Today's Good To Great - Next-Generation Operational Excellence - McKinsey

24/1/24, 2:50 Today’s good to great: Next-generation operational excellence | McKinsey
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De bueno a excelente: excelencia operativa
de próxima generación
19 de enero de 2024| Artículo
¿La tecnología está acelerando sus operaciones comerciales o

interponiéndose en su camino? Para obtener un valor duradero de
sus inversiones en tecnología, los líderes empresariales necesitan
una comprensión renovada de la excelencia operativa.
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https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/todays-good-to-great-next-generation-operational-excellence?stcr=C98D11E874234C11927BE100B7FF0D05&cid=other-eml-dre-mip-mc… 1/19
Cualquier negocio que siga en pie después de años de disrupción tiene buenas razones
para sentir una sensación de logro. Una empresa sólo puede sobrevivir aprendiendo,
adaptándose y volviéndose realmente bueno en cosas que no existían hace cinco años,
como las tecnologías de colaboración y los lugares de trabajo híbridos que se han
extendido por casi todas partes.
Ya no hay forma de parar. No con las crecientes presiones macroeconómicas y los

compromisos climáticos pendientes para todo, desde la transición energética hasta la
reducción de emisiones en toda la cadena de suministro.
¿Pero qué se necesita para salir adelante? Las empresas están aprovechando nuevas
oportunidades: a mediados de 2023, un tercio de los encuestados a nivel mundial
informaron que sus organizaciones utilizaban IA generativa (IA gen) regularmente en al
menos una función comercial, y el 40 por ciento dijo que los avances de la IA gen.
organizaciones para aumentar la inversión general en IA. Al mismo tiempo, se prevé que la
industria de la robótica industrial crezca más del 10 por ciento anual hasta 2030.
Sin embargo, no está nada claro si esa inversión dará sus frutos. En lo que va de este
milenio, muchas de las innovaciones tecnológicas que los líderes pensaban que acelerarían
la productividad apenas lo han tocado. Esto contrasta marcadamente con los avances del
siglo XX, como la línea de montaje móvil, el contenedor de transporte o la producción
ajustada justo a tiempo (Anexo 1).
Exhibición 1
Pero unas pocas empresas, tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, están
superando estos obstáculos. Están logrando importantes avances año tras año no sólo en
productividad sino también en métricas que van desde el tiempo de comercialización hasta
la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados.
Lo que estas organizaciones tienen en común es una comprensión renovada y ampliada de

la excelencia operativa. No están simplemente injertando tecnología en operaciones
existentes. En cambio, reconocen que la tecnología ha cambiado los supuestos
fundamentales sobre lo que las operaciones pueden (y deben) lograr, de la misma manera
que la gestión eficiente y los modelos operativos ágiles desafiaron la forma en que los
líderes pensaban sobre el desperdicio, la variabilidad y la flexibilidad.
Fundamentalmente, las empresas de alto desempeño revisan y reimaginan rutinariamente

cómo su negocio genera valor, reexaminando los cinco elementos de la excelencia
operativa (Anexo 2):
Elaborar un propósito y una estrategia que sean claros para toda la organización.
Articular un conjunto de comportamientos y principios que ponen en práctica la

estrategia y el propósito.
Construir un sistema de gestión que refuerce los comportamientos y principios a

través de un conjunto holístico de procesos.
Refinar los sistemas técnicos asociados con la entrega de valor para eliminar el
desperdicio.
Aplicar tecnología para aumentar las capacidades humanas, en lugar de

simplemente reemplazar a los humanos con máquinas.
Anexo 2
Este enfoque puede convertir a una organización desafiada en un competidor, o a una

organización con desempeño sólido en un referente. Así es como una empresa minera
aumentó la producción en sus instalaciones “totalmente optimizadas” en un 25 por ciento
en el primer año (y 15 puntos porcentuales adicionales en el segundo año y ocho puntos
porcentuales adicionales en el tercer año), incluso cuando los costos de capital y mano de
obra se mantuvieron estables. Así es como una institución financiera redujo el costo de los
resultados de mala calidad en un 30 por ciento y el retrabajo en un 60 por ciento, al tiempo
que revirtió los puntos bajos de la era de la pandemia en la satisfacción de clientes y
empleados.
La verdadera excelencia operativa requiere esfuerzo. Pero los resultados dan sus frutos.
La productividad y la excelencia dependen de
las personas
La recompensa que importa es una mayor productividad sostenida para impulsar la

innovación y el crecimiento. Esto es cierto para una empresa y aún más para toda una
economía. El McKinsey Global Institute estima que sólo para Estados Unidos, la diferencia
entre un crecimiento de productividad alto y bajo ascendería a casi 50 billones de dólares
en riqueza para 2030.
La tecnología ha sido un atajo de productividad tentador para las empresas que intentan
encontrar valor a partir de las últimas innovaciones. Sin embargo, los datos de las
encuestas muestran una decepción generalizada por los beneficios de la transformación

tecnológica , ya que la mayoría de las organizaciones lograron menos de un tercio del
impacto que esperaban.
Incluso cuando los esfuerzos tecnológicos logran buenos resultados iniciales, es probable
que el éxito no dure mucho. Una encuesta de 2022 sobre la implementación de
transformaciones encontró que solo el 12 por ciento de los programas de transformación
(en todos los tipos de transformación) mantuvieron sus mejoras de desempeño durante más
de tres años.
Lo que falta en estos esfuerzos de cambio, según los resultados de las encuestas de 2010 ,
2015 , 2017 y 2021 , es un enfoque en el lado humano de la productividad, el rendimiento y
la tecnología. Los elementos de la excelencia operativa llenan ese vacío, reconociendo que
resolver un problema que parece ser tecnológico (ya sea reingeniería de una fábrica u
optimización de un sistema generativo de IA) generalmente requiere un toque humano.
Una oportunidad en la excelencia operativa
Si bien muchos se están quedando cortos, algunos están haciendo bien sus operaciones y
obteniendo recompensas desproporcionadas, como lo ilustran los ejemplos de una
empresa minera multinacional, una institución financiera norteamericana y un
conglomerado de recursos naturales. Los tres partieron de posiciones fuertes: alto
rendimiento e innovadores, con menos problemas relacionados con sistemas heredados o
sitios abandonados que sus pares. Ninguno enfrentaba una crisis, sólo la sensación de que
si podían sacar más provecho de sus inversiones en tecnología, podrían avanzar aún más en
sus respectivas industrias.
Mejora sostenida de la productividad y los costes. En la empresa minera, las mejoras más
tangibles fueron aumentos directos de la productividad gracias a la optimización
tecnológica. Los ejecutivos habían estimado que su ubicación de alto rendimiento y más
tecnológicamente avanzada podría aumentar la producción sólo en alrededor de un 7 por
ciento, pero en un año, la producción aumentó un 25 por ciento a pesar de que la empresa
no realizó ninguna inversión de capital adicional. Dos años más tarde, la producción fue casi
un 40 por ciento mayor que el punto de partida, todavía con una inversión mínima pero con
la tecnología ahora produciendo un impacto mucho mayor. Y en la institución financiera, los
costos cayeron más del 11 por ciento gracias en parte a una reducción del 25 por ciento en
los problemas de calidad, junto con una implementación juiciosa de tecnologías que
ayudaron a los empleados a detectar problemas de desempeño y hacer correcciones en
tiempo real.
Mejora de la salud organizacional. La transformación de excelencia operativa del

conglomerado de recursos naturales comenzó con una sola división, cuyas puntuaciones de
salud organizacional aumentaron 11 puntos porcentuales por encima del resto de la
organización. En la institución financiera, la rotación de personal ha disminuido
aproximadamente un 15 por ciento. Ambas empresas informaron de un mayor éxito en la
búsqueda de talentos latentes en su organización: “Las personas que decían que nunca se
consideraban material directivo ahora dirigen departamentos enteros. Eso llena vacíos
cruciales que nos costó llenar mediante la contratación externa y ayuda a aumentar los
puntajes de satisfacción de nuestros empleados”.
Mayor resiliencia. La empresa minera atribuye a sus prácticas de excelencia operativa su

supervivencia durante la pandemia de COVID-19, brindando a sus gerentes la flexibilidad
que necesitaban para responder a las severas limitaciones de transporte y personal. El
rápido despliegue de tecnología significó que los gerentes que legalmente no podían estar
en el sitio podían realizar exámenes en profundidad de los procesos locales para encontrar
nuevas oportunidades de mejora.
Lograr la excelencia operativa
La evaluación de excelencia operativa de McKinsey, el Índice de Excelencia Operativa (OEI)

(ver recuadro, “Medición de la excelencia operativa”), evalúa las organizaciones según su
nivel de cumplimiento de más de tres docenas de prácticas de gestión. Pocos empiezan
con buenos resultados. Pero las excepciones, como las empresas documentadas aquí,
muestran que es posible que las organizaciones mantengan la mejora del desempeño. Un
análisis de organizaciones que han repetido la evaluación OEI en el transcurso de una
transformación encuentra un punto de inflexión crucial: una vez que una organización
mantiene una puntuación de al menos 40 (en una escala de 100 puntos) durante 18 meses,
es mucho más probable que conservar una puntuación de al menos 40 incluso después de
un intervalo de evaluación de varios años. En resumen, al adherirse a las prácticas de la OEI
durante 18 meses (incluso si su cumplimiento no es perfecto) una organización tiene

sustancialmente más probabilidades que sus pares de mantener un mejor desempeño.
Lo que se necesita son líderes que monitoreen continuamente los cinco elementos de
excelencia operativa a medida que evoluciona el contexto operativo y que tengan el coraje
de realizar cambios donde sea necesario. Eso no significa abordar los cinco elementos en la
misma medida y al mismo tiempo. Más bien, requiere apertura para abordar los cinco y
resolver las causas fundamentales de un problema que inicialmente podría parecer mucho
más limitado.
Renovar el propósito y la estrategia corporativa
El primer elemento para lograr la excelencia operativa (y el más importante para mantener
la mejora, año tras año y década tras década) implica reexaminar hasta qué punto el
propósito de la empresa se ajusta a la realidad actual. ¿Las operaciones actuales de la
empresa reflejan su razón de ser única y cómo dice que quiere contribuir a la sociedad? ¿Se
alinean con su estrategia? Lo más importante es: ¿son comprendidos por toda la
organización? En las organizaciones más eficaces, el equipo de liderazgo encuentra formas
de traducir el propósito corporativo en el trabajo diario de los empleados , desde la primera
línea hacia arriba. Sólo entonces el propósito activa realmente a toda la organización para
cumplir sus objetivos.
https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/todays-good-to-great-next-generation-operational-excellence?stcr=C98D11E874234C11927BE100B7FF0D05&cid=other-eml-dre-mip-m… 10/19
Al evaluar el potencial de mejora de la empresa minera, los líderes reconocieron que el

propósito previamente definido, que enfatizaba la excelencia en el desempeño, ya no
involucraba a toda la organización. Por lo tanto, el equipo directivo reunió a representantes
de toda la empresa, desde la primera línea hasta la oficina ejecutiva, en un esfuerzo por
comprender cómo podría evolucionar el propósito.
Sólo si se tomaban el tiempo y el esfuerzo de incorporar cientos de ideas de miles de

conversaciones, los líderes podían sentirse seguros de haber llegado a un consenso
genuino que inspiraría a todos. El nuevo propósito iba más allá de la empresa y abarcaba el
impacto social, y los empleados entendían que los minerales que extraían se destinaban a
dispositivos móviles que sus hijos usaban en la escuela y a automóviles que reducían las
emisiones de carbono.
Ese propósito ahora informa todos los aspectos de cómo funciona la empresa, incluida la
forma en que mide el éxito, da forma a las decisiones estratégicas y piensa en la tecnología:
no como una herramienta para hacer más eficientes las operaciones actuales, sino como
una apertura para nuevos niveles de aspiración.
Renovar el compromiso con los principios y
comportamientos
En la mayoría de las empresas, no sólo las funciones internas están aisladas, sino también
los sitios. Cada uno tiene su propia cultura, principios, comportamientos y desempeño, a
menudo con marcadas diferencias entre ubicaciones de alto y bajo desempeño. Las
organizaciones operativamente excelentes no sólo alcanzan niveles más altos de
rendimiento promedio sino que también lo hacen con mucha más coherencia en todas sus
redes.
Por lo general, esto se debe a un conjunto claro de principios fundamentales , que a su vez
guían un conjunto de comportamientos que se espera que todos en la organización
adopten, desde el director ejecutivo hasta la primera línea. Así es como la organización
construye una cultura que ayuda al negocio a prosperar independientemente de las
condiciones externas y que puede flexionarse a medida que cambian las condiciones.
Las empresas de ejemplo ilustran comportamientos que son esenciales para la excelencia
operativa. Un enfoque incesante en los residuos permitió a la empresa minera extraer más
valor de su sitio de mejor rendimiento y a la institución financiera romper los silos internos
de larga data entre sus funciones. La resolución de problemas de causa raíz reveló que la
tecnología de capacitación de la empresa minera podría dar frutos con sólo una pequeña
inversión adicional, no con un reemplazo total. Liderar con humildad permitió a los líderes
de ambas empresas empoderar a los empleados de primera línea , reconociendo que su
experiencia les brindó la comprensión más profunda e inmediata de los desafíos y
oportunidades operativos.
Igualmente importante es el hecho de que las tres empresas han asumido compromisos
sustanciales, a través de comunicaciones y desarrollo de capacidades, para incorporar los
principios en todas sus organizaciones. Desde el primer día de trabajo y hasta el desarrollo
ejecutivo, todos los empleados de la empresa aprenden constantemente cómo poner en
práctica los principios y comportamientos. En la empresa minera, los altos ejecutivos

recibieron una amplia formación sobre cómo desarrollar un entorno de resolución de
problemas más abierto y luego orientaron sus propios informes sobre cómo realizar
cambios similares en sus enfoques de gestión. La institución financiera creó una academia
completa de programas de aprendizaje conductual, y muchos de ellos ofrecen
certificaciones para el avance profesional. Las tres empresas han democratizado el acceso
a los datos, lo que permite a los empleados de primera línea realizar ajustes en su trabajo
en tiempo real y probar nuevas ideas bajo un modelo ágil de prueba y aprendizaje que
considera el fracaso como un paso necesario hacia la innovación.
Modernizar los sistemas de gestión
Los sistemas de gestión que adoptan las empresas para reforzar nuevos comportamientos
(las herramientas de gestión visual, los tableros de desempeño, las matrices de habilidades
y los procedimientos operativos estándar que en conjunto guían las actividades del día a
día, especialmente en la primera línea) son a menudo el legado más visible de una
transformación de excelencia operativa. También son vulnerables a la depreciación. Con
demasiada frecuencia, una crisis o un cambio de liderazgo proporciona la distracción
suficiente como para hacer que la gente deje de mantenerlos, o incluso de utilizarlos.
Sin embargo, los sistemas de gestión también representan una oportunidad extraordinaria
para la reinvención: la tecnología ha reducido drásticamente el tiempo y los recursos que
requieren las herramientas y, al mismo tiempo, ha ampliado sus resultados potenciales. En
una era de organizaciones más planas y menos recursos de gestión, ese es un impulso
particularmente importante para los mandos intermedios cada vez más presionados.
También señala las inversiones críticas que realizaron las empresas para ayudar a los líderes
y gerentes a aprender nuevas habilidades digitales y establecer nuevas expectativas y
métricas para la innovación.
Para la institución financiera, un cambio crucial proviene de nuevas formas de IA y

automatización de procesos. Un efecto inmediato fue reducir las tareas manuales tediosas,
pero el resultado más significativo fue brindar a los trabajadores de primera línea una
transparencia total y en tiempo real en su trabajo, reduciendo su dependencia de los
informes (a menudo retrasados) o de la retroalimentación de los gerentes. En cambio,
pueden ver inmediatamente qué está funcionando, comparándolo con su equipo o con las
experiencias previas del cliente. En la empresa minera, los procedimientos operativos
estándar están ahora en formato electrónico. En lugar de tomar meses para actualizar los
manuales escritos (y, de hecho, esperar que los trabajadores se dijeran unos a otros cómo
lidiar con los cambios que aún no estaban en los materiales de capacitación), los empleados
ahora pueden ver nuevos procedimientos en forma de video, a menudo en sus estaciones
de trabajo.
Sistemas técnicos de afilado.
El siguiente elemento se centra en los aspectos prácticos de cómo se realiza el trabajo: los
sistemas técnicos que procesan el trabajo de principio a fin, idealmente de una manera
totalmente integrada y simplificada. Debido a que los sistemas técnicos tienden a ser donde
los problemas se hacen evidentes (la línea de producción cuyos costos de mantenimiento
siguen aumentando, los procesos de incorporación de clientes cuyas tasas de error
aumentan) pueden absorber fácilmente la mayor parte de la atención de un equipo de
gestión.
Lo que las empresas operativamente excelentes reconocen es que los problemas en el

sistema técnico casi siempre son síntomas de problemas mayores que no pueden
resolverse únicamente con soluciones técnicas. Implementar tecnología sin comprender las
fuentes reales de un problema es una receta para empeorar las cosas en lugar de
mejorarlas. Automatizar una línea de montaje de baja productividad puede simplemente
acelerar la mala calidad: los líderes pueden descubrir que los trabajadores humanos pueden
compensar la variabilidad y la inestabilidad, mientras que los sensores y el software no
pueden.
Para la empresa minera, una de las causas fundamentales de los problemas de desempeño
resultó ser una cultura vertical en la que los trabajadores rara vez se sentían alentados a
compartir sus ideas de mejora. La creación de un nuevo espacio para la innovación de abajo
hacia arriba reveló docenas de pequeños cambios en los procesos que, en conjunto, han
tenido un efecto enorme: en cada uno de los últimos tres años, las mejoras al sistema
técnico ayudaron a aumentar la producción en al menos un 10 por ciento, incluso cuando el
uso de agua disminuyó en 7 por ciento, cifra significativa en una región propensa a la
sequía.
La institución financiera enfrentó una situación muy diferente con su equipo de resolución
de problemas, que luchaba por solucionar los problemas de los clientes si hacerlo implicaba
incluso un pequeño cambio tecnológico. Fundamentalmente, los líderes vieron que el
equipo no necesitaba mejor TI ni nuevas herramientas: lo que necesitaban era un mejor
modelo de colaboración con el departamento de TI, que priorizaba proyectos más grandes.
Una vía de escalada nueva y más rápida para problemas menores de TI significó que
cualquiera pudiera obtener presupuesto y soporte de TI para una resolución rápida. El
resultado fue una resolución de problemas un 30 por ciento más rápida y sin costes
adicionales.
Generando valor duradero a partir de la
tecnología actual
La tecnología impregna la excelencia operativa, pero no es la respuesta principal a los

problemas operativos. Más bien, es un punto de partida para tres preguntas que se centran
en cómo la tecnología sirve a las personas :
¿Qué nuevo valor único podría crear esta tecnología que de otro modo no sería
posible?
¿Cómo podría esta tecnología mejorar la excelencia operativa general de nuestra

organización?
¿Esta tecnología aumentará a nuestra gente y les permitirá participar de una manera
más segura, más productiva y más satisfactoria?
Este marco refuerza una perspectiva de flujo de valor de extremo a extremo que falta en
muchas organizaciones. La empresa minera, por ejemplo, era bastante típica en el sentido
de que había implementado tabletas y aplicaciones de conectividad para que los
empleados de primera línea las usaran en trabajos de mantenimiento. Pero hacerlo creó
poco valor duradero porque la empresa comenzó con la tecnología y no con el problema
que tenían los trabajadores.
Una vez que los líderes pudieron ver el problema (incluso con las tabletas, capacitar a los
trabajadores sobre las actualizaciones de equipos tomó demasiado tiempo), la empresa
pudo repensar su enfoque, entendiendo que el problema inmediato de capacitación
afectaba a un flujo mucho mayor de valor centrado en importantes inversiones de capital en
equipos. La empresa ahora puede actualizar los procesos de mantenimiento tan pronto
como los equipos nuevos o modificados entren en funcionamiento, con módulos de
capacitación entregados instantáneamente al personal adecuado.
Para la institución financiera, el resultado final de su inversión en tecnología es la toma de

decisiones basada en datos en toda la organización. En lugar de formar un gran equipo de
personas (con altos niveles de estrés y rotación) para abordar las deficiencias de calidad, la
empresa está utilizando la IA para superar los problemas de datos que a menudo eran la
fuente fundamental de errores y quejas de los clientes. Para los problemas restantes, la IA
está ampliando las capacidades de los trabajadores, permitiéndoles revisar resoluciones
anteriores para encontrar respuestas que de otro modo se buscarían una y otra vez en
procesos manuales.
Lograr la excelencia operativa no es fácil. Los líderes necesitarán reevaluar el propósito y la

estrategia de la organización e introducir nuevos principios y comportamientos;
esencialmente, necesitarán reconfigurar el ADN de la organización. Tendrán que repensar
sus sistemas técnicos y de gestión, y las estructuras, procesos y objetivos de apoyo, con un
enfoque implacable en la creación de valor.
La excelencia operativa no es algo que los líderes puedan lograr a tiempo para el próximo
informe trimestral. Puede llevar años (incluso décadas) desbloquear todo el talento latente
en una organización y desplegarlo al máximo efecto posible. Si los líderes toman atajos y
deciden que “las herramientas por sí solas nos llevarán a donde necesitamos ir”, el impacto
probablemente se evaporará en meses.
Es imperativo (y una enorme oportunidad) combinar la gestión y la lucha por la excelencia

en una institución para que siga mejorando indefinidamente.
SOBRE LOS AUTORES)
Ian Colotla es socio de la oficina de McKinsey en Vancouver; William Fookes es socio de la

oficina de Santiago; Ted Iverson es un experto senior en la oficina de Seattle; Erik Schaefer
es socio de la oficina de Toronto; Richard Sellschop es socio principal de la oficina de

Stamford, Connecticut; y Joris Wijpkema es socio de la oficina de Chicago.
Los autores desean agradecer a Tim Carter, Mayank Chadha, Oana Cheta, Alessandra Fantoni,
David Hamilton y Ferran Pujol por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Christian Johnson, editor ejecutivo de la oficina de Washington,
DC.
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Ya no hay forma de parar. No con las crecientes presiones macroeconómicas y los

Lo que estas organizaciones tienen en común es una comprensión renovada y ampliada de

Fundamentalmente, las empresas de alto desempeño revisan y reimaginan rutinariamente

Articular un conjunto de comportamientos y principios que ponen en práctica la

Construir un sistema de gestión que refuerce los comportamientos y principios a

Aplicar tecnología para aumentar las capacidades humanas, en lugar de

Este enfoque puede convertir a una organización desafiada en un competidor, o a una

La productividad y la excelencia dependen de

La recompensa que importa es una mayor productividad sostenida para impulsar la

encuestas muestran una decepción generalizada por los beneficios de la transformación

Una oportunidad en la excelencia operativa

Mejora de la salud organizacional. La transformación de excelencia operativa del

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Lograr la excelencia operativa

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Renovar el propósito y la estrategia corporativa

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Sólo si se tomaban el tiempo y el esfuerzo de incorporar cientos de ideas de miles de

Renovar el compromiso con los principios y

práctica los principios y comportamientos. En la empresa minera, los altos ejecutivos

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Para la institución financiera, un cambio crucial proviene de nuevas formas de IA y

Sistemas técnicos de afilado.

Lo que las empresas operativamente excelentes reconocen es que los problemas en el

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La tecnología impregna la excelencia operativa, pero no es la respuesta principal a los

¿Cómo podría esta tecnología mejorar la excelencia operativa general de nuestra

Para la institución financiera, el resultado final de su inversión en tecnología es la toma de

Lograr la excelencia operativa no es fácil. Los líderes necesitarán reevaluar el propósito y la

Es imperativo (y una enorme oportunidad) combinar la gestión y la lucha por la excelencia

SOBRE LOS AUTORES)

Ian Colotla es socio de la oficina de McKinsey en Vancouver; William Fookes es socio de la

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