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Práctica de organización

El impacto de la agilidad:
Cómo dar forma a
su organización para compet
Los conocimientos de más de 2000 encuestados de todo el mundo revelan
la receta para una transformación ágil que genera un impacto comercial real.

por Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Olli Salo y Shail Thaker

© abdulkadir hasanoglu/Getty Images

mayo 2021
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La agilidad está en boca de todos: las búsquedas en línea de
"transformación ágil" arrojan alrededor de 100 millones de
resultados, y las historias de pioneros conocidos circulan
ampliamente. Pero, ¿es esto solo una exageración o hay
beneficios reales que se pueden obtener? ¿Es la agilidad solo
ruido del departamento de TI o una oportunidad que merece una
atención seria por parte del equipo superior? Y si perseguir la
agilidad produce beneficios, ¿cuál es la receta para el éxito?
Para encontrar las respuestas, llevamos a cabo una
encuesta global de McKinsey que llegó a 2190 encuestados
en todas las industrias y geografías.1 Queríamos ir más allá de
la pelusa, por lo que les preguntamos a los encuestados qué
hicieron sus empresas en la práctica, si es que hicieron algo, para
promover la agilidad, y qué números que lograron con respecto al
impacto comercial.
Sus organizaciones se dividieron en dos grandes grupos: el
primer grupo estaba formado por organizaciones sin esfuerzos
de transformación ágil en proceso; el segundo grupo estaba
formado por organizaciones en movimiento, que buscaban o que
habían completado recientemente una transformación ágil más
allá de unos pocos equipos individuales (consulte la barra lateral
"Las organizaciones están en movimiento"). Sin embargo, dos
tercios de los que buscaban una transformación dijeron que sus
organizaciones solo estaban flotando en el agua, sin tomar medidas
decisivas y, en consecuencia, logrando poco o ningún impacto
comercial.
Dentro de este segundo grupo, identificamos un conjunto selecto
de organizaciones (representadas por el 10 por ciento de toda la
muestra) que estaban impulsando transformaciones ágiles de
gran éxito. Estaban adoptando la agilidad a escala para crear y
capturar valor en lugar de tratar la agilidad como experimentos a
nivel de equipo en departamentos discretos. Esto significa volver
a imaginar a toda la organización como una red de equipos de
alto rendimiento, cada uno de los cuales busca resultados claros,
integrales y orientados al negocio, y posee todas las habilidades
necesarias para cumplir, como un banco que impulsa el
rendimiento de los recorridos de los clientes; un minorista que
analiza giros y ganancias de categorías de productos; una
empresa minera revisando los pasos del proceso de producción
y seguridad; una empresa de petróleo y gas que planifica pozos;
un jugador de maquinaria que se encarga de la gestión completa
del producto, desde I+D hasta la comercialización;
1
La encuesta en línea estuvo en el campo del 20 al 30 de octubre de 2020 y obtuvo respuestas de 1978 participantes del panel ejecutivo en línea
de McKinsey, que representan la gama completa de regiones, industrias, tamaños de empresas, especialidades funcionales y puestos, así como 212
Participantes de clientes de McKinsey en todas las industrias y geografías. La mayoría de los encuestados son ejecutivos de nivel C o altos directivos que
trabajan en organizaciones con más de 5000 empleados.
2 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir
o un teleoperador simplificando productos. Los equipos son
esencialmente miniempresas interconectadas, obsesionadas
con crear valor en lugar de solo entregar tareas funcionales.
Sin embargo, la agilidad a escala va más allá de agregar
equipos más ágiles y prácticas a nivel de equipo. El modelo
operativo más amplio, el tejido conectivo entre los equipos,
también necesita ser transformado. Las organizaciones que
impulsaron transformaciones ágiles de gran éxito se
aseguraron de hacerlo mediante la creación de una red
troncal eficaz y estable.
Esto significa optimizar el modelo operativo completo a
través de la estrategia, las estructuras, los procesos, las personas
y la tecnología buscando estructuras planas y fluidas construidas
alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento,
instituyendo procesos de priorización y asignación de recursos
más frecuentes, construyendo una cultura que permite seguridad
psicológica y pilas de tecnología de desacoplamiento.
La agilidad empresarial es, por lo tanto, un cambio de
paradigma que se aleja de las estructuras de informes de
múltiples capas, el presupuesto anual rígido, la cultura
orientada al cumplimiento, la separación de negocios y
tecnología y otros rasgos que dominan las organizaciones durante
los últimos cien años. Si esto es cierto, y no solo una exageración,
una discontinuidad de esta magnitud debería brindar una
oportunidad para que las organizaciones conviertan sus modelos
operativos en una ventaja competitiva, como lo hicieron los primeros
en adoptar Lean en la década de 1990.
Si bien los estudios de casos individuales y las historias de
éxito ágil han sido abundantes, tener resultados cuantificables
y una muestra más grande nos permitió ir más allá de las
anécdotas por primera vez. Surgieron dos hallazgos
importantes.
1. La agilidad da como resultado un cambio radical en el
desempeño y hace posible superar a las organizaciones
nacidas ágiles. Las transformaciones ágiles altamente exitosas
generalmente generaron ganancias de alrededor del 30 por
ciento en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de
los empleados y rendimiento operativo; hizo la organización
de cinco a diez veces más rápida; e innovación turbocargada.
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Mientras que la sabiduría convencional a veces ve estos
objetivos como contradictorios (por ejemplo, la eficiencia a costa
del compromiso de los empleados), nuestros resultados muestran lo
contrario. Los encuestados, en promedio, informaron ganancias en
cuatro dimensiones de desempeño, de las siete incluidas en la
encuesta.
Este cambio radical también se mostró como una ventaja
competitiva. Las organizaciones que lograron una transformación
ágil altamente exitosa tenían una probabilidad tres veces mayor
de convertirse en un desempeño del cuartil superior entre sus pares
que aquellas que no se habían transformado.
Y también superaron a las organizaciones nacidas ágiles: no solo
tenían una mayor probabilidad de convertirse en un actor del cuartil
superior, sino que también tenían una mayor probabilidad de lograr
un modelo operativo más maduro en todas las dimensiones.
— Asegúrese de que el mejor equipo lo consiga. Antes de
comenzar, dedique suficiente tiempo al principio para
asegurarse de que el equipo superior domine los conceptos
y pueda liderar el cambio.
— Sea intencional y vaya tras el valor. Sea claro sobre cómo
Agile crea valor y haga que el equipo superior dirija a la
organización para lograrlo de manera estructurada en lugar de
depender de un piloto de abajo hacia arriba y esperar a que
surja la agilidad a escala.
— Vaya más allá de los equipos ágiles para construir tejido
conectivo. En el ámbito de su transformación, reconfigure
todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso,
personas y tecnología) para asegurarse de que apoye y
conecte al equipo en lugar de frenarlo.

2. En lugar de esperar a que la agilidad suceda de abajo hacia
arriba, los líderes de la organización deben hacerse cargo.
Nuestra encuesta preguntó a los encuestados en detalle
qué acciones tomaron antes y durante sus transformaciones
ágiles. Luego, nuestro análisis comparó las cerca de 300
transformaciones altamente exitosas con las 580 menos exitosas
— Mantener una alta velocidad y utilizar el frente
corredores Complete la fase principal de la
transformación ágil en menos de 18 meses para conservar
el impulso y evitar agotar a la organización; ir aún más rápido
en las áreas favoritas seleccionadas para demostrar
compromiso y

para destilar lo que hicieron de manera diferente. Cuatro elementos primeros resultados.

se destacaron en nuestro modelo de regresión logística, y juntos

formaron una receta que aumenta la probabilidad de éxito de un
promedio de 30 a 75 por ciento:

Las organizaciones están en movimiento

Como parte de nuestra investigación, nos la pandemia de COVID-19 y el auge del trabajo con un 22 por ciento con agilidad escalada a

propusimos encontrar dónde se encuentran las remoto. Además del 12 % de las organizaciones múltiples unidades. Todavía es un conjunto más

diferentes organizaciones con respecto a cambiar que se consideran ágiles de nacimiento, el 44 % ha pequeño de pioneros (10 por ciento) que han

su modelo operativo. En nuestra encuesta global de completado una transformación ágil o ahora está en transformado toda su organización, con un 4 por

2017, vimos que las organizaciones habían comenzado medio de su viaje (Anexo A). Treinta y seis por ciento ciento adicional que ha cambiado toda su

a avanzar hacia la agilidad, una tendencia que ha continuado. han escalado la agilidad más allá del nivel del equipo, organización excepto sus operaciones.

Las organizaciones han descubierto que es posible

cambiar su modelo operativo a pesar de

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 3

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Las organizaciones están en movimiento (continuación)

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Anexo A
Barra lateral <1> de <6>

Cuarenta
en sus El ycuarenta
cuatro por
y cuatro
ciento
porde
ciento
los encuestados
de los encuestados
reportan
reportan
transformaciones
transformaciones
ágiles
ágiles
en sus organizaciones, pero solo el 14 por ciento son en toda la
organizaciones, pero solo el 14 por ciento son de toda la empresa.empresa.

Estado de transformación ágil, % de encuestados (n = 2190)

Sin planes para transformar 25

Desglose de transformaciones en curso y

Preparándose para el lanzamiento 19
completadas por alcance, %

100% 10 Toda la organización

4 Excluyendo operaciones
37
Actualmente en marcha
44 22 unidades múltiples

Terminado 7 8 Múltiples equipos

Nacido ágil1 12

1
Organizaciones en las que las prácticas y los conceptos ágiles siempre han sido fundamentales para su funcionamiento.

Los servicios financieros y de telecomunicaciones Además de los sospechosos habituales, vimos algunas han abierto la puerta a nuevos participantes y piden a

(incluidos la banca y los seguros) continúan liderando el novedades en 2021. Los encuestados del sector del los titulares que aceleren. Otras tendencias, como la

camino (Anexo B), informando tanto una gran parte de petróleo y el gas ahora consideran que su industria se digitalización, el análisis avanzado y los nuevos métodos de

las transformaciones como una alta velocidad de encuentra entre las más afectadas, tal vez impulsada por fabricación, también están afectando al sector en general:

turbulencia en la industria. De hecho, estos sectores están el papel cada vez mayor de la sostenibilidad y la transición

experimentando cambios significativos a través, por ejemplo, energética, y ahora están empezando a adoptar la lo que podría significar que la industria avanzada será el

de la digitalización y los nuevos participantes, y están agilidad a escala. Otro sector que ha cambiado de lugar próximo gran sector en volverse ágil.

respondiendo cambiando radicalmente sus modelos desde 2017 es la industria avanzada (que incluye, por

operativos. Pero la agilidad no termina ahí: la mayoría de las ejemplo, electrónica, aeroespacial, automotriz, maquinaria La agilidad también empieza a ganar terreno en el

empresas de consumo, minoristas, farmacéuticas y de y semiconductores). Hace cuatro años, se consideraba el resto de sectores. Se pueden encontrar casos interesantes

atención médica también están emprendiendo o han sector más estable y lento, pero el ritmo del cambio se está en el sector público, por ejemplo, con el British Field

completado recientemente una transformación ágil, impulsada acelerando. Esto es evidente en los subsectores de la Army cambiando a ágil. Casos tempranos similares,

por factores como el cambio de las preferencias del canal del industria avanzada, como el automotriz, donde tendencias experimentación e historias de éxito

consumidor y una mayor necesidad de velocidad. Dentro de como

la alta tecnología, muchos se consideran ágiles por nacimiento se pueden encontrar en todas las industrias.

(16 por ciento de los encuestados), mientras que otro 45 por

ciento se considera transformador.

electrificación, el papel cada vez mayor del software

y los modelos de propiedad cambiantes

4 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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Las organizaciones están en movimiento (continuación)

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Anexo B
Barra lateral <2> de <6>

finanzas
Los sectores
Los sectores
se estánse
transformando
están transformando
a diferentes
a diferentes
ritmos,
ritmos,
con telecomunicaciones
con telecomunicaciones
y
y serviciosafinancieros
servicios a la cabeza.
la vanguardia.

Progreso de la transformación por sector

ELEVADO 55

Consumidor
y venta al por menor

telecomunicaciones

Farmacia y Servicios financieros

50 sanidad

Materiales basicos Petróleo y gas

% de encuestados
informar de un progreso
45
o completado Alta tecnología
transformación
Industrias avanzadas

Viajes, transporte y logística.

público y
40
sector social Utilidades

Servicios profesionales

BAJO 35

BAJO Velocidad percibida de ELEVADO

cambio en el sector1

1
Se pidió a los encuestados que estuvieran de acuerdo o en desacuerdo con 4 afirmaciones sobre sus sectores: si se caracterizan por cambios rápidos, si las regulaciones
hacen que el trabajo de sus unidades de desempeño sea complejo de ejecutar, si los cambios en las demandas de los clientes en la unidad de negocios son imprevisibles y si el
nuevo mercado los participantes y los competidores dificultan que la unidad compita con éxito.

También hay una proliferación de diferentes también son comunes (Anexo C). Scrum y los De los encuestados sin planes de transformación,

términos, marcos y conceptos relacionados con la capítulos también se utilizan a escala.1 En el otro el 52 % afirmó que otras prioridades están más

agilidad y las nuevas formas de trabajar. Al observar lo extremo de la lista, los menos utilizados arriba en su agenda, el 49 % mencionó que no

que las empresas realmente están implementando, los Los métodos son marcos de agilidad escalados estaba familiarizado con el concepto de ágil, el 29 %

equipos multifuncionales son el concepto ágil más (utilizados por el 21 por ciento), grupos de flujo al creía que carecía de los recursos y el 19 % estaba

aplicado (utilizado por el 74 por ciento), mientras que trabajo (utilizados por el 9 por ciento) y paradigmas preocupado de que su organización se resistiera a tal

la aplicación de equipos autogestionados (utilizado por de holocracia, sociocracia y verde azulado (utilizados cambios (Anexo D).

el 49 por ciento) y la aplicación de lean (utilizado por el por menos del 3 por ciento).

44 por ciento) ,

1
Un capítulo es un grupo funcional, por ejemplo, de científicos de datos o administradores de cuentas, que se unen para garantizar la coherencia entre los equipos, desarrollar capacidades, establecer la
dirección a largo plazo para el dominio e impulsar el desarrollo de las personas.

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 5

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Las organizaciones están en movimiento (continuación)

Web <2021>
Anexo Cde transformación ágil>
<Encuesta
Barra lateral <3> de <6>

Los
más equipos multifuncionales, los equipos autogestionados y lean son los conceptos ágiles
aplicados.
Conceptos ágiles comúnmente aplicados.

Principales conceptos ágiles aplicados, % de encuestados que informaron una transformación ágil en curso o completada

multifuncional autogestionable Melé/ Capacidad o competencia

equipos equipos Inclinarse Kanban líder/líder de capítulo
74 49 44 40 34

Web <2021>
Anexo Dde transformación ágil>
<Encuesta
Barra lateral <4> de <6>

En
y Enlas
lasorganizaciones
organizaciones sin planesde
sin planes detransformación,
transformación, laslas prioridades
prioridades queque compiten
compiten y la
falta de familiaridad con Agile son las principales razones que las frenan.
la falta de familiaridad con Agile son las principales razones que los frenan.

Razones principales para no buscar una transformación ágil, % de encuestados sin planes de transformación

Otras prioridades Falta de insuficiente Resistencia de Muy pocos compañeros

son mas altos familiaridad recursos para altos dirigentes/ haber tenido éxito
en la agenda con concepto transformación empleados cambio ejecutado
52 49 29 19 15

Si se hace bien, la agilidad permite personas y tecnología. Imagine trabajar en un equipo

un cambio radical en el rendimiento y lo así: tener a las personas adecuadas trabajando juntas,

coloca en una posición para superar todas con diferentes capacidades, permite que las

incluso a las organizaciones ágiles.
Las transformaciones ágiles de gran éxito generaron
una mejora significativa del rendimiento
La esencia de una transformación ágil es volver a
imaginar la organización como una red de equipos de
alto rendimiento, respaldada por una columna vertebral efectiva
y estable de estrategia, estructura, procesos,
organizaciones se muevan a una velocidad sin precedentes.
Esto puede aumentar la satisfacción del cliente e impulsar
rendimiento operativo . También puede proporcionar un lugar
seguro para experimentar con la autoridad y los fondos para
hacerlo, ayudando a las organizaciones a impulsar más innovación.
Los empleados se sentirán más comprometidos y entusiasmados
con un propósito claro y común, la autonomía para tomar
decisiones y la capacidad de desarrollar el dominio en su

6 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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artesanía. A nivel de organización, Agile enfatiza la priorización y preguntamos a cada organización que experimentó una

reduce los roles generales, lo que conduce a una mayor eficiencia. transformación sobre las mejoras cuantificables que lograron.

El Anexo 1 muestra que las transformaciones ágiles altamente

exitosas lograron un cambio radical en el rendimiento y un mayor

Todo bastante bien en teoría, pero ¿funciona en la práctica? impacto en múltiples dimensiones que las transformaciones

Los pioneros en el campo han demostrado que es posible un menos exitosas (consulte la barra lateral "Definición del éxito"

impacto significativo y hemos documentado muchos ejemplos de para obtener detalles sobre la metodología utilizada).

este tipo. Con esta investigación queríamos proporcionar hechos

concretos, por lo que

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Exhibición
Exhibición <1>1

Las
rendimiento.
transformaciones
Las transformaciones
ágiles de gran
ágiles
éxito
de dan
grancomo
éxito dan
resultado
como resultado
un cambioun radical
cambio en
radical
el
en el rendimiento, con un impacto logrado en
con impacto logrado en múltiples dimensiones. múltiples dimensiones.

Impacto logrado por transformaciones ágiles altamente exitosas1

Cliente Operacional Empleado

centricidad rendimiento Velocidad Innovación compromiso eficiencia

30% 30% 5–10× #1 30 30%

aumento mejora aumento de la velocidad clasificación en aumento de
ganancias de eficiencia
en cliente en seleccionado en la conducción del impulsando la innovación punto porcentual
a través de menos
satisfacción por procesos cambio y la toma de entre compañeros en empleado entregas,
creando equipos mediante la eliminación decisiones a través de compromiso reducido
con extremo a extremo entrega educación sencilla asegurando que las personas gastos generales,
cliente y conduciendo modelo operativo tener autonomía y estricto enfoque
misiones mejora continua y propósito

contra contra contra contra contra contra

5-10% 5-10% 2× sin clasificación 5–10 5-10%

por menos éxito por menos éxito por menos éxito por menos éxito por menos éxito por menos éxito
transformaciones transformaciones transformaciones transformaciones transformaciones transformaciones

Porcentaje de organizaciones que informan

un impacto signi cativo en sus finanzas
rendimiento después de su transformación

sesenta y cinco% 15%

para altamente por menos
exitoso exitoso
transformaciones transformaciones

1 Definimos una transformación ágil altamente exitosa como aquella que, según los encuestados, cumplió con los siguientes criterios: (1) fue exitosa o muy exitosa tanto para
mejorar el desempeño general como para equipar a la organización para sostener esas mejoras a lo largo del tiempo, y (2) rendimiento mejorado en todos los objetivos
comerciales en los que se centró la transformación. Se pidió a los encuestados que calificaran el nivel de mejora en una escala de 1 a 4 (de "ninguna mejora" a "gran mejora")
para cada objetivo al que apuntaban sus transformaciones, y se consideraron aquellos que reportaron una puntuación promedio superior a 2.5 (de 4). muy exitoso

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 7

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Definición de éxito
En nuestra muestra, identificamos 838 la transformación sea un éxito (como conducir
organizaciones transformadoras entre los 2190 a un desempeño mejorado y sostenido); y
encuestados. Y entre esas 838, clasificamos 264 segundo, cotejamos su evaluación con la
organizaciones (31 por ciento) como “altamente
exitosas”. Para determinar si una transformación grado de mejora del desempeño que habían
logrado en las categorías establecidas en el Anexo 1.
alcanzado este nivel, establecemos dos criterios. Los encuestados tenían que lograr un impacto
En primer lugar, la organización tenía que considerar la promedio
¿Cómo es una transformación altamente exitosa en la
práctica?
Piense en Spark, un operador de telecomunicaciones titular en
Nueva Zelanda que completó la primera fase de su
transformación ágil en 2018. El operador buscaba aumentar el
enfoque en el cliente, el compromiso de los empleados y la
velocidad al mismo tiempo que mejoraba la eficiencia. La
compañía redujo las quejas de los clientes entre un 30 y un 40
por ciento, alcanzó un puntaje de promotor neto (NPS) de clientes
líder en el mercado, recibió un puntaje de NPS de empleados
superior a 70 y lanzó nuevos servicios más rápido. Esto condujo
a una mayor participación de mercado y rendimientos líderes en
el sector. La empresa ahora opera más como un proveedor de
servicios digitales que como una empresa de telecomunicaciones tradicional.
el rendimiento frente a sus pares.
Encontramos historias similares en todos los sectores, desde
organizaciones más lentas que comienzan a trabajar con la
velocidad de un ágil nacido hasta organizaciones nativas
digitales y organizaciones exitosas que avanzan. Estas
ganancias en velocidad, atención al cliente, operaciones,
innovación, compromiso de los empleados y productividad se
manifiestan en el resultado final: el 65 por ciento de las
transformaciones altamente exitosas informaron que también
lograron un impacto significativo en su desempeño financiero.
Algunos piensan que enfocarse en un tema naturalmente
viene a expensas de otros, por ejemplo, reestructurar para
reducir costos (los clientes sufrirán) o
8 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir
entre "significativo" y "principal" en sus objetivos para
ser considerados altamente exitosos en su
transformación (por ejemplo, para la productividad
definimos significativo como lograr ganancias del 20
al 40 por ciento en eficiencia e importante como lograr
más del 40 por ciento de ganancias en eficiencia para
permitir la comparación ).
centrarse en el compromiso de los empleados (a expensas de la
eficiencia). Las transformaciones ágiles son diferentes porque la
mejora de una dimensión refuerza la mejora de otra dimensión:
las transformaciones altamente exitosas que estudiamos
mostraron un impacto en cuatro dimensiones en promedio.
Las transformaciones ágiles altamente exitosas también
llevaron a una probabilidad tres veces mayor de ser un
actor del cuartil superior entre sus pares
Nuestra investigación mostró además que una
transformación ágil de gran éxito se manifiesta directamente
mediante medidas como la madurez del modelo operativo y
Para medir la madurez del modelo operativo de cada
organización en términos de trabajo ágil, diseñamos una
escala calibrada para los diferentes sub
elementos de las cinco marcas registradas de la agilidad:
en total, 17 dimensiones en los elementos de estrategia,
estructura, proceso, personas y tecnología. Para cada
dimensión, usamos nuestros hallazgos anteriores y el trabajo
de casos para definir una escala de cómo se ven las brechas, lo
bueno y lo excelente. Les pedimos a los 2190 encuestados que
calificaran cómo experimentan su organización en comparación
con la red, luego comparamos los promedios dependiendo de
dónde se encontraba su organización en su viaje (consulte la
barra lateral "Medición de la madurez del modelo operativo" para
obtener detalles sobre la metodología utilizada).
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Como se muestra en el Anexo 2, las transformaciones alentador porque significa que una transformación altamente

altamente exitosas reportaron una madurez del modelo exitosa permite que una organización supere a las organizaciones

operativo significativamente más alta (con un puntaje promedio nacidas ágiles en medidas como la madurez del modelo operativo.

de 3.8 de 5, donde 5 es "excelente") en comparación con Por ejemplo, cuando se trata de arquitectura e infraestructura,

aquellas que no habían experimentado una transformación (con aquellas organizaciones que habían completado una transformación

un puntaje promedio de 2.5), o aquellas 580 organizaciones que habían altamente exitosa creían que su
hecho una transformación menos exitosa

(puntaje de 3.2 en promedio). Esto era, por supuesto, la configuración tecnológica los colocó en una ventaja

esperado. Sin embargo, lo sorprendente es que la transformación competitiva, mientras que muchas de las organizaciones nacidas

altamente exitosa también obtuvo una puntuación más alta que ágiles, con décadas de legado en su configuración de TI,

aquellos que se clasificaron como ágiles de nacimiento (puntuación tuvieron que hacer esfuerzos conscientes para mantenerse a la

de 3,6 en promedio). esto es muy vanguardia.

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Exhibición <2>

Anexo 2

La madurez
madurez deldel modelooperativo
modelo operativoAgile
Agile se
se mide
mide aa través
travésde
de17
17elementos,
elementos,y y
la
una transformación exitosa aumenta significativamente el puntaje de una organización.
la transformación exitosa aumenta significativamente la puntuación de una organización.

Puntuación de madurez del modelo operativo sobre 5, por estado de cambio

Sin transformación ágil Transformación menos exitosa Nacido ágil1 Transformación muy exitosa

1 (brechas) 2 3 (bueno) 4 5 (Genial)

Estrategia Propósito
Lógica de creación de valor

Ecosistema
Renovación

Estructura equipos y unidades

Capacidades
organización central
Proceso Establecimiento de prioridades

Maneras de trabajar
Transparencia
Gente Liderazgo
Talento
Cultura

modelo de personas

Tecnología lugar de trabajo y herramientas

Prácticas de desarrollo
Arquitectura

Puntuación media

2.5 3.2 3.6 3.8

1
Organizaciones en las que las prácticas y los conceptos ágiles siempre han sido fundamentales para su funcionamiento.

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 9

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A continuación, estudiamos el vínculo entre completar una La agilidad empresarial permitió a aquellos que tuvieron éxito
transformación ágil y lograr una ventaja competitiva. Para hacer de su modelo operativo una ventaja competitiva, con una
juzgar el desempeño, les pedimos a los encuestados que advertencia: por cada transformación altamente exitosa, hubo
evaluaran cómo le estaba yendo a su propia organización en otras dos que fallaron

comparación con sus pares en los resultados financieros, la
satisfacción del cliente, la velocidad, el desempeño operativo,
el compromiso de los empleados y la innovación. Lo que
descubrimos fue que el 57 % de las que habían completado
una transformación ágil altamente exitosa estaban en el cuartil
superior de rendimiento, una probabilidad casi tres veces mayor
que para aquellas organizaciones que aún no se habían
transformado (Gráfico 3).
la oportunidad. A pesar de las buenas intenciones, las
grandes esperanzas y los esfuerzos considerables, las
transformaciones menos exitosas solo lograron un impacto
incremental (por ejemplo, una mejora del 10 por ciento en la
satisfacción del cliente) y no inclinaron materialmente su
probabilidad de tener un desempeño del cuartil superior.
A continuación, pasamos a la pregunta de qué distingue
a los altamente exitosos: ¿Cómo aumenta una organización

Web <2021>
sus posibilidades de éxito?
<Encuesta de transformación ágil>
Exhibición <3>
Anexo 3

Una transformación
Una transformaciónexitosa aumenta
exitosa aumenta significativamente la probabilidad
significativamente de unadeorganización
la probabilidad que una
organización tenga un desempeño del cuartil
de ser un ejecutante del cuartil superior. superior.

% de organizaciones en el cuartil superior de desempeño, por estado de cambio1

Sin transformación ágil 21 3×

Transformación menos exitosa 29 probabilidad de ser
un cuartil superior
Nacido ágil2 43 ejecutante después
completando un altamente
Transformación muy exitosa 57
transformación exitosa

1 Nuestra encuesta pidió a los encuestados que calificaran el desempeño relativo de la organización en comparación con sus pares en términos de velocidad, satisfacción del cliente,
compromiso de los empleados, desempeño operativo, innovación, eficiencia y resultados financieros. Se utilizó el promedio de las categorías aplicables para clasificar las empresas por
cuartil de desempeño.
2
Organizaciones en las que las prácticas y los conceptos ágiles siempre han sido fundamentales para su funcionamiento.

Medición de la madurez del modelo operativo

Utilizamos una balanza calibrada con
descripciones de "brechas", "bueno" y "excelente"
para cada una de las 17 dimensiones, y pidió a
los encuestados que calificaran el modelo
operativo de sus organizaciones contra la escala
basada en qué descriptor coincidía mejor con su
percepción. En el Anexo E se muestra un ejemplo
de la escala para la primera dimensión, "propósito".
Para cada una de las 2190 organizaciones, hacia uno excelente rápidamente duplica y
también recopilamos su desempeño relativo luego triplica las posibilidades de ser un
frente a sus pares y comparamos cómo la desempeño del cuartil superior entre sus pares (Anexo F).
madurez de su modelo operativo (definida como Solo las transformaciones exitosas logran
el promedio de las 17 dimensiones) se vinculó superar este umbral.
con la probabilidad de tener un desempeño en el
cuartil superior. Nuestra investigación reveló que
existe un umbral de rendimiento de 3,5: pasar de
un buen modelo operativo

10 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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Medición de la madurez del modelo operativo (continuación)

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Prueba E
Barra lateral <5> de <6>

Se
pidió
pidió
a losa encuestados
los encuestados
que evaluaran
que evaluaran
la madurez
el modelo
del modelo
operativo
operativo
ágil de
ágilsus
de organizaciones.
sus organizaciones
Seen una
escala delen
madurez 1 al
una5, para cada
escala de una depara
1 a 5, las 17 prácticas
cada una dedistintas.
las 17 prácticas distintas.

pregunta de muestra

Estrategia Propósito

¿Cuál de las siguientes declaraciones describe mejor el propósito actual de su organización?

1 (brechas) 2 3 (bueno) 4 5 (Genial)

Brechas Nuestra organización carece
de un propósito global significativo.
Si bien las declaraciones de propósito
pueden existir en papel, no se aplican en el
trabajo diario. Las personas no están
involucradas emocionalmente, y "es solo
un trabajo” es un sentimiento común.
Bueno Nuestra organización ha
articulado un propósito significativo, que
juega un papel activo en
el trabajo diario y guía las decisiones
importantes. La gente está orgullosa de
Trabaja aquí.
Genial El propósito de nuestra organización
está en el corazón de su identidad. Cada
equipo articula su propio propósito, basado
en el propósito general de la organización,
pero lo adapta a su propio contexto. Las
personas sienten que son parte de una causa
mayor.

Lógica de creación de valor

Ecosistema
Renovación

Estructura equipos y unidades

Capacidades

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Anexo F
Barra lateral <6> de <6>

La
puntuación
madurez La
delmadurez
modelo deloperativo
modelose operativo
vinculase
fuertemente
vincula fuertemente
con un rendimiento
con un rendimiento
superiorsuperior,
y una y una
puntuación superior a 3,5 aumenta la probabilidad de tener un rendimiento del cuartil
por encima de 3,5 aumenta la probabilidad de tener un desempeño del cuartil superior. superior.

% de organizaciones en el cuartil superior de desempeño, por puntaje de madurez del modelo operativo1

Brechas (<1.5) 7

Algunas lagunas (1,5 a <2,5) 11

Bueno (2,5 a <3,5) 25

Casi genial (3,5 a <4,5) 48

Genial (>4.5) 73

1 Medido en una escala de 1 (brechas) a 5 (excelente).

El uso de la escala calibrada de 17 dimensiones reteniéndolo, manteniéndolo a la par con sus transformaciones han utilizado este instrumento

proporciona una forma de determinar si el modelo pares o dándole una ventaja competitiva. para darles una verificación rápida de dónde están
operativo de una organización es Los mejores equipos en varias etapas de su y en qué dimensiones enfocarse.

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 11

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Una receta de cuatro pasos para el éxito más de 60 acciones y decisiones de transformación

Hay muchos consejos anecdóticos, a menudo (ver más detalles en la barra lateral “Destilando la receta que lleva
contradictorios, sobre cómo tener éxito con una al éxito”). Reuniéndolo todo en un modelo de regresión logística,
transformación ágil. Para separar los hechos del identificamos una receta de cuatro partes que, cuando se sigue
sesgo, comparamos las transformaciones ágiles correctamente, aumenta las posibilidades de éxito del 30 % al 75 %
altamente exitosas con las menos exitosas para (Anexo 4).

averiguar lo que habían hecho de manera diferente a través de

Destilando la receta que lleva al éxito

Para identificar los factores que conducen al una probabilidad una vez y media mayor de El modelo de regresión estima tanto las posibilidades

éxito, recopilamos información sobre más de 60 variables éxito que los que no lo hicieron. básicas de éxito, interpretadas como las posibilidades de

(diferentes acciones y decisiones de transformación) para éxito si hace lo contrario de todos los demás factores, en

cada una de las 838 transformaciones de nuestra muestra, Para estudiar el efecto combinado de los factores y nuestro caso el 10 por ciento, y el aumento individual en

por ejemplo, duración, enfoque utilizado, uso de pilotaje, las probabilidades resultantes, construimos un las probabilidades logarítmicas de cada acción que

marcos implementados, quién estaba liderando, se hicieron modelo de regresión logística. Esto nos permitió realiza. Al seguir la receta de cuatro partes en su totalidad,

cambios específicos, etc. Primero identificamos el aumento estimar la probabilidad de que una transformación una organización tiene un 75 por ciento de posibilidades

de cada variable individual, por ejemplo, aquellos que sea exitosa, condicionada a la combinación de los de lograr una transformación ágil altamente exitosa.

usaron los favoritos tenían

acciones realizadas para completarlo. Una logística

Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Anexo
Exhibición4<4>

Las organizaciones
organizacionespueden seguir
pueden una
seguir receta
una de cuatro
receta pasos
de cuatro parapara
pasos aumentar sus posibilidades
aumentar de éxito
sus posibilidades
de 75
al éxito
poral ciento.
75 por ciento.

Receta para aumentar las

posibilidades de éxito en
una transformación ágil, 1 %
75%
Paso 3: posibilidad de éxito
Vaya más allá de los equipos ágiles y
Siguendolo
construir tejido conectivo
Etapa 4: esta receta
15
Mantener una alta velocidad
y usar los favoritos
Paso 2:
20
ser intencional
e ir tras el valor
25

Paso 1:
Asegurar la parte superior

el equipo lo consigue
5

Base de la suerte
del éxito
10

1 Usamos un modelo de regresión logística para analizar los resultados de 838 encuestados cuyas organizaciones han buscado transformaciones ágiles y comprenden qué
hicieron de manera diferente las que tuvieron mucho éxito (31 % de todos los encuestados) en comparación con sus pares menos exitosos (69 %). Basado en el análisis de más
60 variables, identificamos una receta para aumentar las posibilidades de éxito al 75 por ciento. Estos hallazgos son válidos para todos los sectores, geografías y tamaños de organizaciones.

12 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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¿Qué hacen aquellos que impulsan transformaciones ágiles — Vaya más allá de los equipos ágiles y construya el tejido conectivo

altamente exitosas y qué debe hacer usted? impulsando el cambio en los cinco elementos de su modelo operativo

para agregar un 15 por ciento adicional de impulso a sus posibilidades

— Asegúrese de que el mejor equipo esté listo para tomar su de éxito.

probabilidad de éxito al 15 por ciento. Antes del lanzamiento, La agilidad en toda la empresa es algo más que equipos más

asegúrese de que el equipo superior tenga un conocimiento profundo ágiles: requiere cambios en todo el modelo operativo para acelerar

de lo que es la agilidad y lo que no es. Esto es importante para los equipos y unir todas las partes de la nueva configuración para

obtener una profunda aceptación de todo el equipo superior y reforzarse mutuamente. Desafortunadamente, muchos intentan

prepararlos para liderar el cambio. Se puede lograr una comprensión cambios graduales al reconfigurar su modelo operativo, por

profunda de varias maneras prácticas, como visitar otras ejemplo, centrándose principalmente en formas de trabajar, cambiando

organizaciones, hablar con compañeros sobre el trabajo ágil y la estructura de informes o adoptando nueva tecnología. Pero lo que

comprender conceptos de nivel empresarial (como la Revisión distingue a los más exitosos es que ven su modelo operativo como un

comercial trimestral) mediante simulaciones. sistema y reconfiguran todo

de sus partes: estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología.

— Sea intencional y vaya tras el valor para dar

usted mismo un impulso adicional del 25 por ciento. Esto significa

hacer un esfuerzo concertado, delegado y sostenido desde — Mantén una alta velocidad y usa a los favoritos para desbloquear

arriba, y aclarar cómo la organización crea valor, dónde y qué el impulso final del 20 por ciento. Las transformaciones

tan ágil podría ayudar (por ejemplo, para permitir el trabajo en altamente exitosas tienden a completar la fase principal2 en

todas las funciones), y luego capturar las oportunidades. Hay menos de 18 meses. Para organizaciones más grandes, el viaje

muchas maneras de ser intencional: algunas organizaciones lo puede constar de varias etapas, cada una de las cuales cubre una

hacen todo; otros ejecutan la transformación en oleadas; parte específica del negocio (por ejemplo, un solo país o unidad

comercial), cada una ejecutada en menos de 18 meses. Aquellos

que toman mucho más tiempo acumulan sus posibilidades de éxito.

Las organizaciones más grandes tienden a capacitar a sus líderes. Además, las transformaciones exitosas tienden a lanzar pioneros
en diferentes unidades de negocio para ejecutar localizado

transformaciones. En todos los casos, los líderes superiores deben

comportamientos modelo a seguir y cambios de mentalidad y temprano, por ejemplo, moviendo las primeras 100 personas a
dedicar suficiente tiempo a la transformación. equipos ágiles al principio de la transformación para señalar el

Nuestra investigación muestra claramente que seguir un enfoque compromiso y comenzar el aprendizaje que informa la mejora iterativa.

no estructurado, demasiado exploratorio y de abajo hacia arriba

sin una dirección clara y un compromiso de liderazgo perjudica

las posibilidades de éxito. No puedes pilotar tu camino hacia la En el Anexo 5 se muestra una descripción detallada de cada uno de los

agilidad escalada; un entusiasmo general por ágil rara vez se cuatro elementos y su impacto independiente en las posibilidades de éxito.

traduce en un impacto escalable sin un liderazgo decisivo y una Seguir esta receta le lleva a un 75 por ciento de posibilidades de éxito; en

acción desde arriba. la práctica, su éxito también dependerá de factores únicos, contexto, calidad

de ejecución y

incluso un poco de suerte.

2
Definido como el tiempo entre el lanzamiento de la transformación y el momento en que se han implementado los cambios que impactan a la mayoría de
las personas afectadas en la transformación.

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 13

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Web <2021>
<Encuesta de transformación ágil>
Anexo 5 <5>
Exhibición

uno de
Cada uno de los
loscuatro
cuatroelementos
elementosdedela la
receta se se
receta compone de acciones
componen específicas
de acciones que que
específicas
aumentar las
aumentar lasprobabilidades dede
probabilidades éxito.
éxito.

Impacto de las acciones individuales en las posibilidades de éxito de una organización

Asegúrese de que el liderazgo comprenda profundamente lo que es ágil

Asegurar la parte superior
1,6 × Pasar tiempo con la parte superior

equipo al frente para preparar medios (por ejemplo, visitando otras organizaciones ágiles, hablando con compañeros,
el equipo lo consigue ejecutando simulaciones)

Identificar qué tan ágil puede Aclarar el enfoque de la creación de valor: ¿cuáles son los
1,5 × aportar valor aspiraciones y objetivos que la organización debe cumplir?
ser intencional
e ir tras Elige un intencional Elija un todo incluido intencional, basado en olas o impulsado por el liderazgo
valor 1,2 × enfoque para capturar valor enfoque, en lugar de uno que es demasiado exploratorio

cambio de plomo Asegúrese de que el equipo superior y los líderes de línea pasen suficiente tiempo en el
2.0× a través de la línea cambiar (p. ej., medio día por semana) y modelar nuevas mentalidades

cambiar todo El modelo operativo es un sistema y una transformación ágil

1,8 × modelo operativo debe ejecutar cambios en los cinco elementos:
Ir más allá
equipos ágiles Estrategia (p. ej., revisar el propósito, los valores y la identidad; establecer
y construir mecanismos para evolucionar el modelo operativo)
conectivo
tejido Estructura (p. ej., trasladar a la mayoría de las personas a áreas autónomas y multifuncionales).
equipos; crear nuevos roles a nivel de equipo)

Procesos (p. ej., establecer ritmos frecuentes para establecer la financiación)

prioridades; descentralizar formalmente la autoridad de toma de decisiones)

Las personas (p. ej., articulan e impulsan cambios en la forma de pensar y

comportamientos; seleccionar nuevos líderes en función del estilo de liderazgo y
cultura t)

Tecnología (p. ej., optimizar el diseño físico y los entornos virtuales

para equipos; introducir prácticas e infraestructura modernas)

mantener un alto
velocidad y uso
los favoritos
Completa la fase principal Limite el marco de tiempo de la hoja de ruta a 18 meses para mantener
1,6 × en menos de 18 meses impulso y minimizar el período de incertidumbre
Utilice los favoritos Lanzar a los favoritos rápidamente para señalar el compromiso con el cambio y
1,5 × acelerar iniciar el aprendizaje que informa la mejora iterativa

Yendo más allá de los números, ¿cómo se ve en la práctica seguir la gana Sabía que la próxima ola de mejoras en el rendimiento

receta? dependería de la ejecución local, las iniciativas multifuncionales y los

ciclos rápidos de prueba y aprendizaje; por lo tanto, la organización

1. Asegúrate de que el mejor equipo esté listo cambió a un trabajo ágil. Para prepararse para el viaje, el director

La preparación es clave para ejecutar una transformación general se comprometió con compañeros de empresas que habían

exitosa, al igual que el compromiso total del equipo superior, que realizado cambios similares.

debe estar listo y comprender a fondo lo que significa la agilidad a El equipo superior visitó empresas ágiles en la región de

escala. Asia-Pacífico y Europa. El director de recursos humanos (CHRO), el

director de tecnología (CTO) y el director ejecutivo trabajaron cada

Uno de los grandes grupos minoristas que operan en Oceanía completó uno con un ejecutivo externo a su propia organización para guiarlos e

recientemente un cambio de rumbo de dos años: inspirarlos y también recibieron capacitación mensual.

durante un bloqueo de COVID-19, con equipos que trabajan de forma

remota, en el que entregó significativamente rápido El equipo superior mapeó el impacto de los cambios,

14 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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sabiendo que también necesitarían ser remodelados. Esta fase de nivel. Igualmente importantes son las simulaciones inmersivas y los

preparación tomó varios meses; cuando la organización decidió ejercicios de liderazgo que permiten que un equipo de alto nivel

cambiar, sus líderes sabían íntimamente a qué se estaban apuntando. experimente lo que la agilidad empresarial les exige como individuos

que lideran el nuevo modelo operativo.

Otra gran empresa de telecomunicaciones hizo que la fase de 2. Sea intencional y busque valor

preparación fuera aún más intensa para su equipo principal. Primero, Por intencional, queremos decir que la transformación debe ser

realizaron un recorrido (tanto virtual como físico) por una docena de audaz, deliberada y ejecutada como un esfuerzo coordinado,

empresas ágiles en todo el mundo. Luego, convencidos del potencial, concertado y consistente. No significa estilo de mando y control

dedicaron tres días a descubrir qué significaba la agilidad para sus de torre de marfil. El equipo superior debe tener claro dónde está el

7000 empleados, tomando nota de lo que denominaron "cosas valor y movilizar a toda la organización para perseguirlo de manera

aterradoras": planificada.

— De gerentes a hacedores. La eliminación de capas de seis a tres Considere una importante empresa de petróleo y gas que se somete a

niveles significó pedir a cientos de gerentes que se convirtieran en un experimento de un año con agilidad en su organización upstream.

miembros ágiles del equipo. ¿Todos harían el cambio? El viaje comenzó de abajo hacia arriba, con cientos de equipos

multifuncionales en todo el negocio que se unieron para resolver

problemas. El valor comercial que esto desbloqueó y los comentarios

— Nuevas capacidades. Los nuevos equipos requerirían positivos de los empleados de los equipos abrieron el apetito de la

muchos entrenadores de rendimiento; sin embargo, solo existía empresa, pero la ampliación no tendría éxito simplemente haciendo
un puñado. ¿Cómo formamos a los entrenadores internos? más de lo mismo: más bien, la siguiente etapa debía ser intencional.

Después de minuciosos preparativos, el mejor equipo hizo tres cosas.

— Nuevo modelo de personas. Evaluación de roles por Primero, profundizaron en la creación de valor, identificando las

la jerarquía se volvería obsoleta. ¿Cómo podemos introducir cadenas de valor centrales de extremo a extremo en la organización
nuevos contratos, modelos de carrera, y determinando las oportunidades de simplificación, agilidad,
e incentivos? centralización y digitalización. Formarían nuevos equipos en torno a

estas oportunidades de creación de valor, no basados en límites

— Suelta (la ilusión) del control. La planificación y los informes pesados funcionales o donde las personas estaban más ansiosas por probar

no se adaptarían a la nueva y ágil configuración. ¿Cómo cosas nuevas. En segundo lugar, articularon lo que se necesitaría para

equilibramos la autonomía con la alineación y la dirección? tener éxito.

— Impacto en nosotros. ¿Cuál es nuestro papel? Qué necesitamos en el nuevo entorno: productividad y rentabilidad, flexibilidad
¿aprender? ¿Qué debemos desaprender? para cambiar rápidamente los recursos a prioridades cambiantes y

atraer diferentes tipos de talento, y se aseguró de que todas las

Después de los tres días el equipo dio el salto. acciones apoyaran estos objetivos. En tercer lugar, elaboraron un

No había un plan B, por lo que se propusieron juntos para plan de ampliación: líder en las operaciones de producción, la parte

resolver las cosas aterradoras. de la organización que requería la mayor integración y el valor más

inmediatamente impactado mientras, en paralelo, iniciaba la

Esta etapa de preparación debe ser lo más práctica posible. Las transformación a escala en todas las demás cadenas de valor.

visitas a otras empresas, las charlas con colegas y los ejemplos involucrando a más de 7,000 personas en su cartera global.

de casos compartidos por expertos ayudan a explicar qué significa

el trabajo ágil en la empresa.

El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir 15

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Algunas organizaciones más grandes impulsan el cambio de
arriba hacia abajo a través de los líderes senior. Por ejemplo,
Roche, una empresa de biotecnología con 94 000 empleados
en más de 100 países, lanzó sus esfuerzos de cambio a
través de un programa de cambio personal para sus líderes
sénior. Más de 1000 líderes participaron en un programa
inmersivo de cuatro días que les presentó la mentalidad y las
capacidades necesarias para liderar una organización ágil. La
intención del programa era ayudar a los líderes a reconocer
las formas en que sus mentalidades, pensamientos y
sentimientos individuales se manifestaron en las organizaciones
que dirigían y cómo impulsar la agilidad dentro de su dominio.
Hoy, la agilidad ha sido adoptada y ampliamente implementada
dentro de Roche en muchas formas y en muchas de sus
organizaciones, involucrando a decenas de miles de personas
en la aplicación de mentalidades y formas de trabajo ágiles.
Los enfoques intencionales adoptados por estas
organizaciones y en otras transformaciones ágiles de gran
éxito contrastan con los observados en muchas
transformaciones menos exitosas. En las transformaciones
puramente ascendentes, hay una proliferación de buenos
pilotos y experimentos, que normalmente chocan con
barreras sistémicas (por ejemplo, cultura, mecanismos de
financiación, incentivos, estructuras o algo más) que impiden
escalar más allá de la etapa embrionaria. Como resultado,
los beneficios no se materializarán, lo que hará que los
cínicos descarten todo el concepto como una moda pasajera.
3. Vaya más allá de los equipos ágiles y construya
el tejido conectivo
A medida que se lanzan equipos más ágiles, las estructuras
y el apoyo a su alrededor también deben volver a conectarse:
y hay que hacerlo de manera integral. El modelo
operativo es un sistema, y si cambiamos solo un elemento
sin abordar los demás, lo paralizaremos. Por lo tanto, las
organizaciones deben prestar atención constante a las
dimensiones de estrategia, estructura, procesos, personas y
tecnología del modelo operativo. Aquellas organizaciones que
cambian solo una parte (por ejemplo, introducen nueva
tecnología o lanzan iniciativas culturales) a menudo encuentran
fricciones entre las formas antiguas y las nuevas.
dieciséis
El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir
En 2019, el teleoperador titular de Dinamarca, TDC,
de 140 años, decidió cambiar de rumbo. Separó la parte
de red del negocio de las operaciones comerciales y lanzó la
estrategia de transformar esta última en un proveedor de
servicios digitales capaz de valerse por sí mismo. Esta unidad
de 4400 empleados ya tenía cientos de personas que trabajaban
con éxito en equipos ágiles para la parte digital del negocio, y
escalar la agilidad más allá de los equipos a todo el negocio lo
ayudaría a prosperar en el nuevo escenario competitivo. La
empresa lanzó la “Rebelión de la Buena”, un esfuerzo de
cambio decididamente “involucrable” que dio como resultado
claras mejoras en los resultados de los clientes, el compromiso
de los empleados y la eficacia.
Además de definir nuevas áreas de enfoque, como televisión
y entretenimiento, los cambios en la organización
La estrategia fue más profunda: definió un nuevo
propósito, revisó toda la identidad y se renombró como
Nuuday. Cambió su estructura: una jerarquía dio paso a una
estructura más plana de tres capas que consisten en un
equipo superior, 30 líderes de unidad y más de 200 equipos
multifuncionales. La presentación de informes se llevó a cabo
a través de capítulos; capítulos enfocados en capacidades
consistentes y escalables; y el mejor talento se desplegó en
oportunidades comerciales en lugar de funciones de
coordinación interna. Para garantizar la alineación entre los
equipos, Nuuday introdujo un proceso de asignación de
recursos y priorización trimestral, así como un ritmo quincenal
a seguir por los equipos. Para ayudar a los equipos a mejorar
continuamente su desempeño y madurez, se contrataron y
capacitaron 40 entrenadores ágiles (en su mayoría
internamente).
Nuuday hizo de los elementos de las personas (cultura, talento,
liderazgo y modelos de carrera) una prioridad. Comenzó
involucrando a cientos de personas en todo el negocio para
definir los comportamientos esperados de todos (por ejemplo,
desafiar el status quo). También se introdujo un nuevo modelo
de carrera que recompensaba la artesanía y la contribución en
lugar de los roles jerárquicos, y decenas de eventos de
capacitación y comunicación para los diferentes roles y equipos
aseguraron un funcionamiento fluido.
transición. La configuración de la tecnología se revisó para
permitir el desarrollo paralelo distribuido entre cientos de
equipos.
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Vital para Nuuday, y para otros que impulsan una
transformación, es un nuevo modelo operativo consistente,
uno que vaya más allá de los cambios a nivel de equipo para cubrir
también el tejido conectivo entre ellos. Está
especialmente importante abordar los cambios más profundos de
frente. ¿Qué cambios en la cultura se necesitan para realmente
obtener el beneficio de trabajar en equipo? ¿Cuál es el nuevo rol
de los líderes en una organización ágil? ¿Tenemos a las personas
adecuadas a bordo, o hay algunas de las que debemos
despedirnos? Al ir por debajo de los cambios de nivel superficial,
las organizaciones pueden mantenerse enfocadas en ser ágiles
en lugar de simplemente ser ágiles (consulte la barra lateral "No
es una panacea, pero algunos fracasos").
4. Mantén alta velocidad y usa los primeros
Si bien el cambio debe ser integral, también debe ser rápido
(tomar más de 18 meses reduce las posibilidades de éxito).
En lo que respecta a la velocidad, ING en los Países Bajos es
un buen ejemplo: estableció sus aspiraciones a finales de 2014
y ocho meses después ya había realizado la transición de toda
su sede central a las nuevas formas de trabajo. De manera
similar, Spark New Zealand decidió que los riesgos de ir
despacio superaban a los de ir demasiado rápido y optó por
"dar un gran impulso". Spark lanzó sus primeras unidades
pioneras en dos meses y la nueva organización ágil cinco meses
después.
Los pioneros no son simples pilotos.
Son esfuerzos intencionales para ver el
nuevo modelo operativo en acción en
un área específica.
El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir
Las transformaciones de gran éxito también utilizan a
los pioneros para obtener una ventaja inicial en partes
de su organización. Los favoritos no son simples pilotos
(“probemos si la agilidad funciona”); más bien, son esfuerzos
intencionales para ver el nuevo modelo operativo completo en
acción en un área específica, cubriendo tanto los cambios
ágiles a nivel de equipo como los cambios en el tejido
conectivo (con un alcance de, por ejemplo, los primeros cinco
a 20 de 200 ágiles). equipos). Esto se hace con un espíritu
ágil experimentando e iterando para que sea un éxito, con la
intención de mostrar compromiso, asegurar ganancias
tempranas y crear un punto de partida para el modelo operativo
más amplio.
Una empresa de telecomunicaciones asiática decidió actuar rápido. Una semana
después de un diagnóstico que reveló que el modelo operativo
no lograba capturar más de $ 200 millones (tasa de ejecución),
el equipo superior anunció la necesidad de cambiar. Cinco
semanas después, cuatro equipos punteros fueron entrenados y
lanzados en un microcosmos ágil. Estos equipos reunieron a los
hacedores de todos los departamentos y les asignaron objetivos
comerciales conjuntos (por ejemplo, reducir la cantidad de
llamadas de servicio entrantes) en lugar de hitos del proyecto.
Ocho semanas después, se transformó todo el dominio digital.
Estos primeros 20 equipos actuaron como un faro que mostraba
cómo se veía la agilidad y qué beneficios podía ofrecer.
17
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No hay bala de plata, pero algunos trapos

Al analizar los datos, encontramos que ninguna acción — crear un libro de jugadas que explique entendido y adoptado el nuevo modelo se correlacionó

individual movió significativamente las probabilidades a el modelo operativo, por ejemplo, gobernanza, fuertemente con el éxito. La capacitación de Broad

favor de una organización; era el ancho estructuras, formas ágiles de trabajo Agile 101 no ayudó, pero la capacitación específica
esfuerzos que importaban. La mayoría individual del rol, los campos de entrenamiento integrados para

las acciones fueron estadísticamente significativas nuevos equipos y los primeros sprints guiados, todo

pero solo moderadamente correlacionadas con el éxito. — ofrecer un programa de aprendizaje genérico movió la aguja.

Sin embargo, entre las acciones probadas, hubo algunas sobre la agilidad para todos los roles

que tenían una correlación nula o incluso ligeramente Estos trapos ilustran aún más la necesidad

negativa con el éxito, lo que significa que aquellas Cada uno de estos viene con un matiz. El nuevo lenguaje para impulsar un cambio profundo y holístico.

organizaciones que habían tomado estas acciones no funky para los conceptos existentes no ayudó, pero De hecho, los cambios superficiales conducen

tenían mayores posibilidades de tener mucho éxito que trasladar a las personas a equipos multifuncionales y a resultados decepcionantes.

aquellas que no las habían tomado. definir una organización separada basada en capacidades
Estas acciones incluyeron: (por ejemplo, un capítulo) se encontraban entre las

variables de mayor rendimiento.

— introducir un nuevo lenguaje a Un libro de jugadas ágil (que quizás terminó en el estante)

reforzar nuevas formas de trabajar, por no fue suficiente en sí mismo; pero dedicar tiempo a

ejemplo, utilizando un escuadrón en su lugar adaptar el modelo futuro al contexto específico y garantizar
de equipo que las personas

Una empresa icónica mundial de indumentaria y calzado
utilizó a los líderes cuando impulsó la agilidad en su cadena
de suministro y unidad de operaciones logísticas. Poco
después de decidir adoptar la agilidad a escala, lanzó la
primera unidad ágil de unas 100 personas. A los favoritos
se les encomendó cuatro objetivos:
- discernir cómo empezar a un ritmo alto
— discernir cómo aprender qué hacer y qué
ajustar antes de escalar más
— desarrollar una prueba de concepto y una demostración
del impacto de la agilidad (incluso en el ámbito
logístico)
— desarrollar una manera para que las personas experimenten lo que
el futuro se vería como
La decisión de lanzar los primeros favoritos valió la pena;
fortaleció el “por qué” de la transformación y facilitó el
apoyo del resto de la organización para tener éxito con la
escala completa
transformación.
Las transformaciones menos exitosas tienden a dedicar
más tiempo y generar menos impacto. La agilidad puede
ser un tema en el año uno, un imperativo en el año dos,
parte de algunos pilotos en el año tres, y así sucesivamente.
Sin impulso ni ejemplos, los empleados no podían ver cómo
los cambios los afectaban en la práctica, y no aprendieron
qué debían hacer de manera diferente.
La incertidumbre prolongada sobre lo que significa el
trabajo ágil para las personas ("¿Todo el ruido sobre las
organizaciones planas y el empoderamiento significa que
podría perder mi trabajo como gerente?") y la falta de
cambios observables pueden causar más confusión que bien.

18 El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

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De cara al futuro: haga de la — Para aquellos que no ven un cambio radical en el desempeño,

agilidad su ventaja reflexionen sobre por qué es así.

Hace algunos años, las transformaciones de agilidad empresarial ¿Estableció aspiraciones de desempeño lo

eran el dominio de unos pocos pioneros audaces que tenían suficientemente altas, tangibles y limitadas en el tiempo

que descubrir o crear el camino a medida que avanzaban. desde el principio, o dejó que las cosas fluyan a su propio

Ahora, la mayoría de las organizaciones están compitiendo para ritmo? ¿Se ha convertido en una prioridad para los líderes

transformarse en un modelo operativo ágil. Se está generalizando de la organización alcanzar y enseñar estas aspiraciones,

en muchos sectores: el gran cambio hacia la agilidad empresarial o ha tratado de subcontratar el cambio a entrenadores u

está en marcha. oficinas de proyectos separadas? ¿Ha realizado un cambio

holístico y construido el tejido conectivo entre sus equipos y

Dependiendo de dónde se encuentre su organización en el en todas las dimensiones del modelo operativo?

viaje, surgen diferentes conocimientos de

esta investigación.
— Por los que están cerca del fin, y

— Para los que no han comenzado, destacamos la importancia mirando más allá, ¿cómo se puede mejorar? Ninguna

de una sólida preparación. ¿Cómo puede lograr que los transformación es completamente completa. Muy pocas

líderes sénior comprendan completamente lo que significa organizaciones en nuestra muestra se calificaron a sí

la agilidad en la práctica a nivel empresarial? mismas como de clase mundial en todas las dimensiones de su

¿Cómo se puede cristalizar una aspiración lo modelo operativo, sin embargo, cuanto más se

suficientemente clara y ambiciosa para la agilidad? ¿Cómo acercaban a esta calificación, más probable era que su

puede reducir la velocidad, evitar falsos comienzos y modelo operativo fuera una fuente de ventaja competitiva.

concentrarse más plenamente en lograr una transformación Además, lo que funciona ahora puede no funcionar en el

intencional, rápida y completa? futuro, por lo que es necesario evolucionar constantemente

el modelo operativo. Como dijo un ejecutivo, y como hemos

— Para aquellos que han comenzado, es hora de mirar visto con algunas de las organizaciones nacidas ágiles en

alrededor y ver cómo lo están haciendo. Estos hallazgos nuestra muestra, "el estancamiento es la muerte... debe

ofrecen una buena oportunidad para evaluar la probabilidad asegurarse de seguir cambiando más rápido que el mercado

de que su enfoque finalmente produzca un impacto o de lo contrario será superado rápidamente".

significativo. ¿La transformación está sólidamente anclada en

la creación de valor y es lo más importante para el equipo
superior, o es más un pasatiempo? ¿Te estás moviendo lo La agilidad ha pasado de la teoría a la práctica, de un

suficientemente rápido y mostrando un progreso real a través enfoque no probado a una forma comprobada de impulsar

de las unidades favoritas, o te estás arrastrando? ¿Te faltan el rendimiento y obtener una ventaja competitiva.

partes de la receta? Esperamos que nuestros hallazgos ayuden a aportar algún

método a la locura mientras crea un modelo operativo ganador
para hoy y mañana.

Wouter Aghina es socio de la oficina de Ámsterdam de McKinsey, Christopher Handscomb es socio de la oficina de Londres, Olli Salo es socio
de la oficina de Helsinki y Shail Thaker es socio sénior de la oficina de Londres.

Los autores desean agradecer a Désirée af Rosenborg, Frank Barman, Esmee Bergman, Sherina Ebrahim, Ruth Imose, Jason Inacio, Steph Jackson,
Quentin Jadoul, Krisztina Katona, Bo Krag Esbensen, Jesper Ludolph, Michael Lurie, Deepak Mahadevan, David Pralong, Guilherme Riederer, Daniel
Rona y Håkon Wik por sus contribuciones a este artículo.

Diseñado por McKinsey Global Publishing

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