones que optimicen la utilización de recursos
disponibles y el coste de la selección; es decir, gestionar un proceso rentable que aporte valor añadido a la org donde
se realiza y que resulte económico, en conjunto , en la función de la gestión estratégica de recurso humanos

PROCESO DE SELECCIÓN
1- Incluye los menos elementos posibles: debe tener herramientas y momentos significativos y necesarios p/ la
calidad del resultado final, y evitar redundancias q añaden costo yentorpece el proceso final de toma de decisión.
2- Usa todas las fuentes relevantes de datos: el seleccionador utiliza herramientas y crea activamente situaciones q
favorecen o provocan q el sujeto ponga en juego sus recursos y su repertorio conductual, sus hh y mundo interior
3- Tiene puntos de decisión clara/ especificados: desde el ppio debe especificarse los distintos momentos de toma
de decisiones, el tipo y el alcance de la info sobre la q se decidirá y quien será el responsable de estas decisiones
4- Usa la org completa hasta el final, todos los recursos disponibles en la org para q la selección pueda resultar util.
5- Los usuarios son formados en sus funciones dentro del proceso: usa los encuentros cn el cliente como
oportunidades de formación, para desarrollar en él conceptos y capacidades q puedan utilizarse luego en el
desarrollo del trabajo.
Proceso de seleecion de personal:
1- Descripción y análisis del puesto de trabajo . Definición de requerimientos: operativizacion en una serie de
cualidades personales imprescindibles y o deseables para la correcta resolución de la tarea profesional para la
selección. Objetivos: definir necesidades reales, perfiles, identificar requerimientos claves, evaluar la cultura interna,
conocer el equipo de integración, generar la confianza básica, diseñar la forma de convocatoria. Técnicas: entrevistas
con el cliente, ficha de análisis y de descripción del PT.
2- Preselección de curricula: atracción de candidatos potenciales. Si nos encontramos con una afluencia de
candidatos mayor q la necesaria se efectúa una preseleccion cuyos objetivos son: descartar falsos positivos,
identificar candidatos útiles, optimizar coste y tiempo. Técnicas: establecimiento de requerimientos objetivos, lectura
del C.V y clasificaciones.
3- Entrevista focalizada: contacto real con los candidatos lo antes posible. Este encuentro dirigido y enfocado a la
identificación de las hh clave permite establecer un filtro q reducirá el numero de candidatos, por ende el coste.
Objetivo: conocer al candidato personal/, contrastar el cv, eliminar simuladores, motivar, identificar hh conductuales.
Técnicas: descripción de la historia profesional, descripción del puesto y hoja de evaluación de la entrevista
4- Evaluación: aplicación de pruebas de todo tipo. Nuevo filtro q objetiva las decisiones próximas al final de la
construcción de la candidatura. Objetivos: evaluación de conocimiento, de habilidades, de aptitudes, de elementos de
personalidad y de potencial de desarrollo técnicas: pruebas psicométricas, proyectivas.
5- Entrevista en profundidad: se persigue tener un conocimiento mas global y profundo de la realidad del candidato
q abarque aspectos de su historia de experiencias y ap familiares, académicos, soc y profesionales, de su vida intima
y del universo de creencias valores, actitudes y expectativas q ha desarrollado evolutivamente en su proceso de
maduración y profesional. Objetivos: análisis motivacional, contraste de hipótesis, presentación pormenorizada del
puesto, explicación de la org, preparación de la presentación final. Técnica: análisis de anclajes de carrera.
6- Formación de candidaturas: es muy probable que al seleccionador se planteen alternativas de decisión difíciles
entre varios candidatos. Objetivos: identificar a los mas idóneos, ajustar las alternativas, crear opciones. Técnicas
análisis del ajuste persona puesto, valoraciones en abanico, técnica de Delphi
7- Presentación al cliente presentación previa del candidato al cliente p/ equilibrar sus expectativas con respecto a
qué va a encontrar cuando conozca al candidato y puede evitar q una decepción lo influya negativamente. Hacer una
buena introducción de los candidatos con realismo y con sensibilidad hacia sus reacciones. No ha de dejarse para el
final del proceso, hacerlo en un estadio anterior, con el fin de corregir los aspectos en q el cliente no ha sido
suficiente/ claro o no tiene una idea exacta de lo q necesitaba, quería o esperaba del candidato final. Objetivos: venta
activa de candidatos, prepara el encuentro, generar expectativas racionales. Técnicas: informe escrito.
8- Seguimiento de resultados objetivos: evaluar ajuste corregir desviaciones en la comunicación, cerciorarse de la
satisfacción del cliente. Técnicas garantía: de reposición, entrevista de seguimiento, evaluación del desempeño

ANALISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS P/ EL DESEMPEÑO EFICAZ DEL

PUESTO DE TRABAJO
El momento central de todo análisis y descripción de un perfil profesiografico consiste en la identificación correcta y
minuciosa de los rasgos definitorios del comportamiento prof de un ocupante tipo del puesto. Para ello, es preciso
identificar las competencias conductuales criticas ¿Que es una competencia conductual? Una hh o atributo personal
de la conducta de un sujeto que puede definirse como característica de su comportamiento y bajo la cual el
comportamiento orientado de la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.
El método recomendado para este análisis es el sig: Considere las competencias conductuales requeridas para cada
una de estas situaciones críticas. Piense q en todo momento lo q trata de situaciones criticas, es decir, sin cuya
realización adecuada es imposible o muy improbable alcanzar el resultado deseado. Considere que al hablar de
competencias conductuales requeridas nos referimos a las q son realmente imprescindible y en cuya ausencia la
situación crítica no puede realizarse completa o adecuadamente y en consecuencia el área de resultados
correspondiente no se alcanza.

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Introducción de la entrevista
1- Introducir la entrevista: el candidato conozca sus obj, alcance y metodología
2- Justificar la entrevista: recordar el modo como se concentro la entrevista y volver a fijar el objetivos de conocernos
mejor mutuamente, darle info más detallada sobre el puesto ofrecido
3- Reducir la ansiedad: favorece la buena comunicación. El 1º papel del entrevistador es acoger cordial/ al candidato
4- Hacer una charla introductoria
5- Iniciar la entrevista. Cuando la conversación fluya con facilidad es el momento de comenzar la entrevista misma.
La pregunta inicial puede muy referirse a las expectativas del candidato respecto al puesto de trabajo actual o a lo
que se le ofrece a los hechos que le haya inducido a aceptarlo o a los retos más importantes que debe alcanzar.
Cuerpo de la entrevista
1) Tratar los puntos básicos: los entrevistadores experimentados están a favor de utilizar puntos básicos o preguntas
guías al comienzo de una entrevista como elemento de transición de una área a otras. Los puntos básicos comunican
al candidato clara y breve/ cuales van a ser la finalidad, la estructura y el contenido de la entrevista. Guía para la
entrevista inicial focalizada: Bienvenido y recuerdo el objetivo - Toma de contacto - Repaso de cv - Repaso de la hist
familiar - Exploración de la competencia conductual 1 2 3 4 5 - Exploración del área motivacional - Exploración de la
situación mitilar la disponibilidad y la movilidad - Indicaciones finales sobre el proceso cierre y despido
2) evaluar los criterios de conducta prof especificos: la ficha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo
será la fuente de inf fundamental para la selección de los criterios q han de explorarse mediante las preguntas más
idóneas. En la entrevista en las q se persiga un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, se
insertaran preguntas llamadas flash backs conductuales, preguntas lanzadas al candidato sobre algunos episodios o
situaciones de su conducta pasada q le obligan a recordar determinados tipos de situaciones en las q han debido
emitir una conductas. (Ventajas del uso del comportamiento pasado del candidato: elimina malentendidos sobre las
exp pasada del candidato y las impresiones personales q sesgan la evaluación y reduce la falsificación del candidato)
La forma de proceder después de lanzar la pregunta flash back es cerciorarse de q el candidato realmente recuerda
un episodio real de su pasado que esta en referencia con el flash back sobre el que exploramos.
Trazar la estrella conductual de modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la
situación que el candidato narra: - Situación: preguntar que paso? Donde? Con quien? Cuando? Como? Hasta tener
una descripción completa del contexto donde se produjo el episodio conductual. - Tarea se indaga sobre cual era su
cometido en la situación? Qué resultados debería obtener? - Acción es decir que hizo el candidato en aquella
situación? - Resultado: aspecto crucial de la exploración es saber que paso después? Cual fue el resultado? Como lo
supo? Hasta determinar el grado de eficacia conductual que el candidato mostro en la resolución de la situación y en
que medida mostro la competencia conductual que tratamos de examinar
Evaluar los aspectos de perfil motivacional del candidato y su alcance: preguntas útiles pueden ser: - Autoconfianza:
¿te siente capaz de desarrollar esta tarea? ¿Te sentiras adaptado? - Compromiso prof ¿qué importancia cree que
tiene el puesto? ¿cómo crees que contribuye a los resultados globales de la empresa? - Expectativa de promoción
¿cuál crees que será tu trayectoria prof dentro de 3 años? - Expectativas de desarrollo prof: ¿qué aprendizaje
esperas conseguir a través del desempeño d este puesto d trabajo?
Cierre de la entrevista:
Crear clima de cierre: al finalizar la entrevista se debe prepara una salida redonda y dar la sensación de que han
cubierto todos los puntos que se pretendía explorar. Indicar próximos pasos. Comprobar posibilidad y datos de
localización. Pedir información complementaria.
 UNIDAD 2

Senge, P. “La Quinta Disciplina”, Capítulos 1 y 10. “Dadme una palanca y moveré el mundo” MM

CAP 1: EL ARTE DE LA PRACTICA DE LA ORG ABIERTA AL APRENDIZAJE: Cuando abandonamos la ilusión

de q el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas podemos construir “org inteligentes”, donde la
gente expande su aptitud p/ crear los resultados q desean, se cultivan nuevos patrones de pensamiento, la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. Las org inteligentes son posible
porque en el fondo todos somos aprendices. La gente ha pasado de una visión instrumental del trabajo, del trabajo
como medio para un fin a una visión mas “Sagrada” donde buscan beneficios intrínsecos de trabajo. Lo q distinguirá
las org inteligentes de las tradicionales y autoritarias “org de control” será el domino de ciertas disciplinas:
Disciplinas de la org inteligente: Los ingenieros dicen q se han “inventado” una idea nueva cuando se demuestra q
funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovación cuando se puede reproducir sin contratiempos en
gran escala y a coste prácticos. Las org inteligentes ya han inventado pero aun no se han innovado
En la actualidad cinco nuevas tecnologías de componentes convergen para innovar las org inteligentes. Aunque se
desarrollaron por separado cada cual resultara decisiva para el éxito de las demás. Una disciplina es una senda de
desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias, ellas son:
1. pensamiento sistémico: Los negocios y otras empresas son sistemas, están ligados por tramas invisibles, actos
interrelacionados, q a menudo tardan años en exhibir sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas, para q los patrones totales resulten mas claros y modificarlos.
2. Dominio personal: Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero también alude a un nivel
muy especial de hh. Es la disciplina q permite aclarar y ahondar nuestra visión persona, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetiva/. El afán y la capacidad de aprender de una org no puede ser mayor q
las de sus miembros. Sin embargo pocas org alientan el crecimiento de sus integrantes lo q genera un gran
derroche de recursos.
3. modelos mentales: Son supuestos honda/ arraigados, generalizados q influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos cc de nuestros modelos mentales o los efectos q sufren sobre
nuestra conducta. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio.
4. construcción de una visión compartida: Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende
porque se lo ordenen sino porque lo desea. Supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que
propicien un compromiso genuino ante que mero acatamiento
5. aprendizaje en equipo: comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Implica aprender a reconocer los patrones de defensa q
están profunda/ enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se detecta, atenta contra el aprendizaje, si se lo
detecta y se lo hace aflorar creativamente, puede acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las org modernas no es individuo sino equipo.
La quinta disciplina: Es vital q las 5 disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque
es mucho mas difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Por eso el pensamiento sistémico es
la quinta disciplina. Es una disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y practica. El pensamiento sistémico nos recuerda continua/ q el todo puede superar la suma de las partes.
Pero el pensamiento sistémico también requiere de las otras disciplinas para la construcción de una visión
compartida q alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria p/ desnudar
las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para buscar una figura más amplia q trascienda personas para buscar una figura más amplia q
las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente
como nuestros actos afectan el mundo.
Por ultimo, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la org inteligente, la nueva
percepción que tiene de si mismo y el mundo. Una org inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente como crear su realidad. Y como puede modificarla.
Metanoia. Un cambio de enfoque: La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización
inteligente, una organización que aprender es “metonoia” y se traduce por desplazamiento mental o cambio de
enfoque, tránsito de una perspectiva a otra
Captar el significado de metanoia es captar el significado mas profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje también
supone un decisivo desplazamiento o transito mental. El problema de hablar de organizaciones que aprenden es que
el aprendizaje ha perdido su significado central en el uso contemporáneo.
Una organización inteligente conjunta el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que
aumenta nuestra capacidad creativa.
CAP10: MODELOS MENTALES
Por Que Fracasan Las Mejores Ideas: no por intenciones débiles, de flaqueza de voluntad de una comprensión
asistemica, sino de modelos mentales, los nuevos conceptos no se llevan a la practica porque chocan con profundas
imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes q nos limitan a modos familiares de pensar y
actuar. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Nuestros modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo, el modo de actuar, son activos pues modelan nuestros actos.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos, el problema surge cuando son
tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La incapacidad para apreciar los modelos mentales
conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. La inercia de los modelos mentales
profundamente arraigados pueden sofocar aun los mejores conceptos sistémicos. Pero si los modelos mentales
pueden impedir el aprendizaje, estancado a compañías e industrias en prácticas anticuadas, ¿por que no pueden
también acelerar el aprendizaje?
Una Nueva Perspectiva De Los Negocios: queremos confeccionar escenarios para q los maneagers cuestionen su
modelo de la realidad y lo cambien cuando sea necesario. Si los planificadores habían pensado q su función era
brindar inf a los directivos ahora resulta claro q su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.
Las Enfermedades Basica De La Jerarquia: En la org autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y
controlar. En la org inteligente, el dogma consistirá en visión, valores y mm. Las empresas saludables serán las q
puedan sistematizar maneras de reunir a la gente p/ desarrollar los mejores mm posibles p/ enfrentar toda situación.
Según argyris, nos atascamos en rutinas defensivas q aíslan nuestros mm de todo examen, y desarrollamos una
incompetencia educando adultos, quienes son muy hábiles para protegerse del dolor y la amenaza representados por
las situaciones de aprendizajes, pero en consecuencia no logran ap como producir los resultados q de veras desean.
Nuestra primera tarea es lograr q la gente comprenda qué significa practicar el merito, la apertura y el localismo en
una org inteligente. En las tradicionales, merito significa hacer lo q desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo q
quiere oir, descentralización significa hacer el trabajo sucio q el jefe no quiere hacer. Nos aguarda un largo trabajo
para lograr que la gente comprenda las cosas de otro modo.
El efecto sobre la comprensión de los mm es profundo. Los managers solo tendrán supuestos, nunca verdades,
siempre vemos el mundo a través d los mm q son siempre incompletos y, en la cult occidental, crónica/ asistemicos
La disciplina se concentra en algo q la gente normal/ da por sentado: como nos conducimos en una conversación
común, especialmente cuando se afrontan problemas complejos y conflictivos. La mayoría creemos que solo
debemos actuar naturalmente pero la disciplina de los mm remodelan nuestras inclinaciones naturales para q las
conversaciones generen un aprendizaje genuino en vez de reforzar puntos de vistas previos.
La Disciplina De Los MM: El desarrollo de la hh p/ trabajar con mm supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la
implementación de innovaciones institucionales pa/ llevar a la practica estas aptitudes. El ap generativo, requiere
managers con aptitudes p/ reflexionar e indagar, no solo consultores y planificadores. Solo así la gente de todos los
niveles dejan aflorar sus mm y los desafía antes q las circunstancias externas impongan nuevos razonamientos
LA PLANIFICAC COMO AP Y LOS DIRECTORIOS INTERNOS: ADMINISTRANDO LOS MM EN 1 ORG: La
institucionalización del examen de los mm requiere mecanismos q vuelven ineludible esta practica. Dos enfoques han
surgido: 1. la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y 2. la creación de directorios internos
para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos q respaldan
las decisiones locales. Los escenarios obligan a los managers a reflexionar como administrarían en diversas
circunstancias futuras. Esto trastoca la tendencia de suponer implícitamente un futuro simple
El común denominador de estas herramientas es que sirven para exponer supuestos sobre cuestiones relevantes.
Es menos importante producir planes perfectos que usar la planificación para acelerar el aprendizaje: El éxito de
largo plazo depende del proceso por el cual los equipos directivos modifican mm comunes concernientes a la
compañía, los mercados y los competidores. Por ello pensamos en la planificación empresarial como ap institucional
La meta no es el acuerdo ni la congruencia. Puede existir muchos mm al mismo tiempo. Es preciso examinarlos y
verificarlos todos frente a las situaciones que surgen. Ello requiere un compromiso con la verdad y comprender que
nunca podemos conocer toda la verdad. Esta creencia de que charlaremos y luego sabremos que hacer resulta ser
una piedra angular de que David Bohm denomina “dialogo” el corazón de la disciplina del aprendizaje en equipo
Reflexion e Indagacion: Los MM En Niveles Personales e Interpersonales: Las aptitudes de aprendizaje de los
especialistas en ciencia de la acción se dividen en: 1. para la reflexión (desacelerar nuestros procesos de
pensamientos para cobrar mayor cc de cómo formamos nuestros mm y como estos influyen sobre nuestros actos) y
2. para la indagación (modo de operar en interacción directa con los demás, sobre con temas complejos)
1. Las aptitudes para reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción de nuestra mente que se mueven
literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente esto a menudo vuelve mas lento nuestro aprendizaje porque
brincamos tan deprisa a los generalizaciones que no pensamos verificarlas. Los brincos de abstracción ocurren
cuando pensamos de las observaciones directas a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven axiomaticos. La mera suposición se transforma en hecho.
¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Preguntándonos. Mientras no seamos cc de nuestros brincos de
abstracción, no seremos cc de la necesidad de indagación, x eso es importante practicar la reflexión como disciplina.
2. Una segunda técnica de la ciencia de la acción, “la columna izquierda” resulta útil para iniciar y profundizar la
disciplina. Es una técnica para ver como opera nuestros mm en situaciones particulares. Revela como manipulamos
las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la
corrección de una situación contraproducente. Comienza con la selección de una situación específica donde estoy
interactuando con una o varias personas de una manera q no funciona. No produce aprendizaje ni avanza,
reproduzco la conversación por escrito, escribo el guion en el lado derecho de una pagina. En el lado izquierdo
escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversación. Siempre revela supuestos ocultos y muestra omo
influyen sobre la conducta. La lección mas importante es ver como frustramos oportunidades para el aprendizaje en
las situaciones conflictivas.
Se trata de un equilibrio entre la indagación y la persuasión para promover el aprendizaje cooperativo. Debe haber
persuasión: mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, la
posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión. La indagación pura también tiene
limitaciones también: una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos
nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesante preguntas.
Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta ya no es ganar discusión sino hallar la mejor argumentación.
La practica de la indagación y la persuacion significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro
razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgaran a hacer lo mismo.
Los MM y La Quinta Disciplina: El pensamiento sistémico sin la disciplina de los mm pierde su potencia. Los mm
arraigados frenan los cambios q podrían derivar del pensamiento sistémico. Los gerentes deben aprender a
reflexionar sobre sus actuales mm. Mientras los presupuestos predominantes no se expongan abierta/ no hay
razones para que los modelos cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito.
El futuro de la integración del pensamiento sistémico con los mm no consistirá solo en el perfeccionamiento de
nuestros mm sino en la modificación de nuestros modo de pensar, pasar de mm dominados por los hechos a los mm
q reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes q generan esos patrones.
Asi como el pensamiento lineal domina hoy la mayoría de los mm para decisiones criticas, las org inteligentes del
futuro tomaran decisiones criticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio.

Henao, “Los mapas conceptuales como estrategia de conversión de conocimiento en la gestión del conocimiento

INTRODUCCION: La cuestión del conocimiento es una disciplina. En las empresas son los planeamientos que en
ellas se hacen acerca de la naturaleza del conocimiento y las implicaciones sociales que tiene su gestión.
En las nuevas teorías de creación de conocimiento org se han tratado de establecer las operaciones de
transformación q permiten pasar de un conocimiento mental y personal a uno explicito q puede ser transmitido a otro
por distintos medios
Este artículo presenta la de los mapas conceptuales en la org q desea trabajar la gestión del conocimiento
El uso de los mapas conceptuales son una técnica que facilita en unos casos y apoya en otros la realización de las
operaciones de conversión de conocimiento, socialización, exterorizacion, combinación e interiorizacion
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y MAPAS CONCEPTUALES: La gestión del conoc es un campo disciplinario q se
esta conformando p/ encontrar rta a los problemas que enfrentan las empresas para realizar su actividad económica
dentro de un mundo globalizado, sin perder de vista su sensibilidad en el tiempo, la rentabilidad y la productividad.
Los mapas conceptuales son un recurso esquemático para representar un conjunto de significados conceptuales
incluido en una estructura de proposiciones, son la representación de relaciones significativas entre conceptos en
forma de proposiciones, donde una proposición consta de dos o mas términos conceptuales unidos por una palabra
para formar una actividad semántica
LOS MAPAS CONCEPTUALES EN LOS PROCESOS DE CREACION DEL CONOCIMIENTO:
1. Socialización: consiste en la relación enunciativa q se establece entre dos o más personas a través de la
conversación donde se comparten experiencias, valores, emociones, principios o sentimientos en torno a la situación
o tema objeto de reunión. Como resultado queda un conocimiento consensuado o contextuado de tipo tácito. Este
conocimiento contiene elementos de los acuerdos previos sobre el sgdo de términos generales involucrados en la
situación. Es un acontecimiento amplio q establece el contexto apropiado p/ tratar el tema en cuestión.
2. Exteriorizaciones es también una relación comunicativa entre dos o más personas. No puede ser manejada de
manera independiente de la socialización, pues se trata de ir formalizando los conceptos contextualizados allí. Se van
estableciendo entre los conceptos las relaciones más formales y rigurosas. El conocimiento que aquí se transforma
lo llaman conceptual y es de tipo explícito. es un conocimiento muy original y creativo, produciendo x los participantes
3. Combinación: con la operación anterior, se crean conocimientos explícitos que pueden ser a su vez
combinados o relacionados para producir conocimientos nuevos, novedosos o innovadores. La conversión de
conocimiento q se logra es la más conocida, se trata de conectar distintos cuerpos de conocimientos, de áreas o
temas distintos o de encontrar nueva aplicación a algo ya conocido. El cambio de formato posibilita concretar nuevas
cosas o descubrir relaciones que no eran evidentes en el anterior formato, producen un conocimiento relacionado o
sistémico, se conecta conceptos para generar una visión mas amplia un sistema. Es el conocimiento con el cual se
construye una ciencia y una tecnología.
4. Interiorizacion el conocimiento formalizado obtenido en la anterior operación debe ser aprendido por los
participantes e integrado a los procesos de negocio existentes. Cada persona debe estudiar la manera como este
conocimiento explicito colectivo y codificado se relaciona con el cuerpo de conocimiento que ya posee. Desde el
punto de vista org implica q la empresa tiene q estudiar la manera como va utilizar estos conocimientos nuevos para
q hagan parte de los procesos de negocio tradicional y de la cultura de la org de sus saberes. La interiorización
produce conocimiento integrado u operacional: esta integrado a los demás saberes del individuo y de la empresa.
Las operaciones d socialización y de interiorización, es decir, aquellas en las q se produce el conocimiento
consensuado e integrado propician el aprendizaje elaborativo. El aprendizaje cooperativo, entendido como un
conjunto de métodos de introducción para el entrenamiento y desarrollo de habilidades mixtas aplicado en pequeños
grupos, podría ser utilizado en las operaciones de exteriorización y combinación que produce los conocimientos
conceptuado y relacionado.
Los mapas conceptuales son una tecnica q se puede aplicar en todas las operaciones o creaciones de conocimiento.

Kolb A., “Ap y Solución de problemas” Cap: Acerca de la administración de empresa y el proceso de Aprendizaje.

El directivo Y administrador de gran éxito se distingue hoy no por un conjunto singular de conocimientos o
habilidades, sino por su capacidad para adaptarse a las exigencias cambiantes de su empleo y su carrera y para
dominarlas, es decir, por su capacidad para aprender. Lo mismo se aplica a las organizaciones con éxito. El éxito
permanente en un mundo cambiante exige capacidad para examinar nuevas oportunidades y para aprender de los
éxitos y los fracasos del pasado
EL MODELO DE APRENDIZAJE MEDIANTE EXPERIENCIAS: Modelo de cómo aprenden las personas. Dos
razones para usar la palabra experiencia: 1. es histórica, y la vincula a sus orígenes intelectuales en la psicología
social de Lewin. 2. destacar el rol importante que juega la experiencia en los procesos de aprendizaje.
El ap se concibe como un ciclo de cuatro etapas: 1. la experiencia inmediata, concreta, es la base de la observación y
la reflexión. 2. Observaciones q se asimilan a una teoría de la q se pueden deducir nuevas implicaciones para la
acción. 3. Implicaciones o hipótesis q sirven de guía para actuar en la creación de 4. nuevas experiencias.
El q aprende necesita 4 clases de capacidades: 1. de experiencia concreta, 2. de observación reflexiva, 3. de
conceptualización abstracta y de 4. experimentación activa. Es decir, q debe ser capaz de involucrarse x completo,
abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas, ser capaz de reflexionar acerca de estas experiencias y de
observarlas desde muchas perspectivas, ser capaz de crear conceptos y de integrar sus observaciones en teorías
lógicas solidas y ser capaz de emplear estas teorías para tomar decisiones y solucionar problemas
Hay dos dimensiones fundamentales referidas al proceso de ap:
1. la experimentación concreta de acontecimientos y la conceptualización abstracta. La dimensión concreta-abstracta
es fundamental, en ella se dan el desarrollo cognoscitivo y el aprendizaje. La abstracción es un enfoque mental q
capta lo esencial de una idea total concreta, abstrae reflexivamente las propiedades comunes y planea mentalmente
por anticipado. La concretización es la ausencia de estas capacidades, la inmersión en la experiencia inmediata de
uno. La abstracción no es exclusiva/ buena, ni la concretización mala. Para ser creativo hay q ser capaz de
experimentar renovada/ algo de las limitaciones de conceptos abstractos.
2. La activa reflexiva. El pensamiento se vuelve más reflexivo e interiorizado a medida q se da ese desarrollo, más
sobre la base de la manipulación de símbolos e imágenes que por acciones. Los modos de la experimentación activa
y la reflexión están en oposición.
ESTILOS INDIVIDUALES DE AP: La mayor parte de las personas desarrollan estilos de aprendizaje q son el
resultado del aparato hereditario de las experiencias vitales propias, y de las exigencias del medio ambiente actual:
1. Convergente: Las capacidades de aprendizaje dominantes son la conceptualización abstracta y la
experimentación activa. Un punto fuerte reside en la aplicación práctica de las ideas. Sus conocimientos están org de
manera q puede concentrarlos en problemas específicos mediante el razonamiento hipotético-deductivo. Los
convergentes son relativamente insensible, y prefieren tratar con cosas antes q con personas. Tienen intereses
técnicos limitados y optan por especializarse en las ciencias físicas. Este estilo de aprendizaje es característico de
muchos ingenieros.
2. Divergente: se desempeña en la experiencia concreta y la observación reflexiva. Su punto fuerte: capacidad
imaginativa. Se destaca por la consideración desde muchas perspectivas de las situaciones concretas. Los
divergentes se interesan en las personas, y tienden a ser sensibles. Tienen amplios intereses culturales, y suelen
especializarse en las artes. Los directivos de personal suelen caracterizarse por este estilo.
3. Asimilador: predominan: conceptualización abstracta y observación reflexiva. Punto fuerte: cap p/ crear modelos
teóricos. Se destacan en el razonamiento inductivo, la asimilación de observaciones dispares a una explicación
integral. Se interesa - x las personas, + x los conceptos abstractos; pero menos x la aplicación práctica de las teorías.
4. Acomodador: Se desempeña mejor en la experiencia concreta y la experimentación activa. Punto fuerte: llevar a
cabo proyectos y experimentos y en involucrarse en experiencias nuevas. Suelen ser los q más se arriesgan.
Calificamos este estilo de acomodador porque se destaca en situaciones en las q debe adaptarse a circunstancias
inmediatas específicas. Se siente comodo con las personas, aunque se lo vea impaciente y atropellador. Su
formación suele darse en terrenos técnicos o prácticos como el comercio. En las org se encuentra en cargos
orientados en mercadotecnia o ventas.
Lo que demuestra estos datos es q la educación es un factor importante p/ el desarrollo del estilo de aprendizaje. Uno
cambiara o abandonara el campo cuando haya desavenencia entre las normas de ap de este y su estilo personal.
ESTILOS DE AP Y FORMACION PARA LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS: Los directivos se distinguen x la
capacidad muy decidida de experimentación activa y x su punto débil en las capacidades de observación reflexiva.
Los docentes de las esc superiores de administración suelen mostrar un perfil inverso. El educador de directivos
debe, para salvar esta brecha de estilos de ap, responder a las exigencias pragmáticas de pertinencia y de aplicación
de los conocimientos, al tiempo que alienta el examen reflexivo de la experiencia que hace falta para afinar antiguas
teorías y elaborar nuevas. Si los mismos estudiantes no incorporan el rol de observador reflexivo, el proceso de
aprendizaje puede degenerar en un conflicto entre docente y alumno, cada uno de ellos sosteniendo que la suya es
la perspectiva acertada del aprendizaje. En mi opinión, ni la perspectiva docente ni la estudiantil son validas por si
sola. La mejoría llegara por intermedio de la integración de estilos de ap erudito y práctico.
En los métodos tradicionales de enseñanza de administración de empresas se exagera el conflicto entre el estilo de
aprendizaje que se aprende y el que se tendrá que ejercer debido a que el material que se enseña se filtra a través
de estilo de aprendizaje del docente. En el caso del aprendizaje por experiencias no tiene lugar ese proceso de
filtrado porque tanto el docente como el alumno son observadores de experiencias inmediatas que ambos interpretan
de acuerdo con su propio estilo de aprendizaje.
Existen dos metas en el proceso de ap x experiencias: 1. ap aquello específico de una materia dada 2. Ap cuales son
los puntos fuertes y débiles de uno en cuanto al aprendizaje; es decir, aprender a aprender de la experiencia. El ap
deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explicita del trabajo mismo.

ESTILOS DE AP Y SOLUCION DE PROBLEMAS POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS. No esta marcado…

Zorrilla, Gabriela (2012) "El aprendizaje organizacional desde la perspectiva de Chris Argyris",

El ap org no se homologa al proceso de capacitación. El ap org es una competencia que todas las org deben
desarrollar. Consiste en la capacidad para detectar y corregir errores (error: cualquier falta de correspondencia entre
intenciones y consecuencias efectivas). Las org aprenden de dos maneras posibles:
1. aprendizaje de un ciclo: el error es detectado y corregido según los estándares y parámetros establecidos o ya
conocidos en la org. Se apela a las estrategias habituales. parece estar presente cuando las metas, valores y
objetivos se dan por sentados. Es un tipo de aprendizaje adaptativo y reproductivo.
2. aprendizaje de doble ciclo se encuentra un error y se corrige de manera q implique la modificación de los objetivos,
políticas y rutinas estándares, de normas y premisas que subyacen en una org. Es una respuesta alternativa. Implica
someter a un escrutinio crítico las premisas subyacentes de la org. Es de tipo generativo o productivo.
El aprendizaje de un solo giro puede ser comparado con un termostato que aprende a distinguir cuando hace mucho
calor o mucho frio, poniendo entonces en marcha o no el calor. Si el termostato pudiese preguntarse a sí mismo por
que debería estar puesto a 25 grados, este seria capaz no solo de detectar el error sino también cuestiona los
supuestos, metas subyacentes y su propio programa. Podemos de este modo hablar de aprendizaje de doble giro.
En la actualidad, la mayoría de las org se desempeña en el ap de un solo giro. Las org mas ejercitadas en procesos
de comunicación grupal, utilizan el aprendizaje de doble ciclo. McGill habla de aprendizaje adaptativo y generativo.
-El aprendizaje adaptativo busca la acomodación al entorno, el generativo tienen relación con la transformación del
entorno, mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales.
-el aprendizaje adaptativo corresponde al de un solo ciclo y generativo al de ciclo doble.
Dificultades para detectar el error: Hábitos defensivos q obstaculizan el ap. A esto le llama teoría en acción. Hay
una clara diferencia entre lo que las personas dicen que quieren hacer o sostener y lo que realmente hacen.
La gente se comporta de forma compatible con sus mm y no con lo que manifiestan o dicen ser. Hay dos modelos q
describen las características de las teorías en uso q inhiben o mejoran el aprendizaje de doble giro. Se basan en la
creencia de q todas las personas utilizan una teoría común en acción en situaciones problemáticas.
1. MODELO 1: Inhibe el aprendizaje de doble giro. Los seres humanos contamos con un sistema de ap limitado
que falla en situaciones de incomodidad o de amenaza: -una disposición implícita a ganar, ocultar y evitar la
vergüenza. -no poner los juicios en discusión. -ocultar los errores, evitar momentos vergonzoso. -maximizar la
ganancia y minimizar la perdida. -suprimir sentimientos negativos. -mostrarse tan racional como sea posible.
Estas estrategias de engaño sirven para no discutir aquello que nos afecta, cuando los trabajadores adhieren a la
norma “oculta los errores, no ocasiones conflictos” saben que no son coherentes con la norma que indica que a los
errores hay que enfrentarlos para evitar problemas mayores. Surge, entonces, el doble vinculo. Ya que haga lo que
se haga será contraproducente para si mismo y para la org. Cuando las estrategias individuales de engaño se
convierten en una pauta organizativa, pasa a convertirse en una “rutina defensiva”.
Produce estrategias individuales de elusión y ocultamiento, q dan x resultado elusiones y ocultamientos a nivel d org.
2. MODELO 2: Hace hincapié en los objetivos comunes y la influencia mutua. Es donde los valores asociados
con las teorías en uso mejoran el ap de doble giro: -fomenta la comunicación abierta, y pone a prueba las hipótesis y
las creencias. - incluye la posibilidad de recurrir a datos de buena fuente y calidad para hacer inferencia. -incluye las
opiniones y experiencias de los participantes en lugar de tratar de imponer una visión de la situación. - Las teorías
son explicitas y probadas. -las posiciones deben estar abiertas a la exploración para otros.
El modelo 2 puede ser visto como un dialogo y mas probable de ser encontrado en org con liderazgo compartido.
El modelo 2 incluye: Información valida. Compromiso interno. Las estrategias: Compartir el control. Participación en el
diseño y la ejecución de la acción. Operacionalizado por evaluaciones se miden con datos observables. El conflicto
es observado, desenmascarado y no ocultado. Minimas relaciones de defensa. Mayor libertad de elección. Mayor
probabilidad de aprendizaje de doble giro.

Esparrell, Sergio (2011). Trabajo y juego: función creadora de la palabra.

Hipótesis: la función creadora de la palabra como posibilitadora de que algo que se presenta en el orden de lo laborar
pueda inscribirse del lado del trabajo y del juego, o sea, que la palabra articule un puente. El trabajo y lo laboral son
términos en tensión, por cuanto la dinámica de lo laborar se rige por la lógica del capital: incrementar la inversión
inicial perdiendo lo menos posible. En cambio el trabajo es siempre del sujeto; y en ese sentido lo vinculamos al
juego, ya que ambos, trabajo y juego, exigen la inscripción de la perdida como condición de partida.
Esto conduce a plantear el concepto de espacio transcicional de Winnicott: espacio de juego, zona de frontera,
espacio potencial donde el niño trabajador puede jugar, trabajar, crear sin el riesgo de ser aplastado por Otro q
arrasa, q invade ese espacio. Lo ubicamos a ese espacio como condición de posibilidad para q emerja un sujeto
trabajador en tanto q crea objetos para poder cederlos. Si se rompe esa zona de ilusión, se instala el padecimiento.
“Todos uso es, en cierto sentido siempre metafórico. El surgimiento del símbolo crea, literalmente, un orden de ser
nuevo en las relaciones entre los hombres” (Lacan). La apuesta a sostener una intervención es la de la reintroducción
del valor metafórico de la palabra, poder de jugar la palabra para, en su polisemia, pueda crear nuevas relaciones
entre los h. (cita de lacan: una palabra solo es palabra en la exacta medida en que hay alguien que cree en ella).
Pensar al lugar del psicólogo, trabajando en una org, como aquel en q, movido por su deseo, este se presta a
escuchar los gruñidos para q suenen palabra (cita de lacan: el gruñido del cerdo solo se transforma en palabra
cuando alguien se palntea la cuestión de saber que es lo que este gruñido pretender hacer creer)
Existe en esta ocasión lo que llamamos, en el orden de las emociones y de los sentimientos, ambivalencia.
La palabra es un medio para ser reconocido, está ahí antes q cualquier cosa pueda estar detrás de ella. Por eso es
ambivalente e insonable. ¿es o no verdadero lo que ella dice? Es un espejismo.
Me parece una analogía interesante considerar al ámbito laboral como el que muchas veces queda convertido en un
chiquero, en el que los hombres, animalizados emiten gruñidos.
La posición ética de un psic posicionado en el campo laboral seria aquella que no queda coagulada, entrampada en
un lugar ofrecido por el otro: hay posición de trabajo en tanto no se esta ni con la patronal ni con los trabajadores. La
posición de un psicólogo se articula a hacer posible q se instale el juego q vino a proponer: hacer q se juegue la
palabra. Su posición la marca el aporte de un dispositivo para q circule el juego, el trabajo, la palabra. Un analista
operando en el campo de las organizaciones es preciso que acepte como condición de partida una perdida. Tiene q
hacerse cargo del lugar en que se ubique, no asumiéndolo al lugar. Sino jugando una posición para poder perderla.
La palabra forma parte de una red que nos sostiene y nos atraviesa, y en la cual muchas veces quedamos
entrampados, capturados. Y es desde esta coordenadas formadas por palabras que podemos pensar que esta
constituida la dinámica de lo laboral, ese discurso que aplasta la subjetividad. Pero entonces es también con palabras
como se puede trabajar para que estas, con su función creadora, permitan al sujeto volver a tomar la palabra, y
desde ahí ser recreado.
Una escucha atenta, permitirá que la palabra circule para que algo vuelva a motorizarse, a motivarse. El favorecedor
de un juego debe estar atento a que haya ritmo de juego; algo que tiene que ver con letras que permitan rimas y
silencios propiciatorios. Lo que articula la función creadora de la palabra es la posibilidad de una elaboración, la
elaboración de una perdida, para que se pueda seguir viviendo, trabajando y jugando.
Herzberg postula una teoría bifactorial de la motivación, constituida por dos grupos de factores. Lo que satisface a un
sujeto no es lo mismo que lo que disminuye su insatisfacción. En la falta calza un objeto preciso, y el objeto esta
perdido en la estructura. Hay motivación en tanto haya juego significante y no fijeza de palabra. La lógica de lo
laboral, coagula el discurso, no cesa de arrasar lo subjetivo. Es por ello que resulta interesante diseñar dispositivos
que permitan que la palabra entre en juego en su función metafórica, lúdica. ¿Cómo podría implementarse estos
dispositivos en el centro de la dinámica de lo laboral, donde rige el discurso del capital, de la acumulación, del no
sujeto? La demanda se realiza precisamente desde las fallas de esta lógica. Uno a veces recurre al artificio ficcional
de un curso, no para bajar líneas y saberes establecidos y saturantes, sino para q los participantes vayan armando
nuevos relatos q permitan ir armándose subjetiva/. Es común escuchar, al final de estos dispositivos, q alguien diga:
“no se si lo charlado me sirvió tanto para lo laboral, pero si en lo personal”. Es decir q algo de lo divertido, de lo
divergente pudo ir entrando en el monolito aplastante de lo laboral.

Del Granado Cosio, T. (2008). Apuntes que señalan una nueva concepción educativa.

Aportes de Paul Freire a la educación desde su humanismo pedagógico, educación en una aceptación más amplia en
la q la educación dialógica es presentada como un acto cognoscitivo y problematizador del proceso educativo.
ANALISIS DE LA EDUCACION TRADICIONAL: Estudiantes recipientes y/o vasijas vacías a ser llenadas con las
narraciones y/o disertaciones de los profesores, palabra que se transforma en verbalismo alienado y alienante. No es
una fuerza transformadora de la realidad, es una educación bancaria, rígida, sinónimo de opresión y alienación.
Marco de la filosofía positiva y funcionalista del siglo XIX que considera al educado como una tabla rasa.
Las relaciones educador/educados no posibilitan la lectura crítica de la realidad. Rol autoritario del docente, dueño
del saber q anula la capacidad creadora. La rigidez evita que la educación sea concebida como un proceso de
indagación y de permanente búsqueda en la que nadie es dueño de la verdad absoluta, sino que se la construye en
una perspectiva dialéctica. Los llamados oprimidos son los ignorantes: hombres y mujeres cultos en el marco de su
cultura originaria, pero no reconocida por la clase dominante. A los llamados oprimidos se les ha negado el derecho a
expresarse, y por lo tanto, se los ha sometidos a la cultura de silencio.
En los últimos años, américa latina ha emprendido reformas educacionales dirigidas a transformar los sistemas
imperantes con la mira orientada a dar respuesta a las necesidades educativas de la población en relación con la
exigencia de un mundo cada vez mas globalizado e incierto
TEMAS EN DEBATE PARA RESOLVER CONTRADICCIONES: Freire considera q la educación debe resolver la
contradicción existente entre educado-educando de manera q sea simultánea/ educador y educando. Son sujetos
activos en continua comunión, enseñar exige respeto a la autonomía del ser del educado, exige saber escuchar,
desarrollar una pedagogía de la pregunta ya q siempre se escucha una pedagogía de la rta.
La propuesta de Freire posibilitó q la educación no solo sea pensada como instrumento de desarrollo humano sino
como instrumento de liberación frente a un mundo cada vez mas desafiante, se promueve capacidad de escucha, de
conversación abierta.
La educación no es un instrumento en sí mismo p/ transformar la socieda. Es una posibilidad, un acto d conocimiento
en el q hay un objeto a conocer, ubicado en un contexto, a ser conocido cualquiera sea la posición ideológica política
del educador, es un proceso dinámico de construcción, apropiación, critica y autocritica del conocimiento por parte de
los sujetos involucrados, es praxis q no se queda en la acción, sino es orientada a transformar la realidad; y esta
acción transformadora hace q la educación tenga la principal función de crear personas libres y autónomas.
LA EDUCACION, UNA RELACION: El dialogo es un encuentro de los hombres con los hombres para descubrir,
comprender y transformar el mundo, entendiendo q el h no solo esta en el mundo sino q tmb esta con el mundo.
El dialogo es considerado un proceso de reflexión y acción, debelador de la cc del s en su relación con el mundo.
El acto cognoscitivo del dialogo se produce cuando los q desean conocer algo logran aprehender lo q se intenta
conocer y ese algo se rinde como un mediador ante los dos exploradores en su critico develamiento del objeto.
Implica participar activa y comprometida/, y también conocimiento y comprensión, predisposición al cambio positivo.
La educación fundada en el dialogo freirano quiebra los roles rígidos, la actitud dialógica de la educación permitirá la
liberación del hombre de su enajenación. La educación es concientización q supone despertar la cc, desarrollar la
capacidad critica, de crear, razonar y racionalizar los hechos y acontecimientos. Freire busca la humanización del
oprimido, que debe partir de él mismo. Desde Freire, no basta que el hombre reconozca su posibilidad de ser libre,
sino que aprenda a ser efectivamente libre, y haciéndola efectiva, la ejerza.

Guardia, Eduardo (2011). “Aprendizaje organizacional: un desafío vital”.

Frecuentemente los esfuerzos se disipan, son carentes de efectividad. Una hipótesis esta vinculada a una directica
de fondo, el dilema entre desarrollo de hh y competencias vs el desarrollo personal q asumen como emergencia de
su propia subjetividad la decisión de aprender y desarrollarse
AP ORG: UN DESAFIO VITAL: Todo esfuerzo formativo encuentra una sgción profunda y vitalizante siempre y
cuando se relacione con esta emergencia la verdadera educación del ser. Al simplificarse los programas de
capacitación de las empresas sin reconocimiento del marco vital de los trabajadores, se corre el riesgo de esterilizar
el esfuerzo formativo.
De allí que merece una serie de consideraciones esta temática de la gestión de la adultez como marco de referencia
de la práctica de dirigir org humanas.
LA ORG COMO CAMPO DE ACCION DE LA ESTRUCTURA VITAL: La adultez es sueño de poder y completitud
existencial, es reservorio y deseo de la infancia, de la adolescencia y de la misma adultez y vejez, ora prefiguración
de un querer ser, ora nostalgia de haber sido.
Crecimiento y cambio como organizadores de adultez: La adultización es un juego irreductible, campo de acción y
teatro de estas dialécticas entre estados visibiles e invisibles de toda subjetividad en ciernes, emergente. Cada
individuo genera el sentido de vivir, de haber vivido, de poder vivir un cambio.
El campo de acción es lugar de una operatividad, de una interacción material y humana, donde la representación de
la adultez a veces se esfuma o se precisa y delinea más clara/. Es analizable a través de la distinción de hechos q
inducen cambios, capaces d hacer recrear el sujero, orientado a estimular la narración de su propia vida.
El sujeto es el primero que designa lo que ha cambiado en si mismo. El cambio obedece a una exigencia vital de
autoafirmación y diferenciación progresiva, y alimenta la creación de otros campos de acción posibles.
Los efectos de las decisiones y de las elecciones tomadas operan a la saga de ulteriores eventos que, unificados e
integrados a una imagen de si mismo y del mundo, ponen en evidencia a los ojos del sujeto, la obligatoriedad y la
irreversibilidad del decurso de su curva vital.
La practica de formación en el mundo de las org nos sitúa en esta dialéctica de aprendizaje mera/ en el plano de lo
técnico vs el de la sgción del episodio formativo como parte de la constitución del escenario vital de los sujetos. La
objetivación y reducción a la faz técnica no hace otra cosa que mitificar la gestión de los rrhh como gestión de
competencias ignorando la naturaleza central del trabajo como escenario vital de los trabajadores.
De allí que mas que como un imperativo ético, una psicología estética del trabajo, del trabajo bello y bueno, que
merece ser vivido, plantea el discurso de la pedagogía critica como momento de asumirse y relatarse a uno mismo
como un ser viviente en el trabajo, no meramente como un sobreviviente.
Desde hace mas de quince años, con experiencias de trabajadores, la problemática del desarrollo técnico adquiere
oportunidad solo como partede una decisión de inscribir el episodio organizativo como parte de la voluntad de
convivir mejor y mas saludablemente en el trabajo de allí que temas como el pasaje de lo técnico a lo vital, sea
todavía en nuestro medio una asignatura pendiente del gestor de recursos humanos.
ESCENARIO VITAL Y TRABAJO BELLO: El trabajo bello es, más q una utopia, una realidad todavía en ciernes.
 UNIDAD 3

Dejours, Christophe: “Trabajo y Desgaste Mental”

CAPITULO 3: TRABAJO Y ANSIEDAD

La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos.
Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros q pueden afectar la integridad corporal. El riesgo es exterior,
inherente al trabajo, independiente de la voluntad del trabajador y muchas veces colectivo. Solo son efectivas las
medidas protectoras llamadas “protecciones colectivas”. El riesgo residual, no totalmente borrado x la org del t, debe
ser asumido individual/. De esta oposición entre la naturaleza colectiva y material del riesgo residual y la naturaleza
individual y psicológica de la prevención surge a cada instante del trabajo el problema de la ansiedad. Al margen del
riesgo real, está riesgo presumido: mal conocido en detalles, solo se sospecha que ocurra. Este riesgo, confirmado
por accidentes, de carácter imprevisible, es fuente de una ansiedad específica q está entera/ a cargo del trabajador.
1. los signos directos de la ansiedad:
- salud física y condiciones de trabajo: los riesgos sobre el cuerpo físico tienen gran importancia. A pesar que se
esperaría encontrar principalmente quejas relativas a la salud mental, en algunas fábricas las cuestiones relativas a la
salud física siguen siendo dominantes. Son claramente identificadas por los obreros como fuente de peligro para el
cuerpo las condiciones físicas o químicas del trabajo. La ansiedad relativa al riesgo puede ser agrandada por el
desconocimiento de los limites exactos de este riesgo y por ignorancia de los métodos de prevención eficaces.
- Este riesgo es real pero incuantificable: el riesgo es real en todas partes. Cualquiera sea su amplitud engendra
un estado de ansiedad casi permanente y todos los obreros hablan de sus consecuencias.
- Ansiedad y tensión nerviosa: la ansiedad domina el discurso obrero. Raramente los obreros dan cuenta de que
este sufrimiento sería consecuencia de una sobrecarga psicosensoriomotriz o de un saturamiento de trabajo, al
contrario, los obreros precisan que se encuentran poco ocupados por sus tareas y más bien lejos de la sobrecarga.
- Ansiedad y representación: la ansiedad es la respuesta, a nivel psicológico, a todo lo q contiene el riesgo y no
está controlado por la prevención colectiva. Otra prueba de la intensidad de la ansiedad está dada por los trastornos
del sueño, el uso de los psicofármacos
2. Signos indirectos de la ansiedad: la ideología defensiva del oficio: Tomaremos el caso de la construcción.
Existe un fenómeno conocido como “resistencia de los obreros a las consignas de seguridad”. Todo pasa como si los
obreros de la construcción fueran inc de los riesgos. Sin embargo el riesgo lo conocen más q cualquiera. La vivencia
de ansiedad existe, pero solo parece en la superficie en contadas ocasiones xq la ansiedad se encuentra contenida x
los sistemas defensivos q son sumamente necesarios: si la ansiedad no era neutralizada, si podía surgir en cualquier
momento durante el trabajo, entonces, los obreros no habrían podido continuar con sus tareas. Crear la situación o
agravarla es en cierta medida ser dueño de ella. Esta estratagema posee un valor simbólico que contiene la iniciativa
y el dominio de los trabajadores sobre el peligro. El 1º carácter de la fachada resulta del sistema defensivo destinado
a controlar la ansiedad. La 2º especificidad es su carácter colectivo. El único medio de asegurar la eficacia simbólica
es la participación de todos en la estrategia defensiva. Nunca se debe hablar del peligro, del riesgo, de accidente ni
de miedo, y estas consignas son explicitas y respetadas. Los obreros no quieren q les hagamos acordar aquello q tan
costosamente buscan conjurar. Es cierto que algunos accidentes son el resultado de estas conductas: “si se mató, es
porque él lo quería, es lo que buscaba” ello permite pensar que basta con no querer accidentarse para no ser víctima,
respuesta altamente capaz de calmar la ansiedad. El más frágil de ellos es motivo de burla. Si no renuncia a su
timorata posición, tarde o temprano será eliminado. Si esto ocurre, el grupo opero una verdadera selección que
garantiza el valor operacional de cada obrero que queda en la obra, pero, además, se defendió contra la ansiedad. 3º
característica de la ideología defensiva: para constituirla es necesaria la participación no de una colectividad, sino de
un grupo obrero, que exige una distribución de las tareas entre los miembros de un equipo.
3. La ansiedad en las tareas sometidas a una cadencia o remunerados según el rendimiento: Proviene menos
de las condiciones psico-quimicas del trabajo q de la performance exigida: el ritmo, la cadencia, la velocidad y las
cantidades a respetar, y a través de ellos a los sueldos, a los incentivos, a las primas. La situación de trabajo de los
obreros remunerados por piezas es penetrada por el riesgo de no mantener la cadencia. Esta ansiedad participa
tanto como la carga física del trabajo en el agotamiento progresivo de los obreros y en su desgaste. Aquí lo esencial
de la ansiedad debe ser asumido individualmente. La única defensa colectiva que pudimos observar es la que
llamamos “aceleración colectiva en cadena” Ej: un grupo de obreros logro organizarse y repartir las tareas de manera
que uno de ellos, turnándose, pueda abandonar el trabajo durante algunos minutos. Prácticamente, este abandono
durante unos minutos no es gran cosa, pero simbólicamente el grupo ha vencido al ritmo, a la velocidad y al tiempo.
4. Ansiedad y relaciones de trabajo: relaciones de trabajo: todas las relaciones humanas creadas por la org del t.
Las relaciones con la dirección, la supervisión, los otros trabajadores, son a veces fastidiosas, incluso insoportables.
La desigualdad en la división del trabajo es una arma q usan los jefes para dar rienda suelta a su agresividad,
hostilidad o perversidad. Es costumbre presentar estar relaciones de trabajo en términos políticos y de poder. La
frustración, la revuelta y la agresividad en las reacciones no pueden en la mayoría de los casos encontrar una salida.
La dirección y los jefes buscan meticulosa/ las causas de las faltas al trabajo, la naturaleza de los tratamientos
seguidos, lo que les permite servirse del secreto como palanca de manipulación psicológica. Esta atmosfera tiene
como efecto intoxicar las relaciones entre empleados y crear sospecha, rivalidad y perversidad. Asi se encuentra
desplazado el conflicto de poder, del sentido vertical al nivel horizontal. La contaminación de las relaciones afectivas
son fuente de un sufrimiento suplementario. Frustración y ansiedad deben vivirse en aislamiento y soledad afectiva.
5. Las diferentes formas de ansiedad:
- Relativa a la degradación del funcionamiento mental y del equilibrio psico-afectivo. 2 tipos: 1º: Resulta de la
desestructuración de las relaciones psico-afectivas espontaneas con los compañeros de trabajo, de su intoxicación x
la discriminación y la sospecha, o de la implicación forzada en las relación de violencia y agresividad con la jerarquía.
2º: Resulta de la desorg del funcionamiento mental, restricción q terminara en una autorepresion del propio
funcionamiento mental. Resulta una ansiedad compartida por gran parte de la clase obrera: sentimiento de esclerosis
mental, paralasis de la imaginación, de la puesta en reposo de la inteligencia, en cierto modo de despersonalización.
- Relativa a la degradación del organismo: resulta del riesgo q pesa sobre la salud física. Las malas condiciones
de trabajo ponen en peligro al cuerpo de 2 maneras: x accidentes repentinos y graves de entrada y x enfermedades
profesionales. Las condiciones de trabajo impactan sobre el cuerpo mientras q la org del t sobre el aparato mental.
- Engendrada x la disciplina del hambre : a pesar de un sufrimiento mental, los trabajadores permanecen en sus
puestos. Exponen su equilibrio y funcionamiento mental a la amenaza q contiene el trabajo para hacer frente a una
exigencia aún más imperiosa: sobrevivir. Ciertos autores llaman a esta ansiedad “disciplina del hambre”, la cual no
forma parte directamente de la relación hombre-org del t. Ella es más bien su condición.

CAPITULO 3: ORG DEL T Y ENFERMEDAD: Se plantea el problema de saber si la explotación del sufrimiento
puede tener repercusión sobre la salud de los trabajadores, a semejanza de la explotación de la fuerza física.

El sufrimiento invisible: incluso cuando el sufrimiento es intenso, es bastante bien controlado por lAs estrategias
defensivas para impedirle que pase adoptar la forma de patología. Toda descompensación psiconeurotica se traduce
en una disminución de la performance productiva. El solo hecho de disminuir la tensión de la org del trabajo basta
para hacer desaparecer toda expresión visible de sufrimiento. En la fábrica, el sufrimiento mental y el cansancio están
prohibidos, Sola/ la enfermedad psíquica es aceptada como justificación, tendrá q brindar un certificado médico junto
con una prescripción en la que figuran psicoestimulantes o antálgicos. La consulta médica termina disfrazando el
sufrimiento mental. La medicalización apunta a la descalificación del sufrimiento en lo que él puede tener de mental.
1. La enfermedad mental: la explotación del sufrimiento por la org del t no fabrica enfermedades mentales
específicas. La estructura de la personalidad nos puede indicar el aspecto q toma la descompensación, pero no
explica el momento elegido para la descompensación. 3 componentes de la relación hombre-org del t pueden ser
tomados en cuenta: la fatiga, q hace perder al aparato mental la agilidad de sus mecanismo, el sistema frustración-
agresividad reaccional, que deja sin salida alguna a parte importante de la energía pulsional; la org del t como correa
de transmisión de una voluntad extranjera que se opone a las inversiones pulsionales y a las sublimaciones.
Hay una contradicción antagonica entre el trabajo psicoterapéutico y la org del t: la org del t podría tener un papel en
lo q hoy se denominan los casos inanalizables. Aunque la org del t no es una fuente de enfermedad mental, podría
encontrar allí una explicación original con el síndrome subjetivo post traumatico: el papel del accidente está limitado
al de elemento desencadenante. La evolución del síndrome es de una cronicidad temible, afecta a los obreros de la
construcción y trabajadores q realizan tareas peligrosas. La referencia a la ideología defensiva por parte de los oficios
de la construcción nos permite brindar una explicación psicopatológica, al parecer todo ocurre como si el accidente
fuera la prueba de la ineficacia de la ideología del oficio.
Por otra parte, solo el sufrimiento físico puede ser reconocido por la org del t, el sufrimiento mental y la ansiedad, no
tienen derecho de existir. Negarse a retomar el trabajo por la ansiedad equivaldría a un despido sin indemnización ni
pensión. La única salida es una medicación de la ansiedad. El síndrome subjetivo post-traumatico (que opone una
resistencia excepcional al tratamiento psiquiatrico) aparece entonces como la sola entidad clínica que reconoce un
origen estrictamente limitado a la org del t.

2. La enfermedad somatica: cuando las defensas del carácter y del comportamiento no intervienen en el trabajo,
el riesgo q se corre es una acumulación de energía pulsional que no encuentra donde descargarse. El efecto principal
es la aparición de una enfermedad somática.
- Aparecen sobre todo en individuos con una estructura mental pobre o con ineficientes defensas mentales.
- Las defensas no psiconeuroticas (defensas del carácter y comportamiento) son menos flexibles que las mentales.
- Cuando las defensas del carácter o del comportamiento son desbordadas por la gravedad de los conflictos o por
la realidad el enfermo no se traduce por síntomas mentales, sino por la aparición de una enfermedad somática
La libre org del trabajo se vuelve una pieza fundamental del equilibrio somático y la satisfacción. La org del t puede
entonces poner a prueba el equilibrio psicosomático: en la medida en q puede bloquear los esfuerzos para poner en
conformidad el modo operatorio con las necesidades de la estructura mental, causa de debilitamiento somático.
Proponemos la hipótesis siguiente: la org del t, y en particular el sistema Taylor y el trabajo remunerado por piezas,
es capaz de neutralizar la vida mental durante el trabajo. En base a esto el trabajador esta desposeído de sus
potencialidades neuróticas y obligado a funcionar como una estructura de carácter o del comportamiento. De esa
forma se ha realizado artificialmente el primer paso de una desorg psicosomática experimental por el choque con la
org del t. En nuestra opinión, el bloqueo prolongado del funcionamiento mental, es una de las causas ppales de
enfermedades somáticas. Esta vivencia se expresa sobre todo por la fatiga, que es simultáneamente psíquica y
somática, y también puede tener origen en la inactividad, inactividad cansadora ya que no es un simple reposo, sino
todo lo contrario, es una represión-inhibición de la actividad espontanea. La mayoría de la gente, a semejanza de los
chicos, no sienten ningún placer ante la inactividad durable.
CAPITULO 7: INTRODUCCION A LA PSICOPATOOGIA DEL TRABAJO

1. Que es la pt: Estudia la relación psíquica del trabajo. Tiene interés por conocer las consecuencias del trabajo
sobre la salud mental de los trabajadores, sea que estas consecuencias sean nefastas o estructurantes.
- Si las condiciones de trabajo están relacionadas con los daños a la salud del cuerpo de los trabajadores, era
necesario identificar lo que en la situación de trabajo, ponía específicamente en cuestión el funcionamiento psíquico.
La pt asigna la función patógena a la org del trabajo, es decir, la división de las tareas y la división de los hombres.
- La org del t a menudo es peligrosa para el funcionamiento psíquico. Para designar este equilibrio inestable,
que no llega a ser enfermedad mental, hablamos de sufrimiento. La pt se interesa en la investigación del sufrimiento,
mas q en la búsqueda de enfermedades mentales específicas. El sufrimiento implica una confrontación entre factores
patógenos provenientes de la org del trabajo y los procedimientos defensivos elaborados por los trabajadores.
- Si el trabajo puede ser patógeno, también puede ser fuente de placer e incluso contribuir en forma original a la
lucha para conquistar y defender la salud.
2. Los sistemas defensivos: Los de los grupos se llaman defensas colectivas, elaboradas para luchar contras las
diferentes formas de sufrimiento, sobre todo contra el miedo que resulta del trabajo. Estas funcionan según una
lógica rigurosa que está asegurada por un sistema de prohibición de ciertos comportamientos, de silencio en todo lo
que se refiere al miedo, de valorización del discurso heroico, de comportamientos de bravura y de desafío ante el
peligro, de rechazos paradojales de consignas de seguridad y de prácticas colectivas lúdicas. La defensa colectiva
exige la participación de todos los trabajadores y ejerce un poder de exclusión y selección sobre los trabajadores.
En estas condiciones nada impide q las defensas puedan ser explotadas por la producción: podemos demostrar q la
productividad está estrechamente ligada a la eficacia de la defensa colectiva. Esto es la explotación del sufrimiento.
Otra paradoja es que cuando estas defensas funcionan bien, llegan a controlar el sufrimiento. Cuando funcionan
demasiado bien pueden incluso producir una especie de anestesia, insensibilidad al sufrimiento que ya no es más
percibido cc// por los trabajadores. Las defensas excesivas toman la forma de una resistencia al cambio. Entonces se
amplía el campo específico de la alienación en el trabajo. Cuando logramos transformar la defensa en deseo, en
meta, en objetivo en sí, entonces ya no se trata de una defensa colectica sino de una ideología defensiva de oficio.
3. El placer en el trabajo: El placer sigue siendo una dimensión individual, derivada del deseo. El estudio se basa
en el proceso de sublimación: tomar el trabajo como un teatro donde uno puede volver a actuar, donde se ponen en
escena nuevamente sus deseos q no pudieron encontrar en la sexualidad las condiciones para su satisfacción. El
trabajo es capaz, bajo ciertas condiciones, de ofrecer una vía de salida favorable al deseo, y además puede
inscribirse como una herramienta en la conquista del equilibrio psíquico y de la salud mental al lado de la sexualidad
y el amor. El trabajo se denomina entonces estructurante.
Características de las org estructurantes: son las que arreglaron situaciones donde le es confiado al trabajador una
parte significativa de la concepción del trabajo. Las tareas de concepción brindan las condiciones para la instalación
de teatros de la sublimación. Es por eso que convenimos oponer las actividades de concepción a las de ejecucion.
4. La org del trabajo: la pt ya no considera la org del trabajo como el resultado de una definición técnica sino como
una relación social de trabajo que interviene en la cuestión de decidir cómo debe ser realizado el trabajo.
5. De la división sexual a la división internacional del trabajo: la situación de las mujeres no se asemeja a la de
los hombres en lo que se refiere al sufrimiento psíquico y a los procesos defensivos que están en posición de poder
elaborar. En las fábricas de mujeres, cuando las defensas colectivas funcionan, ellas pasan x distorsiones impuestas
a la identidad sexual de la mujer. Parece indicar que éstas tienen que padecer un sufrimiento suplementario. El otro
problema, se refiere al uso que hacen los trabajadores hombres de las relaciones domesticas de dominación, como
procedimiento defensivo contra el sufrimiento ocasionado por la org del t. Las mujeres son víctimas indirectas de las
defensas contra el sufrimiento de los hombres, pero no son las únicas, los niños también lo son.

CAPITULO 8: LA METODOLOGIA EN PT: FASES:

1. Investigación inicial o pre-encuesta: No aceptamos demanda q no sea formulada x los propios interesados.
Una vez recibida se prepara la investigación. 1º definir quienes participaran como investigadores (2 o 3, uno de ellos
no es un psicopatologo) y quienes del lado de los trabajadores (cuántos son y si están dispuestos a acompañar el
trabajo hasta el final). Objetivos: a) reunir informaciones sobre el proceso de trabajo, sus transformaciones o
mutaciones. b) tener acceso a la empresa, visitarla cuando está en funcionamiento. c) no llegar a una descripción
objetiva sino obtener una base concreta para comprender de qué hablar cuando hablan los trabajadores y tener una
representación en imágenes de las condiciones ambientales del sufrimiento. d) Conocer la historia de luchas,
huelgas, incidentes y situaciones conflictivas para poder penetrar en una dimensión dinámica de esa historia.
2. Investigación propia/ dicha: reúne un grupo de trabajadores que están al tanto del trabajo inicial, del objetivo de
la investigación. – los investigadores se presentan informando su formación y área de trabajo. – el tema de la
investigación es clara/ enunciado: estudiar cuales son las relaciones q pueden establecerse entre la org del t y el
sufrimiento psíquico. Partimos siempre de una reformulación de lo manifiesto en la demanda. Después de haber
formulado el tema a los trabajadores, les pedimos que nos den sus explicaciones e interpretaciones sobre los hechos
que provocaron la demanda. Insistimos desde el comienzo sobre lo que nos interesa: el comentario verbal. Lo
importante es el objeto de un consenso o una discusión contradictora. El trabajo de los investigadores se confirma no
por el reconocimiento de la hipótesis o de la interpretación por el grupo, sino x 2 tipos de hechos: 1. La interpretación
correcta desencadena la emergencia de material nuevo. 2. La interpretación correcta mantiene y dirige la discusión,
contribuyendo a que se produzca la elaboración colectiva del tema. La certeza de la interpretación no está
relacionada con la objetividad del sufrimiento, se refiere a la verdad de una relación de los trabajadores con su t.
Llegamos aquí a la cuestión de la deontología de la investigación, la que exige que se interpreten las defensas
colectivas sin cometer actos violentos. La interpretación ideal sería aquella que, desarticulando el sistema defensivo,
autorizase simultáneamente la reconstrucción de un nuevo sistema defensivo o un desplazamiento del sistema
defensivo existente, de manera que se ponga en evidencia una relación entre el sufrimiento y el trabajo.
Las problemáticas psicopatológicas individuales quedan involucradas en la investigación, pero el objetivo no es
ponerlas en evidencia ni tratarlas sino que son la relación del colectivo con el trabajo y los efectos enmascarados de
los sistemas colectivos de defensa en relación con el sufrimiento y describir las modalidades de acción de la org de
trabajo y sus efectos nocivos en la salud psíquica.
Las posiciones contradictorias que aparecen entre los trabajadores no molestan y no son combatidas por los
investigadores. Por el contrario se resaltan y respetan las para reformularlas en términos de posiciones diferenciadas.
3. La demanda, el grupo homogéneo y el colectivo:
 Quien formula la demanda: solo se recibe si se realiza sobre aquellos que la solicitan.
 Que es lo que se solicita: contenido de la demanda. No siempre es posible responder al pedido ya sea porque el
problema está formulado en términos inaceptables y no negociables o porque la respuesta ya está dada de
antemano. El ¿qué? De la demanda debe mantenerse en su sentido interrogatorio. La actividad en pt se limita al
análisis de las situaciones, en tanto que las soluciones concretas pertenecen solamente a los propios actores.
 Explicitación de los riesgos implicados en el estudio: 1. Que no encontremos nada. 2. Que no encontremos lo que
esperamos pero si otros elementos. 3. Poner en evidencia aspectos desagradables y desestabilizadores.
 A quien está dirigida la demanda: a un investigador. Es necesario que este punto este aclarado de antemano de
manera que se deje de lado cualquier demanda personal, disfrazada.
 El cómo de la investigación: las cuestiones materiales: el investigador debe ser pagado por ese trabajo.
4. El material de la investigación: es el resultado de una operación efectiva en aquello que antes fue discutido por
el colectivo. Apunta a la vivencia subjetiva, la dimensión del comentario: concepciones subjetivas, hipótesis sobre el
porqué y el cómo de la relación vivencia-trabajo, interpretaciones, opiniones anecdóticas, etc. El comentario es el
material por excelencia. Se trata de detectar lo que tiene valor de comentario, los que son objeto de discusión y
posiciones contradictorias en el grupo.
Toda la metodología de recolección y censo del material consiste en hacer surgir lo paradójico, en relacionar cada
propuesta, comentario, ausencia de comentario con el contexto y a lo q se presenta como contradicción con respecto
al tema principal. El pasaje de la interpretación antropo-etnologica a la psicopatológica se sitúa en la articulación
“defensa colectiva”-“ideología colectiva”. La ideología defensiva consistiría en retomar de manera positiva un
procedimiento defensivo. Es decir una operación que surge en última instancia y que consiste en construir aquello
que en un primer tiempo psicopatológico es una defensa, construirla o erigirla en valor y luego hacerla funcionar
como si fuera una expresión del deseo. A partir de este punto, la defensa se disfraza en ideología y oculta todo
mecanismo intermediario. La confrontación al riesgo aparece como una elección deliberada.
5. La observación clínica: no se trata de la mera descripción de hechos observados, lo que nos interesa es detallar
por escrito lo q fue detectado x los investigadores, evidenciar y explicitar el camino tomado por el pensamiento del
investigador durante la secuencia y el contacto con los trabajadores. El objetivo es mostrar el encadenamiento, las
idas y venidas, las interacciones que se dan entre los protagonistas de la investigación: los movimientos, los desvíos,
las reacciones que surgen de ambas partes. Se ocupa también de los instrumentos subjetivos de la observación.
6. El método de la interpretación: siendo el sufrimiento y el placer datos esencialmente subjetivos, sería ilusorio
querer objetivarlos. Estos datos pasan por la subjetividad del investigador. El objetivo es formalización lo que parece
sorprendente, incomprensible, angustiante para el investigador en el encuentro con los trabajadores, en relación con
la experiencia que posee y que precede a su práctica clínica.
7. Validez y refutación: la propia continuidad dela investigación, su seguimiento, asi como el esfuerzo mantenido
por los interesados, forman el primer momento de validaciond e las interpretaciones. Por regla general hay un
segundo momento. Con los trabajadores que aprtician de la investigación y eventualmente con otros que ingresan
luego al grupo, hacemos otra reunión organizada para dar una síntesis de los resultados, observaciones e
interpretaciones, esta vez dirigida a la relación sufrimiento/org del trabajo. Allí también podemos evaluar las
reacciones de los trabajadores y modificar o corregir el informe final. Gracias a tal procedimiento obtenemos una
validación o refutación proveniente del grupo de trabajadores.
8. Metodología y teoría en pt: se apoya en: - un modelo de hombre y de la subjetividad tomado del psicoanálisis.
- Lo que siendo del propio sujeto se juega y expresa en el teatro del trabajo, y lo que parece estar excluido o
contenido, reprimido o reducido. - La idea de que el sufrimiento y el placer fueron en sus orígenes un resultado de la
relación singular con el inc y que es en el juego entre el prec y el inc donde se negocian las relaciones de placer,
sufrimiento, deseo y salud mental. - Que no conocemos sufrimientos ni placeres objetivos. Estas posiciones solo son
captadas en las relaciones intersubjetivas. - la expresión oral como mediador privilegiado de esta relación.
Lo que se trata de estudiar es el lugar de los sujetos en su relación con el trabajo y más precisamente el espacio
dejado al sujeto para que se sirva del trabajo como resonancia metafórica a la escena de la angustia y del deseo, o
por lo contrario los obstáculos que opone el trabajo a esta resonancia metafórica pues es un elemento determinante
del poder estructurante o desestructurante del trabajo con respecto de la economía psíquica de los trabajadores.
 Neffa, “Condiciones, medio ambiente y salud de los trabajadores” Cap: “La noción de condiciones y medio ambiente de trabajo”

RECONSIDERACION DE LA NOCION DE CYMAT. DEFINICION Y CONTENIDO. ENFOQUES Y PERSPECTIVAS.

Diversas concepciones acerca de las cymat y sus implicancias:

1. El enfoque dominante: identifica los factores de las cymat de manera restringida, ellos son la higiene, la
seguridad y la medicina de trabajo. El estudio de los mismos se limita a los aspectos microeconómicos sin insistir en
su dimensión histórica, dinámica. El trabajador es reducido a la condición de simple fuerza de trabajo, se prioriza el
impacto de la carga física en detrimento de la carga psíquica. Los factores se los analiza individual/ para adicionarlos
al final sin que se perciban sus interrelaciones y que todos ellos impactan sobre un ser único: el trabajador. El estudio
de los riesgos profesionales pone el acento en las características del puesto de trabajo, dando por sentado que todos
los trabajadores tienen similar capacidad de resistencia, puesto que se parte de la noción del trabajador promedio. El
trabajo aparece como necesariamente unido al riesgo, al peligro para la vida y la salud. La derivación de esta
concepción fatalista y determinista respecto a los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales se cristaliza
en las teorías del “factor humano” que en síntesis postula que: la causa principal de los riesgos es el descuido,
distracción, irresponsabilidad y no cumplimiento de las normas de prevención por parte de los trabajadores. Así se
llega incluso a culpabilizar a los trabajadores por el hecho de ser víctimas de los accidentes de trabajo. El enfoque no
busca eliminar los riesgos en su misma fuente, la salud de los trabajadores pasa a convertirse en una mercancía.
2. El enfoque renovador: las cymat evolucionarían dinámicamente en función de la relación de fuerzas que se
establece entre trabajadores y empleadores y de la regulación que dispone la legislación y la administración del
trabajo. Parte de “el hombre en situación de trabajo”, que constituye una unidad psicosomática sobre la cual van a
repercutir en su conjunto los diversos factores de riesgo. El trabajo no es necesariamente fuente de pena, riesgos ni
un verdadero castigo. Es la actividad humana orientada hacia un fin, la producción de valores de uso. Ya no cabe
hablar de individuos, sino que un colectivo de trabajo donde se integran y se coordinan sus esfuerzos. Las cymat son
elementos endógenos del trabajo. Lo que sucede en las unidades económicas debe explicarse desde una
perspectiva macroeconómica, teniendo en cuenta el grado de desarrollo de las fuerzas productivas y las relaciones
sociales de producción propias de cada formación social.
3. Redescubrimiento de las diferencias: la fuerza de trabajo es heterogénea. Las diferencias estriban en los
datos antropométricos, en las capacidades de adaptación al puesto de trabajo y en las de resistencia a los factores
de riesgo. La epidemiologia constituye un importante aporte desde la perspectiva multidisciplinaria. Por lo tanto, los
métodos objetivos de análisis de las cymat son insuficientes y deben ser completados con el conocimiento de las
vivencias y percepciones de los trabajadores directamente involucrados.
¿Como pueden definirise las cymat? El proceso de trabajo es el factor q más contribuye a explicar la configuración
adoptada por las cymat. Las cymat están constituidas por un conjunto de variables q, de manera directa o indirecta,
van a influir sobre la vida y la salud física y mental de los trabajadores insertados en su colectivo de trabajo, influencia
q va a depender en cada caso de las respectivas capacidades de adaptación y de resistencia a los factores de riesgo.
Los factores que se incluyen en la nueva nocion de cymat: El trabajo del hombre esta comprometido de manera
integral dado que todo trabajo es al mismo tiempo actividad física, sensorial, mental y relaconal.
1. Higiene y seguridad y salud ocupacional:
a) Los accidentes de trabajo: En los países industrializados se constata q a causa de las acciones de prevención
disminuye la tasa de frecuencia, hay menos accidentes mortales. La disminución de la tasa de frecuencia esta
ocultando el creciente fenómeno de precarización del empleo: se prefiere no declarar los accidentes que
podrían dar lugar a días de reposo o porque el monto de las indemnizaciones por accidentes es pequeño.
b) Las enfermedades profesionales: es muy diferente cantidad de enf profesionales reconocidas legalmente
según países. Es aconsejable, en lugar de referirse a enfermedades profesionales, hablar en términos de
“salud de los trabajadores”. Así, en un organismo viviente, no hay nada fijo, no hay un estado permanente de
equilibrio y la salud es el resultado de un proceso de adaptación a la relación y de resistencia a los factores
agresivos. La enfermedad profesional reconocida es visualizada como una degradación del organismo a partir
de una causa inicial identificable. El proceso de reconocimiento de una nueva “enf prof” es lento.
2. Duración y configuración del tiempo de trabajo : Hay numerosos trabajadores q tienen varios empleos y q realizan
horas extraordinarias que llevan a prolongar excesivamente la jornada de trabajo. El trabajo nocturno y el trabajo por
turnos generan perturbaciones en el “reloj interno”. Otra situación propia de los países semiindustrializados es la
prolongación de la vida activa, sea por el ingreso prematuro a la vida laboral o por el egreso tardío debido al déficit
del sistema de previsión social o por el reingreso a la vida activa luego de la jubilación.
3. Carga física del trabajo: resultado de los movimientos musculares realizados para inmovilizar o desplazar el
cuerpo o segmentos del mismo. No existe esfuerzo físico que no vaya acompañado de cierto esfuerzo mental. No
tiene las mismas repercusiones sobre los diversos componentes de la población económicamente activa.
4. La carga mental de trabajo: surgen de los apremios de tiempo que la org impone al trabajador para realizar cada
tarea, de la complejidad y rapidez con que debe ser ejecutada, de la atención que exige una tarea para solucionar los
problemas que se van presentando, de la minuciosidad requerida por la dimensión de las piezas o herramientas que
se deben manipular y de la precisión exigida para obtener un producto o brindar un servicio. La fatiga mental, junto
con el miedo de no poder mantener las cadencias, contamina el tiempo fuera del trabajo y genera descargas de
tensiones con el resto de la familia.
5. La carga psíquica del trabajo: las modalidades de org del t y el clima dentro de la empresa tienen repercusiones.
La carga psíquica del trabajo está en el origen de graves y numerosos problemas laborales: el grado de satisfacción
o insatisfacción en el trabajo, la propensión al ausentismo, problemas de calidad, derroche y mal uso de los medios y
objetos de trabajo, los conflictos y el rechazo o falta de afecto por el trabajo manual.
6. La org y el contenido del trabajo: estrechamente unido con el proceso de trabajo y con la división del trabajo. La
búsqueda de la reducción del tiempo muerto y la tendencia a simplificar las tareas por división del trabajo, explican la
intensificación de éste, con repercusiones sobre la fatiga y la descalificación de buen nº de trabajadores reducidos a
meras tareas de ejecución. En los países industrializados comenzaron a implementarse políticas de “humanización
del trabajo” q se concentraron en la búsqueda y experimentación de “las nuevas formas de org del trabajo”.
7. La ergonomía: disciplina que consiste en la adaptación de las instalaciones, el ambiente, los medios y objetos de
trabajo al hombre q lo ejecuta. Ha contribuido a destruir el mito del “trabajador promedio”, procuraba sacar el mejor
provecho de la fuerza de los hombres aumentando los resultados sin aumentar la fatiga. Es la disciplina que agrupa
los conocimientos de la fisiología, psicología y ciencias conexas aplicadas al trabajo humano en vistas a una mejor
adaptación de los métodos, medios y el ambiente de trabajo al hombre. Tiene carácter multidisciplinario.
8. Las consecuencias de las trasferencias de tecnología: la falta de normas de prevención en materia de cymat
aplicables a la importación de maquinarias explica el ingreso de medios de trabajo desprovistos de dispositivos de
seguridad, q por esto resultan más baratos. Pero a corto plazo incrementan los riesgos profesionales.
9. El sistema de remuneraciones: pueden tener un impacto considerable positivo o negativo.
10.El modo de gestión de la fuerza de trabajo : la certidumbre y la estabilidad en el empleo han pasado a formar parte
de los factores que influyen en las cymat. La precarización del empleo acarrea más posibilidades de recibir un
impacto negativo de los riesgos ocupacionales. Cuando su permanencia en la empresa es temporaria y aleatoria, se
duda antes de realizar inversiones en materia de su formación sobre higiene y seguridad, dada la “baja tasa de
retornos”. Por lo general, la precarización se da junto con la segmentación de la fuerza de trabajo y la discriminación.
11.La posibilidad de participar : implica tener acceso a la información acerca de los riesgos ocupacionales. Significa la
expresión individual del trabajador y la representación colectiva y solidaria a través de sus representantes elegidos
democráticamente. El ejercicio de la participación de los trabajadores en la prevención y el mejoramiento de las
cymat es el resultado del nivel de cc sobre los problemas existentes y permite intensificar y hacer + lucida dicha cc.
12.Las condiciones generales de vida: el modo de vida, el tiempo y las condiciones de confort, la cantidad y
estructura de los elementos que constituyen la dieta familiar, el acceso a los servicios colectivos, el grado de
satisfacción de las demás necesidades esenciales, van a repercutir sobre la vida y salud de los trabajadores.

Reflexiones y perspectivas: en Argentina, desde el advenimiento del régimen constitucional se han creado nuevas
condiciones para enfocar nuestra problemática. Por una parte, desde mediados de 1984 la acción del programa
PIACT de la OIT y por otra parte los progresos comprobados en las ciencias de la salud y sociales que se ocupaban
del “hombre en situación de trabajo” hicieron que se abriera paso y se consolidara una nueva concepción sobre las
cymat, una concepción global que integra los factores analizados anterior//, concepción que supera el simple análisis
individual, aislado y puntual, la complejidad del fenómeno y sus multiples facetas exigen un enfoque multidisciplinario.
Es necesario incorporar la vivencia y la percepción que tiene los trabajadores sobre su propia situación de trabajo, y
sobre la repercusión que los elementos objetivos tienen sobre su vida y su salud.
La presente revolución científica y tecnológica que se expresa a través dela microelectrónica y de la informática no es
neutra, puede constituir una amenaza en materia de empleo de cymat y ser causal de descalificación.

Rogers, Carl, “El Proceso de Convertirse en Persona”, Capítulo 19: “Hacia una teoría de la creatividad”

HACIA UNA TEORIA DE LA CREATIVIDAD

La necesidad social: muchas de las críticas más serias con respecto a nuestra cultura y sus tendencias se
relacionan con la escasez de creatividad. Existe una fuerte tendencia al conformismo y al estereotipo. El individuo
original o diferente es peligroso. La adaptación auténticamente creativa parece ser para el hombre la única
posibilidad de mantenerse a la altura del cambio caleidoscópico que se opera en su mundo. A menos que los
individuos, grupos y naciones puedan imaginar, elaborar y revisar creativamente nuevos modos de relacionarse con
estos complejos cambios, la compresión desaparecerá. Por consiguiente pienso que son de fundamental importancia
las investigaciones acerca del proceso creativo y sus condiciones de aparición, desarrollo y facilitación.
El proceso creativo: elementos que lo constituyen: la creación debe generar un producto observable, simbolizados
mediante palabras, en una obra de arte, en un invento. Deben ser construcciones originales. Esta originalidad surge
de las cualidades singulares del individuo en su interacción con los materiales de la experiencia. La creatividad
imprime el sello del individuo en el producto, pero éste no es el individuo ni sus materiales, sino que sintetiza la
relación entre ambos. No se restringe a un contenido determinado.
Supone la aparición de un producto original de una relación que surge por una parte de la unicidad del individuo, y
por otra, de los materiales, acontecimientos, personas o circunstancias de vida.
No se establece distinción entre creatividad buena y mala, ambos actos son creativos, aun cuando el valor social de
cada uno sea muy diferente. No queremos empañar nuestra definición con términos basados en la subjetividad, asi
que omitimos en nuestra definición el concepto de aceptación grupal.
La motivación de la creatividad: el móvil de la creatividad parece ser la tendencia del hombre a realizarse, a llegar
a ser sus potencialidades, el impulso a expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida
humana, la tendencia a expresar y realizar todas las capacidades del organismo. Esta tendencia puede quedar
profundamente enterrada bajo capas de defensas psicológicas ocultarse tras mascaras elaboradas que niegan su
existencia, sin embargo, existe en todos los individuos y solo espera las condiciones propicias para expresarse.
¿Cómo discriminar de manera tal que podamos estimular una creatividad constructiva? La distinción no se puede
establecer mediante el examen del producto, porque la esencia misma de lo creativo es su carácter original, lo cual
nos priva de patrones para juzgarlo. Tampoco es útil examinar los propósitos del individuo que participa en el proceso
creativo. El individuo crea sobre todo porque eso los satisface y porque lo siente como una conducta autorealizadora.
En la medida en que el individuo niega el acceso a la cc de grande sectores de su experiencia, sus formaciones
creativas podrán ser patológicas, socialmente negativas, o ambas cosas a la vez. Si, en cambio, permanece abierto a
todos los aspectos de su experiencia y las diversas sensaciones y percepciones que se producen en su organismo,
acceden a la cc, los productos de su interacción con el medio tenderán a ser constructivos para él y los demás.
Condiciones concretas de la creatividad: internas del individuo asociadas a un acto creativo potencial/ constructivo
1- Apertura de la experiencia: extensionalidad. Esta cualidad se opone a una actitud psicologica de defensa. Es
la apertura a la cc a lo que existe en un momento determinado. En la medida en que el individuo sea capaz de
alcanzar una apercepción sensible de todos los aspectos de su experiencia, estaremos más seguros de que su
creatividad será constructiva en sentido personal y social.
2- Un foco de evaluación interno : la fuente o lugar de los juicios evaluativos debe residir en el individuo mismo.
Para el individuo creativo, el valor de su producto no está determinado por el elogio o crítica ajena, sino por el sí
mismo. Esto no significa que ignore el juicio de los demás, solo implica que la base de la evaluación reside en él. Si la
persona lo siente como un yo en acción, como una realización de potencialidades hasta entonces existentes y que
ahora se manifiestan, su producto será satisfactorio y creativo.
3- La capacidad de jugar con elementos y conceptos: con la apertura y la falta de rigidez se asocia la capacidad
de jugar espontáneamente con ideas, colores, formas y relaciones, aventurar nuevas combinaciones de elementos,
dar forma a hipótesis absurdas, convertir lo dado en un problema, etc.
El acto creativo y sus concomitantes: no podemos formular una descripción precisa del acto creativo, puesto que
su propia naturaleza lo hace indescriptible. Solo en un sentido muy general, podemos decir que un acto creativo es la
conducta espontanea que tiende a surgir en un organismo abierto a todas sus vivencias internas y externas y capaz
de ensayar de manera flexible todo tipo de relaciones. Sin embargo, el acto creativo tiene una cualidad susceptible de
descripción. En casi todos sus productos observamos cierto carácter selectivo, un intento de destacar la esencia. La
realidad existe en una multiplicidad de hechos confusos, pero “yo” estructuro mi relación con ella, tengo mi manera de
percibirla. Esta selectividad confiere a los productos creativos su cualidad estética.
Concomitantes en el individuo: - sentimiento de eureka. – sentimiento de estar solo. – deseo de comunicarse: no crea
las cosas para comunicarse, pero una vez que ha producido algo desea compartirlo con los demás, ésta le permite
aliviar su soledad y asegurarse de que pertenece al grupo.
Condiciones que promueven la creatividad constructiva: Ésta no pueden forzarse. Creando condiciones de
seguridad y libertad psicológica se eleva al máximo la posibilidad de que surja una creatividad constructiva.
1. Seguridad psicológica: condición que puede establecerse con:
- Aceptación incondicional del individuo: esta actitud solo puede ser genuina cuando el maestro, padre, terapeuta,
captan las potencialidades del individuo y pueden depositar en él una fe incondicional, cualquiera sea su estado
actual. Cuando el individuo percibe esta actitud se siente en una atmosfera de seguridad, pierde rigidez y puede
realizarse de maneras nuevas y espontaneas.
- Crear un clima carente de evaluación externa : cuando dejamos de juzgar al otro según nuestros propios criterios.
La ev es una amenaza y determina q el individuo niegue el acceso a la cc de algún sector de la experiencia.
- Comprensión empática: si lo comprendo empática/, si procuro entender su conducta y a el mismo desde su propio
punto de vista, si entro en su mundo privado y lo veo tal como es y sigo aceptándolo entonces se sentirá seguro.
2. Libertad psicológica: Cuando el maestro, padre o terapeuta permite al individuo una absoluta libertad de expresión
simbólica. Convertir en conductas los impulsos, sentimientos y formaciones puede no cumplir una función liberadora
a veces, en ciertas ocasiones debe restringirse a los límites impuestos por la sociedad, la expresión simbólica no
necesita restricciones. Se trata del permiso de ser libre, lo cual también significa q el individuo es responsable.

Ulloa Fernando, "Novela Clínica Psicoanalítica". Capítulo 3: La tragedia y las instituciones

la tragedia y las instituciones: La tragedia bajo la forma de encerrona trágica, es un factor epidemiológico habitual
en cualquier ámbito social donde juega lo establecido (instituido) y lo cambiante (instituyente), sobre todo cuando lo
primero asume la rigidez cultural propia de la mortificación y coarta (encierra) a los sujetos. Desde esta perspectiva,
las encerronas trágicas constituyen un factor etiopatogenico para un abordaje de la psicopatologia social.
Extraje el concepto de encerrona trágica de mi quehacer en campo de los ddhh, principalmente referido a la tortura
como situación límite. En la tortura la victima depende totalmente para dejar de sufrir o para no morir del torturador. El
objetivo es quebrar todas las resistencias del sujeto, colocándolo a merced de algo o alguien repudiado. Este estar a
merced de algo que se rechaza configura el encierro que denomino trágico.
Estas encerronas son vigentes, son las que se dan cada vez que alguien, para vivir, depende de algo o alguien que lo
maltrata o lo distrata, negándolo como sujeto. La situación está estructurada en dos lugares: dominado y dominador.
No hay un 3º mediador a quien apelar, alguien q represente una ley q garantice la prevalencia del trato justo.
En una encerrona trágica prevalece el dolor psíquico, un sufrimiento q no vislumbra ningún final ni esperanza de que
se cambie la situación de dos lugares. Una situación sin salida con connotación infernal. Ej: el campo asistencial: un
enfermo maltratado, incluso re enfermado x un hospital, q representa para él la única posibilidad de curación.
Si arbitrariedades están veladas por un proceso de renegación (negar que se niega) con que la víctima asume su
mortificación. La utopía como operación clínica supone una doble vuelta: la de una negación con sentido positivo
(negarse a aceptar aquello que niega lo subyacente), opuesta a la de la renegación. El pasaje de la mortificación
idiotizante a la toma de cc de la tragedia supone la recuperación del sufrimiento embotado por la mortificación. Este
es el obstáculo que hace tan difícil superar la alienan anestesia mortificada.
Me preocupo más por las herramientas clínicas, útiles para recrear en una institución el espacio dramático donde se
desenvuelve la tragedia y explorar una y otra vez críticamente ese escenario donde la desmesura dada en las
encerronas trágicas, obstaculiza el pasaje hacia la circulación dramática.
De qué tragedia hablo en relación con el ámbito institucional: la mayoría de las veces las encerronas no hacen
demasiado ruido, suelen ser silenciosos los sufrimientos y son en general las razones que subyacen a los explícitos
conflictos por los cuales somos demandados. La puesta en acción del conflicto ya supone un intento de dramatizar lo
que está paralizado en las encerronas singulares. Nuestra intervención promueve esa dramatización conflictiva.
Cobra especial valor lograr componer una narración que aluda a lo que sucede sin apuntar a persona alguna en
particular. Una suerte de interpretación a disposición del que la desee que con frecuencia habrá de promover el
surgimiento del escándalo, clínicamente útiles. Esta ubicación facilitadora de la lectura clínica posibilita la org de una
narración, con valor de interpretación. Una narración de la tragedia ocurrida in situ que propone una salida a las
encerronas trágicas. Apelar a la ficción sin ocular los hechos.
La escena trágica, al ser observada, es promotora de eficacia, o bien, paraliza. De ahí el beneficio de un observador
que no está colocado alejado ni en el centro mismo del escenario. En el proceder clínico, a este punto de observación
lo designo “punto clínico de facilidad relativa”. Es la necesaria resonancia del estar afectado por quien demanda lo
que permite al clínico inclinarse al sufrimiento que debe asistir. Esta es la base de la intuición, el ojo clínico, sostenido
además por una experiencia.
 UNIDAD 4

Goffee Rob y Jones Gareth, Harvard Business Review: Dirigir personas. “¿Qué es lo que mantiene unida a la empresa moderna?”

¿Qué mantiene unida a la empresa moderna? La cultura se ha convertido en un medio muy eficaz para mantener
unida la empresa frente a la reciente oleada de presiones desintegradoras. Cultura es comunidad. Se trata de las
lentes de la sociología que clasifican a la comunidad basándose en dos aspectos de las relaciones humanas:
sociabilidad, una forma de evaluar el grado de amistad entre los miembros de una comunidad y solidaridad una forma
de evaluar la capacidad de una comunidad para perseguir un objetivo compartido. Si representamos en un gráfico
estas dos dimensiones tendremos cuatro tipos de comunidades empresariales: mercenaria, conectada, fragmentada
y comunal. No hay una cultura que sea mejor que las otras. El directivo debe saber cómo evaluar la cultura de su
empresa y comprobar si es la adecuada para su situación competitiva.
La cultura es lo único que queda para impulsar la identidad de una empresa como org. Sin cultura, una empresa
carece de valores, de orientación y de propósitos.
sociabilidad y solidaridad:
La SOCIABILIDAD a menudo surge de un modo espontáneo. Es una medida del grado de relación emocional y no
instrumental existente entre las personas q se consideren mutua/ amigos. Comparten ideas, actitudes, intereses y
valores y se asocian en términos de igualdad. En su forma más pura, la sociabilidad representa un tipo de interacción
social que es apreciada por sí misma. Ventajas a las comunidades: la mayoría de los empleados está de acuerdo que
un entorno así es agradable, lo q ayuda a elevar la moral y el espíritu de equipo. Es beneficiosa para la creatividad,
fomenta el trabajo de equipo, la actitud de compartir información y una mentalidad abierta a las nuevas ideas, y
posibilita la libertad de expresar y aceptar formas de pensar. Crea un entorno en que las personas se muestran
proclives a ir más allá de los requerimientos formales de su trabajo. Un grado muy alto presenta inconvenientes:
puede llevar a tolerar el bajo rendimiento, exagerada preocupación por lograr el consenso. El resultado: a los
problemas se les aplica el mejor compromiso no la mejor solución. Se desarrollan a menudo camarillas y redes
informales q pueden burlar o socavar los procedimientos establecidos. Esta forma de burlar los sistemas proporciona
una cierta flexibilidad en la empresa pero puede resultar destructiva para la moral, el compromiso y la lealtad.
La SOLIDARIDAD se basa no tanto en el corazón como en la cabeza. También puede surgir de forma natural en los
grupos. Sus relaciones se basan en las tareas comunes, intereses mutuos u objetivos compartidos que beneficiarían
a todas las partes que intervienen. Se puede mostrar de modo discontinuo en el momento en que surge la necesidad.
Ventajas: produce un alto grado de enfoque estratégico, una reacción rápida a la amenaza de los competidores e
intolerancia ante el bajo rendimiento. A todos los empleados se les exige según unos estándares altos. A menudo se
crea un fuerte sentido de confianza en la empresa. Con el tiempo esta confianza se puede transformar en
compromiso y lealtad hacia los objetivos y fines de la empresa. Desventajas: si la estrategia no es la apropiada,
equivale a un suicidio empresarial. En la solidaridad alta la colaboración se produce solo cuando existe una ventaja
clara para el individuo. En las empresas de solidaridad alta los papeles suelen ser muy claros. Por el contrario, en
culturas en las que las personas muestran ser muy amigables, los papeles suelen ser un poco difuminados.
Para identificar correctamente la cultura de una empresa y evaluar su adecuación a un determinado entorno
empresarial, es imprescindible estudiar la solidaridad y la sociabilidad como dos dimensiones distintas.
Uno de los grandes errores de la literatura empresarial de estos últimos años ha sido suponer que las empresas son
homogéneas. La existencia de culturas distintas dentro de una empresa puede ser la explicación de los conflictos y
hace recomendable una intervención.
1. La empresa conectada: alta sociabilidad, baja solidaridad: Rituales: Los empleados se paran en los pasillos
para charlar, van de una oficina a otra sin ninguna finalidad práctica, solo para saludarse. La relación social fuera del
trabajo no es la excepción sino la norma. Pueden circular motes, chistes internos o un lenguaje común fraguado en
experiencias compartidas. Actúan como una familia. Se caracteriza no por la falta de una jerarquía, sino por una
profusión de medios para saltarse los cauces jerárquicos. Los empleados pasan de un puesto a otro sin la formación
requerida. Se contrata a los empleados sin pasar por los canales oficiales. Dos competencias clave de toda empresa
conectada: la capacidad para reunir y difundir información “blanda” y la capacidad de encontrar en la empresa aliados
o patrocinadores que hablarán a su favor tanto formal como informalmente.
Su bajo nivel de solidaridad supone que los directivos a menudo tendrán dificultades para lograr la colaboración entre
los distintos departamentos o unidades cooperativas.
Suele estar “tan politizada” que los empleados y las camarillas de amigos dedican gran cantidad de su tiempo a
perseguir sus propios intereses personales. Como existe muy poco compromiso por unos objetivos empresariales
compartidos, los empleados se oponen a los sistemas, reglas, procedimientos y medidas de rendimiento.
Muy pocas empresas empiezan su ciclo vital en el cuadrante “conectada” del gráfico. Por su propia definición la
sociabilidad se va creando con el paso del tiempo. Hay empresas conectadas q han tenido mucho éxito; aprendieron
a superar los aspectos negativos y aprovechar sus ventajas como el aumento del compromiso y la creatividad.
Un alto nivel de sociabilidad suele ir de la mano de un bajo nivel de solidaridad, porque la intensidad de la amistad
llega a inhibir la libre expresión de las diferencias, la crítica de las ideas y el desacuerdo grave. Las empresas
conectadas funcionan mucho mejor cuando:
 Las estrategias de la empresa tienen una estructura a largo plazo. La sociabilidad mantiene la lealtad a la empresa.
 El conocimiento de las peculiaridades de cada mercado nacional o local es un factor fundamental para el éxito.
 Cuando el éxito conjunto de la empresa es la suma de los éxitos locales.
2. La empresa mercenaria: baja sociabilidad, alta solidaridad. Pocos cuchicheos por los pasillos y muchos
informes con datos reales. Los intereses personales coinciden con los objetivos de la empresa; y esos objetivos están
a menudo relacionados con una percepción muy clara del “enemigo” y de los pasos necesarios para vencerle.
Capacidad para reaccionar con rapidez y coherencia a toda amenaza. Las prioridades se deciden rápidamente – en
general por la alta dirección – y se imponen por toda la empresa casi sin discusión.
Separación clara entre el trabajo y la vida social. Debido a la ausencia de lazos personales fuertes, son intolerantes
con el bajo rendimiento. El bajo nivel de lazos sociales significa que rara vez es un bastión de lealtad. Los empleados
permanecen en la empresa mientras consigan cubrir sus necesidades personales y luego se cambian a otra. Sin los
obstáculos de la amistad los empleados no son reacios a competir entre sí, con lo q mejoran la productividad.
Inconvenientes: Los empleados están ocupados en perseguir objetivos concretos, por lo que se sienten poco
inclinados a colaborar, compartir información o intercambiar ideas nuevas o creativas.Funciona eficazmente cuando:
 El cambio es rápido y extenso. Esta clase de situación requiere de una reacción rápida y bien centrada.
 La economía de escalas o las ventajas competitivas se obtienen mediante la creación de centros especiales de
excelencia dentro de la empresa que luego pueden imponer sus procesos y procedimientos.
 Los objetivos de la empresa son claros y fácilmente evaluables: no hay necesidad de q los empleados participen.
 Está muy clara la naturaleza de la competencia.

3. La empresa fragmentada: baja sociabilidad, baja solidaridad: Poco nivel de cc de ser miembro de la empresa.
Los empleados consideran q trabajan para ellos mismo o se identifican con otros grupos de trabajo. Los empleados
trabajan a puertas cerradas o en casa, mantienen en secreto sus proyectos y los progresos realizados. En casos
extremos intentan sabotear el trabajo de sus colegas. Sus miembros rara vez llegan a un acuerdo sobre los objetivos
de la empresa, los factores fundamentales para el éxito o los criterios de medida del rendimiento.
Cada empleado aportará su esfuerzo personal solo después de haber calculado cuidadosa/ lo q va a recibir a cambio.
Estos entornos resultan atrayentes a personas q prefieren trabajar solas o mantener una línea de separación entre el
trabajo y la vida privada. Hay empresas fragmentadas q funcionan muy bien: plantas de fabricación q se basan en la
subcontratación a destajo, empresas de profesionales en los q los miembros poseen una gran formación y
experiencia y tienen un estilo de trabajo muy personalizado, empresas que se han hecho virtuales.
Los viejos lazos de amistad y lealtad han sido sustituidos x una preocupación por la supervivencia individual, lo q
consigue desencadenar una guerra de todos contra todos. Puede resultar apropiada en las siguientes situaciones:
 Cuando existe muy poca interdependencia en el propio trabajo.
 Cuando las innovaciones significativas son obra de empleados individuales, en lugar de serlo de un equipo.
 Cuando los objetivos de rendimiento se obtienen por el control de insumos no por control de procesos.
 Cuando existen pocas oportunidades para que un empleado enseñe a otro
.
4. La empresa comuna: alta sociabilidad, alta solidaridad: Típico negocio recién iniciado con gran espíritu
emprendedor, pequeño y en rápido crecimiento. Los fundadores y primeros empleados de estas empresas son
amigos íntimos y trabajan horas interminables. Esta afinidad continúa sus estrechos lazos fuera de la oficina. Se
puede encontrar empresas maduras en las que los empleados han trabajado juntos durante décadas para desarrollar
tanto la amistad como unos objetivos mutuamente beneficiosos.
Sus empleados poseen una elevado cc de la identidad de la empresa y de su condición de ser miembro de la misma.
Hay acontecimientos sociales que adquieren un fuerte significado ritual.
Reparto equitativo de riesgos y recompensas entre los empleados. Los líderes suelen ganarse el respeto y el afecto
de todos los empleados. Aunque invitan a disentir, rara vez se ve desafiada su autoridad.
Tienen muy claro quiénes son los competidores.
Muchos directores consideran a la empresa comunal como la “ideal”. Muchas empresas q logran una cultura comunal
les resulta muy difícil mantenerla porque esos niveles altos de sociabilidad y solidaridad se crea a menudo en torno a
unos fundadores o líderes concretos, q al salir de la empresa pueden debilitar de una o ambas formas de relación
social. La mitad de la correspondiente a la solidaridad alta es contraria a lo que ocurre dentro de la empresa durante
los períodos de crecimiento. Requieren un enfoque centrado, un sentido de urgencia y actuación: la solidaridad.
En el fondo puede existir una tensión interna entre las relaciones de solidaridad y sociabilidad que hace de la
empresa comuna una forma intrínsecamente inestable. Situaciones en que funciona bien:
 Cuando la innovación exige un trabajo d equipo complicado y amplio con participac d miembros d varias unidades.
 Cuando existen sinergias reales entre las subunidades empresariales y oportunidades reales de aprendizaje.
 Cuando las estrategias son más a largo plazo que a corto plazo.
 Cuando el entorno de la empresa es dinámico y complejo.

Cómo cambiar de cultura.

El directivo de la empresa se encuentra continua/ ante el reto de adaptar su comunidad empresarial a un entorno
cambiante. ¿Cómo puede cambiar una empresa su cultura sin causar demasiados daños?¿Cómo modifica un
directivo los niveles de sociabilidad o solidaridad?
Para manipular esas dimensiones se necesitan herramientas distintas. Y para utilizarlas es necesario conocer las
razones por las q la cultura ha adoptado su forma actual. Nuestro objetivo no es analizar por qué las empresas tienen
diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, sino el de examinar lo que ocurre con su cultura cuando existen estos
niveles y su significado para el directivo que busca la satisfacción de los empleados y un alto rendimiento.
Para aumenta la sociabilidad los directivos pueden adoptar las siguientes medidas:
 Fomentar la actitud de compartir ideas, intereses y emociones, contratando empleados compatibles, personas con
gran probabilidad de convertirse, naturalmente, en amigos.
 Incrementar la interacción social entre los empleados organizando para ello reuniones informales dentro o fuera
de la empresa, tales como fiestas, excursiones e incluso, clubes de lectura.
 Reducir los formalismos entre empleados. Los directivos pueden fomentar códigos más informales de vestimenta,
una distribución en planta distinta o señalar espacios donde los empleados pueden relacionarse en términos de
igualdad tales como el comedor o el gimnasio.
 Limitar las diferencias jerárquicas. Ej: haciendo q todos los empleados obtengan el mismo conjunto de ventajas
sociales (dejen el coche en el mismo aparcamento y reciban las gratificaciones según la misma fórmula).
 El directivo debe actuar como un amigo más y dar ejemplo con su cordialidad y amabilidad, preocupándose por
los que tienen algún problema.
Para fomentar la solidaridad, el director puede tomar las siguientes medidas:
 Hacer que los empleados adquieran consciencia de los competidores mediante informes, boletines, videos,
memorandos o correos electrónicos.
 Crear una sensación de urgencia. Desarrollando un slogan o una declaración de la visión de la empresa y
comunicándola con insistencia.
 Estimular el deseo de triunfar, el director puede contratar y ascender empleados con energía o ambición, fijar
objetivos elevados de rendimiento y celebrar éxitos.
 Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa: Trasladar al personal de unos países, departamentos o
funciones a otros, a fin de eliminar las subculturas fuertes y crear la sensación de empresa única.

Cómo establecer la forma adecuada de comunidad: Tres puntos principales:

 Conocer el grado de sociabilidad y solidaridad existente en la empresa.
 Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial
 No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito.
Nuestro modelo para analizar la cultura y su adecuación al contexto empresarial es dinámico. El entorno empresarial
no permanece siempre igual. Del mismo modo, la empresa tiene un ciclo de vida. Para tener éxito, la empresa
necesita saber no sólo dónde está sino hacia dónde quiere ir. Eso requiere una apreciación sutil de las relaciones
humanas y darse cuenta de que manipular la sociabilidad y la solidaridad implica unos retos muy distintos.
El modelo de vida empresarial está condicionado por factores externos a la propia empresa, como la competencia, la
estructura del sector y el ritmo de cambio tecnológico. Pero la cultura de la empresa es también fruto de decisiones
internas. A los ejecutivos les corresponde la labor de gestionar la tensión entre establecer una cultura que lleve al
triunfo de la empresa o crear una cultura para hacer felices a los empleados.

Rodríguez, “Diagnóstico Organizacional”, Cap 8: Diagnóstico de la Cultura Organizacional. Cap 9: Diagnóstico del clima organizacional.

CAPITULO 8: DX ORG: recién cuando la teoría de sistemas pudo redefinirse en términos de sistema/entorno,
buscando dar cuenta de sistemas autoreferentes, y pudo entender que la org es un sistema de carcateristicas sui
generis, por una parte, y se intentó dar una explicación fenomenológica de los procesos organizacionales, por la otra,
pudo plantearse el tema de la cultura como un asunto relevante en el estudio de las organizaciones.
Concepto de cultura org: SCHEIN: la cultura de una org se refiere a las presunciones y creencias básicas que
comparten los miembros de una org. Ellas operan en forma inc, definen la visión q los miembros de la org tienen de
ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como repuestas a los problemas de subsistencia en el
entorno y a los propios de la integración interna de la org.
Organización: sistema autopoiético de decisiones. Es decir q los elementos q forman y reproducen en ese sistema,
produciendo al sistema que los produce, son decisiones. Significa que la cultura debe ser entendida como el conjunto
de premisas básicas sobre las que se construye el decidir org. La cultura de una org permanece invisible para los
miembros de la org, sus premisas no se ven como contingentes sino como necesarias.
La cultura org extrae parte de sus premisas de la sociedad en q se encuentra produciéndose una coherencia entre la
org y su entorno. Pero no todas las premisas provienen de la sociedad global, algunas son importadas desde el
exterior, cc// o inc//, pero también adaptadas al modo de ser de la propia org. Surgen en el quehacer decisional, q es
hacer org. De aquí q el dx de una cultura org debe considerar siempre la historia de la org.
La cultura org en el contexto latinoamericano: La sociedad global constituye el entorno al q la org está adaptada,
esta adaptación es una constante: no existe org desadaptada porque en el mismo momento de perder su adaptación,
la org deja de ser viable, desaparece como sistema. El desconocimiento de esta vinculación entre sociedad y org ha
llevado a q las org latinoamericanas sigan modelos org occidentales, pero presentan un conjunto de comportamientos
anómalos al modelo, contradictorios con su espíritu y son acusadas de ineficientes. Como el modelo no puede ser
culpado, se busca la fuente del fracaso en los propios latinoamericanos q son caracterizados como flojos.
Un problema semejante es cuando se intenta modernizar a las sociedades latinoamericanas, incorporarlas a los
factores propios de la modernidad occidental pero cometiéndose el error de no entender la cultura latinoamericana y
de buscar cambiarla. Poca o ninguna atención se ha puesto en conocer aquello que se desea cambiar. Tampoco se
ha reflexionado sobre los medios, los instrumentos. Han perdido de vista la cultura de la sociedad y su estrecha
relación con la cultura de las org.
Dificultades de estudio de la cultura org: reviste dificultades por cuanto devela aspectos no cc. No es fácil salir de
determinado sistema y ver las propias características culturales en su contingencia. La cultura tiende a parecer la
única solución posible para todos quienes han sido socializados en ella. Otras costumbres son vistas como
anómalas, extrañas, eso hace difícil visualizar un cambio cultural posible. Para un consultor externo por lo tanto
resulta difícil mostrar lo que es propiamente cultural a los miembros de la org, y cuando lo consigue, deberá
enfrentarse a actitudes defensivas.
Además es difícil porque el observador externo se encuentra limitado por sus propios esquemas de distinción, de ahí
que el observador deba asesorarse por observadores internos a la org. El dx org es siempre un co-dx.
Schein dice q es necesaria la participación en el dx de una cultura org, de personas internas a la org, como una forma
de superar el bias subjetivo, es decir, el error de introducir explicaciones teñidas por la subjetividad del investigador.
Una metodología para el dx de culturas org: Las técnicas que se emplean deben apuntar a la facilitación del codx.
Metodología aquí propuesta: es escalonada, va de lo más general y espontaneo a lo más particular y dirigido. Lo que
la particulariza son las técnicas empleadas y el énfasis en factores culturales. Pasos o etapas:
1. Contacto inicial: se debe llegar a determinar que lo que se necesita es hacer un estudio de cultura org. Es posible
que quien contrate el servicio lo sepa pero lo más frecuente es que se presente una situación en la org que la haga
requerir asesoría externa, en ese caso el consultor es quien descubre que lo requerido es un estudio dx de la cultura
org. Se trata de redefinir la demanda. El consultor debe solicitar toda la información impresa existente en la org.
Schein recomienda poner especial énfasis en las sorpresas que experimente el investigador. Una sorpresa tiene
lugar cuando el investigador tropieza con algún fenómeno, algún rasgo o característica de la org que le parece
chocante, anómalo, diferente a lo normal, a la forma que para él es habitual en las org que le son conocidas.
2. Examen de artefactos culturales: realizar un estudio de los diferentes escritos de la org. Estos son productos
culturales de la misma, sus aspectos son reconocidos como válidos y convenientes x las instancias formales,
representan los valores, normas e imagen org ofrecidas a los miembros para crear un sentido de pertenencia. Se los
estudia teniendo presente su origen, carácter y objetivos. Pueden recogerse documentos no oficiales donde puede
encontrarse información de los valores sustentados por el colectivo laboral, su lenguaje y temas de preocupación.
3. Entrevistas a informantes calificados: escogidos por criterios de representación de los pples grupos. La entrevista
debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitución de la historia de la org, sus principales momentos e hitos, al
recuerdo de personas notables, sus hechos y características. Detectar las diferencias entre la historia oficial y las
interpretaciones históricas de los subgrupos, q se cristalizan para configurar la identidad presente de la org. implica
preguntas directas acerca de valores, creencias, normas y otras premisas del decidir org.
4. Entrevistas grupales: obtener info adicional y complementaria. Se obtienen interpretaciones de los miembros
sobre los primeros factores de sorpresa o característicos culturales. Los temas pueden ser representados bajo la
forma de solicitar ayuda para comprender mejor el estilo de la org. se pueden usar test proyectivos. Se trata de
superar desviaciones particularistas de las entrevistas individuales, hace que este dx no tenga un carácter clínico.
5. Reuniones del equipo consultor con la participación de informantes internos : objetivo: analizar la info recogida,
obtener interpretaciones y sugerencias. Es posible q en estos 1º momentos no se logren acuerdos fáciles. El dialogo
franco y abierto puede contribuir a hacer de estas reuniones una instancia q permitan avances en el proceso dx.
6. Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales: hipótesis acerca de los fenómenos culturales de
la org, los ppales ítems q conforman dicha cultura, las formas en q estos ítems se relacionan, y la forma de operar de
la cultura org. Una cultura es un complejo, no puede pretenderse llegar a determinarla totalmente. Un dx debe
limitarse a exponer los rasgos principales. Deberán ser puestos a prueba en el resto del trabajo dx.
7. Análisis grupal de textos: con las hipótesis elaboradas, se pueden seleccionar textos de historias laborales en q
sea posible detectar la presencia d ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral, q permitan probar estas hipótesis.
8. Presentación de resultados preliminares ante un comité interno : reunión con un comité interno de la org en la q
están representados las más altas autoridades para informar el avance de la investigación. La función es permitir q el
grupo de investigación reciba un feed back q le permitirá conocer la mejor forma de presentar sus resultados, dudas y
obstáculos a resolver, el lenguaje a ser escritos, y si aún es necesario recopilar info. Eso contribuye a q sea un co-dx.
9. Elaboración de cuestionarios: con el trabajo anterior no se conoce con exactitud la distribución, la difusión de los
diversos ítems culturales ya detectados en el colectivo laboral, conviene aplicar cuestionarios para conocerlo.
10.Recopilación de antecedentes: recoger los requeridos mediante administración masiva de cuestionarios.
11.Seminarios de dx: realizar algunos seminarios de dx, con asistencia de 30-40 personas destinados a poner en
común con miembros de la empresa resultados parciales. La importancia es el feed back. Se enfrenta al grupo con
las interpretaciones del equipo consultor y se les pide que tomen posiciones al respecto.
12.Elaboración y presentación del informe final : enfatizar q la cultura de la org constituye las premisas q guian el
decidir org, q se encuentran presenten en todo el devenir de la org, q operan muchas veces en forma inc y q es
posible realizar intervenciones mucho mas efectivas. Remarcar q una cultura es trasformación constante, q el dx es
un factor de cambio en ella, no es la última palabra, sino solo el conocimiento de un momento de un proceso
extremadamente dinámico.
CONCLUSION: El método presentado tiene la dificultad de ser extremadamente largo y absorbente de tiempo y
dedicación. Es posible saltarse algunas etapas si se desea hacer una versión resumida.
La cultura puede ser detectada a través de los medios más diversos, todos ellos con cierto grado de inseguridad. Por
esta razón es aconsejable lo que Schein llama triangulación: consiste en aproximarse desde diferentes perspectivas
a la cultura, tratando de enfrentar entre si los diferentes retazos de información, para comprobarlos unos con otros y
para conseguir que se configure una pauta reconocible y coherente en la que se puedan integrar estas información.

CAP 9: DX DEL CLIMA ORG: muchas veces se confunde dx org con dx del clima org. El concepto de clima (incluso
por su connotación geográfico-atmosferica) permite ampliar las perspectivas de análisis desde una visión parcializada
y reduccionista a una más global, que sea capaz de integrar el ambiente como una variable sistémica que abarque
fenómenos complejos desde una visión compleja.
El concepto de clima org: La definición se compone de un grupo de variables q en conjunto ofrecen una visión
global de la org. Remite a una serie de aspectos propios de la org. Es un concepto multidimensional. Constituye la
personalidad de la org. El clima de una org se conforma a partir de una configuración de características de ésta.
Es entendida como “medio interno”, en él se pone atención a variables y factores internos de la org y no a los factores
del entorno. Su estudio está enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas q afectan el
comportamiento de los individuos en la org, a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Variables consideradas en el concepto de clima org: -ambiente físico: espacio físico (ruido, calor, contaminación,
instalaciones, maquinarias) – estructurales: tamaño de la org, estructura formal, estilo de dirección. –ambiente social:
compañerismo, conflicto entre personas o departamentos, comunicac. –personales: aptitudes, actitudes, motivac,
expectativas. –comportamiento org: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.
Clima org: percepciones compartidas por los miembros de una org respecto al trabajo, el ambiente físico en q se da,
las relaciones interpersonales q tienen lugar en torno a él, y las diversas regulaciones formales q lo afectan.
Características del clima org: El clima puede construirse como una autoreflexion de la org acerca de su devenir. Es
una autoreflexion de los miembros de la org acerca de su vinculación entre si y con el sist org. Sin embargo esto no
hace que el clima sea necesaria/ una autoreflexion de la org como un sistema autopoietico de decisiones. Para que lo
sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el decidir org. El clima org se caracteriza por:
- referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la org.
- permanencia a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales.
- un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
- Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros de la org con ésta.
- Ser afectado x los comportamientos y actitudes de los miembros de la org y, a su vez, afectarlos.
- Ser afectado por diferentes variables estructurales (estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de
contratación y despidos), y, a su vez, afectarlas.
- el ausentismo y la rotación excesiva pueden se indicadores de un mal clima laboral.
- el cambio de clima siempre posible, pero se requiere de cambios en más de una variable para que sea duradero.
Formas de clima org: En la percepción del clima de una org influyen variables:
- Causales: la estructura de la org y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.
- Intervinientes: motivaciones, actitudes, comunicación.
- Finales: dependientes de las dos anteriores, resultados obtenidos por la org. productividad, ganancias y pérdidas.
Es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí. Es la experiencia de los miembros de
la org lo que resulta central en la determinación de lo que es el clima de una org.
A partir de diferentes configuraciones de variables se llega a tipificar 4 tipos de sistemas org.
1. Autoritario: desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la org. los procesos de control se
encuentran centralizados y formalizados. El clima es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2. Paternalista: las decisiones son adoptadas en escalones superiores de la org. también se centraliza el control pero
hay una mayor delegación que el autoritario. Las relaciones son paternalistas con las autoridades que tienen todo
el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. El clima se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide. Para los
subordinados el clima suele parecer estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en
la medida que se respeten las reglas de juego establecidas en la cumbre.
3. Consultivo: mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima es de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la org y sus objetivos.
Participación y clima: Maslow, con su escala de necesidades, había indicado q las necesidades superiores se
planteaban en el individuo una vez q éste veía relativa/ satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad.
necesidades Niveles de participación
Autorealizacion Participación resolutiva
Estima y autoestima Participación consultiva
Pertenencia Participación informativa
Seguridad Trabajo seguro y estable
fisiologicas Nivel de salarios aceptable
En la adaptación, los niveles de participación pueden ser vistos como siguiendo un orden escalonado. Lo primero que
se plantearía a las personas seria tener un nivel mínimo, aceptable, de sueldos, que les permita asegurar la
satisfacción de sus necesidades fisiológicas. Luego aparece la necesidad de contar con seguridad laboral, que
permita que las personas puedan estar tranquilas respecto a su futuro cercano. Luego la persona desearía estar
informada de lo que ocurre en la org, sentirse como un miembro con derecho a ser considerado parte de largo. Esto
puede ser ofrecido a través de una adecuada información o participación informativa, pero es posible que surja el
rumor como una manera informal que tiene el colectivo laboral de sentirse participando de la info org. La participación
consultiva corresponde a las necesidades de estima y autoestima y surgirá en sistemas org que entregan información
adecuada a sus miembros. La participación resolutiva tiene diversos grados, desde una participación minoritaria en la
toma de decisiones, hasta la autogestión laboral, pasando por la co-gestion y por esquemas en qu se considera que
los miembros de un sist org sean actores de su decidir.
La proliferación de modelos org tendientes a conseguir niveles de productividad mas altos, significo también el
incremento del interés por esquemas de motivación, incentivos, internalización en los trabajadores de los valores en
la org. El desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir
eficazmente a esta tarea: un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con sus org y con
conseguir aumentar los niveles de productividad. La participación puede ayudar a la generación de este clima
adecuado y a contribuir directamente al incremento de productividad.

Técnicas para el dx del clima org: una medida rápida del clima de la org puede conseguirse a través de las tasas
de ausentismo y rotación. Una alta rotación y niveles elevados de ausentismo son indicadores de un mal clima.
Hay cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la org por sus percepciones respecto a
todas o algunas de las variables
Hay instrumentos q consideran como dimensiones: Estilos de autoridad, Esquemas motivacionales, Comunicaciones,
Procesos de influencia, proceso de toma de decisiones, procesos de planificación, procesos de control, objetivos de
rendimiento y perfeccionamiento.
Hay series que exploran otras dimensiones de la relación individuo-org: estructura de la org, relaciones humanas,
recompensas, reconocimiento y autonomía.
Muchas veces los cuestionarios están construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los
encuestados que evalúen el clima de la org en términos de la situación actual y de la situación que considerarían
ideal al respecto. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual como, como la distancia que
se estima existe entre este estado actual y el que idealmente desearía.
Otros cuestionarios solicitan que el encuestado ubique su opinión en una escala que evalúa la adecuación o
inadecuación de las dimensiones consideradas como componentes del clima.

Procedimientos de dx del clima org: es conveniente combinar cuestionarios con entrevistas individuales, grupales
y seminarios de dx. El estudio del clima org no tiene las complicaciones, ni se espera de él la profundidad de un dx de
la cultura de la org. El clima de una org es una resultante sistemática, y por lo tanto sinérgica, de los climas
particulares de los diferentes subsistemas que forman la org. Es conveniente realizar un estudio de clima que atienda
a las diferencias entre departamentos, a los climas parciales, y que apunte además a develar el clima de la org como
un todo. Con esto, se conseguirá tener una imagen acertada tanto de cada uno de los departamentos, como de la org
global, así como también de los temas conflictivos, sobre los que habría que intervenir – parcial o globalmente – para
provocar una mejoría en el clima org.
 UNIDAD 5

Kolb, D. “Ps de las org: problemas contemporáneos”, “Ayuda y Consulta”; “Cambio Planificado y Desarrollo de la Org”

AYUDA Y CONSULTA: Algunos criterios para elegir la profundidad de la estrategia de intervención de la org.

El propósito del texto es presentar una conceptualización de estrategias, y derivar algunos criterios para elegir
métodos de intervención apropiados para aplicaciones particulares.
La profundidad del compromiso emocional individual con el cambio es fundamental. Las estrategias q tocan los
aspectos más profundos personales del individuo o de sus relaciones tienden al extremo más profundo del continuo
(concentrados en relaciones personales). Las estrategias q tocan los aspectos externos del individuo, formales y
públicos de la conducta del rol tienden al extremos de la superficie (concentrados en instrumentalidad). Estrategias:
1. Investigación o análisis de las operaciones. Se ocupa de los roles y funciones a desempeñar dentro de la org, con
escasa atención para las características individuales de las personas. La estrategia de cambio consiste en
manipulares las relaciones del rol, es un proceso de análisis racional. Supone q las personas son intercambiables.
Para que este criterio funcione hay que diseñar la org de manera que las capacidades del individuo q se emplean
en el rol sean relativamente públicas y observables, y que las posea una proporción bastante grande la población.
2. Estrategias basadas en la evaluación del desempeño y el intento de manipularlo directamente. Incluye el trabajo
de selección, colocación, estimación de los empleados y asesoramiento. Se ocupan de lo q el individuo puede,
antes q de sus procesos internos. Hay intentos directos de influir sobre el desempeño mediante recompensas y
castigos. El proceso está destinado a limitar el intercambio de información a aquello q es público y demostrable, a
la fijación de metas de desempeño (convenidas mutuamente por el individuo y el supervisor) y al éxito o el fracaso
del individuo en alcanzarlas. Concentración en los resultados finales más que el proceso.
3. Análisis instrumental del proceso: interés por el estilo laboral y procesos laborales: por el desempeño y por los
procesos mediante los cuales éste se logra (cómo le gusta a la persona organizar y llevar a cabo su trabajo y en el
efecto de este estilo laboral sobre otras de la org) antes que los procesos de relaciones interpersonales.
4. Relaciones interpersonales: concentración en los sentimientos, actitudes y percepciones referidas a los demás. Se
trabaja para crear relaciones de apertura para los sentimientos y para ayudar a los miembros a desarrollar
comprensión mutua. Las intervenciones se ocupan directa e intensiva// de la emotividad interpersonal.
5. Análisis intrapersonal: nivel más profundo de intervención. El consultor emplea variedad de métodos para revelar
las actitudes más profundas del indiv, sus valores y conflictos con respecto a su funcionar, identidad y existencia.

Para comprender la importancia de la dimensión de profundidad de la intervención, consideremos el efecto sobre los
miembros de la org de las intervenciones a distintos niveles. Hay ciertos concomitantes:
- Grado de dependencia del cliente en la competencia del agente de cambio. El cliente puede esperar saber algo de
la capacidad del agente de cambio para mejorar su propia práctica. Es probable que se vea al agente como una
persona de poderes especiales. Resulta difícil institucionalizar programas de cambio que son tan dependientes ya
que cuando el agente de cambio deja el sistema, puede llevarse con él su destreza y todo el proceso de cambio.
- Grado en que los beneficios de una intervención son transferidos a miembros de la org que no participaron en el
proceso de cambio: En el nivel de superficie los efectos se institucionalizan en forma de procesamientos, políticas
y prácticas, pueden tener permanencia más allá de la estabilidad de los individuos. En el nivel de la conducta
instrumental, es más probable que los efectos prolongados de la intervención residan en las normas informales de
grupos. Con una mayor profundidad, el individuo se vuelve cada vez más el blanco y el portador del cambio.
- A medida que el nivel de intervención se hace más profundo, hay menor disponibilidad de la información necesaria
para intervenir con eficacia.
- El riesgo personal y lo imprescindible del resultado para el individuo . En niveles más profundos tratamos con
aspectos que están muy cargados emocionales. Intervenimos en procesos que comprometen y canalizan mucha
energía psicológica. Resulta difícil predecir el impacto individual del cambio.

El análisis anterior sugiere 2 criterios p/ adecuar las estrategias de intervención a problemas particulares de las org:
1. Intervenir en un nivel lo suficiente// profundo para proporcionar soluciones duraderas a problemas actuales. A
medida q aumenta la profundidad de la intervención, los efectos tienden a localizarse más en el individuo. El riesgo
de q se pierda la inversión en el cambio de la org con la partida de individuo se vuelve una consideración significativa.
Es muy importante la autonomía individual para determinar el nivel de intervención: “Cuanto más impredecible y
singular sea la rta del individuo a los controles e incentivos, mas habrá q saber acerca de esa persona para influir
sobre su conducta”. “A medida q el individuo se vuelve menos sometido a presiones económicas y burocráticas
tiende a buscar en la org recompensas más intangibles q provienen del aspecto instrumental e interpersonal”. Pasa
de un control externo a uno más interno y aumenta la autonomía, requiriéndose intervenciones más profundas.
Una consideración ética: algunos países consideran q una intervención en profundidad implica la invasión de la
intimidad por parte de los científicos, se alega q “no hay razón para ocuparse de las actitudes, valores o las
relaciones interpersonales cuando se puede controlar el desempeño mediante la fuerza bruta, la coerción económica
o con normas y reglamentos burocráticos” sin embargo el autor considera q cuando la participación de un individuo
en una de las estrategias más profundas de cambio es forzada por presiones económicas o burocráticas es el único
caso en q la ética de la intervención se opone a los valores de una sociedad democrática.
No es posible a veces trabajar con eficacia en la profundidad deseada a causa de normas, valores, resistencias y
temores del cliente. Hay dos posiciones al respecto: 1. El análisis y superación de la resistencia del cliente (conducir
al cliente a trabajar en un nivel más profundo del q se siente cómodo). 2. Descubrir y aunar fuerzas con las carencias
explicitadas o necesidades sentidas por el cliente (el consultor sigue al cliente y le facilita el trabajo a cualquier nivel q
éste se fije, lo ayuda a definir problemas y buscar soluciones pero ancla su trabajo en normas y valores de la org).
2. Intervenir a un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y los recursos de los miembros de la org se
puede entregar a la solución de los problemas y al cambio. Este nivel estaría determinado x una necesidad defensiva
y para evitar la confrontación y el cambio significativo. Este dilema se encara interviniendo primero en un nivel donde
hay buen apoyo a las normas, estructura de poder y necesidades sentidas. El consultor puede darse un tiempo para
desarrollar confianza, elaboración y apoyo para explorar niveles más profundos. El autor propicia q las intervenciones
se limiten siempre al nivel de las necesidades sentidas del cliente, ubicando la prioridad en la colaboración con el
cliente, porque no tendremos éxito como consultores sin ella. La diferencia está en que será más probable que los
clientes trabajen conmigo y no contra mi, que sientan y expresen alguna sensación de pertenencia al proceso de
cambio, y que vean muchas mas posibilidades de continuarlo al cambio entre ellos en ausencia del consultor.

CAMBIO PLANIFICADO Y DESARROLLO DE LA ORG.: influencia y cambio en las organizaciones

En este texto se elabora un modelo elemental del proceso de influencia en el cambio de las org.
Cambio en las org y en el individuo: cambio en la org: cualquier alteración significativa de las pautas de conducta
de una gran cantidad de los individuos q constituyen esa org. La conducta de una org está compuesta por las
acciones e interacciones de los individuos de la misma. El centro de nuestra atención es la respuesta dentro de la org
a factores de su medio ambiente, la conducta y actitudes de los individuos: uno o más individuos de la org ven algo
en el medio ambiente que exige una conducta diferente por parte de los miembros de la misma, el/ellos procuran
mover a los otros miembros a hacer este cambio en su conducta: se trata de un proceso de influencia. El hecho de
ser miembro de una org formal coloca al individuo en una red poderosa de influencia.
Las secuencias: importancia del tiempo: el cambio de conducta y actitudes tienen lugar en secuencias de pasos o
fases. El concepto más fructífero del proceso de cambio es el modelo de 3 pasos de Lewin: descongelar el sistema q
opera según un patrón concreto, pasar a un patrón nuevo y recongelarlo. Cuando concebimos el “descongelamiento”
examinamos tanto los efectos perturbadores de los cambios, como las condiciones de la org en la época.
La tensiones interna como condición antecedente: una de las condiciones para la iniciación del cambio es una
sensación de tensión o una necesidad sentida de cambio entre los que son los blancos de influencia. Los intentos de
influir sobre la conducta tienen probabilidad elevada de éxito si los individuos han estado experimentando angustia.
La necesidad de cambio no se experimenta uniformemente por toda la org, y su localización contribuye a determinar
los métodos a emplear. Si la tensión la siente la parte superior de la estructura pero no los de abajo, la gestión por el
cambio se llevara a través de la estructura de autoridad existente. Si la tensión existe en la parte inferior pero no en la
superior, los intentos de cambio de la org asumen la forma de una rebelión, de ataque a la estructura de autoridad.
Autoridad y prestigio de quien influye: las fuerzas de cambio representadas por la tensión y el deseo de cambio
deben movilizarse y recibir dirección, y q hay q vencer, neutralizar o reclutar las fuerzas de resistencia. En una org
alguien tiene que lograr la aceptación y el apoyo de los individuos que no buscan el cambio y aun de los q se sienten
amenazados por este. El hecho de que la iniciación tenga un origen respetado y de confianza parece ser un segundo
requisito previo para el cambio. Cuando los hombres están inseguros de su capacidad para enfrentarse con eficacia a
la situación, se identifican con alguien en quien perciben los conocimientos o el poder para confrontarlo con éxito.
Fijar metas para los individuos y asociarlas con cuestiones prestigiosas y autorizadas como el progreso científico o el
desarrollo de investigaciones tendía a ejercer un efecto favorable sobre el desempeño.
Los subprocesos: no hay un proceso solo en acción, sino varios, moviéndose simultáneamente. Movimientos que
caracterizan los intentos positivos de producir un cambio:
1. Movimiento hacia objetivos específicos: movimiento desde metas generalizadas hacia objetivos específicos y
concretos. A medida q progresa el cambio los objetivos cobran mayor inmediatez y concreción.
2. Alteración de antiguas relaciones y establecimiento de nuevos vínculos sociales que apoyan los cambios
propuestos. Mientras los individuos conservan inalteradas estas relaciones incrustadas y cimentadas a los largo de
años es improbable que se produzcan cambios. Las nuevas pautas de conducta se establecen con mayor rapidez y
firmeza cuando son condiciones para pertenecer a un grupo nuevo, porque los miembros del grupo manejan un
instrumento poderoso para conformar la conducta: el refuerzo selectivo de las respuestas mediante recompensas.
Aflojar los vínculos anteriores puede obrar para descongelar un individuo o grupo, pero también es esencial
establecer nuevas relaciones que recompensen las conductas deseadas y confirmen las actitudes modificadas.
3. Aumento de la autoestima: el abandono de patrones de conducta y pensamiento anteriores resulta más fácil
cuando el individuo se mueve hacia un sentimiento mayor de su propio mérito. Los hombres no pueden dejar de
sentir que tienen algún mérito, ya que reciben atención de alguien a quien respetan. El efecto sobre la autoestima es
negativo en cuanto la atención que se recibe proviene de la insuficiencia pasada. Pero es positivo en cuanto pone los
cimientos para un nuevo comienzo con la promesa de mejores resultados.
 4. Internacionalización del motivo para el cambio. La fuerza motivadora de un cambio se origina fuera de los
individuos a influir, algún otro introduce el programa o la idea, pero si las nuevas pautas de conducta se vuelven
perdurables, los individuos deben hacerlas suyas. La internalización se produce a medida que el individuo encuentra
a las ideas y la conducta prescrita intrínsecamente recompensantes en cuanto lo ayudan a vérselas con tensiones.
Adopta la nueva conducta porque la ve útil para la solución de un problema o porque está de acuerdo con su propia
orientación. La internalización parece consistir en tres elementos:
a) Suministro de una nueva estructura organizativa: introducción por parte del agente de influencia de un nuevo
marco de referencia conceptual para reordenar la información con q cuenta de si mismo y de su medio ambiente.
b) Aplicación e improvisación: el individuo debe hacerla suya, debe participar activamente tratando de comprender el
programa y aplicarlo a sus problemas. Cuando se da la internalización, los patrones son lo bastante generales
como para que la persona sobre la que se influye se vea forzada a improvisar. Así la nueva estructura
cognoscitiva tiene que ampliarse e integrarse a los patrones de pensar existentes en el individuo.
c) Verificación por medio de la experiencia: el individuo adopta la actitud o la conducta y le da un sentido solo si la
encuentra valida en relación con sus propios problemas. Debe ponerla a prueba en el mundo tal como concibe
éste. Esta parte se puede calificar de prueba de realidad.
Implicaciones del modelo, cuestiones técnicas, morales y sociales:
- Técnicas: consideraciones de cómo puede alguien cumplir más eficaz// con su tarea. La comprensión de quienes
gozan de poder y respeto puede ser vital. Las metas generales, amplia y compartidas, mueren con frecuencia por la
falta de idea critica de cómo pueden darse los primeros pasos concretos. (sumar autoestima e internalizac)
- Morales: surgen del empleo de alguna representación explicita del proceso de influencia. Se trata de una cuestión
semántica “influencia”, en cuando termino descriptivo, puede provocar alguna preocupación, mientras “liderazgo”
tendrá el efecto opuesto. Pero aquí hay algo más que semántica, hay manipulación. Quien quiera que trate con otros
desde una posición de responsabilidad está en peligro de volverse manipulador.
- Sociales: son potenciales más que reales. Dada la velocidad de cambio tecnológico, parece imperativo que
comprendamos y aprendamos a manejar el cambio social que debe acompañar aquel. Las organizaciones, los
grupos y los individuos que no cambian con suficiente rapidez hay que hacerlos a un lado.

Sherman. “Administración de Recursos Humanos”, Capítulo 7: Evaluar y Mejorar el desempeño.

PROGRAMAS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

El gobierno de EEUU comenzó a evaluar el desempeño de sus empleados en 1842 cuando el congreso aprobó una
ley que hacia obligatorias las evaluaciones anuales de desempeño de los empleados. Los defensores consideran
estos programas de rrhh como uno de los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y emplear con eficacia el
conocimiento y las capacidades de los empleados.
 Propósito de la ed: 1. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regular/ el desempeño y sus normas con el
supervisor. 2. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un
empleado.3. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a un
empleado a mejorar el desempeño. 4. Aportar una base para las recomendaciones salariales.
 Propósitos administrativos: los ped brindan información útil para las actividades de administración de rrhh. Tiene
una relación directa con otras funciones de rrhh: las decisiones de promoción, transferencia y despido. Determina el
valor relativo de los puestos y valida exámenes de selección.
El éxito del programa de rrhh depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las metas
que se establecieron para ellos. El mejor origen de conocimiento es de un ped planeado y administrado con cuidado.
 Propósitos del desarrollo: la evaluación brinda la retroalimentación necesaria para analizar las fortalezas y
debilidades así como para mejorar el desempeño. Identifica puntos de análisis, elimina problemas potenciales y
establece nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor. Los enfoques más recientes hacen énfasis en la
capacitación y en los planes de crecimiento y desarrollo para los empleados.
 Razones x las q a veces fracasan los ped: normas de desempeño poco claras, sesgo de evaluadores, formularios
excesivos, el uso del programa para generar conflictos, la falta de información y apoyo de la alta dirección. La ultima
puede deberse a que: los gerentes consideran que el beneficio que obtienen del tiempo y la energía que invierten en
el proceso es poco o nulo, a los gerentes les desagrada la confrontación cara a cara que suponen las entrevistas de
evaluación, los gerentes no son lo bastante diestros para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño, o a que el
juzgador de la evaluación entra en conflicto con la función de ayuda del desarrollo de empleados.
Una preocupación de los empleados es la justicia del sistema del ped, ya que el proceso es fundamental para
muchas decisiones de administración de rrhh, la política organizacional puede introducir un sesgo (Ej: gerentes q
inflan evaluaciones porque desean salarios más altos para su personal o porque los hacen lucir como buenos
ejecutivos, o viceversa, gerentes q desean librarse de empleados conflictivos y transferirlos a otros departamentos)

DESARROLLO DE UN PROGRAMA EFICAZ DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

El dpto de rrhh tiene la función de supervisar y coordinar el ped, participando también los gerentes de dptos. de
operación ayudando a establecer los objetivos del programa.
Establecimiento de normas de desempeño: Antes de realizar el ped es preciso definir con claridad y comunicar al
empleado las normas con q se valorarará su desempeño, redactándose en términos cuantificables y mensurables.
Estas normas deben basarse en los requerimientos del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus
descripciones y especificaciones. Existen 4 normas básicas en el establecimiento de las normas de desempeño:
1. Pertinencia estratégica: grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la org.
2. Criterios deficientes: grado en que las normas captan tal gama de responsabilidades del empleado. Cuando se
enfocan en su solo criterio excluyendo otras dimensiones el sistema de evaluación sufre de criterios deficientes.
3. Contaminación de criterios: existen factores, fuera del control del empleado, capaces de influir en su desempeño.
4. Confiabilidad: estabilidad o consistencia de una norma. Grado en que las personas tienden a mantener
determinado nivel de desempeño a través del tiempo.
Apego a la ley: las ped deben cumplir ciertos requerimientos legales para reducir los espacios para los juicios
subjetivos, lo q mejora todo el proceso. Los ped deben cumplir los siguientes lineamientos judiciales:
- Las clasificac de desempeño deben relacionarse con un puesto y con normas desarrolladas x el análisis de este.
- Los empleados deben recibir una copia escrita de las normas del puesto con antelación a la evaluación.
- Los gerentes que realizan la evaluación deben ser capaces de observar el comportamiento que califican.
- Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la forma de evaluación.
- Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados y ofrecerles asesoría o guía correctiva para
ayudar a quienes tienen bajo desempeño a mejorarlo.
- Establecer un procedimiento de apelación para permitir q los empleados expresen su desacuerdo con la evaluac.
Decidir quien debe evaluar el desempeño: Entre los evaluadores cabe incluir
- Gerente o supervisor: enfoque tradicional. ped es revisada por un gerente del nivel superior inmediato, tal revisión
reduce la posibilidad de q los supervisores evalúen a los empleados de manera superficial o sesgada.
- Autoevaluación: benéfica cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado con el proceso,
esto lo hace reflexionar en sus fortalezas y debilidades y analizar las barreras q limitan su desempeño eficaz. Criticas:
quien se califica es más indulgente que los gerentes y tiende a presentarse a una luz favorable.
- Subordinados: ed de un superior realizada por un subordinado. Es más apropiada para fines de desarrollo que
administrativos. Debido a que esta ed le da cierto poder a los subordinados sobre sus jefes es posible q los gerentes
titubeen apoyarlo. Cuando la información se utiliza para fines de desarrollo los gerentes tienden a ser mas receptivos.
- Compañeros: estos pueden identificar hh de liderazgo, interpersonales, otras fortalezas y debilidades de sus
compañeros. Ventaja: proporciona info + precisa y valida q las q realizan los superiores. Su uso es limitado xq: 1. Son
un concurso de popularidad. 2. Los gerentes se resisten a perder el control del ped. 3. Quienes reciben bajas
calificaciones pueden vengarse de sus compañeros. 4. Los compañeros dependen de estereotipos en las calificac.
- Equipo de trabajo: es una extensión de la evaluación de los compañeros. Si bien los integrantes del mismo están
en condiciones de igualdad, quízas no trabajen estrecha/ en conjunto. El interés de una empresa en estas
evaluaciones es impulsado por el compromiso con los principios y prácticas de la administración de la calidad total.
En su origen, éste es un sistema de control q supone establecer normas, medir el desempeño con éstas e identificar
las oportunidades para la mejora continua. La administración de la calidad total y la ed son complementarias.
- Clientes (internos y externos): al igual q la de equipo, se basa en conceptos de administración de calidad total.
- Todo reunido, la evaluación integral (360º): combinación de varias fuentes de información. Pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible. Es posible que el empleado tema q “todos
se unan en su contra”, para asegurar el máximo de calidad y aceptación hay que asegurar el anonimato,
responsabilizar a las personas q responden, impedir q el sistema se convierta en una cacería, utilizar procedimientos
estadísticos e identificar y cuantificar los sesgos.
Capacitación de evaluadores: Una debilidad de muchos ped es que los gerentes y supervisores no tienen la
capacitación adecuada y brindan poca retroalimentación significativa a los subordinados. Muchas evaluaciones no
son directas y son carentes de significado. Por tanto, los evaluadores de capacitación pueden mejorar el ped:
 Establecimientos de un plan de evaluación: los programas de capacitación tienen mayor eficacia cuando siguen
un proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del ped. Es importante que el evaluador
conozca el propósito de la evaluación. Debe explicarse la mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la
frecuencia con que se realizan las evaluaciones, quienes las efectúan y cuáles son las normas del desempeño.
 Eliminación del error de los evaluadores: eliminar los errores subjetivos que cometen los gerentes al evaluar:
- Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados como dentro de la media. Una solución es
explicar q entre grandes cantidades de empleados, cabe encontrar diferencias significativas en las caracteristicas.
- Error de suavidad o firmeza: dar calificaciones inusualmente altas o bajas. Una solución es definir las
características del desempeño y proporcionar descripciones significativas de la conducta o requerir una
distribución forzada: que se requiera que el 10% de las calificaciones sean malas.
- Error de novedad: calificar basándose en el comportamiento más reciente, más que en el comportamiento del
empleado a lo largo del periodo de evaluación. Una solución es que el evaluador documente los logros, fracasos
de los empleados a lo largo de todo el periodo de evaluación.
- Error de contraste: inexactitud debido a la comparación con otro empleado evaluado anteriormente. son mas
probables cuando se exige a los evaluadores que coloquen a los empleados en orden del mejor al peor.
- Error de similitud: inexactitud por inflar la evaluación de un trabajador debido a relaciones personales. Los
evaluadores deberán estar al tanto de cualquier estereotipo que pudiera tener hacia grupos específicos porque
pueden nublar la observación y la interpretación del desempeño.
 Capacitación para la retroalimentación: La entrevista permite 1. q los empleados conozcan los resultados de la ed
y 2. al gerente y al empleado analizar los problemas actuales y establecer metas futuras. La capacitación abarca:
1. Comunicación eficaz. 2. Dx de causas de problemas de desempeño. 3. Establecimiento de metas y objetivos.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO: Pueden clasificarse según lo que miden:

Métodos de características: diseñados para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características que
se consideran importantes para el puesto y la org. Pueden ser subjetivas.
- Escalas graficas de calificación: cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el
evaluador indica hasta qué grado el empleado posee tal característica. El formato de calificación deberá brindar
espacio para comentarios sobre la conducta q se relaciona con cada escala, lo q mejora la precisión de la ed.
- Escalas mixtas: bastados en la comparación con un estándar (mejor que igual a, o peor que)
- Distribución forzada: exige que el evaluador elija entre desempeño exitoso y el no exitoso.
- Formas narrativas: requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador.
Se le dan indicaciones para q describa las fortalezas y debilidades del empleado y plantee recomendaciones para
su desarrollo. Es una oportunidad de señalar las características únicas del empleado. Limitaciones: exige mucho
tiempo; la hh y estilo de redacción quizá influyan en la calidad de la ed; tiende a ser subjetivo.
Métodos de comportamiento: (mejores para el desarrollo) Una manera de mejorar una escala de clasificación es
teniendo descripciones de comportamiento a lo largo de la escala. Permiten al evaluador identificar el punto en que
cierto empleado se aleja de la escala. Describen de manera especifica qué acciones deberían exhibirse en el puesto.
Su máxima utilidad es proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.
- Método de incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna
parte del trabajo. Una ventaja es que abarca todo el periodo que se evalúa.
- Método de lista de revisión de conductas: el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que considera
características del desempeño o de conducta del empleado.
- Escala fundamentada p/ la medición de comportamiento: escalas verticales, una para cada dimensión importante
del desempeño laboral. Estas dimensiones se basan en conductas identificadas x un análisis de incidentes críticos
en el puesto. Proporcionan calificaciones más precisas. Ventaja: participan empleados del dpto de rrhh junto con
otros ajenos a él; validez de contenido más elevado. Desventaja: su desarrollo exige mucho tiempo y esfuerzo.
- Escalas de observación de comportamiento: Mide la frecuencia observada de una conducta. Se basan en
incidentes críticos. Permite al evaluador desempeñar solo el papel de observador en lugar de ser juez.
Métodos de resultados: (se concentra en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la
organización). Evalúan los logros de los empleados. Son más objetivas y otorgan más autoridad a los empleados.
- Mediciones de productividad: los trabajadores de producción son evaluados por el nº de unidades que producen y
por el nivel de desperdicio o la cantidad de defectos. Problemas: pueden contaminarse con factores externos
sobre los que los empleados no tienen control; fomentan que los empleados se preocupen por “verse bien” a corto
plazo. Debe considerarse el resultado y el método que se utiliza para alcanzarlos.
- Administración por objetivos: califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante
acuerdo entre el trabajador y el patrón. Los empleados deben establecer objetivos mediante la consulta con los
superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la evaluación. Es un sistema que abarca un ciclo:
comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la org y termina volviéndose a ese punto.
Es parte de un sistema total de dirección, no una mera adición al trabajo gerencial: los gerentes y empleados
deben tener la intención de establecer metas y objetivos en conjunto q deben ser consistentes para cada nivel; los
objetivos pueden ser cuantificables y mensurables a corto y largo plazo; los resultados esperados deberán estar
bajo control del empleado; los gerentes y los empleados deben establecer tiempos p/ revisar y evaluar las metas.

¿Qué método de evaluación del desempeño utilizar? La elección del método debe basarse en el propósito de la
evaluación. Las técnicas más simples y económicas, con frecuencia arrojan la información menos precisa. Los
gerentes deben tomar decisiones de costos y beneficios respecto de cuales métodos usar. La imagen general se
enfoca en la forma en que se utilizan los sistemas de evaluación del desempeño. No tiene sentido contar con un
método de primer nivel si el gerente se limita a “enterrarlo en un cajón”

Entrevistas de e: tal vez sea la parte más importante del ped. Da al gerente la oportunidad de analizar el registro de
desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento. Da la oportunidad de identificar las
actitudes y sentimientos de los subordinados de manera mas minuciosa y, por lo tanto, mejora la comunicación.