THE PERFORMANCE MANAGER

Convirtiendo la información en un
mayor Rendimiento del Negocio
RESUMEN DEL LIBRO
 INTRODUCCIÓN
El nuevo libro de negocio, The Performance Manager, puede ayudarle a
convertir en una ventaja competitiva el reto que supone la creciente
intensidad de información en su trabajo.

The Performance Manager, Estrategias demostradas para convertir la

información en un mayor rendimiento del negocio examina la relación
entre los decisores y las personas que les proporcionan información para
tomar mejores decisiones. Ofrece sugerencias para 42 áreas de decisión, o
puntos clave de información, teniendo en cuenta la necesidad, no sólo de
entender nuestros datos, sino también de planificar y monitorizar nuestro
rendimiento.

Estas 42 áreas de decisión están organizadas en las ocho principales

funciones de una empresa. Estas ocho funciones proporcionan la
estructura central del libro: Finanzas, Marketing, Ventas, Servicio al
Cliente, Desarrollo de producto, Operaciones, Recursos Humanos,
Tecnología Informática, y una sección para directores ejecutivos.

Cada capítulo presenta los retos y oportunidades clave a los que se

enfrentan las compañías en cada área funcional específica. The
Performance Manager profundiza en cada área de decisión, ilustrando el
contenido específico del punto clave de información correspondiente.
Están organizadas en dos tipos de medidas: objetivos y métricas; el
conjunto jerárquico de dimensiones que nos permite visualizar la
información desde diversas posiciones estratégicas; y los planes que
deberían asociarse a los objetivos funcionales.

Cada área de decisión ofrece recomendaciones sobre quién, además de

la función específica, podría beneficiarse de visualizar la información
(por ejemplo, Marketing debería ver los objetivos asociados a los flujos
de Ventas) para que la mejora del rendimiento sea verdaderamente un
ejercicio multiorganizativo. Esperamos que este documento le ofrezca
una idea de su valor y finalmente decida aceptar nuestra oferta sobre el
libro completo, The Performance Manager.

2
¿Por qué The Performance Manager?
El valor cambiante de la información
La investigación de McKinsey Quarterly confirma lo
que la mayoría de nosotros sabemos de forma intuitiva
desde hace un tiempo. Nuestros trabajos dependen cada
vez más de la información, son menos lineales y más
interactivos, se basan menos en normas y más en la
colaboración, y al mismo tiempo, se espera de nosotros
que hagamos más en menos tiempo. Aunque la
tecnología ha ayudado en parte, no ha desarrollado
todo su potencial.
McKinsey ha seguido una tendencia directamente
1
relacionada con el debate iniciado hace diez años.
Basándose en este estudio, McKinsey distingue tres
formas principales de trabajo y de
empresarial:
1. Trabajo transformacional: extracción de materia
prima y/o conversión de la misma en producto
acabado (coger madera y fabricar una silla)
2. Trabajo transaccional: interacciones que revelan
un sistema basado en normas y que pueden
redactarse o automatizarse (Tomar madera
previamente cortada y fabricar sillas en una línea
de montaje)
3. Trabajo tácito: interacciones más complejas que
requieren un criterio más amplio, suponen
ambigüedad y se basan en un conocimiento tácito
o empírico (dirigir las ventas de sillas de madera
para la zona este de EUA)
1
Bradford C. Johnson, James M. Manyika y Lareina A. Yee: “The next revolution
in interactions,” McKinsey Quarterly (2005, Número 4), y “Competitive advantage
from better interactions,” McKinsey Quarterly (2006, Número 2).
En relación al mercado laboral de Estados Unidos,
McKinsey extrajo varias conclusiones. En primer lugar,
el trabajo tácito ha sido el que ha experimentado el
mayor incremento desde 1998. Hoy supone el 70 por
ciento de los nuevos puestos de trabajo, y representa más
del 40 por ciento del empleo total. El porcentaje en las
industrias de servicios es incluso mayor; por ejemplo, en
el mercado de valores representa casi el 60 por ciento.
En segundo lugar, durante el mismo periodo, la
inversión en tecnología no ha mantenido el mismo
ritmo que el cambio experimentado en el trabajo. Los
gastos de tecnología en el trabajo transaccional fueron
actividad más de seis veces superiores al gasto en trabajo tácito.
Esto refleja los esfuerzos de la pasada década en re-
ingeniería, automatización de procesos y outsourcing, y
tiene sentido, ya que el procesamiento transaccional
lineal basado en normas es el más fácil de mejorar.
Sin embargo, el tercer descubrimiento de McKinsey es el
más importante: es más difícil mantener la ventaja
competitiva cuando se basa en beneficios de
productividad y rentabilidad del trabajo transaccional.
La investigación de McKinsey descubrió que las
industrias con una proporción alta de trabajo tácito
también tienen un 50 % de mayor variabilidad sobre el
rendimiento de la empresa que aquellas industrias cuyo
trabajo está más basado en transacciones.
En otras palabras, la distancia entre líderes y rezagados
era mayor en industrias en las que el trabajo tácito
constituía una proporción mayor del trabajo total.
3
 Cada ciclo para la toma de decisiones depende de
encontrar las respuestas a tres cuestiones principales:
¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Por qué? y ¿Qué
deberíamos estar haciendo? Los indicadores y cuadros
de mando permiten monitorizar el negocio con métricas
encaminadas a encontrar respuestas a ¿Cómo lo
estamos haciendo? Los informes y análisis
proporcionan la capacidad de examinar datos históricos
y comprender tendencias, descubrir anomalías y
entender los porqués. La planificación y la previsión
ayudan a establecer una perspectiva fiable del futuro y
permiten responder a la pregunta ¿Qué deberíamos
estar haciendo? La integración de estas capacidades
permite responder a cambios que se producen en el
negocio. Ésta es la filosofía subyacente de las áreas de
decisión y de The Performance Manager.
4
The Performance Manager ofrece perspectivas y
lecciones aprendidas sobre el mejor aprovechamiento de
los activos de información para soportar los más
valiosos activos de capital humano: el creciente número
de personas de alto valor que toman decisiones. Con un
adecuado liderazgo y una adecuada tecnología que
utilice la información, los responsables de tomar
decisiones pueden convertirse en gestores del
rendimiento. Estos directivos proporcionan una ventaja
competitiva sostenible incrementando los beneficios
más rápidamente, reduciendo todavía más los gastos
operativos y aprovechando mejor los activos a largo
plazo.
Decision Areas that Drive Performance

The Performance Manager ofrece 42 puntos clave de más ampliamente reconocido. Aunque otras industrias
información, o áreas de decisión, comunes para la pueden presentar distintas áreas de decisión específicas,
mayoría de empresas. El marco de trabajo de estas áreas los aspectos fundamentales de negocio de este libro son
de decisión ofrece una gran flexibilidad, y las aplicables a la mayoría de empresas.
circunstancias dictarán el mejor diseño y desarrollo de
Las áreas de decisión están divididas en las ocho
puntos clave de información específicos. Es posible que
funciones principales para el rendimiento de la empresa:
sean necesarias variaciones más detalladas u otras áreas
• Finanzas
de decisión para satisfacer necesidades específicas. Pero
• Marketing
la lógica de cada área de decisión es la misma:
• Ventas
proporcionar una forma sencilla y fácil de entender para
• Atención al cliente
mejorar el rendimiento, y también para medirlo,
• Desarrollo de productos
monitorizarlo y analizarlo, diseñar informes y planificar.
• Operaciones
El tipo de industria también es un factor clave en el • Recursos Humanos
número y definición de áreas de decisión. The • Tecnología de la información
Performance Manager ha adaptado un modelo genérico • Y una sección para la Gestión ejecutiva
de industria de fabricación porque es el más habitual y el

Finanzas

Desarrollo de
s

Ventas
ta

producto
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Ve

Mark
et op
portu
Marketing

nities
Compe
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Product life
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PLANNING
Servicio al
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Recursos
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cliente RE SIS
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T I N G & A N A LY Humanos
S

TI / Sistemas

5
 Cada capítulo (por ejemplo, Marketing) presenta los
principales retos y oportunidades a que se enfrentan la
mayoría de empresas actualmente. Un tema recurrente es
el de conseguir el equilibrio adecuado entre las prioridades
de la competencia. Cómo sopesar distintas opciones,
cómo realizar ajustes rápidamente, son a menudo
decisiones más difíciles que presentar las opciones en
primer lugar. Las áreas de decisión de una determinada
función representan los puntos clave de la información
más adecuados para ella, para el acto de equilibrio
necesario para vencer retos y explorar oportunidades. En
este libro, nos hemos centrado en 42 áreas de decisión,
que oscilan entre tres y siete por función.
El libro presenta cada área de decisión, ofreciendo una
ilustración del contenido principal del punto clave de la
información correspondiente. Presenta dos tipos de
medidas: objetivos y métrica, y un conjunto jerárquico
de dimensiones. Se incluye un mapa de qué gestores del
rendimiento es más probable que utilicen esta área de
decisión, mostrando roles de decisión relevantes y
responsabilidades de trabajo. Por ejemplo, un área de
decisión de Marketing debería compartirse con
Desarrollo de producto si afecta a la planificación de
características de los productos, o con Ventas y
Operaciones si significa una mayor demanda. Al final
de cada capítulo, se muestra cómo cada función puede
monitorizar su rendimiento y aportar planes para
objetivos financieros futuros.
6
Un factor clave que hace que funcione este
planteamiento paso a paso en una perspectiva más
amplia de la compañía es la vinculación directa con
finanzas incluida en el diseño. Aunque cada área de
decisión puede proporcionar una funcionalidad
integrada de toma de decisiones en torno a su propio
conjunto de aspectos, también proporciona respuestas
que afectan a los resultados financieros. Los objetivos y
las métricas en áreas de decisión no financieras, como
Ventas, Marketing u Operaciones, proporcionan
respuestas a cifras de estados contables en el estado de
resultados, balance general y flujo de caja, y ayudan a
establecer planes futuros para un crecimiento de
ingresos más rápido, reduciendo los gastos operativos, y
aprovechando mejor los activos a largo plazo.
Al final de cada capítulo, se muestra cómo cada función
puede monitorizar su rendimiento y aportar planes para
futuros objetivos financieros.
Las dos secciones siguientes de este resumen examinan
dos áreas funcionales, Marketing y Tecnología de la
información, y muestran cómo dos áreas de decisión de
cada uno de estos departamentos nos ayudan a
gestionar mejor el rendimiento.
UNA MIRADA AL INTERIOR
Marketing:
Guía y Sistema de detección temprana
Los departamentos de Marketing pueden ser nuestro Marketing tiene la responsabilidad de definir, entender
asesor de inversiones, guiando la actividad estratégica y y liderar cinco áreas fundamentales de la toma de
operativa, centrándose en el potencial de mercados decisiones de la empresa:
específicos y en cómo la organización puede satisfacer
• Oportunidades del mercado: ¿Cuál es la
las necesidades de estos mercados. En este rol,
oportunidad de beneficio?
Marketing también puede ser un sistema de detección
• Posicionamiento competitivo: ¿Cuáles son los
temprana de cómo los cambios del mercado conllevan
riesgos competitivos para conseguirlo?
cambios en productos y servicios, estrategias de ventas,
• Gestión del ciclo de vida del producto: ¿Cuál es
o incluso un mayor número de elementos operativos del
nuestra propuesta de valor?
negocio.
• Precio: ¿Cuál es su valor?
Muchas métricas de marketing son indicadores • Generación de demanda: ¿Cómo llegamos a
importantes del cuadro de mando de una empresa. Una nuestros clientes y les comunicamos valor?
caída repentina de los índices de respuesta a esfuerzos
tradicionalmente de éxito podría indicar presión de la Examinemos con más detalles dos de estas áreas de
competencia, cambios en el mercado y/o futuros decisión: Oportunidades de Marketing y Posicionamiento
problemas en la facturación. Un buen departamento de competitivo.
marketing tiene una visión global. Observa e interpreta
tendencias que no son fácilmente visibles en la primera
línea y proporciona a la empresa contexto para lo que
se está vendiendo, o no, y la propuesta de valor
asociada.

7
 Área de decisión: Oportunidades del mercado
¿Cuál es la oportunidad de beneficio?
Tomar decisiones sobre las Oportunidades del mercado
es un acto de equilibrio entre lo que es posible, lo que es
probable y sentirse cómodo con el hecho de que si
Marketing únicamente respaldara “cosas seguras”,
seguramente llegaríamos tarde al juego.
El área de decisión Oportunidades del mercado es
estratégica y se ocupa del largo plazo. Con ella,
podemos
• Gestionar la versión inicial
• Priorizar las áreas de beneficio más prometedoras
• Proyectar resultados aunque trabajemos con un
retraso en tiempo respecto a las cifras
Las oportunidades de mercado más obvias es muy
probable que ya hayan sido identificadas, por nosotros
o por la competencia. Buscamos joyas ocultas en los
datos. Estos micro-objetivos deben ser identificados,
analizados y entendidos.
Con el área de decisión Oportunidades del mercado,
podemos establecer objetivos de planificación y
métricas de cuadro de mando para los siguientes
elementos:
• Cuota de mercado (%)
• Crecimiento del mercado (% and $)
• Facturación del mercado ($)
• Beneficios
• Ventas (número de unidades y $).
8
Y lo que es más importante, podemos analizar estos
objetivos y métricas con una serie de dimensiones para
encontrar las joyas ocultas en los datos:
• Industria
• Área geográfica
• Segmento del mercado (macro y micro)
• Marca y Línea de producto
• Territorio de ventas
• Fecha
Utilizar el Área de decisión Oportunidades del mercado
Como profesionales de Marketing, establecemos targets
y planificamos campañas basadas en nuestros targets
para los objetivos y métricas de Oportunidades del
mercado. Monitorizamos nuestro éxito evaluándonos
en función de dichos targets. Además, exploramos
nuestros resultados para encontrar las joyas escondidas.
• Cuota de mercado (%): ¿Existen zonas en las que
nuestra cuota es significativamente menor que
nuestro promedio?
• Crecimiento del mercado (% y $): ¿Hay algún
producto que esté creciendo por encima del
promedio en un determinado segmento del
mercado?
• Beneficios ($): ¿Estamos maximizando los ingresos
por unidad en algunos territorios de ventas sobre
otros?
Área de decisión: Generación de demanda
¿Cómo llegamos a nuestros clientes y les comunicamos
valor?
En la generación de demanda es cuando la teoría del
Marketing se pone a prueba. Todo el pensamiento
estratégico y el asesoramiento de Marketing sobre micro-
segmentos, beneficios potenciales, la oferta y la presión de
la competencia cobran vida en publicidad, promociones,
esfuerzos online, relaciones públicas y eventos.
Marketing gestiona su rendimiento táctico analizando:
• Promociones y comunicaciones
• Campañas de marketing
• Recursos internos
• Índices de respuesta
• Coste por respuesta.
Al mismo tiempo, Marketing debe saber si la empresa
está adquiriendo o no los clientes adecuados para su
portafolio futuro ideal. Esto es esencial para entender
los resultados de un esfuerzo de marketing en un micro-
segmento.
Con el área de decisión Generación de demanda,
podemos establecer objetivos de planificación y
métricas de valoración según el cuadro de mando para
elementos como:
• Campañas de Marketing (#)
• Gastos de Marketing ($)
• Gastos/Oportunidades de Marketing ($)
• Oportunidades de venta cualificadas (#)
• ROI de las promociones ($)
• Ventas base e incrementales ($)
Para obtener incluso más valor, podemos analizar estos
objetivos y métricas con una serie de dimensiones para
encontrar tendencias u oportunidades ocultas en los
datos:
• Industria y región
• Segmento del mercado (macro y micro)
• Marca y línea de producto
• Metodología de Marketing
• Campaña de Marketing
• Organización de ventas
• Semanas de promoción
Uso del área de decisión Generación de demanda
Como profesionales de Marketing, establecemos
objetivos, planificamos campañas y creamos tácticas
basadas en nuestros targets para los objetivos y métricas
de la Generación de demanda. Monitorizamos nuestro
éxito evaluándonos en función de dichos targets.
Además, exploramos nuestros resultados para encontrar
las joyas escondidas.
• ROI de las promociones ($): ¿Nuestro gastos en
marketing y targets del ROI implican que
generaremos actividad suficiente en una deter-
minada región?
• Gastos/ Oportunidades de Marketing ($):
¿Podemos cambiar el mix de marketing para
reducir nuestro coste por oportunidad de venta?
• Ventas incrementales (#): ¿Hay regiones en las
que nuestro trabajo de marketing genera una
mayor actividad de venta?
Mejorar las tácticas de Marketing significa entender qué
elementos funcionan mejor que otros. ¿Qué produce una
mayor respuesta? ¿Con qué coste? Con una amplia
variedad de opciones que incluyen la publicidad
tradicional, la online y la respuesta directa, Marketing
necesita saber qué herramientas funcionan mejor para
cada grupo.
Entender y analizar esta información es clave para el
alineamiento, el crecimiento y la responsabilidad.
9
 VINCULAR LAS MÉTRICAS Y DIMENSIONES DE
MARKETING CON FINANZAS
Las áreas de decisión Oportunidades del mercado y
Generación de demanda muestran los objetivos y métricas
clave de Marketing. El proceso de planificación las vincula
a las dimensiones pertinentes, garantizando que se asignan
recursos y se establecen expectativas contra los objetivos
financieros y operativos. (La imagen muestra el software
de planificación de Cognos). De esta forma, el proceso de
planificación vincula procesos de toma de decisiones de
toda la organización con finanzas. Esto ilustra cómo
Marketing puede monitorizar su rendimiento, asignar
recursos y establecer planes para futuros objetivos
financieros.

Oportunidades Generación de demanda

de marketing
Gastos de marketing ($)
Cuota de mercado (%)
Margen no promovido (%)
Facturación del mercado ($)
Ventas no promovidas ($)
Crecimiento del mercado ($)
Margen promovido (%)
Beneficios ($)
Ventas promovidas ($)
Ventas ($)

Dimensiones
Año
Región
Segmento del mercado
Marca / Línea de producto
Tipo de campaña de marketing

Las áreas de decisión Oportunidades de Marketing y Generación de demanda

muestran cómo la función Marketing puede monitorizar su rendimiento, asignar
recursos y establecer planes para futuros objetivos financieros.

10
UNA MIRADA AL INTERIOR
Tecnología de la Información:
Una vía para un mejor rendimiento
Informática puede ser para la empresa lo que las
empresas de alta tecnología han sido para la economía:
un catalizador de cambio y un motor para un rápido
crecimiento.
La tecnología y la información han adquirido tanta
importancia en el modo cómo las empresas operan que
incluso los pequeños cambios pueden afectar
enormemente a muchas áreas del negocio. Esta realidad
queda reflejada en la cantidad de activos informáticos
acumulados con los años debido a los grandes
presupuestos de informática, que habitualmente ocupan
el segundo lugar tras las nóminas. ¿Cuántos de estos
activos siguen estando desaprovechados, sea cual sea el
motivo? ¿Qué impacto en los resultados tendría un
incremento generalizado del 10% de retorno sobre los
activos (return of assets, ROA) de Informática?
Evidentemente, se trata de una apuesta elevada.
Informática sigue siendo considerada como una simple
función de soporte o un mero coste de subcontratación.
Raramente se considera un facilitador o una vía creativa
para la empresa.
Las presiones diarias de Informática a menudo derivan de
tareas ingratas y en ocasiones poco vinculadas a
resultados, como garantizar los niveles de servicio básicos
de disponibilidad, calidad de los datos, seguridad y
cumplimento. Más allá de estas operaciones básicas
(equiparables a “mantener la luz encendida”),
Informática también debe responder a las interminables y
siempre cambiantes necesidades de los clientes del
negocio. El reto de gestionar sus expectativas se
intensifica por la presión de reducir costes, hacer más con
menos e incluso subcontratar importantes capacidades.
El negocio de TI
Las cinco áreas de decisión descritas en el capítulo
Tecnología de la Información de The Performance
Manager proporcionan a Informática conocimientos y
hechos para ayudar a generar el valor global para la
empresa. La secuencia de estas áreas de decisión
proporciona un flujo lógico e iterativo de análisis y acción.
Los puntos de inicio y final (Informática con una visión
clara de dónde y cómo consigue el valor de negocio)
establecen las bases para las prioridades y los planes para
cerrar los huecos. Necesitamos un conocimiento detallado
de la eficacia de los activos de Informática, tanto
individualmente como de forma combinada, para
determinar cómo mejorarla. Para optimizar nuestros
activos actuales, o añadir otros nuevos, debemos
monitorizar los proyectos más estrechamente y gestionar
los proveedores. Finalmente, necesitamos visibilidad de
las múltiples “partes móviles” para garantizar el
cumplimiento los objetivos del negocio y de la normativa
para mitigar los posibles riesgos.
Áreas de decisión de TI:
• Mapa de valor del negocio: ¿Dónde y cómo
gestiona Informática el valor de negocio?
• Gestión del portafolio de Informática: ¿De qué
forma se han optimizado los activos informáticos
para maximizar el ROA?
• Gestión de proyectos/SDLC: ¿Cumplen los
proyectos sus fechas, presupuestos y objetivos?
• Gestión de proveedores de Informática: ¿Se
gestionan de forma óptima los niveles de servicio y
los costes de los proveedores?
• Gestión del cumplimiento de Informática: ¿Se
gestionan adecuadamente los riesgos y los controles
de Informática?
Examinemos dos de estas áreas de decisión: Gestión de
proyectos/SDLC y Gestión de proveedores de Informática.
11
 Área de decisión: Gestión de proyectos/SDLC
¿Cumplen los proyectos sus fechas, presupuestos y
objetivos?
La mayoría de departamentos de Informática tienen cientos
de proyectos distintos que están interrelacionados, sola-
pados, o en distintas etapas de desarrollo. El área de decisión
SDLC (Project-Software Development Lifecycle) realiza el
seguimiento del estado de los principales proyectos contra
los hitos de gestión de proyectos comunes como alcance,
análisis de requisitos, especificaciones de diseño, desarrollo,
pruebas, implementación y producción. La monitorización
de indicadores de proyectos en tiempo, en presupuesto y en
calidad resultan críticos para gestionar el alcance, los
cambios imprevistos y los ajustes necesarios. Esta
información, que puede provenir de diversas fuentes, tam-
bién mejora el alineamiento sobre las prioridades de los pro-
yectos y ayuda a duplicar las señales en propósito o alcance.
Para ayudar en este análisis, el área de decisión Gestión de
proyectos/SDLC permite establecer objetivos de
planificación y métricas de evaluación para elementos como:
• Finalización de proyectos informáticos (%)
• Tiempo de demora en los proyectos informáticos
(#)
• ROI de los proyectos informáticos ($)
• Días de recursos externos e internos (#)
• Nuevas iniciativas e Iniciativas rechazadas (#)
• Coste y valor de los proyectos informáticos ($)
• Duración del proyecto y Variación (#)
Con un sistema de gestión del rendimiento en esta área
de decisión, podemos analizar estos objetivos y métricas
con una serie de dimensiones, entre las que se incluyen:
• Importe de la inversión (< 50K, < 100K, < 500K,
>1M, etc.)
• Complejidad (características, información,
arquitectura)
• Dinámico frente a estático
• Alcance del negocio (solución puntual,
departamental o empresarial)
• Conocimientos críticos necesarios
• Nivel de riesgo (valoraciones de probabilidad e
impacto)
Uso del Área de decisión Gestión de proyectos/SDLC
Como profesional de informática, el área de decisión
Gestión de proyectos/SDLC le permite formular
preguntas como:
• Duración del proyecto: ¿Dónde está el mayor
porcentaje y variaciones absolutas para proyectos
basados en equipos de proyecto y departamentos?
• Días de recursos internos/externos: ¿Cuál es la
tendencia en cuanto a días de recursos internos y
externos para la complejidad de los proyectos;
cómo utilizamos nuestro propio equipo?
• ROI de los proyectos informáticos: ¿Qué retorno
obtenemos de los proyectos en función de su
complejidad y nivel de riesgo?
Un beneficio clave de esta información es que podemos
extraer ideas incluso de proyectos que hayan fracasado.
Examinando lo que ha funcionado y lo que no de un
gran número de proyectos, y garantizando una
perspectiva completa del ciclo de vida sobre proyectos
de desarrollo, podemos evitar equivocaciones futuras y
una mala asignación de recursos.
Estos puntos clave de información ayudan a gestionar
las expectativas del equipo, patrocinadores y
prescriptores. Con ello, los directivos de Informática
pueden evitar sobrepasar los costes del proyecto,
incumplir las fechas previstas y entregar artículos que
no satisfagan los estándares de calidad. Además de
evitar las implicaciones financieras adversas de
proyectos fallidos, también permite a Informática evitar
el impacto potencialmente serio sobre la reputación y la
credibilidad de la empresa.

12
Área de decisión: Gestión de proveedores de
Tecnologías de la Información (TI)
¿Se gestionan de forma óptima los niveles de servicio y
los costes de los proveedores?
TI necesita una vista consolidada de cuánto está gastando
en activos informáticos y con quién. Es una larga lista,
desde PCs y PDAs hasta enrutadores y servicios de
telecomunicaciones; desde licencias de software hasta
servicios de integración de sistemas. El análisis del área de
decisión Gestión de proveedores de Informática ayuda a
identificar qué necesitamos consolidar y/o estandarizar
para reducir costes y complejidad. También revela dónde
podemos agrupar requisitos para conseguir un mayor
poder de compra o generar mayores niveles de servicio.
Cuando esta información está fragmentada por toda la
empresa, es difícil identificar la existencia de contratos
y acuerdos duplicados. La simple comparación de los
costes de proveedor por función y usuario puede ayudar
a descubrir los potenciales excesos. Saber que otros
proveedores han proporcionado productos o servicios
similares también ayuda a Informática a promover una
competencia sana y comparaciones de precio/calidad.
Para ayudar con este análisis, el área de decisión
Gestión de proveedores de TI permite establecer
objetivos de planificación y métricas de evaluación para
elementos como:
• Coste de los contratos en el área de TI ($)
• Finalización de proyectos de TI (%)
• Puntualidad de los proveedores de TI
• Rendimiento SLA
• Valoración de la disponibilidad, la compatibilidad
y la escalabilidad de los activos de TI
• Tarifas horarias de los proveedores de TI
Con un sistema de gestión del rendimiento en esta área
de decisión, podemos analizar estos objetivos y métricas
con una serie de dimensiones, entre las que se incluyen:
• Tipo de software de aplicación
• Fuentes de datos
• Entorno de la infraestructura
• Proveedor de TI
• Departamento/ organización
Uso del Área de decisión Gestión de proveedores de TI
Como profesional de las TI, el área de decisión Gestión
de proveedores de TI permite formular preguntas como:
• Finalización de proyectos de TI: ¿Estamos
expuestos con demasiados proyectos abiertos
para una determinada área de aplicación? ¿Hay
alguna forma de consolidarlos?
• Rendimiento SLA: ¿Qué distribuidores son
mejores y cuáles los peores en el cumplimiento de
los acuerdos de nivel de servicio, y hay algún
departamento mal atendido por este motivo?
• Tarifas de los proveedores de TI: ¿Suben mucho
las tarifas debido a las horas extra necesarias para
la finalización de tareas?
Esta área de decisión también es importante para la
gestión de los niveles de servicio vinculados a los
principales acuerdos de subcontratación, un punto de
encuentro para muchas de las funciones de TI. Todos los
acuerdos sobre el nivel de servicio tienen compensaciones
entre la calidad, el tiempo y el coste. Medir la calidad,
especialmente en los contratos Tier 3 más complejos que
gestionan y mejoran las aplicaciones, puede ser un reto.
Por ejemplo, mientras los acuerdos Tier 1 pueden medir la
disponibilidad del servicio, el número de incidencias y el
tiempo de respuesta de resolución, los acuerdos Tier 3
necesitan abordar el acceso y el uso de la información de
las aplicaciones, y cuán fácil y rápido es realizar cambios.
Aún sabiendo cuándo deben renovarse los contratos y
cuándo debemos ejecutar las cláusulas de penalización o
de incentivos, puede conducir a un ahorro de costes o a
mejorar los niveles de servicio.
13
 VINCULAR LAS MÉTRICAS Y DIMENSIONES DE TI
CON FINANZAS
Las áreas de decisión Gestión de proyectos/SDLC y
Gestión de proveedores de TI muestran los objetivos y
métricas clave de TI. El proceso de planificación las
vincula a las dimensiones pertinentes, garantizando que
se asignan recursos y se establecen expectativas contra los
objetivos financieros y operativos. (La imagen muestra el
software de planificación de Cognos). De esta forma, el
proceso de planificación vincula procesos de toma de
decisiones de toda la organización con finanzas. Esto
ilustra cómo TI puede monitorizar su rendimiento,
asignar recursos y establecer planes para futuros
objetivos financieros.

Gestión de proyectos / SDLC

Días recursos externos (EFT)
Días recursos internos (EFT)
Coste proyecto TI ($)
Total días recursos (EFT)

Gestión de proveedores de TI
Coste de los contrato de TI ($)
Tiempo demora de proyectos TI (%)
Costes directos de TI ($)
Costes indirectos de TI ($)
Costes de proyectos TI ($)

Dimensiones
Mes fiscal
Proyectos TI
Organización
Fecha de finalización del proyecto
Entorno de la infraestructura
Proveedores de TI
Organización

Las áreas de decisión Gestión de proyectos / SDLC y Gestión de proveedores de

TI muestran cómo la función TI puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos
y establecer planes para futuros objetivos financieros.

14
Siguientes pasos

Debido a los importantes retos técnicos y culturales Saber qué ha pasado y por qué ha ocurrido, alinear este
implicados, demasiado grandes, los diseños empresariales conocimiento con objetivos, y articular un plan para
de arriba a abajo para la gestión del rendimiento pueden establecer una vista hacia adelante de nuestro negocio,
fracasar, o no cumplir totalmente su promesa. El libro son las habilidades de un gestor del rendimiento. Este
The Performance Manager presenta un marco de trabajo libro proporciona un marco de trabajo para diseñar
diseñado para un planteamiento incremental. Podemos puntos claves de información que generarán el
seleccionar uno o dos capítulos funcionales aplicables y rendimiento de nuestro negocio.
utilizarlos de forma similar a una guía de referencia. Las
La información adecuada en el momento adecuado
áreas de decisión permiten a los gestores individuales de
puede hacer mejorar a todos los directivos; y lo que es
rendimiento conseguir objetivos inmediatos en sus áreas
más importante, puede convertir en excelentes a los
de responsabilidad. Combinando estos objetivos en las
buenos directivos. Permitir que las personas conozcan
áreas de decisión, podemos crear un cuadro de mando
este potencial sin explotar es la razón por la que le
para esa función. A continuación, a medida que
ofrecemos The Performance Manager.
percibimos el éxito en el rendimiento, podemos
apoyarnos en él para abordar el mayor reto que plantea
la colaboración multifuncional alrededor de estrategias y
objetivos compartidos.

15
 Acerca de The Performance Manager

Los autores del libro The Performance Manager son: Meg Dussault - Director of Analyst Relations and
Corporate Positioning, Cognos
Roland P. Mosimann - Chief Executive Officer, BI
Meg inició su carrera de marketing hace 15 años,
International
empezando con la gestión de campañas para la
Como CEO y cofundador de BI International, Roland
operadora nacional de telecomunicaciones. A
ha liderado las relaciones con los principales clientes e
continuación, trabajó en desarrollo de mercado para la
ideado iniciativas de liderazgo para la empresa.
venta en Internet y las tarjetas inteligentes con un chip
Recientemente, ha liderado el lanzamiento de la
incorporado, antes de trabajar en marketing de
plataforma Aline™ para Gobierno Corporativo,
producto con Cognos. En sus 8 años en Cognos, ha
Administración de Riesgos y Cumplimiento Normativo
trabajado ampliamente con ejecutivos y decisores del
bajo demanda. Roland es además co-autor de The
Global 3500 para definir y priorizar soluciones de
Multidimensional Manager y The Multidimensional
gestión del rendimiento. Este trabajo se ha utilizado
Organization. Roland posee un MBA por la Wharton
para ayudar a dar forma a la visión de Cognos sobre
School de la Universidad de Pennsylvania y un B.Sc.
soluciones de gestión del rendimiento y para comunicar
(Econ) por la London School of Economics.
el mensaje a los principales influenciadores.
Patrick Mosimann - Founding & Joint Managing
Director, PMSI Consulting
Como cofundador de PMSI (Practical Management
Solutions & Insights), Patrick ha liderado importantes
acuerdos con clientes y tiene una gran experiencia en
diversos sectores de la industria. Patrick Mosimann
dispone además de un MBA por la Wharton School de
la Universidad de Pennsylvania y un B.Sc. (Econ) por la
London School of Economics, University of London.

16
ACERCA DE COGNOS
Cognos es el líder mundial en proporcionar una solu-
ción de gestión del rendimiento integrada, con
informes, análisis, cuadro de mando, consolidación y
planificación empresarial. Los analistas y expertos de
la industria señalan la amplitud y excelencia del soft-
ware de gestión de rendimiento de Cognos como
fuente de su liderazgo.

Cognos respalda este liderazgo con los más altos

galardones por el mejor servicio al cliente en la indus-
tria. Además, el retorno de la inversión que Cognos
ofrece a sus clientes ha sido demostrado por obser-
vadores independientes de la industria y clientes de
los principales verticales, en todo el mundo.

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17
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18
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Printed in Canada, 2007. ISBN 978-0-9730124-1-5

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P R I N T E D I N CA N A DA
(03/07)
 FINANZAS

¿Asesor de confianza o ejecutor de

cumplimientos?

¿Alguien puede recordar alguna época que no fuera dura y que el dinero no fuera escaso?
Ralph Waldo Emerson

De todos los roles que Finanzas puede desempeñar en una empresa, los dos que es más necesario
equilibrar son el cumplimiento de los requisitos legales, fiscales y contables y ofrecer
recomendaciones sensatas para asignar eficazmente los recursos. En el primero, Finanzas debe
focalizarse en realizar una serie de verificaciones y controles. En el segundo, aprovechar su amplia
experiencia sobre el conocimiento de los recursos necesarios que generan un determinado nivel de
ingresos. Su posición para desempeñar este segundo papel es única ya que, aunque la mayoría de
departamentos presionan al máximo en una misma dirección, Finanzas debe evaluar y contrastar las
distintas realidades de la empresa.

La forma en que Finanzas encuentra este equilibrio (y muchos otros) determina en gran parte el
éxito o el fracaso de la empresa. ¿Es nuestro presupuesto una herramienta para controlar los costes
o para promover inversiones? Dependiendo de la industria en la que estemos y de la posición de la
empresa en el ciclo de vida del mercado, una opción puede ser mucho mejor que la otra.

Finanzas es el cerebro del negocio y utiliza un planteamiento estructurado para evaluar la solidez de
muchas de las propuestas y oportunidades de negocio a las que nos enfrentamos cada día. La
información alimenta este proceso, y Finanzas dispone de más información que la mayoría de
departamentos. Al desempeñar su papel de buscar el equilibrio, alineando procesos y controles, y al
mismo tiempo asesorando al negocio sobre direcciones futuras, Finanzas se enfrenta a una serie de
barreras relacionadas con la información y sobre cómo utilizarla.

17
 FINANZAS

Barrera 1: Ausencia de la información necesaria para controlar qué ha ocurrido y determinar qué
ocurrirá

Finanzas requiere nuevos niveles de información sobre procesos y eventos del pasado y del presente
para cumplir sus responsabilidades de cumplimiento de las normativas. ¿Ha justificado el empleado
o el departamento adecuado un gasto determinado? ¿Se comprueba la situación de crédito del cliente
antes de aceptar y enviar un pedido? Para ciertas empresas, la demanda de información sobre el
cumplimiento y el control ha mejorado la relación entre Finanzas y TI. Esta relación ha provocado
cambios en la recopilación de información y en los métodos de colaboración (por ejemplo, la
vinculación de hojas de cálculo desconectadas), reduciendo los riesgos de control que representan.

Pero aunque Finanzas trabaja para gestionar estos aspectos, también debe garantizar que la inversión
en la información le permite desempeñar su segunda responsabilidad principal: asesorar en la toma
de decisiones que marquen la diferencia sobre los resultados futuros.

Tanto el equipo ejecutivo como los vendedores se apoyan en Finanzas para que el negocio planifique su
futuro con confianza, no sólo para gestionar el flujo de dinero entrante y saliente. Finanzas debe prestar
atención a los factores que producen beneficios, utilizando análisis de valor añadido para extrapolar el
impacto de estos factores sobre los resultados futuros, y anticiparse a ellos cuando sea necesario.

Valorar, monitorizar y tomar decisiones sobre los activos intangibles es un ejemplo de la interconexión
y sofisticación de la información que Finanzas necesita. En cuanto al capital humano, por ejemplo,
Recursos Humanos y Finanzas deben trabajar conjuntamente para identificar los roles de creación de
valor de los empleados, reflejar su valía y gestionar su crecimiento, retribución y gastos.

Sin puntos clave de información que muestren el estado de control y cumplimiento y el impacto de
los factores en futuras oportunidades de negocio, Finanzas no puede conseguir el equilibrio
necesario.

Barrera 2: La relevancia, visibilidad y credibilidad de lo que medimos y analizamos está diseñado

para la contabilidad, y no para la gestión de negocio

Finanzas recopila, monitoriza y genera información con distintos requisitos legales, fiscales y
organizativos para cumplir su rol fiduciario. Pero Finanzas también necesita una vista integrada de
estos y otros silos de información para desempeñar su rol de asesor. Este rol no solo requiere
informes sobre cifras, sino también añadir valor a esas cifras.

Por ejemplo, las empresas multinacionales que operan en varios países normalmente separan los
departamentos de ventas y producción. Sin unos beneficios transparentes, una oficina de ventas
local podría eliminar productos que aparentemente generasen pérdidas pero que de hecho
proporcionan una contribución marginal a los beneficios de la empresa productora.

Otro ejemplo: Marketing puede decidir gastar en diversas actividades. Finanzas debe categorizar las
cuentas de gastos relevantes en una amplia gama de cuentas contables detalladas y jerárquicamente

18
 FINANZAS

complejas. Sin esta visión global, un mismo gasto podría ser clasificado en distintas cuentas por
distintas personas.

Barrera 3: Finanzas debe encontrar el equilibrio entre corto y largo plazo, foco detallado e imagen
global

Finanzas equilibra requisitos diferentes y contradictorios. Debe informar sobre las expectativas de los
accionistas cada 90 días; también debe determinar trimestral y anualmente una visión ganadora y
una estrategia para hacer realidad esa visión. Las empresas pueden reducir gastos e inversiones para
satisfacer los objetivos de obtener beneficios a corto plazo, pero ¿cómo afecta esto a la salud
financiera a largo plazo? Un equipo directivo bien informado puede comprender las causas,
oportunidades y amenazas que equilibren el rendimiento financiero a corto y largo plazo.

Los ejecutivos y los analistas financieros definen el rendimiento en términos de creación de valor
para los accionistas. Esto hace que las métricas como el crecimiento de los beneficios por acción
(earnings per share, EPS) o el valor económico añadido (economic value added, EVA) sean
importantes. Sin embargo, estas medidas financieras únicamente muestran una parte de la historia.
Es necesario incrementarlas con medidas más detalladas que capturen las ventas, el incremento de la
cuota de mercado, y los objetivos de crecimiento de los ingresos para entender la salud real de la
empresa, y conseguir un buen equilibrio entre el crecimiento a corto y largo plazo.

Barrera 4: Finanzas debe encontrar el equilibrio entre la visión de arriba abajo y las circunstancias
reales de abajo arriba

¿Hasta qué punto los objetivos deberían establecerse de arriba a abajo o de abajo a arriba? Si el
equipo directivo exige un crecimiento de los beneficios de dos dígitos, ¿se traduciría este hecho en
unos objetivos razonables para los niveles inferiores de la organización? ¿Necesita también un
objetivo de dos dígitos el centro de beneficios que está situado en el nivel inferior? Los objetivos
financieros de arriba a abajo deben ajustarse a las realidades de abajo a arriba. Finanzas debe
adaptar la visión de la alta dirección y, al mismo tiempo, trabajar los objetivos que pueden conseguir
unidades de negocio específicas.

Esta barrera en particular muestra la importancia de implicar a los directivos de primera línea en los
informes financieros, la planificación y los presupuestos. La necesidad de disponer de una
información rápida e importante necesita un modelo interactivo. Los directivos de primera línea
deben asumir cierta responsabilidad sobre los presupuestos y disponer de información sobre los
cambios asociados a los diversos centros de beneficios o de costes a medida que varíen las
condiciones de mercado. Este modelo descentralizado implica a toda la empresa y no depende de
una función centralizada que genere información.

Además de liberar a Finanzas para el soporte de decisiones de valor añadido, la participación de abajo
a arriba genera un plan de ingresos y gastos que supera las barreras de relevancia, visibilidad, y
credibilidad. Las personas implicadas en el proceso se responsabilizan de cumplir las expectativas. Esto

19
 FINANZAS

permite revelar factores de éxito y fracaso que de otro modo podrían perderse en un cálculo de costes o
en una “partida” financiera mayor, tanto para el directivo en primera línea como para Finanzas.

Equilibrio entre corto y largo plazo, pasado y futuro, cumplimiento y asesoría

La información que utiliza Finanzas para reportar qué ha ocurrido y determinar qué ocurrirá es
crítica para el resto de la organización. Las herramientas dinámicas que permiten a Finanzas
equilibrar el cumplimiento y el rendimiento, la contabilidad y las estructuras del negocio, el corto y
el largo plazo, la visión de arriba a abajo y la realidad de abajo a arriba, son hoy más importantes
que nunca. Los puntos clave de información pueden soportar las áreas de responsabilidad y decisión
de Finanzas.

Una experiencia financiera equilibrada

Las áreas de decisión de Finanzas son las siguientes:

• Cuenta de resultados ➔ ¿Cómo lo ha hecho el equipo directivo? ¿Dónde se han obtenido los
mejores y peores resultados?

• Examinar los detalles de las variaciones ➔ ¿Qué provoca los cambios en los resultados
financieros?

• Variación respecto al plan de operaciones ➔ ¿Cómo podemos soportar, coordinar y gestionar

mejor la puesta en marcha del plan estratégico?

• Flujo de caja y capital de trabajo ➔ ¿Cómo gestionamos el capital de trabajo, cobramos a los
deudores, y monitorizamos la gestión del efectivo de forma eficaz?

• Balance de situación ➔ ¿Cómo equilibramos y estructuramos las opciones de financiación, los

recursos y los riesgos del negocio?

• CapEx e inversiones estratégicas ➔ ¿Cuáles son las prioridades de inversión y por qué?

• Tesorería ➔ ¿Cómo podemos gestionar eficazmente los requerimientos de efectivo y la liquidez?

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20
 FINANZAS

Cuenta de resultados
Esta área de decisión muestra los resultados de la empresa. Es el resultado acumulado conseguido
por cada empleado en un periodo determinado. Cada persona necesita conocer cuál ha sido su
contribución individual y su rendimiento, medidos en función de las expectativas.
Respecto al presupuesto, es necesario
entender donde se producen las
desviaciones para poder corregir la
tendencia. Si los costes aumentan
demasiado rápido, corremos el riesgo
de afectar negativamente a los
beneficios futuros a menos que los
controlemos, ajustemos el precio de
venta, o desarrollemos nuevos
mercados. Los cambios sobre los
ingresos no previstos pueden indicar
que se necesitan recursos adicionales
para mantener el crecimiento. Este
tipo de ajustes necesita tiempo:
cuanto antes actuemos, antes
mejoraremos los márgenes y
aprovecharemos todo el potencial
asociado a una oportunidad de
crecimiento determinada. La
capacidad de Finanzas de identificar,
analizar y comunicar rápidamente las
desviaciones importantes tiene
implicaciones competitivas para la
empresa. La rapidez con la que el
negocio resuelve una nueva situación
está determinada por la rapidez con
que descubre las desviaciones en el
presupuesto

Cada mes, se almacenan en el sistema aproximadamente 1,2 millones de registros de

información financiera (análisis de cuentas de resultados, líneas de facturas y balance de
situación) de 80 sedes. Los usuarios se sienten estimulados para realizar análisis sin
preocuparse de la naturaleza de la fuente original de los datos.
Nicolas Mathei, International IS Project Manager, Vesuvius Group

21
 FINANZAS

Examinar los detalles de las variaciones

Una vez que identificamos una diferencia entre lo real y lo previsto, debemos prestar atención a los
detalles para encontrar las causas. Si las ventas han aumentado un cinco por ciento entre dos
periodos, ¿se debe a un mayor volumen, a un mayor precio o a un cambio en el mix de productos?
¿Han tenido nuestros competidores el mismo aumento en ventas? Si los ingresos han aumentado, ¿se
debe a un incremento del coste de los artículos, a un cambio en el mix de productos para reducir los
márgenes de productos, o a una reducción del gasto discrecional? ¿Han experimentado nuestros
competidores el mismo incremento?

Finanzas necesita entender el porqué de los cambios. Conocer la causa de los cambios en los ingresos
y beneficios permite tener una visión más completa que ayuda a mejorar la gestión de la empresa.

22
 FINANZAS

Variación respecto al plan de operaciones

Cuando Finanzas descubra la causa de
las desviaciones de rendimiento, podrá
liderar las discusiones sobre los futuros
planes operativos. La capacidad de
asesorar y dar marcha atrás en los
planes de gestión es muy importante.
Conocer el porqué de las desviaciones
del plan ayuda a las empresas a
reevaluar y mejorar su próximo plan.

Sin esta información, los planes pierden

su propósito y se convierten en meros
ejercicios académicos para complacer a
la dirección general. Lo ideal es que
Finanzas aporte sugerencias y
comentarios que las demás áreas de
negocio pueden aprovechar. Al mismo
tiempo, estas otras áreas proporcionan
información de primera línea a Finanzas
que le permite mejorar el plan. Este
esfuerzo coordinado de funciones
cruzadas permite analizar el buen estado
de los planes de negocio existentes.

Como todos los procesos están conectados entre sí a distintos niveles, podemos examinar
regularmente la fiabilidad de los diversos planes, y al mismo tiempo adherirnos a la
estrategia y emprender acciones con rapidez cuando sea necesario. De este modo,
tendremos una visión mucho mejor de dónde y cuándo se producirán las desviaciones en
las tendencias. Éste es un indicador clave sobre las acciones que debemos tomar.
Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips

23
 FINANZAS

Flujo de caja y capital de trabajo

La eficacia en el cobro de las cuentas a cobrar contribuye en la mejora de los resultados. El coste de
los retrasos es muy elevado; la gestión de los perfiles de las cuentas deudoras o del importe de ventas
pendientes de cobro (days of sales outstanding, DSO) es una prioridad clave para cualquier empresa.
Por otro lado, retrasar nuestras propias cuentas a pagar produce un efecto positivo en nuestro flujo
de caja. En ambos casos, Finanzas debe conocer las preferencias de los clientes y proveedores para
garantizar que sus resultados no perjudica ninguna relación importante.

Los analistas de inversiones examinan

los requerimientos del capital de
trabajo como un factor que determina
el rendimiento financiero. ¿Está
gestionando la empresa sus valiosos
recursos de efectivo? ¿Cómo se
compara el ratio de deudores (cuentas
a cobrar) respecto a las ventas, o las
ventas pendientes de cobro respecto al
promedio del mercado? ¿Están
aumentando los días de existencias,
indicativo de que está desviando más
efectivo a mantener las existencias?
¿Están aumentando los días de
cuentas asociados a las cuentas a
pagar?

Los requerimientos del capital de

trabajo tienen un impacto directo en
el valor de mercado de una empresa.
Son un área crítica que Finanzas debe
monitorizar.

Gracias al código de colores y otras alertas, nuestros usuarios pueden realizar fácilmente
un seguimiento de las deudas pendientes. También hemos mejorado el control de créditos,
con indicadores que resaltan claramente los balances pendientes de nuestros clientes.
Además, los directores de oficinas locales ahora pueden acceder a herramientas que les
permiten monitorizar sus cifras de ventas. En general, la gestión del negocio ha mejorado
claramente.
Mikael Perhirin, Head of Decision Support and Infocentre Unit, Générale de Protection

24
 FINANZAS

Balance de situación
Esta área de decisión equilibra la estructura financiera y los recursos del negocio. ¿Cuánta deuda, a
corto y largo plazo, puede asumir el negocio de forma segura? Para los accionistas, un ratio alto de
endeudamiento significa mayores retornos y un riesgo más alto. Una empresa excesivamente
apalancada generará un retorno financiero atractivo, pero si los beneficios operativos descienden,
puede peligrar la capacidad de la compañía de devolver los intereses y pagar las deudas. La
estructura financiera de la compañía es un acto de equilibrio que debe basarse en los aspectos
básicos de los negocios. ¿Cuán probable es que las futuras condiciones del mercado sean favorables?
¿Las ventas están aumentando o disminuyendo? ¿Es necesaria una mayor inversión de efectivo en los
activos futuros de la empresa? Dependiendo de cuál sea la estrategia y la dirección futura, Finanzas
debe atender estas demandas y maximizar los beneficios.

El capital empleado (capital de trabajo y activos fijos) y el retorno sobre capital empleado (return on
capital employed, ROCE) son factores críticos que influyen en la valoración del negocio por parte de
inversores y accionistas. Los inversores perciben mayor riesgo en una industria intensiva y con alto
capital empleado. Una alta proporción de activos fijos respecto a las ventas es más difícil de
gestionar si se produce un bache económico, como por ejemplo en el mercado de fabricación de
acero. El ROCE refleja la
capacidad del negocio de
convertir la inversión realizada
en beneficios.

Vender el atractivo financiero

del negocio a nuevos inversores
es una función importante de
Finanzas. El ROCE es un
indicador de referencia que
afecta positiva o negativamente
a la dirección general y a
Finanzas. Resalta la
importancia de gestionar las
inversiones futuras y tener claro
el conocimiento y el sentido de
cuáles son las prioridades
respecto a qué proyectos de
inversión producirán los
mejores resultados. Este
conocimiento nos lleva a la
siguiente área de decisión.

25
 FINANZAS

CapEx y las inversiones estratégicas

Como las inversiones en bienes de capital (capital expenditure, CapEx) afectan al comportamiento
del ROCE, las empresas deben evaluar y monitorizar cuidadosamente las decisiones de inversión.
Las inversiones en activos pueden oscilar desde poco importantes hasta estratégicamente
significativas: desde un ordenador nuevo hasta una nueva planta de producción en otro país.
Finanzas debe asegurarse de que CapEx y las solicitudes de inversión no sean únicamente una lista
de deseos.

Finanzas debe establecer la base

para priorizar y justificar las
inversiones en bienes de capital. Esto
implica la coordinación de diferentes
áreas funcionales. Por ejemplo,
Finanzas debe analizar el impacto
del sí y del no antes de aceptar
nuevas inversiones en planta de
producción y en equipamiento.
¿Perderá ventas la empresa si no se
construye la planta? ¿Solucionará
esta acción los problemas de calidad
del producto? ¿Aumentarán o
disminuirán los costes de
producción?

Las fusiones y las adquisiciones

representan la dimensión estratégica
de las inversiones. ¿Cuál es el
potencial ahorro de costes si
combinamos estos dos negocios? Si
las empresas se dirigen al mismo
mercado, ¿les preocupará a los
clientes una excesiva dependencia
del proveedor y reducirán su
volumen de pedidos? Si los negocios son complementarios, ¿cuál es el volumen de ventas
incremental?

Ser consciente de los impactos positivos y negativos de las inversiones potenciales forma parte del
proceso de evaluación. Finanzas arbitra tales decisiones y requiere escenarios financieros detallados
para realizar una previsión del ROI y la amortización de la inversión.

26
 FINANZAS

Tesorería
Además de la estructura financiera estratégica del balance de situación, existen aspectos relacionados
con la gestión de liquidez que requieren una atención constante. La tesorería se ocupa de la gestión
eficaz del efectivo y de la liquidez, la financiación, las relaciones bancarias y los riesgos financieros.
¿Cuáles son las opciones de préstamos a corto plazo y las necesidades de efectivo? ¿Debería ponerse
el excedente de efectivo en los mercados monetarios o en cuentas bancarias y, en tal caso, qué tasa
de retorno deberíamos esperar y durante cuánto tiempo?

La gestión eficaz de estas opciones de liquidez y las relaciones bancarias requieren disponer de
información constantemente actualizada. Tener acceso a información actualizada sobre el mercado y
alinearla con los futuros requisitos de negocio es clave para la eficacia.

27
FINANZAS

Cuenta de resultados Balance de situación

Ventas netas ($) Capital empleado ($)
Beneficio operativo / EBIT ($/%) Activos (S)
Beneficio bruto ($/%) Deuda ($)
Costes de Marketing ($/%) Reservas ($)
SG&A ($/%) Activos fijos ($)
Pasivo ($)

Dimensiones
Mes / Trimestre fiscal
Organización / Departamento / División
Línea de producto
Líneas / tipo de balance general

Las áreas de decisión Cuenta de Resultados y Balance de Situación ilustran cómo la función de
Finanzas puede monitorizar su rendimiento, sus recursos destinados y preparar los planes para
futuros objetivos financieros.

28
 MARKETING

Asesor de inversiones para el negocio

El éxito de una inversión consiste en anticiparse a las anticipaciones de los demás.

John Maynard Keynes

El profesional del Marketing debe tener presente los siguientes hechos:

• Cada vez hay más competidores en el mercado
• Los competidores cambian constantemente sus modelos de negocio y sus propuestas de valor
• Los clientes pueden acceder a una gran cantidad de información, que les permite conocer sus
opciones, otras oportunidades competitivas y cambiar
• Al mismo tiempo, el apetito de los consumidores por los productos y servicios sigue
evolucionando y creciendo

Nuestros competidores y clientes seguirán aumentando su nivel de sofisticación. El Marketing

también debe hacerlo para servir a la empresa, y ayudarle a competir y ganar. Para ello, su función
debe evolucionar.

Marketing debe convertirse en un asesor de inversiones para el negocio. Como tal, debe definir:
• La estrategia global de inversiones; qué se vende, dónde se vende y a quién se vende
• El plan estratégico para maximizar el retorno sobre los activos de la empresa (ROA)
• La justificación de costes del plan operativo necesario para conseguirlo (por ejemplo, el soporte
de las cifras del retorno de la inversión (ROI) para presupuestos de marketing más reducidos)

Marketing debe estar presente en las reuniones de dirección, ofreciendo un análisis del negocio
conjuntamente con un análisis financiero. Debe unir los objetivos estratégicos, la ejecución de las
operaciones y los criterios financieros. Puede proporcionar la alineación necesaria entre la estrategia,
las operaciones y las finanzas. Debe superar tres importantes barreras para proporcionar esta
alineación y convertirse en un asesor de inversiones. Cada obstáculo pone de manifiesto la necesidad
de disponer de puntos clave de información, una mayor responsabilidad y una toma de decisiones
más integrada.

29
 MARKETING

Barrera 1: Definir el “tamaño del premio” es ahora más complicado

En la época de los mercados homogéneos de masas, las empresas calculaban el valor en función de la
cuota de mercado de las principales líneas de productos, basándose en economías de escala para las
inversiones en marketing y en márgenes favorables para obtener beneficios. Hace diez años, el
desafío evolucionó de los mercados de masas a la definición y mejora de la rentabilidad del cliente.
Las empresas empezaron a incorporar información del cliente en sus datos. Muchas empresas han
desarrollado con éxito estos puntos clave de información y ahora pueden agrupar los clientes en
segmentos relevantes.

Actualmente, esta tendencia está evolucionando en paralelo al hecho de que los requerimientos y
características de los clientes se dividen en micro-segmentos cada vez más pequeños. Las
organizaciones deben responder a las necesidades de un número cada vez mayor de categorías de
clientes.

El marketing de tipo “tamaño del premio” requiere que la empresa haga bien dos cosas. En primer
lugar, debe agrupar los clientes en micro-segmentos relevantes para poder dirigirse a ellos, captarlos
y retenerlos de forma rentable. En segundo lugar, debe determinar el potencial de rentabilidad de
estos micro-segmentos para establecer las prioridades de la empresa. Esta agrupación de beneficios
permite que Marketing pueda recomendar las mejores inversiones a nivel de producto, marca y
segmento. Esto es especialmente relevante cuando se consideran diferentes estrategias de canal:
cuanto más detallado sea el conocimiento y la agrupación de los beneficios de cada micro-segmento,
mejor podrán depurarse las propuestas de marketing y ventas.

Barrera 2: Falta de información integrada y mejorada

Sin el contexto adecuado (dónde, quién, cuándo), Marketing no puede definir ni analizar un micro-
segmento. Sin una perspectiva adecuada (comparativas), Marketing no puede definir la cuota de
mercado ni realizar un seguimiento de las tendencias a un nivel más detallado.

Como asesor de inversiones, Marketing debe combinar tres fuentes de información fundamentales:
los clientes (operativa), el mercado (externa) y las finanzas. Para obtener todo el valor de los grandes
volúmenes de datos de clientes –puntos de venta electrónicos (electronic point of sale, EPOS), datos
sobre navegación e información basada en las fuentes de CRM y ERP– la información debe estar
cuidadosamente estructurada y claramente integrada. Los criterios y valoraciones de Marketing
deben estar soportados por la capacidad de categorizar, agrupar, describir, asociar y enriquecer los
datos sin procesar.

Las empresas necesitan un acceso fácil, rápido y transparente a la información típica de mercado,
como las tendencias de las categorías de productos, la cuota de mercado por producto, los canales y
los resultados de la competencia. También necesitan información financiera y de contabilidad y
fuentes de planificación para asignar costes y beneficios potenciales con el objetivo de asociar un
valor a cada agrupación de beneficios.

30
 MARKETING

Barrera 3: Cifras frente a creatividad

Las empresas crean estrategias de marketing para trabajar con segmentos de clientes y obtener el
“premio” asociado. El trabajo de Marketing empieza realmente ahora, y debe justificar el marketing
táctico que propone, establecer presupuestos adecuados y mostrar los puntos fuertes y los límites de
dichas tácticas. Obtener una información más detallada y diseñar tácticas en torno a ella ayudará a
satisfacer los requisitos de Finanzas. En el pasado, este diseño tan detallado no era una regla de
marketing, pero ahora es necesario para generar el ROI que Finanzas quiere ver.

Sin embargo, no siempre es fácil obtener la información adecuada. Algunos departamentos afirman
que las buenas ideas se ven restringidas por tales métricas financieras, conteniendo la creatividad, la
mejor faceta del Marketing.

La tradicional creatividad de Marketing debería seguir buscando la “gran idea”, pero también
debería crecer para incluir la formulación de acciones específicas con un entendimiento mucho más
claro de quién, del por qué y del tamaño del premio. No supone una pérdida de creatividad, es
simplemente un medio para estructurarla en un marco de trabajo más funcional.

Orientación y sistema de detección temprana

Como asesor financiero, Marketing guía la actividad estratégica y operativa, que se centra en el
potencial de mercados específicos y en cómo la organización puede satisfacer las necesidades de estos
mercados. En este rol, Marketing también puede ser un sistema de detección temprana de cómo los
cambios del mercado implican cambios en productos y servicios, estrategias de ventas o incluso un
mayor número de elementos operativos del negocio.

Muchas métricas de marketing son indicadores importantes del cuadro de mando de una compañía.
Una caída repentina de los índices de respuesta a los esfuerzos que tradicionalmente tienen éxito,
podría significar una mayor presión de la competencia, cambios en el mercado y/o futuros problemas
de ingresos. Un buen departamento de marketing tiene una visión global. Observa e interpreta
tendencias que no son fácilmente visibles en primera línea y proporciona a la empresa un contexto
para lo que se está vendiendo, o no, y la propuesta de valor asociada.

Marketing tiene la responsabilidad de definir, comprender y liderar las siguientes cinco áreas
fundamentales en la toma de decisiones de la empresa:
• Oportunidades de Mercado ➔ ¿Cual es la
oportunidad de beneficio? idades
del mer
cado
MARKETING

Oportun
competitivo
• Posicionamiento competitivo ➔ ¿Cuáles son los Posicionamie nto
Gestión del ciclo de vida del producto
riesgos competitivos para conseguirlo? Precio
Generac
• Gestión del ciclo de vida del producto ➔ ¿Cuál es ión de
deman
da

nuestra propuesta de valor?

• Precio ➔ ¿Cuál es su valor?
• Generación de demanda ➔ ¿Cómo alcanzamos y comunicamos el valor a los clientes?

31
 MARKETING

Oportunidades de Marketing
Tomar decisiones sobre las oportunidades de marketing es un acto de equilibrio entre abordar la
posibilidad y gestionar la probabilidad, reconociendo al mismo tiempo de la falta de seguridad. Esta
área de decisión es fundamentalmente estratégica y se ocupa del largo plazo. Gestiona la inversión
inicial y prioriza las unidades de negocio más prometedoras en beneficios, ocupándose además de las
demoras en los resultados.

Comprender el potencial de beneficio de las oportunidades requiere un cálculo detallado del precio,
coste del servicio, requisitos de distribución, calidad del producto, recursos, empleados, etc. Las
oportunidades de mercado más evidentes ya han sido identificadas por nosotros o por la
competencia. Se trata de encontrar las joyas ocultas enterradas entre los datos que otros no han
descubierto. Éstos son los micro-objetivos que deben ser identificados, analizados y comprendidos.

32
 MARKETING

Posicionamiento competitivo
Un posicionamiento competitivo eficaz implica conocer realmente nuestra oferta de productos y/o
servicios para los segmentos a que nos dirigimos, y cómo se compara con la de otros proveedores.
Como asesor de inversiones, Marketing debe definir claramente el negocio y la propuesta
competitiva: ¿En qué segmentos del mercado estamos compitiendo, y con qué productos y servicios?

Marketing debe definir e invertir en puntos clave de información específicos que le ofrezcan una
perspectiva que le permita comparar los criterios de selección de sus clientes con los de sus
competidores. Marketing debe
conocer en sus ofertas los
factores diferenciales que son
importantes para sus clientes y
su duración en el tiempo,
basándose, por ejemplo, en la
dificultad de copiarlos. También
necesita entender las
implicaciones de esta
información sobre el precio.
• ¿Están nuestros precios por
encima o por debajo de los
de nuestros principales
competidores, y cuánto?
• Si están por debajo, ¿es
esta situación sostenible en
función de nuestro perfil
de costes, o el coste
constituye una amenaza
futura?
• ¿Qué recargo pagarían los
clientes por las propuestas
de valor añadido?

33
 MARKETING

Gestión del ciclo de vida del producto

Los productos nacen, crecen y mueren. Los departamentos de Marketing deben gestionar el ciclo de
vida de los productos y maximizar el retorno en cada etapa adaptando o retirando los productos no
rentables e introduciendo otros nuevos. Los ciclos de vida varían significativamente entre industrias
y segmentos de mercado. Por ejemplo, la tecnología informática evoluciona en ciclos de 12 meses; el
ciclo del sector del automóvil oscila entre tres y cinco años. Este ritmo de innovación (que está sujeto
a cambios repentinos) establece el contexto en que la dirección necesita aportar “nuevas noticias” a
nuestros mercados. Las nuevas noticias alimentan la maquinaria de marketing, como una forma
significativa de excitar y capturar el conocimiento de los clientes. También está vinculado a los
resultados financieros, ya que la innovación de los productos puede dar lugar a futuros ingresos.

La innovación puede implicar cambios pequeños o grandes de los productos existentes, así como la
introducción de productos totalmente nuevos. Por ejemplo, basándose en su conocimiento de
segmentos existentes y nuevos, Marketing puede realizar cambios en el packaging y el precio para
capturar nuevas oportunidades. Estos cambios pueden conseguirse a corto o largo plazo y forma
parte del rol de Marketing definir los objetivos y las previsiones de rentabilidad.

Las empresas tienen portafolios de productos y servicios, cada uno en su etapa propia en el ciclo de
vida. La práctica clásica de clasificar los productos/servicios en estrella, vaca lechera o perro obliga a
realizar revisiones de producto con dimensiones de tiempo, rentabilidad y ventaja competitiva. La
gestión del ciclo de vida del producto prosigue el proceso de definición del posicionamiento
competitivo y la oportunidad de mercado. Marketing identifica nuevas oportunidades, conoce la
distribución de la competencia e investiga qué productos y servicios pueden funcionar mejor.

34
 MARKETING

Marketing debería saber qué proporción de las ventas existentes proviene de nuevos productos y
comparar ese porcentaje con el de la competencia. Esta medida ayuda a la organización a valorar el
impacto de invertir más o menos en innovación. Como asesor de inversiones, la posición de
Marketing le permite aconsejar a la empresa sobre cómo predecir cambios en la cuota de mercado si
no introduce nuevos productos en un determinado periodo de tiempo. El análisis detallado permite a
la empresa segmentar sus productos según los diversos ciclos de vida y sus correspondientes
expectativas, de forma que pueda planificar la introducción de nuevos productos.

35
 MARKETING

Precio
En el pasado, las empresas definían ampliamente su propuesta de producto con el propósito de echar
una red lo más grande posible sobre los mercados de masas homogéneos. El inconveniente de esta
práctica era que cuando un producto se convertía en un producto esencial general (commodity), se
veía afectado por la sensibilidad al precio. Hoy día, los responsables de marketing inteligentes ven
los micro-segmentos de mercado no como un reto, sino como una oportunidad para definir ofertas
más pequeñas y más personalizadas menos sensibles al precio. Cuanto más se adapte nuestra
propuesta de producto a una solución para el problema específico del cliente, más fácil será proteger
nuestro precio y nuestro margen.

Adaptar la propuesta de producto requiere una información más detallada. Los sencillos informes de
los sistemas transaccionales pueden proporcionar suficiente información para soportar las estrategias
de marketing de masa homogénea. Dirigirse a micro-segmentos significa modelar las implicaciones
de precios y hacer un seguimiento de los resultados en múltiples niveles.
• ¿Qué oportunidades de combinación de productos y servicios son posibles para unos segmentos
del mercado y clientes determinados?
• ¿Ofrece el portafolio de productos una combinación de valor y una ventaja conveniente cuyo
precio puede fijarse tácticamente?
• ¿Cómo afectará un incremento o una disminución del precio sobre los volúmenes (como medida
de la elasticidad de los precios)?
• ¿Hasta qué punto debería utilizarse el precio como una herramienta defensiva en lugar de
agresiva y cuáles son los beneficios de coste relativo? Por ejemplo, cuando un negocio dispone
de únicamente una pequeña cuota de mercado, ¿conviene ser agresivo sobre el terreno de su
competidor?

Las empresas establecen los precios basándose en modelos bien diseñados, pero también deben
monitorizar cuán flexibles deben ser las oficinas locales y los equipos de ventas. Unos precios
centralizados garantizan la estabilidad de los márgenes, aunque pueden ser contraproducentes en una
situación competitiva rápidamente cambiante. Las empresas normalmente ofrecen precios
recomendados y precios mínimos. Esto permite a los comerciales locales responder a la presión de la
competencia y al mismo tiempo protege el negocio de niveles de precios peligrosamente bajos. Un
buen sistema de marketing monitoriza estos datos para comprobar la validez de las suposiciones sobre
precios y conocer con suficiente antelación los posibles movimientos de la competencia sobre precios

Los análisis específicos de producto son especialmente útiles, en función del segmento de
clientes, grupo de productos o tipo de packaging. Permite a la empresa centrar su atención
en las unidades más adecuadas para el mercado y, al mismo tiempo, proporcionar la
opción más atractiva para la empresa en términos de costes.
Andreas Speck, Head of Information Management, Kotányi GmbH

36
 MARKETING

Unos incentivos de ventas bien definidos pueden ayudar a evitar la erosión de los precios, aunque la
experiencia demuestra que también pueden promover comportamientos no deseados. Desarrollar
incentivos de ventas sin implementar un sistema de informes sobre dichos incentivos es una forma de
malgastar el dinero. La capacidad de gestionar recomendaciones sobre precios y al mismo tiempo
ofrecer a los comerciales la flexibilidad que necesitan depende del uso de la información
proporcionada por las herramientas de inteligencia de negocio y planificación.

37
 MARKETING

Generación de demanda
La teoría del Marketing se pone a
prueba con la generación de demanda.
Todo el pensamiento estratégico y la
orientación de Marketing sobre micro-
segmentos, beneficios potenciales, la
oferta y la presión de la competencia se
reflejan en publicidad, promociones,
iniciativas en línea, relaciones públicas y
eventos.

Marketing gestiona su rendimiento

táctico analizando las promociones,
comunicaciones, campañas de
marketing, soporte bajo la línea,
recursos internos, índices de respuesta, y
coste por respuesta. Al mismo tiempo,
Marketing debe saber si la empresa está
adquiriendo o no los clientes adecuados
para su portafolio futuro ideal. Esto es
clave para entender los resultados de un
esfuerzo de marketing en un micro-
segmento.

Mejorar las tácticas de Marketing no

consiste simplemente en diseñar actividades más detalladas y específicas; también significa saber qué
elementos funcionan mejor que otros. Marketing debe entender la fortaleza y vitalidad de sus
diversas áreas de decisión, incluyendo precios, promociones, cambios de empaquetado y
comunicaciones a los consumidores. ¿Qué es lo que genera una mayor respuesta? ¿Y a qué coste?
Con una amplia variedad de opciones que incluyen la publicidad tradicional, en línea y respuesta
directa, Marketing necesita saber qué herramientas funcionan mejor para cada grupo.

Entender y analizar esta información es clave para un correcto alineamiento y asignación de

responsabilidades. Generar demanda requiere un estrecho alineamiento con Ventas, y los equipos
tácticos de Marketing continuamente redefinen su meta y la selección de “flechas” tácticas hasta que
dan en el blanco.

Los directores comerciales pueden implementar los planes acordados con sus clientes y las
promociones pueden planificarse a nivel de mercado y de consumidor. Además, el
conocimiento del impacto de los desarrollos sobre la rentabilidad de los productos es
mucho mayor.
Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips

38
 MARKETING

Oportunidades de marketing
Cuota de mercado (%)
Ingresos del mercado ($)
Crecimiento del mercado ($)
Beneficios ($)
Ventas ($)

Generación de demanda
Gastos de marketing ($)
Margen no promovido (%)
Ventas no promovidas ($)
Margen promovido (%)
Ventas promovidas ($)

Dimensiones
Año
Región
Segmento del mercado
Marca / Línea de producto
Tipo de campaña de marketing

Las áreas de decisión Oportunidades de Marketing y Generación de demanda muestran cómo la

función Marketing puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer planes para
futuros objetivos financieros.

39
 V E NTA S

Su acelerador de negocio

A las personas que esperan pueden sucederles cosas, pero únicamente aquellas cosas que
dejan las personas que se dan prisa.
Abraham Lincoln

No suficiente tiempo, no lo bastante rápido

Los clientes son cada vez más educados y competentes. Para cerrar una venta, los comerciales deben
ser capaces de reaccionar, adaptarse y satisfacer en el acto las demandas del cliente. La capacidad de
entender las necesidades del cliente y la credibilidad a la hora de ofrecer una solución son requisitos
esenciales para maximizar las posibilidades de ganar. Las nuevas demandas de los clientes han
aumentado la complejidad de las conversaciones de ventas, exigen un mayor abanico de técnicas de
venta y un mayor conocimiento del producto, del cliente y de toda la empresa. Y el cliente espera
una respuesta inmediata. Éste es actualmente el principal reto de los comerciales: balancear la
necesidad de respuesta inmediata al cliente y conseguir la información adecuada para satisfacer al
cliente y cerrar la venta.

La capacidad de cerrar tratos eficazmente y el conocimiento necesario para invertir nuestro tiempo
en los clientes adecuados son factores críticos para el éxito de la empresa. Ambos factores dependen
de un flujo de información precisa y bidireccional. La información rápida y precisa puede ayudar a
mejorar los ingresos y reducir el coste de ventas. Además, la información que fluye desde Ventas
puede afectar el resto de departamentos de la empresa: por ejemplo, una gran previsión de demanda
conlleva una mayor producción futura. Cuanto más lento sea el flujo de información bidireccional,
menor será la capacidad de respuesta de la organización.

Este punto de vista enlaza los tres conceptos básicos de este libro (ver la Introducción). Ventas tiene
una clara responsabilidad sobre los resultados, necesita puntos clave de información, y puede
prosperar con capacidades integradas de toma de decisiones. Una fuerza de ventas con la
información adecuada, en el momento adecuado, con los incentivos adecuados, es formidable.
Lamentablemente, muchos departamentos de Ventas no optimizan el tiempo y la velocidad de
ejecución debido a tres barreras principales.

41
 V E NTA S

Barrera 1: No se establecen objetivos de ventas ni se destinan esfuerzos basados en maximizar la

contribución global

La forma en que medimos el rendimiento y establecemos planes de compensación condiciona la

asignación del tiempo por parte de Ventas. Si definimos los objetivos de ventas en función del
beneficio y la contribución potencial, Ventas invertirá su tiempo allá donde maximice un retorno
sostenible para la empresa. Las relaciones con los clientes que garantizan los pedidos de hoy y las
ventas de mañana constituyen una sólida ventaja competitiva. Si el hecho de que Ventas se focalice
en el cliente y en la rentabilidad del producto no es una idea nueva, y los beneficios resultan
evidentes, ¿por qué su implementación no es algo habitual?

Hay varias razones. En algunos casos, o no existe información integrada sobre la rentabilidad, o su
distribución es demasiado delicada. Determinar cómo asignar los costes puede resultar complejo o
políticamente comprometido. A menudo, el foco de la empresa hacia los ingresos a corto plazo
significa que Ventas no tiene o no necesita una perspectiva sobre las contribuciones de los clientes a
largo plazo. Por tanto, olvida medir tanto los beneficios de venta cruzada o venta incremental como
el valor estimado del tiempo de vida de un cliente.

El valor del tiempo de vida potencial del cliente no es algo estático: cambia con el tiempo. Un buen
profesional de Ventas puede influir positivamente en ese cambio. Efectuar un cambio positivo
requiere que los comerciales sean conscientes:
• De las ventajas en costes asociadas al mantenimiento de clientes, en lugar de la captura de
nuevos clientes
• De la ponderación relativa de diversas oportunidades basadas en el “coste” del esfuerzo
previsto
• De la planificación a más largo plazo, a diferencia de una oportunidad de ventas única
• De un planteamiento de portafolio multicapa para las oportunidades

Sin estos elementos clave, corremos el riesgo de no invertir bien nuestro tiempo. O lo que es peor, no
sabremos si lo estamos haciendo o no.

Barrera 2: No existe una ubicación centralizada para el intercambio bidireccional de la

información adecuada en el momento adecuado

Los departamentos de compras son evaluados con gran precisión y son más propensos a ser
examinados internamente. Estos departamentos esperan relaciones fiables entre empresas, en las que
los proveedores sean asesores de negocio y expertos en soluciones. Además, Ventas tiene cada vez
más interés en la información, no sólo en los productos y las relaciones.

Sin embargo, convertir a los profesionales de ventas en expertos sobre cada tema no es la respuesta.
Sencillamente, hay demasiada información sobre los clientes que requiere ser procesada, sintetizada y
comunicada para que los comerciales tengan información sobre todos los escenarios de compra

42
 V E NTA S

posibles. En lugar de ello, Ventas necesita convertirse en un centro de intercambio eficaz de la

información adecuada en el momento adecuado.

La mayoría de empresas adolecen de un flujo eficaz de intercambio bidireccional de “hechos

inteligentes” entre el cliente y la empresa. Estos hechos inteligentes son paquetes de información
focalizados en las necesidades y retos de los clientes, en las ventajas de la empresa y en importantes
puntos de interacción entre ambas entidades.

La naturaleza bidireccional de esta información es

crítica. Toda la organización (Marketing y
Desarrollo de producto en particular) necesita de
las perspectivas del cliente sobre qué funciona, qué
no, y qué es lo más importante. Sin esto, nuestra
respuesta a las importantes preocupaciones se verá
obstaculizada, y no entenderemos la perspectiva del
cliente, necesaria para gestionar relaciones
sostenibles. Los hechos inteligentes permiten a
Ventas:
• Beneficiarse de los casos de éxito con clientes
y las mejores prácticas Ventas: centro de intercambio bidireccional
• Vincular los valores de la empresa a las de hechos rápidos e inteligentes
peticiones del cliente
• Gestionar los problemas entre el cliente y la empresa de forma proactiva (como retrasos en las
entregas, etc.) y conocer todo lo que ocurre en la cuenta

Los comerciales, el primer nivel de relación con los clientes, estarán en desventaja cuando intenten
desarrollar relaciones fiables entre empresas y promover fidelidad si no se les provee puntualmente
de los hechos inteligentes.

Barrera 3: No se miden los factores subyacentes asociados a la eficacia de ventas

¿Qué factores permiten obtener el mayor rendimiento, medido en función del éxito en las ventas?
Esto raramente se evalúa o se entiende, y es una de las áreas más críticas que una compañía debe
superar.

La generación de referencias, la preparación de clientes, las visitas comerciales y el material

comercial son algunas de las tácticas habituales utilizadas en proceso de venta. Una oportunidad
perdida es la consecuencia de no realizar adecuadamente el seguimiento de las expectativas según
estas tácticas y no monitorizar lo que realmente ocurre. A pesar de inversiones importantes en
sistemas de automatización de la fuerza de ventas y gestión de relaciones con los clientes, las
empresas no aprovechan esta oportunidad cuando consideran que establecer objetivos es un ejercicio
complicado de planificación o cuando se entra en conflicto con la predisposición de la empresa a
confiar más en la intuición.

43
 V E NTA S

La elección no tiene por qué ser entre cualquiera y o. La experiencia y la intuición pueden guiar las
opciones tácticas iniciales y superar las expectativas, pero monitorizar estos resultados nos permite
tomar decisiones basadas en una mejor información y obtener mejores resultados. El objetivo es
incrementar la productividad de ventas y ajustar las tácticas cuando algo no funciona. Si no
establecemos expectativas y medios para monitorizar los factores subyacentes asociados a la eficacia
de ventas, es probable que tengamos mayores costes de ventas y no lleguemos a cumplir los objetivos
de ventas.

Reajuste acelerado continuo

Las cinco áreas de decisión descritas a continuación pueden mejorar la velocidad de ejecución de
ventas y permitir un uso más eficaz del tiempo. Dependen del flujo bidireccional de información vital
entre los clientes y la empresa. Esta compartición de información puede acelerar la velocidad de los
ajustes y reajustes del producto, mercado, mensaje, servicio y demás elementos del negocio.

Áreas de decisión en Ventas:

• Resultados de ventas ➔ ¿Qué está generando los resultados de

ventas? treg
a a tiempo
En

• Rentabilidad por cliente/producto ➔ ¿Qué está generando los

Va

Infor as y ón,
quej
recl
lo r d
resultados de contribución?

maci
amaciones
e l s e r v i ci
• Tácticas de ventas ➔ ¿Qué está generando la eficacia de las ventas?

o
l
de
• Flujo de ventas ➔ ¿Qué está generando el flujo de ventas? V a l o ra c i ó n
s e rv i c i o

• Variación respecto al plan de ventas ➔ ¿Qué está generando el plan

de ventas?

ventas
dos de
Resulta
te/producto
VENTAS

lidad por clien

Rentabi
Tácticas de ventas

Variaci Flujo de ventas

ón resp
ecto al
plan de
ventas

El orden de estas áreas de decisión refleja un flujo lógico de análisis y de acción. El primer paso
consiste en entender cómo Ventas consigue sus resultados; en primer lugar, según el rendimiento
global de las ventas y luego según la contribución neta. A continuación, sigue un análisis detallado
sobre cómo Ventas utiliza su tiempo y cuáles son los resultados que obtiene. Finalmente, las
conclusiones obtenidas se aplican para revisar el proceso de planificación y previsión. De este modo,
Ventas puede sugerir un nuevo examen y un reajuste continuado y acelerado de la organización. Este
ciclo está anclado por los objetivos estratégicos de la organización (rentabilidad y beneficio neto) e
incorpora realidades tangibles para obtener una visión más precisa del rendimiento de Ventas.

44
 V E NTA S

Resultados de ventas
Los resultados de ventas son uno de los puntos clave de información más importantes y
fundamentales. Son uno de los dos pilares de la gestión de ventas, siendo el otro la planificación de
ventas. Proporcionan una visión coherente de los ingresos reales de cinco de los componentes básicos
del negocio: producto, cliente, territorio, canal y tiempo.

El conocimiento preciso de estos componentes explica por qué los resultados obtenidos son distintos
de los previstos. ¿Tienden a la bajar las ventas en determinados territorios? ¿Ocurre con todos los
productos, canales, comerciales y clientes?

Los resultados de ventas no deberían limitarse sólo a niveles directivos sino que deberían compartirse
en varios niveles de la organización. Podemos proporcionar a los comerciales de primer nivel
información analítica adecuadamente empaquetada, y adaptada para comerciales con portafolios de
productos específicos en determinados territorios.

Más allá del análisis operativo inmediato, los resultados de ventas permiten reconocer modelos de
rendimiento más amplios para comprobar si las estrategias y los objetivos directivos son correctos y
siguen teniendo sentido. Con un flujo coherente de información en el tiempo, podemos realizar
comparaciones, interpretaciones y ajustes más estratégicos. Por ejemplo, si las ventas están
estancadas en el segmento de clientes avanzados, necesitamos saber: ¿Se trata de un problema táctico
o estratégico?; es decir, ¿debería esto llevarnos a reevaluar completamente el futuro de la empresa en
el segmento avanzado? ¿Es necesario realizar inversiones significativas en recursos para reactivar este
segmento? ¿Nuestra propuesta de producto ha sido superada por los competidores? Estas preguntas
forman parte de una valoración precisa de los resultados de ventas.

La información sobre los resultados de ventas siempre conecta el tiempo empleado, el nivel de
responsabilidad, la toma de decisiones estratégicas y las actividades operativas. Si identificamos una
debilidad en un segmento commodity del mercado, el negocio tiene un número de opciones
relacionadas con el tiempo para solucionarla. Un descenso en las ventas a corto plazo puede causar
un serio perjuicio competitivo, conllevando dificultades a largo plazo. La solución a corto plazo
podría consistir en una serie de actividades para incrementar las ventas, como más promociones y
descuentos. Sin embargo, dado el impacto sobre el margen, la dirección puede decidir examinar el
portafolio general de productos para buscar oportunidades que contribuyan a reducir el coste de los
productos. Esto puede requerir decisiones estratégicas a largo plazo al mayor nivel de la
organización implicando a Marketing, Desarrollo de producto, Operaciones y Finanzas. Los
resultados de ventas son una de las principales fuentes de información para tomar esta decisión. La
rapidez y precisión con que Ventas proporciona esta información a la empresa es crítica. Gran parte
de esta dinámica se explica en el capítulo de Dirección ejecutiva.

45
V E NTA S

RESULTADOS DE VENTAS

La planificación no es útil si no se traduce en planes de acción que se implementen y

analicen. Al mismo tiempo, no tiene sentido automatizar la fuerza de ventas si no
podemos dirigirla hacia la consecución de objetivos relevantes.
Vincent Meunier, Information Systems Director, Pernod

46
 V E NTA S

Rentabilidad de clientes y productos

La clave de esta área de decisión es reconocer qué clientes y productos ofrecen la mayor
contribución. Se puede obtener una vista básica de los beneficios brutos utilizando la fórmula
“ventas menos descuentos y costes habituales” para clientes y productos. Una vez calculado,
podemos desarrollar vistas más complejas asignando costes directos utilizando determinados factores
para determinar el esfuerzo o la actividad además de los costes relacionados. Esto nos permite
reconocer el beneficio neto a nivel de relación y de producto aplicando fórmulas de gastos y
asignaciones. Utilizar un planteamiento en fases cuando nos movemos del beneficio bruto al neto
permite aprender en base a iteraciones sucesivas, y el beneficio de obtener éxitos ganadores y
pruebas de valor antes de abordar
distribuciones de coste más
complejas. La fuerza de ventas debe
adoptar los objetivos de beneficios
y trabajar con el resto de la
organización para conseguirlos.

Entender la rentabilidad del ciclo

de vida del cliente es esencial para
un negocio. Permite focalizar a la
organización en el valor del cliente
a largo plazo. La rentabilidad
cliente/producto es una potente
herramienta que se utiliza en los
niveles sénior del marketing y de la
estrategia corporativa. La
confidencialidad de esta
información no permite distribuirla
ampliamente, pero indexando una
parte de esta información para la
fuerza de ventas, garantizamos que
Ventas entiende sus prioridades
sobre los beneficios y está
preparada para poner en acción ese
conocimiento.

El desarrollo y la rentabilidad de cada grupo de productos pueden analizarse por

separado. Lo mismo ocurre con el análisis estratégico de los diferentes segmentos de
clientes. En otras palabras, la dirección del holding puede examinar las cifras de
rentabilidad de cada grupo de productos o segmento de clientes y vincular estos grupos o
segmentos entre sí, una forma eficaz de obtener la información de gestión que necesita.
Michael-Hagen Weese, Controller and Project Leader, Raiffeisen International Bank-Holding AG

47
 V E NTA S

Tácticas de venta
Esta área de decisión evalúa el proceso de ventas para determinar qué actividades y mecanismos son
los más eficaces. La clave es entender qué recursos, actividades y herramientas necesitamos para
conseguir los objetivos en determinados canales y cuentas. Esta área de decisión monitoriza y revisa
continuamente el qué (los recursos) frente al cómo (los mecanismos).

El qué implica comprender lo siguiente: ¿Cuántos clientes potenciales tenemos para realizar las
visitas de venta? ¿Cuántas llamadas realizamos en frío y caliente? ¿Cuánto tiempo dedicamos a la
investigación? ¿Cuánto tiempo dedicamos a los clientes existentes y cuánto a nuevos clientes? ¿Cuál
es la proporción de ventas directas e indirectas? Es necesario tener una idea de todas estas áreas para
optimizar el tiempo y los recursos.

El cómo implica entender como el coste

y el tiempo empleado en actividades
como precio, promociones,
demostraciones, catálogos, folletos y
muestras gratuitas permitirán mejorar
las ventas.

Combinando estos dos puntos de

vista, los departamentos de Ventas
pueden mejorar la eficacia de las
ventas.

La táctica de ventas es una extensión

directa del área de decisión de
Rendimiento de las ventas.
Necesitamos un entendimiento
estructurado y coordinado de la táctica
de ventas para gestionar nuestros
clientes y esfuerzos de ventas de forma
eficaz. Nuestros comerciales de
primera línea deben poder acceder a
esta información para dirigir sus
esfuerzos y aprender del éxito de otros.

Tenemos una vista completa del comportamiento de los clientes; qué productos compran,
cómo pagan, su probabilidad de cambio, etc. Esto generará grandes recompensas
financieras, ya que sabremos con precisión qué clientes son los más valiosos para nosotros
y cómo podemos adaptar mejor nuestras actividades para satisfacerles.
Ton van den Dungen, Manager, Business Intelligence and Control, ENECO Energie

48
 V E NTA S

Posibles operaciones (pipeline) de ventas

Esto es más que una previsión de ventas; es una oportunidad para examinar el futuro de la empresa
y cambiarlo. El pipeline de ventas es esencial como sistema preliminar de alertas de las
oportunidades futuras, el crecimiento y las áreas problemáticas.

Definiendo y monitorizando las fases del pipeline de ventas, podemos obtener métricas que nos
permitan establecer, seguir y
gestionar las tendencias del
negocio. La inteligencia de nuestro
pipeline puede ser aún más
sofisticada si observamos detalles
como los nuevos clientes,
territorios, grupos de productos,
mercados, etc. frente a los
existentes.

Cada métrica sugiere útiles

preguntas de negocio que pueden
conducir a un cambio funcional
positivo: ¿Por qué sólo el 10 por
ciento de las visitas a clientes
implican peticiones? ¿Cómo lo
comparamos con la experiencia de
la competencia? ¿Qué se
necesitaría para incrementar este
ratio a un 20 por ciento (por
ejemplo, una tarifa de precios más
baja)? ¿Por qué se pierden algunos
pedidos?

El pipeline de ventas debería estar

vinculado a las operaciones, generalmente a los planes de producción y los de compra. Cuanto más
predecible y preciso sea el plan de ventas respecto al producto, más eficazmente podrá el área de
producción gestionar sus procesos, reducir cambios en los planes de producción debidos a la falta de
existencias de productos, y evitar compras altamente costosas debidas a la escasez a corto plazo.

Gracias a esta solución, los ejecutivos de la empresa pueden planificar detalladamente las
ventas, los costes y el trabajo de la plantilla, realizar modificaciones regularmente y
utilizar esta planificación para identificar las medidas estratégicas, tácticas y operativas.
Marina Glodzei, Project Manager BI Applications, Coloplast GmbH

49
 V E NTA S

Variación del plan de ventas

La planificación de las ventas es un mecanismo de control, estrechamente vinculado al proceso
presupuestario y la planificación. Pero también es una forma de gestionar el cambio y entender los
flujos de nuestro negocio. Lamentablemente, la parte de control tiende a dominar.

Un proceso presupuestario de
arriba abajo, en el que deben
alcanzarse objetivos corporativos
(por ejemplo, un crecimiento de
beneficios de dos dígitos), da más
importancia a la planificación que
a la situación real. Esto lleva a las
empresas a identificar e incorporar
márgenes de beneficios con
soluciones a corto plazo para los
ingresos, normalmente a costa de
estrategias a largo plazo,
comprometiendo el futuro para
obtener resultados hoy.

Los planes de ingresos más útiles

trabajan de abajo a arriba. El
alineamiento y la responsabilidad
deben ser valores organizativos.
Cada departamento proporciona
información sobre los objetivos de
ingresos, mercados, clientes,
canales y productos. Pueden ser
necesarias varias iteraciones sobre
este proceso para adaptarse con
los objetivos corporativos de arriba a abajo, pero habilita que el personal de la organización posea
sus propias cifras y sea totalmente responsable.

Cuando todo el negocio está implicado en monitorizar el rendimiento por encima o por debajo, el
personal en primera línea de la organización puede hacer preguntas relacionadas con el dónde y el por
qué de los objetivos de ingresos existentes. El comercial responsable del objetivo de ingresos de un
cliente que no ha sido alcanzado puede explicar el por qué y sugerir formas de corregir el margen.

Pensamos que la planificación de mejores prácticas no debería estar en manos de un

pequeño grupo y en Ricoh estamos comprometidos a cambiarlo para que la planificación
sea más participativa y fruto de una mayor colaboración.
Nur Miah, Senior Business Analyst, Ricoh

50
 V E NTA S

Tácticas de ventas Pipeline de ventas

Descuento (%) Facturación de pipeline ($)
Visitas de ventas (#) Conversión de pedidos ($)
Precio neto ($) Solicitudes ($)
T&E del comercial ($) Pedidos ($)
Días del comercial (#)

Dimensiones
Cliente facturado / Categoría / Nombre
Ubicación / Región del cliente
Semana fiscal / Año fiscal
Segmento del mercado
Marca / Línea / Marca producto
Componente producto fabricación / Línea prod.
Partners canal / Tipo de canal / Partner
Organización de ventas / Región de ventas

Las áreas de decisión Tácticas de ventas y Pipeline de ventas muestran cómo la función Ventas puede
monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer planes para futuros objetivos financieros.

51
 SERVICIO
AL CLIENTE

El barómetro de riesgos y recompensas de la

propuesta de valor de la empresa

Solo existe un jefe: el cliente. Y puede despedir a todas las personas de la empresa, desde
el presidente al último empleado, simplemente gastando su dinero en otro sitio.
Sam Walton

La recompensa de una buena experiencia con un cliente es sencilla: es más probable que un cliente
satisfecho sea fiel, repita y genere más negocio. Existen diversos beneficios relacionados:
• Conservar clientes es mucho más barato que captar nuevos clientes
• Un cliente fiel implica disponer de una sólida ventaja competitiva
• Un cliente satisfecho puede convertirse en “parte del equipo”, ayudándonos a vender nuestro
valor internamente e incluso a identificar oportunidades de venta cruzada e incremental, así
como generar referencias boca a oreja
• Estos clientes también son una gran fuente de nuevas ideas de producto, inteligencia
competitiva y credibilidad en el mercado

En conjunto, los beneficios de conseguir mejorar la satisfacción del cliente son similares a un flujo de
renta vitalicia multinivel. Wall Street recompensa las rentas vitalicias porque reducen la
incertidumbre y la volatilidad.

Los riesgos de un pobre servicio al cliente son mayores y más engañosos porque son menos visibles.
Por cada cliente insatisfecho conocido, existen muchísimos más detrás. Un boca a oreja negativo
puede dañar años de buena reputación y generar rumores entre numerosos clientes potenciales que
nunca llegarán a ser clientes. Finalmente, los clientes insatisfechos generan menos ventas para
nosotros y una mayor cuota de mercado para nuestra competencia.

El departamento de Servicio al Cliente es tanto un defensor del cliente internamente en la empresa,

como un defensor de la empresa frente al cliente. Genera una perspectiva única de la experiencia del
cliente, proporcionando una vista externa de la propuesta de valor de la empresa.

Sin embargo, muchas empresas afirman que apoyan las relaciones con clientes, pero solo ven el Servicio
al Cliente como un gasto necesario, y no como un barómetro crítico del valor sostenible de la empresa.

Existen tres barreras significativas que deben ser superadas para cambiar esta vista.

53
 SERVICIO AL CLIENTE

Barrera 1: Visibilidad insuficiente de los riesgos para fidelizar al cliente revelados por el Servicio al
Cliente

El Servicio al Cliente puede ser un trabajo ingrato y ajetreado. Imagine una sala llena de personal de
atención al cliente gestionando llamadas de clientes frustrados, a menudo en centros de llamadas
alejados y externalizados. En un entorno como éste, basado en el volumen, resulta difícil determinar
el contexto y el patrón de las llamadas recibidas.

Algunas empresas han realizado importantes inversiones en la gestión de las relaciones con los
clientes, concretamente en un software para el centro de llamadas. Aunque estas tecnologías
aumentan la eficacia de tales centros, generan enormes cantidades de detalles transaccionales que
pueden ocultar patrones importantes y las causas originales de los problemas.

Encontrar patrones en problemas tales como los retrasos en las entregas, las peticiones de
información o las quejas y reclamaciones puede permitir encontrar soluciones proactivas. La
categorización de los tipos de reclamaciones en función de la calidad, errores en los pedidos, tiempo
de respuesta y tiempo de resolución, puede reducir los costes del servicio y permitir identificar las
causas de la insatisfacción. Las compañías que disponen de información pueden abordar los
problemas desde su origen y comprender el patrón y el contexto de las llamadas que reciben.

Aunque no sea posible eliminar la causa original, una mejor categorización de los problemas puede
reducir el tiempo empleado en resolverlos. La capacidad de dar una respuesta en un intervalo de
tiempo adecuado puede recuperar muchas de las relaciones con los clientes frustrados. Tal como dijo
un directivo de una de las principales compañías aéreas: “Los clientes no esperan que seas perfecto.
Esperan que les arregles las cosas cuando van mal”. Para conseguirlo, es necesario que los problemas
y sus causas se agrupen y se estudien para poder tomar acciones eficaces.

Barrera 2: Pobre visibilidad de los beneficios de una buena experiencia de cliente, especialmente
cuando se agrupan por quien y como

Aunque muchas empresas saben cuánto ahorran reduciendo el servicio al cliente, pocas pueden
proyectar cuál es el coste de un menor nivel de servicio. En particular, es necesario entender cómo
pueden afectar los niveles de servicio al cliente en nuestros principales y más rentables segmentos de
clientes. Si no lo hacemos, podemos atenuar (o aumentar excesivamente) el riesgo. Aumentar
excesivamente el riesgo conlleva una asignación ineficaz de recursos, reforzando la idea de que el
servicio al cliente es un gasto. Subestimar el riesgo puede ser incluso peor, y puede conducir a la
pérdida de nuestros clientes más valiosos (aquellos en quienes basamos nuestra estrategia) y el
impacto de marketing de un boca a oreja negativo a otros clientes.

Los buenos departamentos de servicio al cliente tienen en cuenta el beneficio absoluto y relativo de
cada segmento de cliente y priorizan los esfuerzos de servicio para aquellos clientes que ofrecen un
mayor retorno. Más allá de los beneficios futuros directos, también podemos segmentar los clientes
estratégicos que representen nuevos mercados o productos importantes. La clave es segmentar los
problemas asociados al servicio al cliente en base a quién, es decir, aquellos clientes más importantes
para nuestros resultados actuales y futuros.

54
 SERVICIO AL CLIENTE

Una vez las empresas entiendan qué segmentos de clientes son los más importantes, deberán estudiar
mejor cómo funciona la relación. En interacciones complejas entre el cliente y la empresa (por
ejemplo, con su médico, o con los fabricantes de tecnología y de software) la relación depende del
conocimiento. Éste es un claro elemento diferenciador del mercado. Si la interacción cliente-empresa
es más básica (por ejemplo, con un centro comercial), la eficacia diaria de la relación es mucho más
importante para ambas partes.

Segmentar la interacción del canal de relaciones con el

¿QUIEN es el cliente?
Recompensa Eficiencia por Conocimiento
fidelidad por fidelidad
cliente ayuda a definir claramente el valor relativo de un de alto valor

servicio excelente. Cuando incluimos el valor relativo del

cliente, nos encontramos con un marco de trabajo útil Recompensa Eficiencia Conocimiento
de bajo valor por cuotas por cuotas
para maximizar las recompensas del servicio tanto para servicio servicio

nosotros como para el cliente. Por ejemplo, si nuestro Básico Complejo

conocimiento en canales complejos es un factor ¿CÓMO opera el canal de relaciones?

diferenciador, podríamos ofrecerlo sin cargo a aquellos

clientes de gran valor a cambio de una mayor fidelidad. Al mismo tiempo, podríamos querer cobrar
a clientes con un menor valor una cantidad adicional por este servicio.

Independientemente de las métricas que utilicemos, debemos alinearlas con lo que el cliente percibe
como importante. ¿El cliente valora más la calidad que el precio? ¿Es la precisión del pedido más
importante que el tiempo de entrega?¿Cuáles son los tiempos de espera aceptables? Muchos clientes
quieren la entrega para ayer, pero ¿merece un menor tiempo de espera un recargo? Entender la
importancia relativa de estos elementos hará la monitorización del servicio al cliente más relevante.

Barrera 3: La ausencia de un defensor del cliente y de responsabilidad directa

Lo ideal sería que toda la organización tuviera objetivos de rendimiento estándares sobre el servicio
al cliente. Deberíamos apoyar esta aproximación con responsabilidad e incentivos, especialmente
cuando estos objetivos implican distintas funciones. Su ausencia es un obstáculo para conseguir un
mejor servicio al cliente.

Vencer este obstáculo requiere unas métricas de servicio al cliente claras, creíbles y alineadas, así
como la voluntad política y la cultura organizativa para confiar en tales métricas para tomar
decisiones difíciles. ¿Incurrimos en mayores gastos a corto plazo para garantizar la fidelidad del
cliente a largo plazo? Solo las empresas que entienden los riesgos y las recompensas del servicio al
cliente pueden tomar decisiones basadas en la información sobre estas preguntas.

El Servicio al Cliente desempeña un papel clave en la generación y compartición de esta información.

Más allá de ser el agente controlador, puede ser un eficaz defensor del cliente para otros
departamentos, y un experto en las métricas de rendimiento de los clientes y sus motivaciones. Debe
entender los problemas y las soluciones operativas. Y lo que es más importante, la atención al cliente
debe comunicar de forma eficaz estas métricas al resto de la organización para que otros
departamentos puedan solucionar las causas origen de los problemas de la experiencia del cliente.

55
 SERVICIO AL CLIENTE

Esto funciona de forma bidireccional. El Servicio al Cliente no sólo debe proporcionar otras
funciones para resolver problemas, sino que debería ofrecer cierta información útil a cambio. Por
ejemplo, las tendencias sobre el tipo de reclamación o problema pueden sugerir mejoras de calidad y
eficacias operativas en producción. Prevenir a un comercial de ventas sobre problemas de servicios
antes de que se reúna con el cliente, permite a Ventas elaborar un mensaje adecuado y ofrecer ayuda.
Este ejemplo de cooperación mutua muestra la capacidad de respuesta de la organización y puede
recuperar relaciones problemáticas.

Excelencia en la experiencia del cliente

Las cuatro áreas de decisión que se describen a continuación ofrecen al Servicio al cliente la
información crítica sobre riesgos y recompensas para orientarse más eficazmente hacia el cliente,
aportando una mayor calidad a la experiencia de cliente.

Áreas de decisión de Atención al cliente:

• Entrega a tiempo ➔ ¿Qué elementos afectan al rendimiento en la Riesgos

entrega? a a tiempo
treg
En
• Información, quejas y reclamaciones ➔ ¿Qué elementos afectan a la

Info jas y n,
capacidad de respuesta?

Va

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rmació
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• Valoración del servicio ➔ ¿Qué elementos afectan a los niveles de

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servicio?

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• Valor del servicio ➔ ¿Qué elementos influyen en el coste y el V a l o ra c i ó n
o
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beneficio del servicio? Recompensas

tiempo
Entrega a
AL CLIENTE
ATENCÓN

Información, quejas y reclamaciones

Valoración del servi
cio
Valor de
l servicio

La secuencia de estas áreas de decisión proporciona un flujo lógico de análisis y de acción,

empezando con el conocimiento de los principales factores de riesgo. Ante todo, ¿hemos entregado a
tiempo el pedido de compra del cliente? Los clientes no perdonan fácilmente fracasos en esta área;
por tanto, las equivocaciones de este tipo conllevan el mayor riesgo.

Además de este contrato básico con el cliente, existen muchos aspectos que los clientes prefieren que
se resuelvan rápidamente. Por ejemplo, solicitudes sencillas de información, quejas y las principales
reclamaciones sobre el producto o servicio que el cliente ha adquirido.

Las siguientes dos áreas de decisión cambian el foco de atención hacia los beneficios de conservación
de los principales clientes. Empezamos evaluando nuestra empresa en relación a los estándares del
mercado. ¿Qué criterios utilizamos para nuestra propia evaluación, y cómo es nuestro rendimiento
comparado con la competencia? La última área de decisión lo enlaza todo en un análisis relativo de
coste/beneficios de cada relación con el cliente. ¿Estamos obteniendo la recompensa asociada al
servicio al cliente? ¿Cúal es, y cuál es su coste?

56
 SERVICIO AL CLIENTE

Entregas a tiempo
Una de las principales obligaciones de un
vendedor con su comprador es entregar
puntualmente lo que éste ha adquirido.
Los clientes negocian una fecha y esperan
que se cumpla, sin excepciones. Por ello,
la entrega es un criterio clave de
rendimiento. Reducir los cuellos de
botella relacionados con el tiempo es
crítico en una economía just-in-time.
Monitorizar las entregas puntuales y la
velocidad de cumplimentación de pedidos
puede mostrar tendencias negativas y
permitir respuestas más rápidas en el
servicio al cliente. También proporciona
a Ventas la información necesaria para
solucionar problemas potenciales antes
de visitar al cliente. Las expectativas
sobre entregas no satisfechas también
pueden proporcionar una información
importante para la gestión de cobros
cuando controlan los retrasos de los
clientes. Esta área de decisión también
puede ocultar causas origen de problemas
en la cadena de suministro.

El seguimiento de la puntualidad de las

entregas por producto, por planta y por transportista resaltará las potenciales deficiencias en los
pasos clave de manipulación del proceso de la cadena de suministro. Con una mejor información,
podemos categorizar distintos niveles de oportunidad y compararlos con los distintos umbrales de
entrega a clientes para obtener una vista más detallada del riesgo y de la acción recomendada.

En logística, los plazos de entrega desempeñan un papel muy importante. Por ejemplo, es
posible determinar, en cualquier momento, qué porcentaje de pedidos ha recibido un
cliente en un periodo determinado. También es posible identificar qué productos se han
visto afectados por un retraso en la entrega y también el motivo del retraso. Esta
información es importante para el soporte al cliente, y también ayuda a descubrir las
causas de problemas de proceso o dificultades en la cadena de suministro. Otro beneficio
importante es la monitorización detallada y el control del almacén, que es incluso más
importante cuando se trata de productos alimenticios.
Andreas Speck, Director de Sistemas de Información, Kotányi GmbH

57
 SERVICIO AL CLIENTE

Información, quejas y reclamaciones

Cada queja es además una declaración proactiva de un cliente de que no estamos satisfaciendo las
expectativas. Es una oportunidad para escuchar a nuestro cliente, tanto si se trata de una sencilla
petición de información, una queja sobre la calidad del producto o incluso una reclamación de
finanzas sobre los artículos devueltos. La experiencia demuestra que cada llamada puede ser la punta
de un iceberg, el cliente frustrado que llama puede ser una representación de otros muchos que no se
molestan en hacerlo. Mediante el seguimiento y categorización de estas llamadas, podemos calcular
la gravedad de diversos riesgos y evitarlos en el futuro.

Existen tres dimensiones para monitorizar la voz del cliente: frecuencia, cobertura entre segmentos
de clientes y tipo de problema. La simple contabilización de las quejas no reflejará adecuadamente la
naturaleza o el riesgo de un problema. Por ejemplo, podemos recibir muchas quejas sobre errores en
el papeleo o en la identificación de pedidos, pero estas actividades representan un riesgo mucho
menor que otro tipo de queja sobre la calidad del producto, que podría conllevar retrasos de
producción para uno o dos clientes importantes. En este ejemplo, el recuento de la frecuencia de las
quejas no reflejará adecuadamente el riesgo de perder clientes críticos.

Las reclamaciones son quejas con un valor económico asociado. Es posible que algunos artículos se
hayan dañado y el cliente necesite una compensación o su sustitución. Las reclamaciones constituyen
un coste directo para un negocio, tienen un impacto directo en la rentabilidad del cliente y, si no se
gestionan bien, reducen la fidelidad del cliente

Hemos conseguido distribuir las llamadas al Centro de Contacto del Cliente utilizando un
tipo de enrutamiento basado en habilidades. Concretamente, enrutamos tipos de
peticiones específicas a aquellos de nuestros empleados que pueden ocuparse de ellos más
eficaz y eficientemente.
Ton van den Dungen, Manager, Business Intelligence and Control, ENECO Energie

58
SERVICIO AL CLIENTE

59
 SERVICIO AL CLIENTE

Benchmarks de servicio
Los benchmarks o comparaciones de servicio permiten evaluar nuestra atención al cliente en
comparación con los estándares del mercado, y miden los tiempos de respuesta y los vacíos que
afectan a la satisfacción del cliente.

Entender la vinculación entre los benchmarks de servicio y las ventas/rentabilidad del cliente es un
objetivo clave. Por ejemplo, podemos descubrir que muchos pedidos pequeños incluyen quejas sobre
errores en su contenido y generan devoluciones de producto. El alto coste proporcional de la entrega
de pedidos pequeños, combinado con los errores en los pedidos, debería hacer que nos
cuestionáramos nuestra propuesta de valor. Quizá si incrementásemos el número mínimo de pedidos
solucionaríamos dos problemas. En primer lugar, se reduciría la carga de trabajo por cada euro,
mejoraríamos el rendimiento de los pedidos, y reduciríamos el número de devoluciones. En segundo
lugar, mejoraría la percepción del valor del cliente, ya que los costes de suministro serían
proporcionalmente menores.

Las métricas internas pueden incluir el número de pedidos, el importe de los pedidos, el número de
llamadas de servicio y las unidades enviadas. Las métricas externas de rendimiento pueden incluir el
rendimiento de la entrega, la resolución de problemas, la satisfacción del cliente, el tiempo de
respuesta, las reclamaciones y las devoluciones. El uso de criterios estándares del mercado permite a
los directivos comparar la información externa de valoraciones de terceros con encuestas internas de
los clientes. Los vacíos en la información externa pueden revelar riesgos no detectados por la
monitorización interna. Esta información también puede identificar la necesidad de mejorar las
comunicaciones externas.

Combinados con análisis especializados, los benchmarks de servicio pueden utilizarse para ajustar la
propuesta de negocio y del cliente. Podemos resumir los benchmarks de cliente por región y
segmento de clientes, y ofrecer una perspectiva general de alto nivel u obtener un mayor detalle
sobre el rendimiento del Servicio al Cliente.

Cada vez más, nuestros clientes requieren un acceso inmediato y directo a sus datos
transaccionales sanitarios para poder reducir los costes de asistencia sanitaria y mantener
al mismo tiempo un alto nivel de calidad en la atención a sus afiliados. También desean
comparar su experiencia real con información de benchmark que aporte significado y
relevancia a su propia valoración. Nuestra capacidad para proporcionar este tipo de
solución a través de diversos informes y cubos basados en la Web se ha convertido en un
elemento diferenciador clave respecto a nuestra competencia. Esta capacidad es ahora una
herramienta importante para adquirir nuevos negocios y conservar las cuentas existentes y
también nos ha permitido alcanzar nuestro objetivo de gestión de la información de
convertirnos en el principal agente de información de asistencia sanitaria en el estado de
Tennessee.
Frank Brooks, Blue Cross Blue Shield, Tennessee

60
SERVICIO AL CLIENTE

61
 SERVICIO AL CLIENTE

Valor del servicio

Esta área de decisión combina costes y beneficios para evaluar el valor de la relación con los clientes.
Segmenta los clientes en función de quiénes son y el rendimiento en función de cómo la empresa
proporciona el servicio.

Cuantificar los aspectos de riesgo del cliente y los esfuerzos necesarios para solucionarlos
proporciona una perspectiva general del coste. Algunos elementos pueden cuantificarse
económicamente, como el número de llamadas recibidas, el coste por llamada o el valor económico
de las reclamaciones procesadas. Otros, como los retrasos en las entregas o las quejas, pueden
categorizarse en función de un índice sobre nivel del servicio.

A la hora de determinar el coste, también es importante entender cómo funciona la relación. ¿Se
comunica el cliente con nosotros a través de un medio electrónico eficaz y accede directamente a
sistemas de soporte interno, o utiliza medios menos eficaces como el teléfono o el fax? Las
conversaciones con clientes que puedan capturarse en forma de datos (por ejemplo, medios
electrónicos) tienden a construir relaciones más eficaces. Podemos definir subcategorías de
complejidad basándonos en los clientes y en el conocimiento transaccional: por ejemplo, etiquetando
las relaciones en función de cuántas manipulaciones y pasos distintos son necesarios para completar
la transacción.

Al mismo tiempo, necesitamos categorizar los beneficios: por ejemplo, utilizando una métrica de
ingresos asociada a la vida útil o un índice sobre el valor estratégico basado en los ingresos
previstos.

Si el Servicio al Cliente puede analizar el valor y el coste, puede evitar comerciar uno por el otro
estableciendo prioridades más precisas para el uso de recursos. Un pobre rendimiento del servicio en
canales sencillos implica que el Servicio al Cliente debería invertir más en la automatización de
procesos y mejorar la eficacia.

Los problemas de rendimiento en los canales complejos implican aumentar la inversión en aptitudes,
conocimientos y soporte para la toma de decisiones cuando el análisis muestra que las inversiones
merecen la pena.

Como organización, necesitábamos una solución que nos permitiera obtener informes
sobre indicadores clave de rendimiento (KPI) en relación a áreas clave, incluyendo los
clientes. El índice nos permite evaluar y realizar informes sobre el rendimiento del área de
Servicio al Cliente.
Alex Mongard, Analista MIS, Suncorp Metway

62
SERVICIO AL CLIENTE

63
SERVICIO AL CLIENTE

Entregas a tiempo
Promedio días de plazo de entrega (#)
Entrega puntual de unidades (%)
Unidades entregadas puntualmente (#)
Promedio previsión días plazo entrega (#)
Coste proyecto TI ($)

Valor del servicio

Coste del servicio (%)
Coste de retención de clientes ($)
Coste de Atención al cliente ($)
Visitas a clientes (#)

Dimensiones
Categoría cliente facturado
Tipo de transportista / distribuidor
Año fiscal
Línea de producto
Tipo de envío
Dirección de envío / Estado / Provincia

Las áreas de decisión Entregas a tiempo y Valor del servicio muestran cómo la función
Servicio al Cliente puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer
planes para futuros objetivos financieros.

64
 D E S A R R O LL O
D E PR O D U C TO

Desarrollar el producto adecuado, del modo

adecuado y en el momento adecuado

La innovación no es producto del pensamiento lógico, aunque su resultado está vinculado

a una estructura lógica.
Albert Einstein

El desarrollo e innovación de productos son factores críticos para el negocio y su capacidad

competitiva. Representan el alma del futuro éxito del negocio. El cambio a una nueva área de
mercado con un nuevo producto es una actividad de alto riesgo, y raramente conduce al éxito.
Igualmente raro es el desarrollo con éxito de un producto que cambie fundamentalmente la
propuesta de valor de un mercado. Las inversiones en ese nuevo producto requieren un profundo
compromiso financiero.

Los ciclos económicos y del mercado establecen el contexto para la importancia de la innovación, y
por tanto, de Desarrollo de Producto. En sectores de mercado de rápido crecimiento, el cambio de
productos forma parte de la carrera competitiva, y se realizan importantes inversiones en desarrollo
de productos. En mercados maduros, en los que el crecimiento es moderado, los inversores confían
en el desarrollo de productos para calcular el potencial futuro de la organización. Tal desarrollo
puede ayudar a reducir la velocidad de comoditización del mercado y proteger la erosión de los
márgenes. En estos sectores de mercado maduros, es probable que los nuevos desarrollos sean
incrementales y que pequeñas ventajas pueden diferenciar a un líder de sus seguidores menos
exitosos.

Desarrollo de Producto proporciona un flujo de nuevos productos que determinan el rendimiento

financiero futuro de la organización y son indicativos del índice de confianza sobre el futuro del
negocio. Pero existen tres importantes barreras que no permiten proporcionar los cambios de
producto requeridos del modo más eficaz.

65
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Barrera 1: Falta de información para determinar los requerimientos estratégicos

El desarrollo de productos conlleva un riesgo. Las circunstancias son desfavorables respecto al éxito
continuo, especialmente si el negocio espera una GRAN idea para un nuevo producto.
Normalmente, las empresas definen el éxito de Desarrollo de Producto en función del crecimiento de
las ventas o de los beneficios y el ROI previsto en un determinado periodo de tiempo. Medir el
rendimiento financiero es vital, pero interpretar el éxito de forma demasiado rígida puede llevar a la
empresa a perder oportunidades de innovación. Es mejor definir y medir los factores y los hitos de
desarrollo que afectan al flujo de nuevos productos. Al igual que en la estrategia de inversión en
portafolios, estas métricas tienen en cuenta más oportunidades (y, por tanto, más fracasos) pero nos
permiten saber cuándo “fallar rápidamente” para conseguir el beneficio o el objetivo de crecimiento.
Solo unas pocas iniciativas de producto consiguen llegar a la etapa final de desarrollo. Podemos
tolerar un porcentaje calculado y controlado de fracasos si el portafolio global del desarrollo de
nuevos productos es satisfactorio económicamente.

Podemos emplear otros aspectos de la estrategia de inversión en portafolios para determinar nuestro
perfil de riesgo de inversión. ¿Cuánto dinero deberíamos invertir en el desarrollo de nuevos
productos para las ideas con un riesgo bajo, medio y alto? Solo una pequeña proporción de las
inversiones debería dedicarse a nuevas ideas con un alto riesgo. La mayor parte de la inversión
debería dedicarse a ideas de desarrollo de productos más seguras e incrementales. Éstas se
corresponderían mejor con la gama actual de productos, y serían útiles para el doble propósito de
proteger el negocio existente y ampliar la gama de productos más allá de la oferta actual.

Determinar el mix adecuado requiere que Desarrollo de Producto se beneficie de ideas provenientes
de mercados y clientes. Esto significa saber qué atributos de producto y precio podrían modificar los
hábitos de compra, y entender los costes operativos y sus implicaciones sobre la producción.
Únicamente integrando todos estos inputs de negocio y elementos clave de información podremos
conseguir una propuesta bien desarrollada para un nuevo producto.

Barrera 2: Desarrollo de Producto no dispone de la información integrada sobre el proceso de

negocio necesaria para desarrollar propuestas de productos completas y focalizadas

Las decisiones sobre el desarrollo de productos afectan y dependen de Marketing, Ventas, Finanzas,
Operaciones y los demás departamentos de negocio. Sin la visibilidad adecuada, las barreras
departamentales podrían impedir y frustrar el proceso de Desarrollo de Producto. La monitorización
de los factores de rendimiento adecuados, combinado con incentivos adecuados, nos permite mejorar
el proceso de Desarrollo de Producto desde la generación de la idea hasta el alineamiento con las
prioridades para atraer a Finanzas, de forma que el valor de los nuevos productos se comprenda y se
presupueste.

66
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Barrera 3: Incapacidad para medir y analizar los factores de éxito de Desarrollo de Producto

El flujo de nuevos productos depende de una acción adecuada y oportuna. La rapidez en lanzar
productos al mercado combinada con las ideas asociadas a los “fallos rápidos” son factores mucho
más importantes que la perfección y la indecisión. El riesgo forma parte inherente del proceso de
desarrollo. Los fracasos “calculados” no son necesariamente negativos; de hecho, pueden ayudar al
proceso de desarrollo. Los fracasos pueden convertirse en un trampolín al éxito.

Desarrollo de Producto debe entender qué conduce al éxito y el fracaso. Cuando los desarrollos
alcanzan un hito determinado, la empresa debería evaluar el prototipo de producto en el mercado.
La información que necesitemos determinará el medio que elijamos: sugerencias de determinados
clientes, una mayor investigación externa, o un lanzamiento limitado geográficamente.

No existe un número determinado de pruebas que garantice el éxito. Tomar la decisión de “ir o no
ir” requiere elementos clave de información que permitan al negocio decidir si necesita más recursos
para mejorar la nueva oferta, o si el coste del retraso (sobre la pérdida de beneficios o sobre la
ventaja competitiva) significa que el producto debe lanzarse ahora.

Del riesgo al control en el desarrollo del producto y del portafolio

Desarrollo de Producto combina muchos requisitos multifuncionales, equilibra el riesgo, aprende de
los fallos y genera un flujo de nuevos productos. Disponer de una información precisa es un
elemento facilitador clave en este proceso.

El proceso de Desarrollo de Producto combina tres importantes áreas de decisión con puntos clave
de información.

• Innovación en el producto y el portafolio ➔ ¿Qué vacíos en el portafolio de productos pueden

abordarse con los recursos disponibles y cuáles son los riesgos asociados?

• Hitos en el desarrollo de producto ➔ ¿Cómo gestionamos las prioridades y tiempos, y cómo

monitorizamos los riesgos mientras cambian durante el proceso de desarrollo?

• Sugerencias por parte del mercado y los clientes ➔ ¿Qué proceso externo de verificación
mejorará y confirmará las nuevas oportunidades de desarrollo de productos?
DEL PRODUCTO
DESARROLLO

el portafolio
el producto y
Innovación en
Hitos en el desarrollo de producto
o Sugere
ncias po
r parte de
l mercado
y los clie
ntes

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 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Innovación en el producto y el portafolio

El área de decisión sobre el producto y portafolio captura las oportunidades potenciales identificadas
por Marketing y examina su factibilidad con más detalle. Esta área de decisión responde a las
preguntas sobre los costes y los beneficios de agregar nuevas características a los productos para
cubrir los vacíos en el portafolio, y si se puede realizar con los recursos disponibles. También
determina cuán fácilmente alcanzables son estas oportunidades para el negocio y cuál es el riesgo de
fracaso.

La innovación pasa por toda la gama

de mejoras incrementales hasta
importantes “revoluciones” de
producto. Los desarrollos
incrementales incluyen cambios en el
empaquetamiento, menores mejoras
funcionales, cambios de calidad y
extensiones de marca. Estos desarrollos
normalmente pretenden cubrir vacíos
en el portafolio de productos. Por
ejemplo, mejorando el diseño,
añadiendo capacidades al producto,
haciendo el uso del producto más
cómodo o incrementando el precio, el
negocio puede ampliar su oferta a un
nuevo segmento más rentable.

En el extremo de alto riesgo asociado a

la innovación, debemos medir el
tiempo del lanzamiento de productos al
mercado, la dificultad de
implementación, los cambios externos
del mercado o técnicos, los valores de
escenarios futuros y una estimación del
ROI. Estas métricas también ayudan a
priorizar las amenazas y
oportunidades. Por ejemplo, clasificar
las actividades de Desarrollo de Producto en categorías asociadas al ciclo de vida equilibra las
prioridades a corto y largo plazo. Medir la dificultad de implementación garantiza que no escogemos
proyectos poco prácticos a costa de lo que se necesita a corto plazo.

El valor de los escenarios futuros con estimaciones de los límites superior e inferior de las ventas y
los beneficios potenciales establece el tamaño de un proyecto. El ROI muestra una imagen global,
incluyendo la inversión inicial, los costes operativos y las ventas.

Como un área de decisión, la innovación en el producto y el portafolio recomienda qué

oportunidades son las adecuadas para el negocio alineándolas con otros departamentos,
particularmente Marketing.

68
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Hitos en el desarrollo de producto

Esta área de decisión se utiliza para gestionar el proceso de Desarrollo de Producto. Establece hitos,
gestiona y ajusta prioridades y tiempos, y monitoriza los riesgos a medida que van cambiando. Muchas
empresas utilizan Stage-Gate® o procesos phase-gate que implican cinco etapas en el desarrollo de
productos. Estas incluyen una valoración preliminar, definición (mercado), desarrollo (producto/coste),
validación y comercialización. Normalmente, un porcentaje muy bajo de las ideas preliminares llegan al
final. Los procesos menos formales requieren que respondamos a preguntas como: ¿Qué nuevas ideas
de desarrollo de productos tenemos? ¿Cuál es la escala de la oportunidad identificada? ¿Tenemos el
conocimiento internamente? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Está la oportunidad alineada con nuestras
prioridades estratégicas? ¿Cuáles son las recompensas financieras más probables?

Medir los hitos de rendimiento es clave para esta área de decisión. El número de iniciativas
preliminares, el número de hitos que se aceptarán antes del rechazo y el número de productos listos
para la comercialización nos
informan sobre los proyectos y
sobre cómo fluyen a través del
proceso. Registrar y evaluar los
motivos del éxito o del fracaso
mediante estos hitos nos
ayudará a mejorar nuestro
proceso de desarrollo de
productos.

La revisión habitual de la
planificación y de los análisis
de vacíos combina el proceso
de desarrollo con las
prioridades del negocio. Sin
este foco y monitorización, el
proceso podría mantenerse al
margen por las preocupaciones
del día a día. Es muy
importante garantizar el éxito
en todas las fases, desde el
desarrollo al lanzamiento y
comercialización. La
información que focaliza y
sintoniza cada fase, y que
proporciona incentivos, es
imprescindible para garantizar
el éxito en el lanzamiento del
producto.

69
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Sugerencias por parte del mercado y los clientes

El área de decisión sobre las sugerencias por parte del mercado y los clientes combina la
comprobación de la realidad externa con el entendimiento interno de las oportunidades y los
requisitos de desarrollo. Es una extensión del análisis de los vacíos en el producto y el portafolio,
generando perspectivas externas para utilizar en la valoración de los vacíos. Existen muchos
ejemplos de productos con una excesiva ingeniería que fracasan porque no equilibran los costes y
aquellas características que realmente valoran los clientes.

Las sugerencias del mercado y la verificación externa como parte del proceso de desarrollo resultan
claves para el éxito. Las perspectivas que generan estas actividades permiten a la organización
entender qué inversiones son
necesarias para las nuevas
características de producto y
determinar si el negocio puede
permitírselas. En algunos casos,
puede tener sentido retirarse de un
área de oportunidad en lugar de
realizar inversiones con una
insuficiente oportunidad de
amortización. Un marco de trabajo
de información que utilice estos
datos puede soportar y confirmar las
decisiones de Desarrollo de
Producto. Esta área de decisión
también es una herramienta para un
mayor alineamiento entre funciones
y compromiso interno en la
comercialización de nuevos
productos.

Nuestro negocio lo dirigen los clientes y nuestra capacidad para entender qué factores
tienen influencia sobre ellos agrega un valor increíble.
Chris Boebel, IT Director, Delta Sonic Car Wash

70
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Innovación de productos y portafolio

Ventas de nuevos productos ($)
Potencial de venta de nuevos productos ($)
Nuevos productos desarrollados (#)
Productos modificados (#)
Coste del proyecto-Plan ($)

Hitos de desarrollo del producto

Coste de desarrollo del producto ($)
Plazo entrega del desarrollo del producto (#)
Nuevas iniciativas (#)
Visitas a clientes (#)

Dimensiones
Mes fiscal / Año
Línea de producto
Fecha de finalización del proyecto / Trimestre
Gestión del proyecto / Equipo del proyecto
Fecha de inicio del proyecto / Trimestre
Hito de desarrollo del producto

Las áreas de decisión Innovación de productos y portafolio e Hitos de desarrollo del producto
muestran cómo la función Desarrollo de Producto puede monitorizar su rendimiento, asignar
recursos y establecer planes para futuros objetivos financieros.

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 D E S A R R O LL O
D E PR O D U C TO

Desarrollar el producto adecuado, del modo

adecuado y en el momento adecuado

La innovación no es producto del pensamiento lógico, aunque su resultado está vinculado

a una estructura lógica.
Albert Einstein

El desarrollo e innovación de productos son factores críticos para el negocio y su capacidad

competitiva. Representan el alma del futuro éxito del negocio. El cambio a una nueva área de
mercado con un nuevo producto es una actividad de alto riesgo, y raramente conduce al éxito.
Igualmente raro es el desarrollo con éxito de un producto que cambie fundamentalmente la
propuesta de valor de un mercado. Las inversiones en ese nuevo producto requieren un profundo
compromiso financiero.

Los ciclos económicos y del mercado establecen el contexto para la importancia de la innovación, y
por tanto, de Desarrollo de Producto. En sectores de mercado de rápido crecimiento, el cambio de
productos forma parte de la carrera competitiva, y se realizan importantes inversiones en desarrollo
de productos. En mercados maduros, en los que el crecimiento es moderado, los inversores confían
en el desarrollo de productos para calcular el potencial futuro de la organización. Tal desarrollo
puede ayudar a reducir la velocidad de comoditización del mercado y proteger la erosión de los
márgenes. En estos sectores de mercado maduros, es probable que los nuevos desarrollos sean
incrementales y que pequeñas ventajas pueden diferenciar a un líder de sus seguidores menos
exitosos.

Desarrollo de Producto proporciona un flujo de nuevos productos que determinan el rendimiento

financiero futuro de la organización y son indicativos del índice de confianza sobre el futuro del
negocio. Pero existen tres importantes barreras que no permiten proporcionar los cambios de
producto requeridos del modo más eficaz.

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 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Barrera 1: Falta de información para determinar los requerimientos estratégicos

El desarrollo de productos conlleva un riesgo. Las circunstancias son desfavorables respecto al éxito
continuo, especialmente si el negocio espera una GRAN idea para un nuevo producto.
Normalmente, las empresas definen el éxito de Desarrollo de Producto en función del crecimiento de
las ventas o de los beneficios y el ROI previsto en un determinado periodo de tiempo. Medir el
rendimiento financiero es vital, pero interpretar el éxito de forma demasiado rígida puede llevar a la
empresa a perder oportunidades de innovación. Es mejor definir y medir los factores y los hitos de
desarrollo que afectan al flujo de nuevos productos. Al igual que en la estrategia de inversión en
portafolios, estas métricas tienen en cuenta más oportunidades (y, por tanto, más fracasos) pero nos
permiten saber cuándo “fallar rápidamente” para conseguir el beneficio o el objetivo de crecimiento.
Solo unas pocas iniciativas de producto consiguen llegar a la etapa final de desarrollo. Podemos
tolerar un porcentaje calculado y controlado de fracasos si el portafolio global del desarrollo de
nuevos productos es satisfactorio económicamente.

Podemos emplear otros aspectos de la estrategia de inversión en portafolios para determinar nuestro
perfil de riesgo de inversión. ¿Cuánto dinero deberíamos invertir en el desarrollo de nuevos
productos para las ideas con un riesgo bajo, medio y alto? Solo una pequeña proporción de las
inversiones debería dedicarse a nuevas ideas con un alto riesgo. La mayor parte de la inversión
debería dedicarse a ideas de desarrollo de productos más seguras e incrementales. Éstas se
corresponderían mejor con la gama actual de productos, y serían útiles para el doble propósito de
proteger el negocio existente y ampliar la gama de productos más allá de la oferta actual.

Determinar el mix adecuado requiere que Desarrollo de Producto se beneficie de ideas provenientes
de mercados y clientes. Esto significa saber qué atributos de producto y precio podrían modificar los
hábitos de compra, y entender los costes operativos y sus implicaciones sobre la producción.
Únicamente integrando todos estos inputs de negocio y elementos clave de información podremos
conseguir una propuesta bien desarrollada para un nuevo producto.

Barrera 2: Desarrollo de Producto no dispone de la información integrada sobre el proceso de

negocio necesaria para desarrollar propuestas de productos completas y focalizadas

Las decisiones sobre el desarrollo de productos afectan y dependen de Marketing, Ventas, Finanzas,
Operaciones y los demás departamentos de negocio. Sin la visibilidad adecuada, las barreras
departamentales podrían impedir y frustrar el proceso de Desarrollo de Producto. La monitorización
de los factores de rendimiento adecuados, combinado con incentivos adecuados, nos permite mejorar
el proceso de Desarrollo de Producto desde la generación de la idea hasta el alineamiento con las
prioridades para atraer a Finanzas, de forma que el valor de los nuevos productos se comprenda y se
presupueste.

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 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Barrera 3: Incapacidad para medir y analizar los factores de éxito de Desarrollo de Producto

El flujo de nuevos productos depende de una acción adecuada y oportuna. La rapidez en lanzar
productos al mercado combinada con las ideas asociadas a los “fallos rápidos” son factores mucho
más importantes que la perfección y la indecisión. El riesgo forma parte inherente del proceso de
desarrollo. Los fracasos “calculados” no son necesariamente negativos; de hecho, pueden ayudar al
proceso de desarrollo. Los fracasos pueden convertirse en un trampolín al éxito.

Desarrollo de Producto debe entender qué conduce al éxito y el fracaso. Cuando los desarrollos
alcanzan un hito determinado, la empresa debería evaluar el prototipo de producto en el mercado.
La información que necesitemos determinará el medio que elijamos: sugerencias de determinados
clientes, una mayor investigación externa, o un lanzamiento limitado geográficamente.

No existe un número determinado de pruebas que garantice el éxito. Tomar la decisión de “ir o no
ir” requiere elementos clave de información que permitan al negocio decidir si necesita más recursos
para mejorar la nueva oferta, o si el coste del retraso (sobre la pérdida de beneficios o sobre la
ventaja competitiva) significa que el producto debe lanzarse ahora.

Del riesgo al control en el desarrollo del producto y del portafolio

Desarrollo de Producto combina muchos requisitos multifuncionales, equilibra el riesgo, aprende de
los fallos y genera un flujo de nuevos productos. Disponer de una información precisa es un
elemento facilitador clave en este proceso.

El proceso de Desarrollo de Producto combina tres importantes áreas de decisión con puntos clave
de información.

• Innovación en el producto y el portafolio ➔ ¿Qué vacíos en el portafolio de productos pueden

abordarse con los recursos disponibles y cuáles son los riesgos asociados?

• Hitos en el desarrollo de producto ➔ ¿Cómo gestionamos las prioridades y tiempos, y cómo

monitorizamos los riesgos mientras cambian durante el proceso de desarrollo?

• Sugerencias por parte del mercado y los clientes ➔ ¿Qué proceso externo de verificación
mejorará y confirmará las nuevas oportunidades de desarrollo de productos?
DEL PRODUCTO
DESARROLLO

el portafolio
el producto y
Innovación en
Hitos en el desarrollo de producto
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ncias po
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l mercado
y los clie
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 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Innovación en el producto y el portafolio

El área de decisión sobre el producto y portafolio captura las oportunidades potenciales identificadas
por Marketing y examina su factibilidad con más detalle. Esta área de decisión responde a las
preguntas sobre los costes y los beneficios de agregar nuevas características a los productos para
cubrir los vacíos en el portafolio, y si se puede realizar con los recursos disponibles. También
determina cuán fácilmente alcanzables son estas oportunidades para el negocio y cuál es el riesgo de
fracaso.

La innovación pasa por toda la gama

de mejoras incrementales hasta
importantes “revoluciones” de
producto. Los desarrollos
incrementales incluyen cambios en el
empaquetamiento, menores mejoras
funcionales, cambios de calidad y
extensiones de marca. Estos desarrollos
normalmente pretenden cubrir vacíos
en el portafolio de productos. Por
ejemplo, mejorando el diseño,
añadiendo capacidades al producto,
haciendo el uso del producto más
cómodo o incrementando el precio, el
negocio puede ampliar su oferta a un
nuevo segmento más rentable.

En el extremo de alto riesgo asociado a

la innovación, debemos medir el
tiempo del lanzamiento de productos al
mercado, la dificultad de
implementación, los cambios externos
del mercado o técnicos, los valores de
escenarios futuros y una estimación del
ROI. Estas métricas también ayudan a
priorizar las amenazas y
oportunidades. Por ejemplo, clasificar
las actividades de Desarrollo de Producto en categorías asociadas al ciclo de vida equilibra las
prioridades a corto y largo plazo. Medir la dificultad de implementación garantiza que no escogemos
proyectos poco prácticos a costa de lo que se necesita a corto plazo.

El valor de los escenarios futuros con estimaciones de los límites superior e inferior de las ventas y
los beneficios potenciales establece el tamaño de un proyecto. El ROI muestra una imagen global,
incluyendo la inversión inicial, los costes operativos y las ventas.

Como un área de decisión, la innovación en el producto y el portafolio recomienda qué

oportunidades son las adecuadas para el negocio alineándolas con otros departamentos,
particularmente Marketing.

68
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Hitos en el desarrollo de producto

Esta área de decisión se utiliza para gestionar el proceso de Desarrollo de Producto. Establece hitos,
gestiona y ajusta prioridades y tiempos, y monitoriza los riesgos a medida que van cambiando. Muchas
empresas utilizan Stage-Gate® o procesos phase-gate que implican cinco etapas en el desarrollo de
productos. Estas incluyen una valoración preliminar, definición (mercado), desarrollo (producto/coste),
validación y comercialización. Normalmente, un porcentaje muy bajo de las ideas preliminares llegan al
final. Los procesos menos formales requieren que respondamos a preguntas como: ¿Qué nuevas ideas
de desarrollo de productos tenemos? ¿Cuál es la escala de la oportunidad identificada? ¿Tenemos el
conocimiento internamente? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Está la oportunidad alineada con nuestras
prioridades estratégicas? ¿Cuáles son las recompensas financieras más probables?

Medir los hitos de rendimiento es clave para esta área de decisión. El número de iniciativas
preliminares, el número de hitos que se aceptarán antes del rechazo y el número de productos listos
para la comercialización nos
informan sobre los proyectos y
sobre cómo fluyen a través del
proceso. Registrar y evaluar los
motivos del éxito o del fracaso
mediante estos hitos nos
ayudará a mejorar nuestro
proceso de desarrollo de
productos.

La revisión habitual de la
planificación y de los análisis
de vacíos combina el proceso
de desarrollo con las
prioridades del negocio. Sin
este foco y monitorización, el
proceso podría mantenerse al
margen por las preocupaciones
del día a día. Es muy
importante garantizar el éxito
en todas las fases, desde el
desarrollo al lanzamiento y
comercialización. La
información que focaliza y
sintoniza cada fase, y que
proporciona incentivos, es
imprescindible para garantizar
el éxito en el lanzamiento del
producto.

69
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Sugerencias por parte del mercado y los clientes

El área de decisión sobre las sugerencias por parte del mercado y los clientes combina la
comprobación de la realidad externa con el entendimiento interno de las oportunidades y los
requisitos de desarrollo. Es una extensión del análisis de los vacíos en el producto y el portafolio,
generando perspectivas externas para utilizar en la valoración de los vacíos. Existen muchos
ejemplos de productos con una excesiva ingeniería que fracasan porque no equilibran los costes y
aquellas características que realmente valoran los clientes.

Las sugerencias del mercado y la verificación externa como parte del proceso de desarrollo resultan
claves para el éxito. Las perspectivas que generan estas actividades permiten a la organización
entender qué inversiones son
necesarias para las nuevas
características de producto y
determinar si el negocio puede
permitírselas. En algunos casos,
puede tener sentido retirarse de un
área de oportunidad en lugar de
realizar inversiones con una
insuficiente oportunidad de
amortización. Un marco de trabajo
de información que utilice estos
datos puede soportar y confirmar las
decisiones de Desarrollo de
Producto. Esta área de decisión
también es una herramienta para un
mayor alineamiento entre funciones
y compromiso interno en la
comercialización de nuevos
productos.

Nuestro negocio lo dirigen los clientes y nuestra capacidad para entender qué factores
tienen influencia sobre ellos agrega un valor increíble.
Chris Boebel, IT Director, Delta Sonic Car Wash

70
 D E S A R R O LL O D E PR O D U C TO

Innovación de productos y portafolio

Ventas de nuevos productos ($)
Potencial de venta de nuevos productos ($)
Nuevos productos desarrollados (#)
Productos modificados (#)
Coste del proyecto-Plan ($)

Hitos de desarrollo del producto

Coste de desarrollo del producto ($)
Plazo entrega del desarrollo del producto (#)
Nuevas iniciativas (#)
Visitas a clientes (#)

Dimensiones
Mes fiscal / Año
Línea de producto
Fecha de finalización del proyecto / Trimestre
Gestión del proyecto / Equipo del proyecto
Fecha de inicio del proyecto / Trimestre
Hito de desarrollo del producto

Las áreas de decisión Innovación de productos y portafolio e Hitos de desarrollo del producto
muestran cómo la función Desarrollo de Producto puede monitorizar su rendimiento, asignar
recursos y establecer planes para futuros objetivos financieros.

71
 O P ER A C I O NE S

La mejora del margen

El hombre que no piensa y hace planes de futuro encontrará los problemas en su misma
puerta.
Confucio

Operaciones es el mecanismo de entrega del negocio: proporciona el resultado de la venta del

negocio y gestiona cómo llega el producto al mercado. Es el motor que gestiona el trabajo de
compras, producción, distribución, logística y la gestión del inventario, y depende del input de las
funciones de primera línea (Ventas, Marketing y Finanzas).

De todos los departamentos, Operaciones es el que más ha tratado con la situación competitiva que
se describe en el libro La tierra es plana, de Thomas Friedman. La producción extranjera y
externalizada, la excelencia de procesos habilitada por la tecnología y la integración de la cadena de
suministro forman parte de la inexorable motivación de reducir los costes. Tras más de una década
de inversiones e iniciativas sobre la mejora continua, las empresas han conseguido los máximos
ahorros posibles de costes. Gestionar y mejorar los márgenes es la nueva área competitiva de
Operaciones.

Tres barreras críticas impiden a Operaciones trabajar estos márgenes y proporcionar el mejor
rendimiento posible.

73
 OPERACIONES

Barrera 1: Operaciones no puede visualizar hacia dónde va sin la visión de la primera línea

Operaciones depende de información precisa y constantemente actualizada sobre qué requieren los
clientes. Si no disponemos de información precisa sobre la demanda (tanto de volumen como de
variedad) de productos, perdemos eficacia operativa y margen de beneficios. Con una mejor
información y mejores planes, evitamos ejecutar una producción de emergencia para satisfacer la
demanda imprevista de los clientes. Reducimos la necesidad de cambiar y configurar el sistema de
producción; de este modo el margen de beneficios es más alto. Podemos igualar el volumen de
producción con la demanda de los clientes para reducir el inventario.

Barrera 2: Cuellos de botella de procesos e inactividad

Operaciones compite continuamente contra el tiempo. ¿Puede este proceso ser más rápido? ¿Pueden
rediseñarse y simplificarse los procesos del flujo de trabajo para ganar tiempo? Cuantos más pasos
existan entre el inicio y el final, más cuellos de botella y riesgo de inactividad pueden ocultarse en
ellos.

El tiempo necesario para completar una serie de tareas de un proceso se ve incrementado por los
periodos de espera. En algunas situaciones, el tiempo real del proceso puede ser tan sólo entre un
cinco y un diez por ciento del tiempo total desde el inicio hasta el producto acabado. Cuando solo
una décima parte del tiempo utilizado es productivo, reducir este desperdicio es un premio que vale
la pena.

Debemos identificar y eliminar aquellos elementos predecibles que hacen perder tiempo en el
proceso. Aunque muchas soluciones pueden ser internas, como la innovación, un cambio en los
materiales o el equipamiento, o actualizaciones de la infraestructura informática, podemos afirmar
que nuestro negocio estará mejor servido subcontratando a un especialista con ventajas técnicas y de
escala.

Los puntos clave de información ayudan a generar continuos ciclos de inteligencia sobre el coste real
de los cuellos de botella y los tiempos de inactividad, mostrando los beneficios de una mayor
automatización o especialización.

Barrera 3: En una economía just-in-time y de ritmo rápido, los promedios de costes ocultan la
realidad de costes

Con el planteamiento just-in-time de Operaciones, los nuevos y cambiantes requisitos de los clientes
afectan regularmente al flujo de trabajo. Ya no es suficiente utilizar los análisis de costes estándares
diseñados para grandes trabajos de producción. Este planteamiento puede ocultar importantes
variaciones en los costes reales de rendimiento del proceso. Los clientes que parecen rentables en
función del coste estándar pueden no serlo en realidad.

74
 OPERACIONES

Desglosando los procesos en actividades diferenciadas y midiéndolas con indicadores precisos de la

actividad, podemos obtener el coste en tiempo real. Los mejores indicadores variarán con la
situación. Algunos estarán basados en el tiempo de trabajo utilizado en la configuración de la
máquina. Otros pueden medir directamente la materia prima utilizada para un determinado lote de
producción o el número de pruebas de calidad requeridas para el pedido de un determinado cliente.
Cuanto más detallado sea el desglose de actividades, más preciso será nuestro conocimiento de los
costes reales. Entender y analizar los puntos clave de información permite a Operaciones identificar
patrones de procesos y sugerir ahorres en costes.

Por ejemplo, un negocio imprime etiquetas autoadhesivas con una complejidad que oscila entre dos y
cinco colores. Una descripción sencilla de los pasos del proceso de trabajo incluye:

• Especificación
• Ilustración
• Pruebas
• Confirmación del pedido
• Planificación de la producción
• Configuración de la impresora
• Lote de producción
• Limpieza de la impresora
• Mantenimiento
• Control de calidad
• Almacén
• Envío
• Rutas de transporte

Analizando la actividad, la compañía se da cuenta de que:

• Más colores significa mayores costes
• Lotes más pequeños significa un 30 por ciento de tiempo de inactividad
• El cliente más exigente e “importante” rechaza y devuelve el 10 por ciento del total de las
entregas, y solicita pedidos más pequeños y complejos que deben servirse just-in-time

Basándose en esta información, la empresa ahora entiende que pierde dinero en cada pedido
realizado por su cliente “importante”. El uso de un planteamiento de costes estándar nunca habría
enfatizado la realidad de costes específica de este cliente.

Los puntos clave de información que nos permitan entender cuáles son las categorías de mayor coste
tendrán un impacto inmediato y considerable en los costes reales de gestión.

75
 OPERACIONES

Cumplir la promesa realizada al cliente

Para que Operaciones mejore los márgenes, cada cambio debe equilibrar la necesidad de reducir
costes y seguir siendo lo suficientemente ágil para responder a las demandas de nuevos clientes.

Operaciones tiene la responsabilidad de liderar seis áreas fundamentales del proceso de toma de
decisiones de la empresa:

• Compras y aprovisionamiento ➔ Garantizar una recepción adecuada y rentable de los recursos

• Producción y capacidad ➔ Generar las salidas adecuadas ante las demandas inciertas, procesos
complicados y variaciones en la entrada de recursos

• Gestión de inventario ➔ Equilibrar el flujo de caja y cumplir con los requerimientos de servicio
al cliente

• Distribución y logística ➔ Conseguir una distribución y una entrega eficaces

• Gestión de costes y calidad ➔ Equilibrar la necesidad de reducir costes en paralelo al

requerimiento de proporcionar una salida de calidad

• Eficacia de los procesos ➔ Diseñar un proceso para monitorizar y analizar los análisis de
rendimiento para descubrir oportunidades más eficaces

miento
isiona
aprov
OPERACIONES

ras y
Comp n y capacidad
Produc ció
Gestión de inventario
Distribución y logí
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Gestión
de costes
y calidad
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los pro
cesos

76
 OPERACIONES

Compras y aprovisionamiento
El área de decisión de compras y aprovisionamiento gestiona el coste de las entradas y las
necesidades de suministro. En muchos negocios, el coste de las entradas supone el 50 por ciento del
total de los costes. Una gestión eficaz puede aportar ahorros directamente a la cuenta de resultados.
Por cada uno por ciento obtenido en ahorro sobre el coste de las entradas, se obtendrá un beneficio
de un 0,25 a un 0,5 por ciento. Éste es un significativo retorno de la inversión comparado con el
retorno de otras inversiones y proyectos.

Además del coste, el personal de

aprovisionamiento debe
asegurarse de que las entradas se
producen puntualmente. Aquellas
que llegan demasiado tarde
amenazan la producción y la
entrega al cliente; las que llegan
demasiado pronto causan un
aumento innecesario del
inventario.

Los directivos deben equilibrar el

coste de las entradas con las
salidas de producción necesarias
para satisfacer a los clientes. A
corto plazo, nuestras decisiones
deben contemplar la respuesta a
los problemas de escasez, el
aumento de precios y los retrasos
en las entregas. Por ejemplo,
debemos decidir si inmovilizamos
el flujo de caja en cinco días de
inventario para regular frente a
posibles problemas en las
entregas. Determinar nuestra estrategia con los proveedores debe formar parte de las decisiones a
largo plazo. Por ejemplo, ¿cómo equilibramos los ahorros y/o la mejor calidad de los acuerdos con
proveedores exclusivos frente al riesgo de crear dependencias inaceptables?

Estas decisiones implican disponer de información sobre las especificaciones, las ofertas de
abastecimiento, presupuestos de precios y valoraciones del rendimiento de los fabricantes. No
podemos tomar las decisiones de compra necesarias sin acceder a los puntos clave de información.
Cuanto mejor entendamos estas implicaciones, mejor será nuestra capacidad de mejorar los
márgenes.

77
 OPERACIONES

Producción y capacidad
Sin producto, no hay negocio. Por consiguiente, esta área de decisión es la piedra angular del
negocio.

La gestión de la producción
depende de la ejecución de
pedidos y de la información
sobre la previsión de ventas.
Lo ideal es conocer la
demanda de los productos
con suficiente antelación
para poder planificar la
capacidad y programar los
lotes de producción de
determinados productos.
Esto minimiza los tiempos de
inactividad y maximiza las
cargas de las máquinas.
Cambiar una programación,
especialmente por la
urgencia de un cliente,
significa modificar la agenda
de producción existente y
genera un tiempo adicional
de configuración, adaptación
al cambio, tiempo ocioso y
pérdida de capacidad. ¿El
resultado final? La reducción
de nuestra capacidad de
mejorar el margen.
Al igual que con cualquier
cadena de procesos
interconectados, los cambios
en la demanda afectan a nuestro requerimiento de entradas. El efecto dominó de los cambios se
extiende a todo el proceso de Operaciones, creando una serie de costosas respuestas de gestión de la
capacidad.

Para contrarrestarlo, debemos comunicar inmediatamente la nueva información para que

Operaciones pueda ajustar su programación de la forma más eficaz posible. También debemos
comunicar los posibles retrasos al departamento de Servicio al Cliente. La estrecha monitorización
de este flujo de circunstancias cambiantes mediante los puntos clave de información de producción
permite a Operaciones maximizar el uso de su capacidad productiva.

78
 OPERACIONES

Gestión del inventario

Enviar productos adecuadamente empaquetados para atender la demanda de los pedidos de los
clientes es la principal preocupación del área de decisión sobre la gestión del inventario. La clave es
equilibrar los requerimientos de los clientes, la rapidez del servicio de los pedidos y el volumen de
existencias intermedias de que necesitamos disponer.

El principio de mantener un inventario

intermedio es sencillo, pero cuanto
mayor sea nuestra gama de productos,
mayores serán las complicaciones. Si un
negocio tiene 5.000 artículos específicos
y 10.000 clientes, existen 50 millones de
combinaciones producto/cliente a
monitorizar y atender de forma eficaz.
[Nota: con la agrupación de
combinaciones, mucho más de 50
millones.] El hecho de que el stock
intermedio inmoviliza el capital agrava la
urgencia de las decisiones. Mantener un
mes de inventario intermedio implica un
mes de producción sin un retorno
asociado, que puede equivaler a más del
ocho por ciento (doceava parte) del coste
de producción anual.

La gestión del inventario también debe

determinar las consecuencias financieras
y el impacto para el cliente de eliminar
el stock intermedio del inventario.
Inmovilizar entre el 40 y 50 por ciento de nuestro inventario con productos que se piden pocas veces
no tiene sentido a menos que tengamos clientes importantes que valoren estos productos.

Comprender todas las implicaciones de estas decisiones requiere acceder a puntos clave de
información. En el ejemplo anterior, significa conocer el valor total anual del valor de venta y
beneficios de cada uno de los 5.000 artículos. La mayoría supondrán menos del uno por ciento del
margen total. ¿Cuáles son? De éstos, ¿cuántos se dirigen a nuestros clientes más importantes, y se
consideran componentes críticos del pedido? Si la frecuencia de pedidos es baja e irregular, la
posibilidad de eliminar estos artículos aumenta. Aunque se obtuviera un ahorro importante al
eliminarlos, debemos alinear la decisión con la información de otras áreas funcionales como Ventas y
Servicio al Cliente. ¿Cómo realizaríamos la notificación, y cuáles son los planes de contingencia si
los clientes importantes se quejan? A Ventas no le gusta dar malas noticias a los clientes y espera
obtener una justificación clara para tales decisiones de negocio. Las razones sobre los hechos serán
útiles cuando comuniquemos nuestros motivos a los clientes.

79
 OPERACIONES

Distribución y logística
Esta área de decisión incluye la gestión de calidad, costes y puntualidad en la distribución y entrega.
Los problemas a corto plazo requieren manipular los pedidos de los clientes y realizar los envíos
utilizando unas rutas, una programación y un equipamiento más eficaces. Los problemas a largo
plazo requieren determinar si podemos reducir costes de kilometraje, mejorar la ejecución en la
entrega y, si es posible, exceder las
necesidades de servicio del cliente.

La infraestructura operativa para

distribuir y entregar los artículos al
cliente es compleja y costosa.
Muchas empresas trabajan con
transportistas, distribuidores o
mayoristas por su experiencia. Los
distribuidores se especializan en
determinados canales, rutas y/o
territorios, y pueden distribuir más
rápida y eficazmente que la mayoría
de fabricantes. Los almacenes de
distribución estratégicamente
situados pueden representar una
ventaja y una extensión de nuestra
fuerza de ventas.

Aunque la subcontratación tiene

sentido en muchos niveles, implica la
pérdida del control directo y la
aceptación de los riesgos que supone
esa pérdida de control. La gestión de
estos riesgos requiere negociar y
monitorizar acuerdos de distribución
cuyas condiciones sean claras e
incluyan directrices comerciales.

Identificar, gestionar y evaluar las rutas de distribución y logística más eficaces para los clientes
actuales y potenciales se basa en los siguientes puntos clave de información:
• Procesamiento de pedidos ➔ Edición, registro, control del crédito, distribución de existencias,
rutas de transporte, secuencias de entrega, solicitudes de entrega del cliente
• Características de manipulación ➔ Facilidad de manipulación y apilado, posibilidad de sufrir
daños, requerimientos especiales (temperatura…)
• Empaquetado ➔ Duración y tipo de viaje, seguridad, seguro
• Rutas y programación ➔ Tamaño del pedido, capacidad del transporte, red de destino del
cliente, frecuencia de las entregas

80
 OPERACIONES

Gestión de costes y calidad

En la gestión de costes y calidad, equilibramos el ahorro en costes de un área contra posibles
repasos, rechazos, tiempos muertos o quejas del cliente. Compras puede encontrar un nuevo
proveedor que represente un coste menor, pero una posible consecuencia de esta decisión podría ser
un mayor índice de desperdicios. ¿Qué es lo mejor para el negocio? Necesitamos entender las
variaciones de costes y su impacto.
Al contrastar las diferencias de
coste, podemos medir el
rendimiento, identificar patrones y
entender las causas origen de estas
diferencias. También necesitamos
entender y analizar el valor y el
coste de las medidas preventivas
que garanticen la calidad, tales
como la formación, la valoración
del material entrante, los procesos
de fabricación y las inspecciones.
Cuanto más examinemos las
actividades medibles de trabajo y
más detallado sea el desglose de
costes, más detallado será nuestro
conocimiento de las causas que
originan las variaciones de esos
costes. La medición y la
monitorización deben integrarse
con las expectativas de calidad
para entender el efecto de los
cambios.

81
 OPERACIONES

Eficacia de los procesos

La gestión de la eficacia de los procesos busca formas de mejorar las cadenas de operaciones y de
suministro. Esto significa buscar ineficiencias de rendimiento y entender por qué ocurren. Existen
tres áreas en las que unas métricas bien diseñadas sobre comparativas de rendimiento pueden marcar
la diferencia entre un seguidor y un líder de mercado:

• Procesos operativos internos

• Desarrollos y tendencias
externas

• Benchmarking competitivo

Nuestros procesos operativos

internos nos resultan más familiares
y son más fáciles de analizar. Por
ejemplo, si evaluamos el “coste por
euro de compra”, un incremento
inusual de este índice podría indicar
dos cosas. O bien que los costes de
compra han aumentado, o que las
compras han disminuido. Debemos
determinar si la eficacia de las
compras ha disminuido o si las
compras se han desplomado. Otra
evaluación posible podría ser los
“euros por pedido”. Si esta métrica
disminuye, puede indicar que el
negocio está satisfaciendo más
pedidos por el mismo total de ventas en euros. Esto podría significar que los costes han aumentado
sin un aumento en las ventas, aunque también podría indicar que necesitamos rediseñar el negocio
para poder gestionar pedidos más pequeños.

Aprovechar los desarrollos y tendencias externas requiere echar un vistazo al exterior de nuestra
empresa. ¿Deberíamos cambiar a economías con un menor coste laboral para conseguir una
fabricación más económica o a servicios tales como centros de llamadas? ¿Existen nuevas técnicas de
fabricación, equipamiento o tecnologías que puedan mejorar en gran medida la eficacia? No
investigar estos desarrollos de eficacia externa puede comprometer nuestra posición competitiva.

Más allá de este objetivo, muchas de las empresas líderes amplían sus actividades de monitorización
a sus competidores. Sencillos análisis comparativos como las ventas por empleado, el volumen de
salidas por empleado, los niveles de inventario o el número de almacenes, ayudarán a identificar las
diferencias de rendimiento. Con estos análisis identificados, podemos determinar las acciones que
necesitamos emprender.

82
 OPERACIONES

Compras y aprovisionamiento
Precio/Unidad compra ($)
Días de demora reales (#)
Calidad de contrato (#)
Coste del pedido ($)
Descuento del proveedor (%)

Producción y capacidad
Utilización de la capacidad (%)
Coste de producción fijo ($/%)
Coste de producción marginal ($/%)
Horas de producción (#)

Dimensiones
Semana Fiscal /Año Fiscal / Trimestre
Subcategoría materia prima
Proveedores mat. prima / Tipo / Proveedor
Tipo de envío / nº BOL / Tipo de envío
Tipo de máquina / Tipo de equipamiento
Número de lote de producto / SKU / Componente
Organización / Departamento
Proceso de producción

Las áreas de decisión Compras y aprovisionamiento y Producción y capacidad muestran cómo la

función Operaciones puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer planes para
futuros objetivos financieros.

83
 R E C UR S O S
H UM A N O S

¿Gestión o administración del capital

humano?

¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42% del promedio del capital intelectual
de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?
Thomas Brailsford

Los empleados interactúan con los clientes para generar ingresos. Presentan a los clientes las más
pequeñas y las más importantes innovaciones que permiten que la empresa progrese. Establecen la
dirección estratégica para la organización y ponen en marcha tales estrategias. El capital humano es
nuestro activo más valioso.

Sin embargo, habitualmente se infravalora.

Ayudar a la organización a reconocer el capital humano como un valioso activo y un diferenciador

competitivo es el papel estratégico de Recursos Humanos.

Recursos Humanos debe ser capaz de demostrar un ROI positivo de las inversiones en capital
humano. Recursos Humanos guía el alineamiento de los roles de los empleados, las funciones de
trabajo, el talento y el rendimiento individual con los resultados y los objetivos del negocio. Busca,
contrata, valora, desarrolla y retiene el talento que permite hacer avanzar el negocio. Gestiona los
requisitos administrativos como las nóminas, los beneficios, el proceso de contratación, las políticas
estándares y realiza el seguimiento de las vacaciones y las bajas por enfermedad. Recursos Humanos
también actúa en nombre de los empleados, y en este sentido es como la conciencia de la
organización.

Tres barreras importantes pueden impedir que Recursos Humanos cumpla su rol estratégico y táctico

85
 R E C UR S O S H UM A N O S

Barrera 1: Falta de información en la definición y venta del rol y del valor de negocio de Recursos
Humanos

La dirección de la empresa espera que cada unidad de negocio genere informes y análisis que midan
el rendimiento comparándolo con las previsiones. Recursos Humanos no es un departamento
distinto. Los estudios muestran que las mejores prácticas en capital humano llevan a mayores
retornos financieros y tienen un impacto directo sobre el precio de la acción. Los inversores, por
ejemplo, examinan a fondo la plantilla y los ratios de salarios o sueldos. Sin embargo,
históricamente, Recursos Humanos se ha centrado más en gestionar los requisitos administrativos
que en comunicar (y vender) el valor de negocio asociado a la gestión del capital humano.

Aunque la gestión de los requisitos administrativos es una parte esencial, hay otros aspectos
estratégicos críticos que están relacionados con la gestión del capital humano. Satisfacerlos requiere
que Recursos Humanos comprenda los objetivos estratégicos del negocio, los traduzca en una serie
de requisitos relacionados con perfiles laborales y capacidades individuales, y diseñe un proceso de
seguimiento del rendimiento adecuado. Recursos Humanos debería asignar antes un valor a cada
activo de capital humano y, mediante la comunicación de este valor, resaltar la importancia de
gestionar su rendimiento.

Gastos de salario base +

Gastos de contratación +
Gastos de transferencia +
Gastos de formación +
Gastos de bonus y/o incentivos +
Valor de las opciones de compra de acciones (estimación) =
Inversión en activo de capital humano

El seguimiento de estos factores permite a Recursos Humanos gestionar mejor los activos de capital
humano formulando las siguientes preguntas: ¿Cuál es la calidad y el valor de la relación entre
empresa y empleado? ¿Cuáles son las necesidades de formación y desarrollo en este caso específico?
¿Deberíamos ofrecer incentivos y motivación a los empleados? Las respuestas pueden obtenerse de
los informes sobre la rotación del personal, tasas de permanencia de los empleados con un mayor
rendimiento, el crecimiento del número de empleados, la definición de los roles, productividad
laboral y el control del rendimiento individual.

Evaluar los ratios comparativos de productividad como los ingresos por número de empleados,
también ayuda a gestionar los requerimientos de recursos, tanto a corto como a largo plazo. Estos
elementos clave de información demuestran el valor de negocio estratégico de los activos para la
organización. La falta de esta información afecta a la capacidad de Recursos Humanos para cumplir
su rol estratégico.

86
 R E C UR S O S H UM A N O S

Barrera 2: Ausencia de prácticas de Recursos Humanos visibles y coherentes

La credibilidad y valor de negocio de Recursos Humanos a menudo se ven comprometidos por la

falta de coherencia en las decisiones y en una información insuficiente. Esto permite que una “red
informal” predisponga la selección y promoción de los empleados. Como socio estratégico del
negocio, Recursos Humanos debería entender y definir los factores de éxito para los empleados.
¿Depende el negocio de la atención al cliente? ¿De la innovación? ¿De un coste bajo? Basándose en
esta información, Recursos Humanos puede establecer prácticas que guíen a los empleados hacia la
obtención de hitos coherentes y medibles, creando un proceso estructurado.

Implementar prácticas visibles y coherentes requiere información de calidad. No conseguiremos la

coherencia necesaria si los documentos sobre las políticas, evaluación del cumplimiento, los objetivos
de desarrollo profesional y planes de compensación no se combinan y posicionan en una estructura
superior. La coherencia requiere un proceso estructurado, bien definido y compartido por toda la
organización.

También necesitamos definir claramente el proceso para recopilar la información de Recursos

Humanos. ¿Cómo deberían almacenarse y recuperarse estos datos? ¿Puede esta información
mayoritariamente cualitativa ser analizada de forma provechosa, y sintetizada en un marco de
trabajo con métricas? Esta síntesis permite a Recursos Humanos comparar y contrastar los distintos
factores de rendimiento. Identificar, gestionar y conservar el personal con talento es un importante
requisito competitivo, y una información coherente junto con unas prácticas de gestión adecuadas
nos permiten conseguirlo.

Barrera 3: Recursos Humanos tiene en la informática un aliado natural, pero no aprovecha

completamente este activo

Tanto Recursos Humanos como Informática se esfuerzan por posicionarse en la organización como
elementos generadores de valor de negocio en lugar de un coste. Podemos considerarlo como dos
caras de una misma moneda.

Recursos Humanos es el responsable del diseño de los puestos de trabajo y de garantizar el

desarrollo o adquisición del conocimiento y las competencias adecuadas para realizar esos trabajos.
A su vez, el desempeño de estos trabajos se define y se mide en función de unos objetivos. En este
sentido, la información de Recursos Humanos necesita reflejar el rendimiento que debe ser
monitorizado, analizado y planificado para un determinado trabajo. Informática debe entender las
responsabilidades del usuario para incluirlo en el plan de implantación de funcionalidades. Tanto
Recursos Humanos como Informática deben comprender el modo en que las herramientas de
software y los conocimientos contribuyen a mejorar la productividad. A medida que la información
sobre la gestión del rendimiento es cada vez más coherente y fiable, también mejora el rendimiento y
el proceso de compensación del que Recursos Humanos es responsable.

87
 R E C UR S O S H UM A N O S

Ganarse un puesto en el comité de dirección

Las principales áreas de decisión de Recursos Humanos son las siguientes:

• Organización y personal ➔ ¿Qué funciones laborales, posiciones, roles y capacidades son

necesarios para que el negocio avance?

• Compensación ➔ ¿Cómo deberíamos recompensar a nuestros empleados para retenerlos,

motivarlos y que consigan el máximo rendimiento?

• Talento y sucesión ➔ ¿Qué huecos de talento y planes de sucesión debemos abordar para
garantizar un rendimiento sostenido?

• Formación y desarrollo ➔ ¿Qué formación y desarrollo necesitamos para maximizar el

rendimiento de los empleados; existe un claro retorno de la inversión?

• Beneficios ➔ ¿Cómo gestionamos los costes e incentivos?

personal
ación y
Organiz
RECURSOS
HUMANOS

Compensación
Talento y sucesión
Formación y des
arrollo

Benefic
ios

88
 R E C UR S O S H UM A N O S

Organización y personal
En una conversación sobre capital humano, en primer lugar definiremos los requisitos de la
organización. ¿Qué categorías, posiciones, roles y capacidades son necesarios para que el negocio
avance? El organigrama de la organización se convierte en un mapa de ruta que destaca las
necesidades de personal y la jerarquía necesaria. Desde este mapa de ruta, Recursos Humanos
perfecciona los requisitos del rol, la posición y los conocimientos necesarios para evaluar
adecuadamente a los candidatos y los empleados actuales.

El análisis de la organización y
del personal es uno de los
principales roles de Recursos
Humanos. Normalmente, las
empresas alinean informes
sobre el personal con
información sobre la
planificación de posiciones, el
mix de personal y actividades
transaccionales de personal
(nuevas contrataciones,
transferencias, jubilaciones,
vencimientos de contrato, etc.).
El análisis de estos datos ayuda
a la empresa a monitorizar los
estándares de la política y los
requisitos legales. Recursos
Humanos debe realizar un
seguimiento de temas, como las
horas extra de los empleados,
el absentismo laboral,
pagos/impuestos y el
vencimiento/jubilación para
garantizar que se gestionan
correctamente.

Además, cuando la alta

dirección habla sobre la
estrategia y los objetivos
corporativos, normalmente
existen informes que muestran
el número de empleados por
división/departamento, tasas de rotación, tendencias de pérdidas y el estado de los proyectos de alto
nivel. Estos informes ayudan a garantizar que los recursos están alineados con las prioridades
globales de la empresa

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 R E C UR S O S H UM A N O S

Compensación
La evaluación de la compensación examina los costes (actuales y previstos) asociados al salario de
todo el personal, y cómo estos costes se reflejan a nivel de departamento, unidad de negocio y
globalmente. Esta área de decisión define cómo necesitamos recompensar a nuestros empleados para
retenerlos y motivarlos para obtener el mayor rendimiento posible. Los perfiles sobre el sueldo base,
subidas de mérito, promociones e incentivos nos ayudan a decidir la estrategia de compensación
global y la compensación individual de los empleados. Esta complejidad implica la necesidad de
disponer de métodos
sistemáticos para identificar
y analizar los incrementos
salariales, el bonus y los
incentivos. Actualmente,
numerosas organizaciones
requieren que estas
revisiones de rendimiento
tengan un carácter continuo;
por tanto, el seguimiento del
proceso de revisión es un
requisito. Los planes e
informes sobre la cobertura,
la finalización y la
puntualidad del proceso de
revisión confirman nuestro
progreso en relación a la
gestión de recompensas, la
planificación de carreras
profesionales y los objetivos
de desarrollo.

90
 R E C UR S O S H UM A N O S

Talento y sucesión
El talento y la revisión de sucesiones de una empresa permiten al equipo directivo comprobar el nivel
de cumplimiento de los requerimientos actuales y futuros respecto a los conocimientos y la
cualificación técnica. Recursos Humanos debe conocer tanto las carencias en conocimientos como
los riesgos asociados al talento de la organización y realizar una planificación apropiada. La revisión
del talento permite a Recursos Humanos valorar las necesidades de contratación, la transferencia de
personal y la planificación de sucesiones. Otros datos como el análisis de la rotación de empleados,
la ocupación media y el tiempo en la posición también ayudan a definir los planes de sucesión.

91
 R E C UR S O S H UM A N O S

Formación y desarrollo
Una vez definidas las habilidades y los conocimientos que requiere nuestra organización (para hacer
coincidir los conocimientos de los empleados con la descripción de las posiciones), la siguiente área
de decisión lógica es determinar las necesidades de formación y de desarrollo de estos empleados.
Esta área de decisión nos permite revisar las competencias de los empleados y poder entender el
valor de mejorarlos. ¿Cuánto tiempo de desarrollo y coste de formación se está invirtiendo? ¿Existe
una evidencia visible del beneficio? Con el análisis de la formación y el desarrollo, Recursos
Humanos obtiene una visión sistemática de toda la inversión necesaria en formación.

92
 R E C UR S O S H UM A N O S

Beneficios
El área de decisión sobre los beneficios nos permite gestionar los costes de los programas de
asistencia sanitaria, planes de ahorro y de pensiones, programas de compra de acciones y otras
iniciativas similares. Compara los beneficios de la empresa con los de la competencia. El análisis de
los beneficios determina si estamos alineados con el mercado. Además, como los inversores
examinan detalladamente los costes de los beneficios en función del riesgo y de la responsabilidad,
entender esta área ayuda a demostrar la perspicacia de los directivos de nuestra empresa.

93
R E C UR S O S H UM A N O S

Organización y personal
Rotación de empleados (%)
Número de empleados (#)
Hrs. Tiempo de trabajo (%)

Compensación
Promedio de incremento de compensación ($)
Coste de compensación ($)
Costes de Bono/Incentivos ($)
Salario ($)

Dimensiones
Rol de decisión / Funciones del empleado
Empleados / Jornada completa / Media jornada
Mes / Año fiscal
Nivel de la posición
Tipo de posición
Organización / Departamento
Programas de compensación / Tipo de programa
Función de trabajo

Las áreas de decisión Organización y personal y Compensación muestran cómo la función

Recursos Humanos puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer
planes para futuros objetivos financieros.

94
 TI

Una vía para un mejor rendimiento

Nuestra era de ansiedad es, en gran parte, el resultado de intentar hacer los trabajos de
hoy con herramientas de ayer.
Marshall McLuhan

El departamento de Tecnologías de la Información (TI) puede ser para la empresa lo que las
empresas de alta tecnología han sido para la economía: un catalizador de cambio y un motor para
un rápido crecimiento. Naturalmente, lo contrario también es cierto: los fallos de TI pueden
perjudicar seriamente a la compañía.

¿Por qué? La tecnología y la información han adquirido tanta importancia en el modo cómo las
empresas operan que incluso los cambios pequeños pueden afectar enormemente a muchas áreas del
negocio. Esta realidad queda reflejada en la cantidad de activos informáticos acumulados con los
años debido a los grandes presupuestos de TI, que habitualmente ocupan el segundo lugar tras las
nóminas. ¿Cuántos de estos activos siguen estando desaprovechados, sea cual sea el motivo? ¿Qué
impacto en los resultados tendría un incremento generalizado del 10% de retorno sobre los activos
(return of assets, ROA) de TI?

Evidentemente, se trata de una apuesta elevada. TI sigue siendo considerada como una simple
función de soporte o un mero coste de subcontratación. Raramente se considera un facilitador o una
vía creativa para la empresa.

Las presiones diarias de TI a menudo derivan de tareas ingratas y en ocasiones poco vinculadas a
resultados, como garantizar los niveles de servicio básicos de disponibilidad, calidad de los datos,
seguridad y cumplimento. Más allá de estas operaciones básicas (equiparables a “mantener la luz
encendida”), TI también debe responder a las interminables y siempre cambiantes necesidades de los
clientes del negocio. El reto de gestionar sus expectativas se intensifica por la presión de reducir
costes, hacer más con menos e incluso subcontratar importantes capacidades.

Las empresas a menudo identifican la pobre alineación de TI con otras funciones como el principal
reto. Sin embargo, TI puede ser la vía que ayude a la empresa a descubrir una nueva forma de
generar valor y maximizar el ROI y el ROA. Desgraciadamente, la oportunidad de TI de
demostrarlo, se ve bloqueada habitualmente por tres barreras.

95
 TI

Barrera 1: El alineamiento eficaz no puede tener éxito sin un lenguaje común y un mapa unificado

TI debe estar perfectamente alineada con el negocio. Se ha escrito mucho sobre procesos que
permiten conseguir un mayor alineamiento en las decisiones de TI. Entre éstos, se incluye:
• Garantizar el respaldo de la dirección ejecutiva
• Implementar procedimientos y justificaciones vinculadas al ROI para la aprobación de
proyectos
• Establecer comisiones directivas junto a roles y responsabilidades basadas en asociaciones de
negocio

Sin embargo, para que cualquiera de estos procesos tenga éxito, TI y la empresa en su conjunto
necesitan compartir un lenguaje común y un mapa unificado.

En realidad, se trata de construir un contexto de negocio relevante para las actividades de TI. El
lenguaje y el mapa deben reflejar un entendimiento fundamental sobre qué aspectos son importantes
para el éxito de la empresa. A continuación, podemos construir una vista creíble sobre cómo pueden
ayudar las capacidades informáticas. El mapa debe mostrar cómo estas capacidades encajan con el
resto de funciones de la empresa, procesos, decisiones y, lo que es más importante, los objetivos.
Debe mostrar quién se beneficia de estas capacidades. Y debe ser capaz de comunicar las fortalezas y
las debilidades de estas capacidades de TI sobre una gama de infraestructuras, aplicaciones e
información, además de mostrar cómo gestionarlas. Pensemos en ello como si fuera la herramienta
Google™ Earth para TI. Hagamos zoom en los objetivos de negocio y evaluemos diferentes opciones
técnicas basándonos en el conocimiento de capacidades detalladas.

Visibilidad del negocio

TI / Negocio
Opciones / Vías

Capacidades detalladas de TI

96
 TI

El lenguaje común y el mapa unificador deberían incluir los anclajes fundamentales de metadatos
(como el cliente, el producto y la ubicación) y reglas estándares de negocio. Finalmente, también
debe aclarar y explicar la terminología informática. Las audiencias sin conocimientos técnicos
deberían poder entender cuál es el impacto de TI en términos de negocio y responder algunas
preguntas fundamentales, incluyendo:

• ¿Dónde estamos hoy, dónde queremos estar y cómo queremos llegar hasta allí?

• ¿Qué procesos de negocio y objetivos estratégicos se ven afectados negativamente?

• ¿Cómo podría TI generar un mejor rendimiento de negocio? ¿Qué usuarios se beneficiarían?

• ¿Cuán bien se combinan múltiples activos informáticos distintos para satisfacer complejos
requisitos sobre el rendimiento del negocio?

• ¿Qué información necesitamos para desarrollar mejores capacidades de toma de decisiones, en

términos de contenido (medidas y dimensiones), reglas de negocio (metadatos) y uso
(funcionalidad)?

• ¿Qué recursos financieros y humanos necesitamos para satisfacer nuestros objetivos?

• ¿Cómo deberían agregarse y asignarse los costes para reflejar el uso real?

• ¿Cuáles son las alternativas de coste/beneficio entre las opciones técnicas alternativas?

Barrera 2: La dificultad de desarrollar medidas más creíbles del valor de TI para la empresa

Evaluar el retorno de la inversión de los proyectos e iniciativas y medir el coste/beneficio de las

diversas capacidades de TI es una práctica estándar en la mayoría de departamentos de TI. El reto
radica en desarrollar un sistema de medida del valor que:

• Sea creíble para Finanzas y usuarios similares

• Permita visualizar los factores de causa y efecto

• Vaya más allá de medidas puntuales y refleje toda la compañía

• Sea coherente entre proyectos, departamentos y unidades de negocio

• Proporcione un bucle cerrado de modo que los resultados puedan compararse con el plan y se
extraigan conclusiones

97
 TI

Fundamentalmente, TI crea valor mejorando la eficiencia y/o la eficacia operativa, pero definir qué
significa esto realmente no es tan fácil. Un planteamiento es utilizar la sencilla noción de los cambios
de entrada/salida. Una mayor eficiencia significa reducir el coste de entrada, el esfuerzo o el tiempo
requerido para conseguir un determinado nivel de salida. Una mayor eficacia significa conseguir
mejor calidad o una salida de mayor valor para el mismo nivel de entrada. Otra directriz para
definir métricas útiles es dividirlas en tres categorías distintas:

• Eficiencia TI ➔ Ahorro directo del coste total de propiedad (TCO) al utilizar recursos de TI

• Eficiencia del negocio ➔ Ahorro de productividad en términos de tiempo de los usuarios de

negocio para realizar tanto el trabajo transaccional como la toma de decisiones

• Eficacia del negocio ➔ Rendimiento del negocio mejorado gracias a una mayor rapidez en la
toma de decisiones y con mejor información

Gestión del valor de TI

ROI
Eficacia negocio
Ahorro de costes––––––Generación de valor

Factores de
rendimiento

Eficiencia negocio

Productividad
de decisiones

Productividad
de
Eficiencia TI transacciones
Coste total de
propiedad
Más cierto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––Menos cierto

Estas tres categorías incluyen medidas que van desde el ahorro de costes (eficiencia) a la generación
de valor (eficacia), así como de mayor a menor certeza en las cifras. Éste es el dilema y el reto para
TI: la mayor oportunidad para mejorar el ROI y el ROA también es la menos verificable, y por
tanto, la menos creíble.

Las cifras más difíciles sobre la eficiencia de TI, como el ahorro y la evitación de costes, son más
fáciles de medir y generalmente son las únicas que Finanzas considera creíbles. Las empresas
documentan tales costes, o bien ocurren en primera línea, y por tanto implican menos proyecciones
futuras. Perseguir el coste total de propiedad (TCO) es una disciplina muy bien establecida. Captura
los costes ocultos como la implementación, el cambio de pedidos, el mantenimiento, la formación y
el soporte al usuario. El TCO también evalúa factores comunes a la ineficiencia de TI como la falta
de estandarización y consolidación.

98
 TI

Determinar el valor de la eficiencia de negocio en las mejoras de productividad del usuario es algo
más difícil. Sin embargo, existen ciertos procesos establecidos. Históricamente, el principal centro de
atención de TI ha sido mejorar la eficiencia mediante la automatización. El ahorro de costes en
procesos transaccionales fundamentales justificaba buena parte del innumerable gasto en tecnología
durante la última década. La gran inversión requerida para implementar los sistemas de planificación
de recursos empresariales, por ejemplo, normalmente se justificaba en base al ROI de la mejora de
procesos que reducía el coste por transacción.

Sin embargo, medir el valor solamente teniendo en cuenta la eficiencia de TI por el ahorro de costes,
o la eficiencia del negocio por las mejoras de productividad transaccional, atenúa el valor total. Las
empresas ya han conseguido la mayor parte de los principales ahorros de costes disponibles gracias a
las consolidaciones, estandarizaciones de plataforma y mejoras del proceso transaccional. Aunque es
posible que necesitemos actualizaciones incrementales e iniciativas de integración, la mayor
oportunidad de valor es mejorar la eficiencia y eficacia de la toma de decisiones.
Como hemos comentado en la introducción, los análisis de McKinsey muestran que la proporción
del trabajo (tácito) basado en decisiones más complejo se ha incrementado en relación al trabajo
basado en transacciones. Ahora representa más del 50 por ciento de la carga de trabajo en muchas
industrias.

Por desgracia, el trabajo basado en decisiones es más difícil de medir y, por tanto, también
determinar cómo mejorarlo. Requiere una gran cantidad de información, es interactivo y a menudo
iterativo. TI debe evaluar el valor de mejorar la eficiencia y la eficacia del negocio alrededor del
trabajo de toma de decisiones. El activo crítico, y por tanto el elemento a medir, es la información.
TI proporciona valor a través de la calidad de la información. Medimos la calidad en cuanto a su
relevancia, precisión, puntualidad, usabilidad y coherencia. Cuanto mayor sea la calidad de la
información, medida en relación a todos estos factores, mejor será la toma de decisiones. Esto
conlleva una mayor productividad del usuario y la capacidad de generar objetivos de rendimiento.

Algunas métricas sobre la productividad de las decisiones provienen de monitorizar el uso de

informes, indicadores, o un sistema de gestión del rendimiento global. ¿Cuántas personas lo utilizan?
¿Con qué frecuencia lo utilizan? ¿Cuándo lo utilizan? ¿Con qué frecuencia se actualizan los
informes? ¿Cuántos informes nuevos crean los usuarios? ¿Quiénes son estos usuarios avanzados?
Ahora, TI también puede realizar un seguimiento de los comentarios de los usuarios sobre la calidad
de la información a través de evaluaciones y valoraciones cualitativas.

Las métricas que cuantifican la eficacia del negocio son, en cierto modo, más sencillas, aunque no
necesariamente tan ciertas o verificables. Se basan en las métricas de rendimiento para el área de
decisión que estamos intentando mejorar. Como se demuestra en este libro, las áreas de decisión
están definidas por problemáticas y resultados que reflejan las relaciones de causa y efecto entre los
diversos aspectos del negocio. Esta jerarquía métrica proporciona la lógica para los cálculos del
ROI/ROA y para monitorizar el éxito con el tiempo.

99
 TI

Barrera 3: Ausencia de buena información para la toma de decisiones para la gestión de TI

A menudo, TI carece de información propia para la toma de decisiones. Además de la necesidad de

métricas comentada anteriormente, TI necesita un contexto adecuado para tomar una amplia gama
de decisiones, además de filtrar el volumen de datos que genera. Hay dos tipos de fuentes de
información informática que a menudo no están totalmente integradas o aprovechadas.

La primera proviene de las aplicaciones utilizadas por los procesos informáticos. El uso de
información de herramientas de gestión de sistemas es ahora algo bastante habitual, especialmente
para la gestión de los aspectos de seguridad y cumplimiento. Por ejemplo, el cumplimiento de la
sección 404 sobre los controles generales de informática y aplicaciones de Sarbanes-Oxley implica
revisar los derechos de acceso, registros de incidencias, el cambio y la liberación de datos de gestión
y demás información generada por las aplicaciones informáticas. Esta información es útil para tomar
decisiones más allá del cumplimiento.

La segunda fuente proviene de disponer de una información más coherente sobre el propio proceso
de gestión de TI. La legislación Sarbanes-Oxley fue un catalizador para las buenas prácticas ya
establecidas en TI que se adoptaron más ampliamente. Estas prácticas incluyen:

• Marcos de trabajo como los Objetivos de Control de Información y Tecnologías Relacionadas

(COBIT®) por parte del TI Governance Institute y el marco de trabajo Information Technology
Infrastructure Library (ITIL)

• Metodologías como el ciclo de vida de desarrollo del software (SDLC)

• Organizaciones como el Project Management Institute (PMI).

La mayor aceptación y uso de estas mejores prácticas proporciona más información sobre TI y los
procesos de negocio, organizaciones y los usuarios soportados por TI.

100
 TI

El negocio de TI
Las cinco áreas de decisión descritas en este capítulo proporcionan a TI conocimientos y hechos para
ayudar a generar el valor global para la empresa.

La secuencia de estas áreas de decisión proporciona un flujo lógico e iterativo de análisis y acción.
Los puntos de inicio y final (TI con una visión clara de dónde y cómo consigue el valor de negocio)
establecen las bases para las prioridades y los planes para cerrar los huecos. Necesitamos un
conocimiento detallado de la eficacia de los activos de TI, tanto individualmente como de forma
combinada, para determinar cómo mejorar su eficacia. Para optimizar nuestros activos actuales, o
añadir otros nuevos, debemos monitorizar los proyectos más estrechamente y gestionar los
proveedores. Finalmente, necesitamos visibilidad de las múltiples “partes móviles” para garantizar el
cumplimiento los objetivos del negocio y de la normativa para mitigar los posibles riesgos.

Las áreas de decisión de TI son las siguientes:

• Mapa de valor del negocio ➔ ¿Dónde y cómo gestiona TI el valor de negocio?

• Gestión del portafolio de TI ➔ ¿De qué forma se han optimizado los activos informáticos para
maximizar el ROA?

• Gestión de proyectos/SDLC ➔ ¿Cumplen los proyectos sus fechas, presupuestos y objetivos?

• Gestión de proveedores de TI ➔ ¿Se gestionan de forma óptima los niveles de servicio y los
costes de los proveedores?

• Gestión del cumplimiento de TI ➔ ¿Se gestionan adecuadamente los riesgos y los controles de
TI?

o
l negoci
valor de
Mapa de
io de TI
Gestión del portafol
Gestión de proyectos/SDLC
TI

Gestión de pro
veedores de TI
Gestión
de cum
plimient
o de TI

101
 TI

Mapa de valor del negocio

El mapa de valor del negocio proporciona una vista de alto nivel del efecto de TI en el negocio,
tanto actual como potencialmente. Estos puntos clave de información combinan el lenguaje común
con una medida del valor en un único mapa unificador utilizado por toda la empresa. De las cinco
áreas de decisión, ésta es la más importante para gestionar un mejor alineamiento entre TI y el resto
de funciones. Ayuda a definir la demanda de TI y la forma en que éste puede ayudar. Las empresas
utilizan el mapa de valor del negocio en distintos niveles y etapas de los procesos de TI. Éstos
incluyen la definición de la estrategia de TI, establecer prioridades, aprobar proyectos e inversiones,
definir los requisitos, monitorizar la aceptación del usuario y validar el éxito.

El mapa de valor del negocio proporciona un conocimiento coherente del negocio y un conocimiento
general de TI. Una fuente útil de esta información es la vista coherente del negocio requerida por la
Sección 404 de la legislación Sarbanes-Oxley en términos de entidades organizativas, procesos
transaccionales, sistemas, personas y su relación global con las cuentas financieras.

El mapa de valor del negocio proporciona un contexto y mide el déficit de las capacidades actuales o
previstas de TI. Esto ayuda a aclarar las preguntas dónde / quién / cómo / cuáles / cuándo:
• ¿Dónde se necesitan mejores capacidades informáticas en la empresa en términos de unidades
organizativas, funciones y procesos?
• ¿Quiénes son los usuarios y prescriptores de las mejores capacidades informáticas?
• ¿Cómo agregarán valor a la empresa las mejores capacidades informáticas? (¿y lo hicieron el
último trimestre?)
• ¿Cuáles son los requisitos para desarrollar mejores capacidades informáticas?

• ¿Cuándo deben estar disponibles las mejores capacidades informáticas?

Esta área de decisión permite comparar las fortalezas y las debilidades de las capacidades de TI en
las distintas unidades de negocio, procesos y funciones. Podemos relacionar cualquier carencia hacia
atrás hasta los factores de rendimiento. La calidad de la información es uno de los principales
indicadores de valor del negocio, ¿proporciona TI la información correcta en el momento adecuado
a los decisores adecuados para dar soporte al negocio? Podemos evaluar déficits en la calidad de la
información utilizando un número de factores cualitativos. Éstos incluyen relevancia, exactitud,
puntualidad, disponibilidad, fiabilidad, amplitud de funcionalidad y coherencia. Estos factores
pueden utilizarse para aclarar las opciones de coste/beneficio y permitirnos priorizar las mejoras
potenciales.

102
 TI

103
 TI

Gestión del portafolio de TI

Es la parte de suministro en la ecuación del valor de TI, mientras que el área de decisión del mapa de
valor del negocio es la parte de la demanda. La gestión del portafolio ofrece detalles y perspectivas
de los activos de TI de la empresa, cuán bien soportan el negocio y qué oportunidades existen para
mejorar el gasto ROA de TI:

• Ampliar el portafolio
adquiriendo nuevos
activos de TI

• Realizar mayores
inversiones en los
activos de TI existentes
para generar un mayor
valor

• Retirar los activos de

informática obsoletos o
ineficaces

• Implementar controles
para mitigar el riesgo
relacionado con los
activos de TI

Aunque existen muchas

categorías potenciales y
atributos sobre los activos de
TI, los tres principales son
infraestructura, aplicaciones
e información. Utilizando
esta área de decisión, TI
puede analizar el inventario
de los activos físicos
(hardware, software, fuentes
de datos y aplicaciones); sus
propiedades (como
fabricante y su coste
directo); y sus principales
capacidades (flexibilidad,
escalabilidad, fiabilidad,
compatibilidad y
disponibilidad).

104
 TI

Sin embargo, mejorar la eficiencia de TI no es suficiente. La mayor parte de las empresas han
vinculado el 70 por ciento de su presupuesto de TI a artículos no discrecionales. No podemos
reducir fácilmente estos costes de tipo “mantener la luz encendida”. Podemos obtener una idea
adicional e inestimable de esta área de decisión comparando cómo distintos activos de TI trabajan
juntos para dar soporte a áreas específicas del negocio. Pensemos en estos activos de TI como si
perteneciesen a una cadena de suministro de información que adquiere, gestiona y proporciona
acceso a información para los usuarios finales. Pensar en términos de cadenas de suministro
compartidas e integradas que proporcionan información y funcionalidades facilita la explicación de
cómo las mejoras de los activos de TI incompletos, complejos u obsoletos representan una mayor
eficacia y valor para la empresa.

TI debería establecer estándares y documentar para la empresa los metadatos intrínsecos del negocio.
Los metadatos coherentes y las reglas de negocio resultan críticos para que la información se
convierta en un punto clave de información de confianza en los procesos de toma de decisiones.

105
 TI

Gestión de proyectos / SDLC

Esta área de decisión es una de las dos que sustentan las operaciones de TI. Los activos de TI
generan valor mediante la implementación de nuevo software e infraestructura o el desarrollo de
nuevas aplicaciones. Con el presupuesto discrecional de TI para nuevos proyectos limitado a cerca de
un tercio o menos del presupuesto total de TI, los recursos son escasos y las expectativas, altas. Esto
hace que disponer de información buena sea aún más crítico.
La mayoría de
departamentos de TI tienen
cientos de proyectos
distintos que están
interrelacionados, solapados,
o en distintas etapas de
desarrollo. Esta área de
decisión realiza el
seguimiento del estado de los
principales proyectos contra
los hitos de gestión de
proyectos comunes como
alcance, análisis de
requisitos, especificaciones
de diseño, desarrollo,
pruebas, implementación y
producción. La
monitorización de
indicadores de proyectos en
tiempo, en presupuesto y en
calidad resultan críticos para
gestionar el alcance, los
cambios imprevistos y los
ajustes necesarios. Esta
información, que puede
provenir de diversas fuentes,
también mejora el
alineamiento sobre las
prioridades de los proyectos
y ayuda a duplicar las
señales en propósito o
alcance.

106
 TI

Las dimensiones contextuales proporcionan una mayor capacidad de comparación entre distintos
proyectos. Permiten aprender y compartir mejores prácticas recopilando información común sobre
distintos proyectos, aunque éstos difieran mucho unos de otros. Estas dimensiones pueden incluir:

• Importe de la inversión (< 50K, < 100K, < 500K, > 1M, etc.)

• Complejidad (características, información, arquitectura)

• Dinámico frente a estático

• Alcance del negocio (solución puntual, departamental o empresarial)

• Conocimientos críticos requeridos

• Nivel de riesgo (valoraciones de probabilidad e impacto)

Un beneficio clave de esta información es que podemos extraer ideas incluso de proyectos que hayan
fracasado. Examinando qué ha funcionado y qué no de un gran número de proyectos, y
garantizando una perspectiva completa del ciclo de vida de proyectos de desarrollo, podemos evitar
equivocaciones futuras y una mala asignación de recursos.

Estos puntos clave de información ayudan a gestionar las expectativas del equipo, patrocinadores y
prescriptores. Con ello, los directivos de TI pueden evitar sobrepasar los costes del proyecto,
incumplir las fechas previstas y entregar artículos que no satisfagan los estándares de calidad.
Además de evitar las implicaciones financieras adversas de proyectos fallidos, también permite a TI
evitar el impacto potencialmente grave sobre la reputación y la credibilidad de la empresa.

107
 TI

Gestión de los proveedores de TI

Esta área de decisión representa el otro punto clave de información de operaciones para TI. En
muchas empresas, TI ocupa el segundo lugar detrás de Compras en cuanto a dinero gastado en
proveedores externos. TI necesita una vista consolidada de cuanto está gastando en activos
informáticos y con quién. Es una larga lista, desde PCs y PDAs hasta enrutadores y servicios de
telecomunicaciones; desde
licencias de software hasta
servicios de integración de
sistemas.

El análisis de estos puntos

clave de información ayuda
a identificar qué necesitamos
consolidar y/o estandarizar
para reducir costes y
complejidad. También revela
dónde podemos agrupar
requisitos para conseguir un
mayor poder de compra o
generar mayores niveles de
servicio.

Cuando esta información

está fragmentada por toda la
empresa, es difícil identificar
la existencia de contratos y
acuerdos duplicados. La
simple comparación de los
costes de proveedor por
función y usuario puede
ayudar a descubrir los
potenciales excesos. Saber
que otros proveedores han
proporcionado productos o
servicios similares también
ayuda a TI a promover una
competencia sana y
comparaciones de
precio/calidad.

108
 TI

Esta área de decisión también es importante para la gestión de los niveles de servicio vinculados a los
principales acuerdos de subcontratación, un punto de encuentro para muchas de las funciones de TI.
Todos los acuerdos sobre el nivel de servicio tienen compensaciones entre la calidad, el tiempo y el
coste. Medir la calidad, especialmente en los contratos de tercer nivel más complejos que gestionan y
mejoran las aplicaciones, puede ser un reto. Por ejemplo, mientras los acuerdos de primer nivel
pueden medir la disponibilidad del servicio, el número de incidencias y el tiempo de respuesta de
resolución, los acuerdos de tercer nivel necesitan abordar el acceso y el uso de la información de las
aplicaciones, y cuán fácil y rápido es realizar cambios. Aún sabiendo cuándo deben renovarse los
contratos y cuándo debemos ejecutar las cláusulas de penalización o de incentivos, puede conllevar
un ahorro de costes o mejorar los niveles de servicio.

109
 TI

Gestión del cumplimiento de TI

La gestión del cumplimiento de TI es un área clave para las empresas públicas de EE.UU. Esta área
de decisión consolida la información desde distintas iniciativas de cumplimiento. Como se describe
en la barrera 3, diversos marcos de trabajo y mejores prácticas de TI como COBIT e ITIL requieren
controles informáticos generales y específicos para cada aplicación. Esta área de decisión requiere
tres fuentes habituales de información.

La primera es del software

de gestión del programa de
cumplimiento, como el
utilizado para Sarbanes-
Oxley. De forma similar al
área de decisión sobre la
gestión de proyectos / SDLC,
permite a TI garantizar que
se realizan las tareas de
cumplimiento y que se
satisfacen los hitos del
programa.

La segunda fuente de
información proviene de los
propios controles. De los 34
procesos de TI en los cuatro
dominios utilizados en
COBIT, se requiere un
subconjunto para Sarbanes-
Oxley, especialmente en
torno a los controles de
seguridad y acceso, la
gestión de cambios y
versiones y la gestión de
incidencias y problemas. En
la mayoría de casos, estos
controles implican revisar
grandes volúmenes de datos
y señalar las excepciones de
procedimientos establecidos.

110
 TI

La tercera fuente son los propios metadatos. Actualmente, las empresas tienen mayoritariamente
controles manuales internos. Aproximadamente dos terceras partes o más son controles
“detectores”, frente a los “preventivos”, más fiables. Los controles detectores implican la revisión de
los registros transaccionales de forma detallada y resumida. Por ejemplo, la revisión de un balance
de comprobación de las cuentas a cobrar es un control detector. Para incrementar la confianza en
estos controles, debe haber una clara traza de auditoría que vincule la fuente de información con las
definiciones y reglas de negocio aplicables. Ser capaz de monitorizar y analizar qué metadatos
gobiernan qué informes y quién tiene acceso a ellos crea un entorno de control más fiable. También
soporta el cumplimiento de los estándares existentes sobre las arquitecturas de datos.

111
TI

Gestión de proyectos / SDLC

Días recursos externos (EFT)
Días recursos internos (EFT)
Coste proyecto TI ($)
Total días recursos (EFT)

Gestión de proveedores de TI
Coste de los contratos de TI ($)
Demora de los proyectos de TI (%)
Costes directos de TI ($)
Costes indirectos de TI ($)
Costes de proyectos de TI ($)

Dimensiones
Mes fiscal
Proyectos de TI
Organización
Fecha de finalización del proyecto
Entorno de la infraestructura
Proveedores de TI
Organización

Las áreas de decisión Gestión de proyectos / SDLC y Gestión de proveedores de TI muestran

cómo la función TI puede monitorizar su rendimiento, asignar recursos y establecer planes
para objetivos financieros futuros.

112
 DIRECCIÓN
E J E C U T I VA

Chief Balancing Officers

Comparar los resultados de una decisión con las expectativas muestra a los ejecutivos sus
puntos fuertes, dónde necesitan mejorar y dónde les falta conocimiento o información.
Peter Drucker

La dirección ejecutiva tiene la responsabilidad final del éxito o del fracaso del negocio, aunque debe
trabajar principalmente con medios indirectos: estableciendo objetivos y comunicando estrategias,
fortaleciendo la cultura organizativa, contratando talento directivo y construyendo equipos y
determinando cómo asignar capital, especialmente para las prioridades a largo plazo.
Este equipo se enfrenta a complejidad, incertidumbre, presiones de tiempo y limitaciones en su
esfuerzo por liderar la organización y establecer y hacer cumplir las expectativas de rendimiento.
Actualmente, estos retos tradicionales tienen lugar en el contexto de unos niveles sin precedentes de
escrutinio de inversores y normativas. La dirección ejecutiva debe encontrar el equilibrio adecuado
entre estas presiones, encontrando el balance adecuado desde arriba y haciendo que esta influencia se
extienda en la organización.

Con la aparición de la ley Sarbanes-Oxley (SOX) y otras iniciativas reguladoras en todo el mundo, la
dirección corporativa, el riesgo y el cumplimiento son los principales puntos de atención de la
dirección ejecutiva. La dirección corporativa empieza con el rendimiento. Refleja el acto de
equilibrio de mayor nivel de la gestión: ¿Se ajusta nuestro rendimiento a las expectativas de los
accionistas? El riesgo está en la otra cara del rendimiento: ¿Estamos tomando y gestionando
satisfactoriamente los riesgos adecuados para mantener este rendimiento? El cumplimiento establece
las normas con las que debemos jugar: ¿Estamos cumpliendo los requisitos de la normativa? La
dirección ejecutiva debe entender y equilibrar estas fuerzas del negocio para garantizar el éxito a
largo plazo con los clientes, inversores, empleados y la ley.

Dirigir el rendimiento de nuestra organización es un ejercicio para equilibrar:

• Los objetivos estratégicos y objetivos operativos
• El rendimiento financiero y los factores operativos
• Las presiones a corto y largo plazo
• Las perspectivas de arriba a abajo y de abajo a arriba

113
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Existen numerosos planteamientos de negocio que ayudan a encontrar la fórmula adecuada: Gestión
de Calidad Total, Cuadro de Mando Integral, Six Sigma, variaciones nacionales de éstos, y muchos
más. Estos planteamientos de negocio proporcionan un foco, contexto y alineamiento para la toma
de decisiones. Todos ellos requieren el desarrollo de un sistema de gestión del rendimiento. Este
sistema convierte la filosofía de nuestra organización en acciones ejecutables para los decisores de
más alto nivel y en toda la empresa.

Entre las numerosas metodologías y marcos de trabajo para definir un sistema de gestión del
rendimiento, existen tres conceptos básicos universales:
1. ¿Cómo se vincula esta acción con finanzas? (la pregunta y qué)
2. ¿Cómo se vincula esta acción con las funciones y roles organizativos? (la pregunta quién es
responsable)
3. ¿Cómo se integra en el proceso de negocio? (la pregunta o preguntas dónde, cuándo y cómo)

Aunque muchas compañías tienen una filosofía de negocio, la mayoría carece del sistema de gestión
del rendimiento necesario para tener éxito. Existen cuatro barreras que impiden que la dirección
ejecutiva encuentre el equilibrio adecuado para mejorar el rendimiento, gestionar el riesgo y
garantizar el cumplimiento.

Barrera 1: Pobre visibilidad vertical de los factores de rendimiento

La dirección ejecutiva requiere una jerarquía vertical simple para conectar los objetivos con las
funciones subyacentes, los procesos y las áreas de decisión, incluyendo un vínculo claro con
Finanzas. Esta jerarquía es fundamental para un sistema de gestión del rendimiento. Con ella, la
dirección ejecutiva puede entender qué ha ocurrido, guiar las acciones actuales y planificar el
rendimiento futuro.

Sin embargo, a pesar de una amplia ayuda en este área (Six Sigma, Cuadro de Mando Integral,
Gestión de Calidad Total, etc.), las compañías siguen luchando para implementar con éxito un
sistema de gestión del rendimiento. ¿Por qué? Es difícil traducir la lógica conceptual de arriba a
abajo (objetivos, indicadores de resultados y de procesos, consideraciones operativas y financieras,
causas y efectos) en áreas prácticas y medibles de las que los empleados pueden sentirse
responsables. La implementación y gestión de los numerosos factores interrelacionados resulta
demasiado compleja.

114
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

OBJETIVOS
(Financieros)

OBJETIVOS
(Métricas operativas)

AREAS DE DECISIÓN POR FUNCIÓN

(Informes y análisis dimensionales)

Desarrollo Marketing Ventas

Compras Producción Distribución

b Serv. Cliente

Como muestra esta ilustración, una jerarquía piramidal garantiza un camino claro y lógico a seguir
desde los objetivos estratégicos a nivel empresarial hasta los objetivos operativos a nivel funcional, y
finalmente bajar hasta las áreas de decisión específicas dentro de esas funciones. De esta forma, se
reduce el número de objetivos en la parte superior y se construye el detalle en los niveles adecuados
de la organización, creando una base que permite delegar responsabilidades.

La estructura piramidal requiere una coherencia y una lógica que gobierne las suposiciones de causa
y efecto. Los metadatos refuerzan esta coherencia, que requiere definir reglas de negocio adecuadas y
controlar los cambios a través de ellas.

Barrera 2: Falta de claridad en la propiedad de objetivos de rendimiento y la responsabilidad de

los mismos en la primera línea

La dirección ejecutiva es la máxima responsable de todo pero no controla nada directamente. Los
ejecutivos dependen de muchas personas para conseguir el equilibrio adecuado y tomar las
decisiones correctas. La microgestión no está bien considerada por buenas razones: no es viable para
un ejecutivo estar en todas partes haciéndolo todo; debilita a todas las personas bajo el ejecutivo y lo
distrae de la ejecución estratégica y táctica.

Un liderazgo de éxito prospera en un entorno donde hay una clara propiedad y responsabilidad
sobre los resultados hacia arriba y hacia abajo en la organización, y no únicamente una previsión de
tareas y deberes. La propiedad requiere roles claramente asignados para la toma de decisiones que
gestione los objetivos de rendimiento. La responsabilidad requiere medir el valor de las acciones y
los resultados. Utilizando la estructura piramidal, podemos sobreponer la jerarquía de objetivos con
los roles principales y contribuyentes en la toma de decisiones según la función y el área de decisión.

115
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Podemos asignar responsabilidad para estas áreas de decisión mediante el proceso de planificación.
Cuando pedimos a las personas que contribuyan con un número de destino o establezcan un umbral
aceptable para un objetivo o medida, compartimos la propiedad del resultado y ayudamos a vincular
esa persona con los resultados financieros.

Barrera 3: Pobre visibilidad horizontal del alineamiento y la coordinación multifuncional

Un verdadero sistema de gestión del rendimiento involucra a más de una función o departamento. Se
encuentra por encima del flujo del proceso de negocio de un modo relacionado aunque no lineal.
Muchas decisiones sobre rendimiento recurren a diferentes elementos entre flujos de procesos de
forma iterativa.

Las áreas de decisión sobreponen la vista familiar de los procesos principales y los procesos de soporte
subyacentes. Cada conjunto funcional de áreas de decisión proporciona un bucle de información iterativo.
Los conjuntos multifuncionales se combinan para abordar objetivos de rendimiento adicionales.

116
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Aunque nuestro sistema de gestión del rendimiento capture adecuadamente las relaciones verticales
causa/efecto, es posible que carezca de visibilidad entre las distintas funciones que comparten
objetivos comunes. Esta visibilidad es necesaria para conseguir el equilibrio adecuado en toda la
organización. La visibilidad multifuncional u “horizontal” permite a los decisores en los diversos
procesos de negocio colaborar y ejecutar su estrategia. También permite a la dirección ejecutiva
sopesar las opciones difíciles que no pueden resolverse en niveles funcionales inferiores. Los retrasos
debidos a ineficiencias multifuncionales y mala alineación entre departamentos afectan
negativamente a su rendimiento global.

El sistema de gestión del rendimiento debe incluir dos capacidades. En primer lugar, debe mostrar
cómo todo encaja perfectamente en términos del proceso de negocio. En segundo lugar, debe incluir
una definición coherente y un contexto para los factores de rendimiento en todas las funciones que
comparten objetivos comunes. En cuanto a los metadatos, la coherencia horizontal significa definir
dimensiones comunes compartidas entre procesos de toma de decisión funcionales (por ejemplo, es
crítico definir y realizar un seguimiento de productos, clientes y ubicaciones – los anclajes del
negocio – de forma coherente entre procesos).
Coordinación horizontal: Dimensionalidad ajustada por la cadena de valor

117
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Barrera 4: Las capacidades actuales de la información ejecutiva no soportan la naturaleza no

lineal e iterativa de los procesos de toma de decisiones y gestión

Para la mayoría de empleados, el trabajo de toma de decisiones se ha incrementado en relación al

trabajo transaccional, pero esta situación no se ve reflejada en la información que recibimos para hacer
nuestro trabajo. Este problema es más acentuado en el propio proceso de gestión. La toma de decisiones
debería fluir de arriba a abajo y de abajo a arriba, formando parte de un bucle iterativo cerrado.
Cuando diversas decisiones de distintas funciones afectan a los mismos objetivos, deben agruparse y
estudiarse juntas. Además, los ciclos en la toma de decisiones y requerimientos de los objetivos
estratégicos a largo plazo son distintos de los de las operaciones mensuales y trimestrales a corto plazo.

Estas métricas evolucionan constantemente, ya que 1) a menudo necesitan una cierta sintonía
(normalmente detectada con su uso), y 2) el comportamiento de las personas finalmente se adapta a lo
que se está midiendo. Hay una tendencia natural en las personas para aprender con el tiempo cómo
“hacer funcionar el sistema”, lo que oscurece su intención original. Esto requiere una funcionalidad
de metadatos ágil, adaptable y controlada para las reglas de negocio, definiciones y auditorías.

Un proceso de planificación de gestión estratégica en varios años se inicia volviendo a valorar las
suposiciones y la sabiduría convencional basándose en un riguroso análisis. Debemos validar o
reajustar lo que es importante, y por tanto debería medirse y traducirse en planes operativos que
puedan ser delegados hacia abajo en la organización. El flujo de decisiones cambia entonces a una
monitorización mensual o trimestral del rendimiento con análisis rápidos y detallados e informes
sobre las causas subyacentes de los resultados. Cuando estas causas han sido bien comprendidas por
cada uno de los decisores que contribuyen, podemos modificar la previsión y realizar ajustes a los
planes operativos y financieros. El resultado es el siguiente: necesitamos información de gestión del
rendimiento en cada uno de estos pasos para dar soporte a los decisores de forma eficaz.

El ciclo de dirección estratégica es el siguiente:

• Análisis ➔ ¿Dónde queremos estar? (visión y
objetivos)
• Medidas ➔ ¿Qué es importante? (prioridades)
• Planificación ➔ ¿Cómo llegar? (objetivos)

Ciclo de dirección de operaciones:

• Monitorización ➔ ¿Cómo lo estamos haciendo?
• Análisis e informes ➔ ¿Por qué?
• Planificación ➔ ¿Qué deberiamos estar
haciendo?

118
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Áreas de decisión
Las seis áreas de decisión enumeradas a continuación soportan el equilibrio por parte de la dirección
ejecutiva de gobierno, riesgo y cumplimiento. Incluyen cuatro áreas de decisión sobre la gestión del
rendimiento y cada una de ellas, un área de decisión sobre la gestión del riesgo y del cumplimiento.

• Rendimiento ➔
Gestión financiera ➔ ¿Corresponde nuestro rendimiento a las expectativas de los
accionistas?
Gestión de los ingresos operativos ➔ ¿Estamos gestionando eficazmente el crecimiento de
los ingresos?
Gestión de los gastos operativos ➔ ¿Estamos gestionando eficazmente los gastos
operativos?
Gestión de los activos a largo plazo ➔ ¿Estamos gestionando eficazmente los activos a
largo plazo para aumentar las futuras capacidades de gestión de los ingresos y gastos?

• Gestión del riesgo ➔ ¿Estamos gestionando los riesgos de sostener este rendimiento?

• Gestión de cumplimiento ➔ ¿Estamos cumpliendo los requisitos de la normativa?

nciera
n fina
Gestió
os
os operativ
EJECUTIVA
DIRECCIÓN
los ingres
Gestión de
Gestión de los gastos operativos
Gestión de los acti
vos a largo plazo
Gestión
del riesg
Gestió o
n de c
umpli
miento

Las cuatro áreas de decisión para la gestión del rendimiento han sido diseñadas para dar soporte a
varias acciones de equilibrio interrelacionadas: entre indicadores de procesos y de resultados; entre
balances de ingresos y de gastos; entre asignaciones de recursos a corto y largo plazo; y entre
procesos de gestión de arriba a abajo y de abajo a arriba. Concretamente, cada una de estas áreas de
decisión tiene dos niveles integrados: un nivel de “cuadro de mando” general y un nivel operativo
más detallado.

El último es un nivel intermedio que apunta a otras áreas de decisión subyacentes que contienen
incluso más detalles, como en la estructura piramidal descrita en la página 115. Permite a la dirección
ejecutiva obtener una vista completa del rendimiento del negocio y apuntar hacia detalles adicionales
para obtener una perspectiva mayor cuando sea necesario, y restablecer los objetivos y los planes en
consecuencia. En cada caso, el conjunto de objetivos en el nivel general del cuadro de mando está
limitado a propósito a un objetivo ilustrativo por tema, con objetivos y métricas adicionales
disponibles en el siguiente nivel más detallado. Cada empresa tendrá sus propias variaciones sobre
estos objetivos y podrá decidir añadir más de un indicador a nivel del cuadro de mando.

Inspirado en el marco de trabajo del cuadro de mando integral, las cuatro áreas de decisión de la
gestión del rendimiento proporcionan alternativas claras y paralelas para adentrarse desde los
objetivos hasta sus factores operativos subyacentes. La perspectiva centrada en el cliente se adapta

119
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

para incluir información y métricas de áreas de decisión que generen ingresos. La perspectiva del
proceso interno se adapta para focalizarse en los factores de gastos operativos.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento también refleja la inversión y el aprovechamiento de los

activos a largo plazo, como el capital humano y los activos informáticos. La perspectiva de gestión
financiera nos permite analizar y monitorizar directamente los indicadores financieros cuantificables,
pero las otras tres áreas de decisión de gestión del rendimiento proporcionan rutas paralelas no
financieras para profundizar en los factores operativos.

Gestión
Financiera

Crecimiento Margen Eficiencia de

de Ingresos Operativo (%) los Activos (%)

• Variación Plan de Ventas • Variación COGS • ROCE/ROA/ROI /%)

• Variación Volumen /Precio • Variación SGA • Coste de Capital (%)

DETALLE PARALELO SOBRE LOS INDICADORES OPERATIVOS NO FINANCIEROS

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

Gestión de Gestión de Gestión de

Ingresos Gastos Activos a LP

Factores de Ingresos Factores de Gastos Factores de Beneficios y Costes a

• Valor de la Oportunidad de
Mercado
• Adquisición de Clientes
• Retención de Clientes
• Valor Realizado
• Índice de Coste de la Cadena
de Suministro
• Índice de Costes Operativos
• Índice de Costes Generales
Largo Plazo
• ROI de Inversiones estratégicas (%)
• Índice de Productividad de Personal
• ROA de TI (%)
• Retención de Empleados (%)

Las funciones y áreas de decisión descritas en el resto del libro forman un marco de trabajo de abajo
a arriba para diseñar puntos clave de información eficaces e interconectados de cuadros de mando e
indicadores, informes analíticos y de negocio, presupuestos y planes. Cada área de decisión de este
capítulo muestra una ruta o un punto de partida para vincular las otras áreas de decisión
conjuntamente en una lógica de arriba a abajo y establecer equipos multifuncionales para establecer
objetivos compartidos. Este capítulo también destaca el acto de equilibrio y balance que la dirección
ejecutiva debe realizar.

Nuestros indicadores ejecutivos permiten a los ejecutivos entender rápidamente el

comportamiento de todos los factores sobre los ingresos de la empresa. Añadiendo
capacidades relacionadas con informes e indicadores, facilitamos a los decisores la gestión
de aquello que es más importante.
Louis Barton, VP Ejecutivo, Cullen/Frost Bankers

120
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión financiera
El cuadro de mando financiero es un punto clave de información bien desarrollado para la mayoría
de empresas. Sus resultados están vinculados a recompensas financieras ejecutivas e incentivos
adicionales como las opciones sobre acciones, además de factores de riesgo global, para alinear las
expectativas de los accionistas con la motivación del equipo ejecutivo.

Las tres medidas básicas de rendimiento ilustradas aquí son críticas para cualquier negocio. El
crecimiento de los ingresos y el margen operativo están vinculados a la cuenta de resultados, y la
eficiencia de los activos está vinculada al balance de situación. La cuarta es una medida de riesgo de
alto nivel. El crecimiento de los ingresos es un componente fundamental en la creación de valor para
los accionistas. Si los costes se mantienen invariantes, el incremento de ingresos afectará
directamente al crecimiento de los beneficios, afectando positivamente a la relación precio/beneficio
(P/E). Los ejecutivos y los inversores observan el margen operativo y el porcentaje asociado a la
relación del margen operativo respecto al ratio de ventas. Medidas de rendimiento más sofisticadas
incluyen el retorno sobre el capital empleado (ROCE), el retorno sobre los activos (ROA) y el
beneficio económico. La tolerancia al riesgo es la otra cara de esta moneda, realizando el
seguimiento de diversas categorías de riesgos y mitigando factores que podrían afectar a la capacidad
de la compañía de satisfacer sus objetivos de rendimiento. Estas medidas se alinean más
estrechamente con la perspectiva del inversor, ya que ofrecen un indicador del riesgo/recompensa
generado por un determinado capital o base de activos. Como el capital invertido en el negocio tiene
un determinado coste de oportunidad para los inversores, a menos que estas recompensas sean lo
bastante altas, los accionistas pondrán su dinero en otro sitio.

Crecimiento de los ingresos (%)

¿Están creciendo los ingresos? ¿Con qué rapidez? ¿Cómo se compara con las previsiones? La
dirección ejecutiva revisa la cuenta de resultados y la variación respecto al plan de ventas para
averiguar el comportamiento del negocio en relación al plan, y profundiza para encontrar las causas
de las variaciones de los ingresos. Los motivos relacionados con el volumen, precio o mix de
producto que afectan a las variaciones en las ventas explican a la dirección ejecutiva qué otras áreas
de decisión deberían examinarse. Por ejemplo, si las ventas de un producto premium disminuyen, la
dirección ejecutiva debería revisar la gestión del ciclo de vida del producto.

Margen operativo (%)

El margen operativo es una medición interna del rendimiento vital. Cuando se compara con el de un
competidor, proporciona una comparativa de rendimiento para los inversores. Si los márgenes
operativos son débiles, la dirección ejecutiva examinará la cuenta de resultados para determinar el
porqué. Otros indicadores de márgenes, como el margen de las materias primas o el margen bruto,
ayudan a identificar qué costes están incrementándose dentro del coste de los productos vendidos
(COGS). La variación respecto al plan operativo puede sugerir que los costes de ventas, generales y
administrativos (SG&A) son significativamente mayores que los previstos, y la variación detallada
puede ayudar a determinar la causa.

Eficiencia de los Activos (%): ROCE, ROA, ROI, Beneficio económico

La valoración del rendimiento de la compañía mediante el ROCE o medidas similares ofrece a la
dirección ejecutiva los mismos análisis que los utilizados por los accionistas para evaluar el negocio.

121
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Si la eficiencia del activo no está alineada con las expectativas del mercado, la dirección ejecutiva
puede examinar las causas en el balance de situación o en la cuenta de resultados. CapEx y las áreas
de decisión de inversiones estratégicas pueden mostrar si un importante programa de inversiones en
planta o en equipamiento ha incrementado la base de activos fijos.

Por otra parte, con el análisis más detallado del flujo de caja y del capital circulante (working
capital), la dirección ejecutiva puede descubrir que los retrasos en las cuentas a cobrar afectan de
forma negativa al capital circulante. El área de decisión de tesorería puede dar confianza a la
dirección ejecutiva en cuanto a que el interés en activos líquidos, como la caja, contribuye al
rendimiento de la eficiencia del activo.

Índice de exposición al riesgo

La dirección ejecutiva necesita un claro conocimiento de cuáles son las principales categorías de
riesgo de la empresa y, lo que es más importante, cuál es su nivel de exposición a esos riesgos. Su
capacidad de comunicar estos riesgos y, al mismo tiempo, generar confianza en los inversores y
reguladores de que los está gestionando adecuadamente es crítica. En casos extremos, una gestión
inadecuada de los riesgos puede hacer que una empresa fracase, pero el deseo de riesgo es lo que
genera retorno. Los inversores esperan una sólida gestión del mismo. La exposición al riesgo es una
métrica derivada que muestra el riesgo residual una vez mitigado el riesgo inherente.

La dirección ejecutiva puede examinar los cambios en la exposición y evaluar el impacto potencial
en la asignación de capital en el negocio. Examinar en detalle el área de decisión sobre la gestión del
riesgo ofrece a la dirección ejecutiva una perspectiva adicional del riesgo inherente (como eventos
perdidos, cantidades perdidas o evaluaciones de riesgo), y en los métodos de respuesta al riesgo
(como eludirlo, reducirlo, compartirlo y aceptarlo).

Asimismo, la revisión de la gestión del cumplimiento muestra la eficacia de los controles internos y el
estado de los programas actuales del cumplimiento y la actividad de auditoría. La gestión del
cumplimiento está claramente establecida por la reputación de la compañía y los riesgos de
litigación, de aquí la necesidad de que la dirección ejecutiva sea informada e implicada. La gestión de
SOX se reporta en primer lugar al comité de auditoría del consejo, cuyos directores, junto con los
responsables de la empresa, tienen ahora más responsabilidad personal sobre los errores financieros.
Precisamente por este motivo, el seguro de responsabilidad de directores y directivos creció de forma
importante tras la promulgación de SOX.

Disponemos de diversas métricas (cubos de datos) que nos ayudan a hacer un seguimiento de
los márgenes de beneficios y pérdidas, de la información sobre estudiantes y el personal, de
los costes basados en actividades y de la gestión de activos. La flexibilidad de nuestro sistema
ha permitido a los usuarios profundizar desde una perspectiva general global proporcionada
por nuestros indicadores. Esto nos permite tomar decisiones sobre cualquier cosa, desde abrir
un nuevo campus en el extranjero hasta detalles como el coste individual de impartir una
determinada asignatura a una clase de diez estudiantes sobre un tema particular.
Chris Grange, VP Administration, University of Wollongong

122
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión
financiera

Crecimiento de los Margen Operativo Eficiencia de los Activos Índice de Exposición

Beneficios (%) (%) (%) ROCE / ROA a Riesgos

Cuenta de Resultados Cuenta de Resultados Cuenta de Resultados Gestión de Riesgos

Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
• Variación Real vs. Plan • Variación Real vs. Plan • Variación Real vs. Plan • Incidencias de Pérdidas ($)
($/%) ($/%) ($/%) • Pérdida de Valor ($)
• Ventas Netas ($) • Ventas Netas ($) • Ventas Netas ($) • Índice de Nivel de Riesgo
• Beneficio Operativo / • Beneficio operativo / • Beneficio operativo / EBIT • Auditoría Gestión Riesgos
EBIT ($/%) EBIT ($/%) ($/%)

Gestión del Cumplimiento

Variación Detallada Variación Detallada Balance de Situación
Objetivos
Objetivos Objetivos Objetivos
• Porcentaje de
• Cambio de Beneficios • Cambio de Beneficios • Capital Empleado ($) Cumplimiento (%)
($/%) ($/%) • Ratio Deuda / Pasivo (%) • Costes de Cumplimiento
• Cambio de Ventas ($/%) • Cambio de Ventas ($/%) • ROCE (%) ($)
• Variación Volumen • Variación Volumen • Deficiencias de Material
/Precio/Mix ($/% /Precio/Mix ($/%) CapEx e Inversiones (#)
Estratégicas • Valoración de Materialidad
Variación Plan de Ventas Variación Plan Operativo Objetivos • Cumplimiento Normativa
Objetivos Objetivos • Inversión ($) (%)
• Pedidos de Ventas ($) • Variación Coste Operativo • NPV ($/%) • Índice del Nivel de Riesgo
• Plan de Ventas ($) ($/%) • ROI (%)
• Variación Coste General
($/%) Flujo de Caja y Coste de
• Ratio Costes / Ventas de Capital
Producto ($/%) Objetivos
• Días A/R (#)
• Flujo de Caja Neto ($/%)
• Ratio Coste de Capital (%)

Tesorería
Objetivos
• Coste de Préstamos (%)
• Rendim. Inversiones (%)
• Liquidez Neta ($)

VENTAS FINANZAS DIRECCIÓN EJECUTIVA

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 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión de los ingresos operativos

Los ingresos son un factor clave en la creación de valor para los accionistas. La dirección ejecutiva
debe centrarse en gestionar los objetivos de ingresos y dirigir el negocio y sus recursos hacia las
oportunidades más rentables. Para ello, es necesaria una cooperación multifuncional.
El crecimiento requiere ir más allá de los beneficios actuales y buscar nuevas oportunidades. El plan
estratégico para crecer implica a las unidades de Marketing, Ventas y Desarrollo del Producto. La
dirección ejecutiva examina la capacidad del negocio para adquirir nuevos clientes y generar nuevas
ventas, y lo compara con la capacidad de retención de los clientes actuales.

Valor de la oportunidad de mercado ($)

Aunque podemos estructurar nuestro negocio en áreas funcionales, las oportunidades de generar
ingresos se extienden hasta Marketing, Ventas y Desarrollo de Producto. La agrupación de las áreas
de decisión asociadas a las oportunidades de mercado permite una toma de decisiones más completa y
alineada. Este importante factor de negocio nos permite crear un índice general o una serie de
indicadores que describen el rendimiento. Si es necesario, la dirección ejecutiva puede profundizar con
más detalle en áreas de decisión específicas y en los objetivos y métricas relacionados.
Si el valor de la oportunidad de mercado está por debajo de un nivel aceptable, la dirección ejecutiva
puede buscar nuevas oportunidades de mercado. Por ejemplo, un nuevo segmento premium con un
crecimiento anual del 20 por ciento es claramente atractivo, pero es posible que el negocio no
disponga de una oferta de productos relevante. La valoración de la posición de los competidores
muestra un bajo nivel de consolidación de la competencia, y nos indica que debería ser fácil aumentar
la cuota. El área responsable de la innovación de productos y portafolio ha evaluado los costes
necesarios para entrar en este segmento premium. El mercado disponible y las sugerencias de clientes
nos dan cierta confianza en cuanto a que estos nuevos conceptos de producto podrían ser acertados.
La dirección ejecutiva ahora puede asimilar esta información y decidir el mejor camino a seguir.

Adquisición de clientes (%)

La gestión de ingresos también examina la eficacia de las estrategias para la adquisición de clientes.
Esto significa tener un buen conocimiento de los resultados de las ventas y las expectativas sobre el
flujo de futuras ventas y las actividades de generación de demanda. Si nuestras relaciones con
clientes son débiles, una solución podría ser incrementar las visitas a los clientes por parte de Ventas.
El porcentaje de adquisición de clientes permite a la dirección ejecutiva monitorizar esta importante
área de rendimiento.

La dirección ejecutiva debe examinar minuciosamente la gestión del ciclo de vida del producto para
comprobar si los nuevos productos proporcionan los resultados de ventas previstos. La mayoría de
compañías lanzan nuevos productos con un gran optimismo. La dirección ejecutiva debe estar
especialmente atenta a los indicadores preliminares de rendimiento. Si no se consiguen las ventas
previstas, debemos averiguar por qué y comunicarlo a todos los niveles de la organización. La
variación del plan de ventas es un punto clave de información esencial para determinar el porqué y
dónde se encuentran los problemas, permitiendo tomar una decisión respecto al qué. Debemos
explicar estas conclusiones lo suficientemente bien como para que la Junta Directiva tenga confianza
en las medidas propuestas, y con el detalle suficiente para que los niveles inferiores de la
organización funcionen de forma eficaz.

124
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Retención de clientes (%)

El crecimiento de los ingresos no es suficiente si se pierden ventas debido a una pobre gestión en la
retención de clientes. Si el índice de retención de clientes es bajo, la dirección ejecutiva debe centrarse
en los aspectos de rendimiento operativo y de servicio que afectan directamente a los clientes. Los
indicadores preliminares de problemas potenciales puede ser que provengan de un rendimiento
inadecuado de la puntualidad en las entregas y de quejas y reclamaciones. Monitorizar estos
indicadores permite informar al equipo y ayuda a garantizar el compromiso de las personas
responsables. Los análisis de los servicios también permiten detectar problemas de servicio al cliente
que necesitan ser gestionados. Estos análisis también pueden mostrar las diferencias relativas de
rendimiento del servicio entre el negocio y sus competidores, revelando desventajas que podrían
conducir a un abandono de los clientes, a pesar de ofrecer un buen rendimiento del servicio.

A pesar de las cifras positivas en estas medidas de aviso preliminar, el área de decisión sobre los
resultados de ventas puede mostrar unos resultados pobres, con una reducción de las ventas a los
clientes existentes. La solución podría pasar por volver a equilibrar la táctica de ventas. Quizás
necesitemos poner un mayor énfasis en mejorar la información específica y mejorar la confianza de
los clientes cuando realizan sus pedidos.

Valor realizado ($)

Valor realizado proporciona una vista general del efecto sobre los beneficios del esfuerzo dedicado al
crecimiento de los ingresos. El área de decisión sobre la rentabilidad de clientes/productos es un
punto clave de información importante para la dirección ejecutiva. Debemos examinar los clientes
poco rentables y desarrollar distintas estrategias siempre que sean importantes para el negocio. Una
revisión de precios podría indicar que aumentar los precios de los productos para un gran cliente
pero poco rentable sería una mala decisión, ya que esto aceleraría la penetración de la competencia
en el mercado. Revisar el coste del servicio en función de su métrica de valor podría mostrar también
un gasto excesivo de soporte de servicios. En ese caso, podríamos intentar negociar una tasa más alta
de servicio para mantener los niveles de servicio actuales.

La dirección ejecutiva puede examinar también la rentabilidad de los productos para determinar el
rendimiento del valor realizado. Podemos examinar las opciones para corregir el bajo rendimiento de
los productos que generan pérdidas. Por ejemplo, podríamos interrumpir la fabricación de un
producto, aumentar el precio o cambiar la táctica de ventas. Aumentar los precios de unos productos
nicho determinados podría permitir obtener beneficios a corto plazo para contrarrestar las pérdidas
en otro punto. Compensar las pérdidas incrementando los beneficios en otra parte es un área de
decisión habitual en la búsqueda del equilibrio por parte de la dirección ejecutiva.

Con nuestra solución de gestión del rendimiento, disponemos de un entorno sencillo y rápido
que puede gestionar todas nuestras necesidades y nos ofrece una perspectiva de los costes
operativos por cada centro de costes y por producto, las ventas en función del presupuesto, el
soporte de compras internas, primas pagadas y el importe de seguros desembolsados. Hemos
aumentado nuestra fiabilidad y hemos reducido el tiempo empleado en determinadas
operaciones de 66 horas a 3. A largo plazo, esto significa que ahorraremos una gran cantidad
de tiempo y dinero gracias a esta solución. Ahora podemos centrar el 85 por ciento de nuestra
atención a iniciativas estratégicas que nos ayudan a gestionar nuestro negocio.
George Janson, Business Intelligence Coordinator, Controller Division, Folksam

125
D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA
Valor de la oportunidad
de mercado ($)
Oportunidades de Mercado
Objetivos
• Cuota de mercado (%)
• Índice de crecimiento del
mercado (%)
• Ingresos del mercado ($)
Posicionamiento
Competitivo
Objetivos
• Crecimiento de la
competencia (%)
• Cambio de precios
competencia (%)
• Cuota competencia (%)
Innovación del Producto y
Portafolio
Objetivos
• Cuota de Mercado Nuevos
Productos (%)
• Ventas de Nuevos
Productos (%)
• Coste Desarrollo de
Productos ($)
Sugerencias del Mercado y
de los Clientes
Objetivos
• Coste de las Propuestas
($)
• Puntuación Valor Añadido
de las Sugerencias (#)
MARKETING
126
Gestión de
Ingresos
Captación de
clientes (%)
Generación de Demanda
Objetivos
• Ventas de base ($)
• Ventas incrementales ($)
• ROI de promociones (%)
Tácticas de Ventas
Objetivos
• Precio de Venta Promedio
($)
• Coste Directo ($)
• Descuento (%)
• Visitas de Ventas (#)
Flujo (pipeline) de Ventas
Objetivos
• Ratio del Pipeline (%)
• Beneficios del Pipeline ($)
• Conversión de Pedidos de
Ventas ($/%)
Gestión del Ciclo de Vida
del Producto
Objetivos
• Crecimiento del Nuevo
Producto (%)
• Cuota del Nuevo Producto
(%)
• Cuota del Nuevo Producto
Relativa (%)
Resultados de Ventas
Objetivos
• Ventas a Nuevos Clientes
($)
• Crecimiento de Ventas (%)
· Pedidos de Ventas ($)
VENTAS
Retención de
clientes (%)
Puntualidad en la Entrega
Objetivos
• Promedio días de demora
(#)
• Índice de servicio pedidos
(%)
• Entrega puntual de
unidades (%)
Información, Quejas y
Reclamaciones
Objetivos
• Número de reclamaciones
(#)
• Pedidos erróneos (#)
• Unidades devueltas (#)
Resultados de Ventas
Objetivos
• Ventas Nuevos Clientes ($)
• Crecimiento de Ventas (%)
• Pedidos de Ventas ($)
Benchmarks del Servicio
Objetivos
• Tiempo Promedio de
Respuesta de Resolución
(#)
• Indicador de Satisfacción
del Cliente
• Índice de la Eficacia del
Servicio
Tácticas de Ventas
Objetivos
• Precio de Venta Promedio
($)
• Coste Directo ($)
• Descuento (%)
• Visitas de Ventas (#)
DESARROLLO
Valor
Realizado ($)
Precios
Objetivos
• Cambio de precios (%)
• Crecimiento segmento de
precios (%)
• Cuota segmento de
precios (%)
Tácticas de Ventas
Objetivos
• Tácticas de VentasPrecio de
Venta Promedio ($)
• Coste Directo ($)
• Descuento (%)
• Visitas de Ventas (#)
Rentabilidad Cliente /
Producto
Objetivos
• Beneficio Cliente
Promedio ($)
• Beneficio de Tiempo de
Vida ($)
• Beneficio Neto ($)
Valor del servicio
Objetivos
• Beneficio de Tiempo de
Vida ($)
• Coste del Servicio (%)
• Índice de Eficacia del
Servicio
SERVICIO AL CLIENTE
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión de los gastos operativos

Una vez que los clientes han realizado sus pedidos, hay poco margen para los errores operativos sin
afectar a los márgenes de beneficios. Con aproximadamente el 90 por ciento de los ingresos
dedicados a fabricar o a proporcionar un producto o servicio, la información que ayuda a la
dirección ejecutiva a identificar las anomalías operativas y actuar rápidamente puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.

Al agrupar las áreas funcionales de decisión más relevantes, los puntos clave de información pueden
alinearse con las preocupaciones de negocio habituales. Estos retos de negocio deben ser
aproximados multifuncionalmente y no pueden solucionarse en silos aislados.

El negocio es un proceso que se inicia con entradas y finaliza con salidas. En medio, debemos
gestionar las actividades de valor añadido para generar eficiencias y gestionar los costes. En la parte
de la entrada, se empieza con la eficacia en la cadena de suministro, seguido por los procesos
operativos internos necesarios para producir un producto o servicio. Debemos gestionar estos
procesos operativos internos monitorizando los costes operativos, reflejando el factor clave basado
en conseguir beneficios sostenibles. Las organizaciones realizan una serie de funciones de soporte
clasificadas generalmente como gastos generales. Debemos gestionar estos gastos generales para
garantizar que, por ejemplo, el personal de los departamentos no crece de modo descontrolado, y
que nuestras diversas actividades de soporte proporcionan un valor real. Cuando disponemos de un
producto acabado, debemos distribuir y proporcionar la salida, guiando el ciclo de nuevo hacia la
eficacia de la cadena de suministro.

Índice de costes de la cadena de suministro

Este índice pone de manifiesto el acto de equilibrio necesario entre entrada y salida para la gestión.
Lo impredecible es la norma habitual. Nada más salen las órdenes de compra para los requisitos del
próximo mes, ya apreciamos cambios en las expectativas. La métrica de variación del plan de ventas
refleja las expectativas de futuras ventas; si indica un incremento no previsto de pedidos,
Aprovisionamiento y Compras deben responder. Si los proveedores no responden lo suficientemente
bien al incremento imprevisto de pedidos, satisfacer este incremento se convierte en un problema que
la dirección ejecutiva debe abordar, examinando por ejemplo las formas de anunciar un posible
retraso en la entrega y el impacto en los clientes.

Como fabricantes, nos encontramos con restricciones. Tenemos un negocio estacional y

capacidades de producción limitadas, además de un espacio limitado de almacenamiento.
Por ello, hemos desarrollado un modelo que compara nuestra previsión de ventas con
nuestra previsión de fabricación para monitorizar el uso de la maquinaria, los niveles de
inventario y el uso del espacio de almacén. En este modelo, como trabajamos con una
previsión para varios meses, podemos determinar que vamos a plantearnos determinados
problemas en julio pero abordarlos finalmente en marzo. Hemos pasado de un plan anual
con nuevas previsiones trimestrales a un proceso de planificación continua. Esto nos
permite compartir rápidamente nuestra información con los usuarios para que puedan
reaccionar en función de la misma
Roberta Kaplan, Directora de Inteligencia de Negocio, Constar International, Inc.

127
D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión de
gastos

Índice de Coste de la Índice de Coste de las Índice de Costes

Cadena de Suministro Operaciones Generales

Compras / Aprovisionamiento Producción y Capacidad Cuenta de Resultados

Objetivos Objetivos Objetivos
• Precio compra / Unidad ($) • Backlog (%) • Variación Actual vs Plan ($/%)
• Índice de rechazo (%) • Uso de capacidad (%) • Ventas Netas ($)
• Puntualidad del proveedor (%) • Disponibilidad de sistemas (%) • Beneficio Operativo / EBIT ($/%)

Distribución y Logística Gestión de Costes y Calidad Organización y Personal

Objetivos
• Unidades dañadas (%)
• Coste de distribución ($)
• Entrega de unidades a tiempo (%)
• Precio/lb/100 miles ($)
Gestión de inventario
Objetivos
• Inventario ($)
• Días inventario (días/%)
• Rotación de inventario (%)
• SKUs de producto (#)
Entrega Puntual
Objetivos
• Promedio Días de demora (#)
• Índice de Servicio Pedidos (%)
• Entrega Puntual de Unidades (%)
Objetivos
• Coste de fallos ($)
• Índice de rechazo QC (%)
Hitos de Desarrollo de Producto
Objetivos
• Coste de Desarrollo de Producto ($)
• Demoras en el desarrollo (#)
• Hitos de finalización del proyecto
(#/%)
Variación Plan Operativo
Objetivos
• Variación del Coste Operativo
($/%)
• Variación de Costes Generales
($/%)
• Coste Producción / Ratio de Ventas
(%)
Objetivos
• Promedio de años de ocupación
(#)
• Rotación de empleados (%)
• Número de empleados (#)
Gestión de Costes y Calidad
Objetivos
• Coste de fallos ($)
• Índice de rechazo QC (%)
Variación Plan Operativo
Objetivos
• Variación del Coste Operativo
($/%)
• Variación de Costes Generales
($/%)
• Coste Producción / Ratio de
Ventas (%)

Información, Quejas y Beneficios

Información, Quejas y
Reclamaciones
Objetivos
• Promedio Días de demora (#)
• Índice de Servicio Pedidos (%)
• Entrega Puntual de Unidades (%)
Variación Plan de Ventas
Objetivos
• Pedidos de Ventas ($)
• Plan de Ventas ($/%)
Reclamaciones
Objetivos
Objetivos • Incremento del Coste de
• Número de Reclamaciones (#) Beneficios (%)
• Pedidos Erróneos (#) • Costes de los Beneficios ($)
• Unidades Devueltas (#) • Costes de los Beneficios /
Nóminas (%)
Gestión Proyectos / SDCL
Objetivos
• Finalización de proyecto TI (%)
• Tiempo de Inactividad del Proyecto
TI (%)
• ROI del Proyecto TI (%)

Gestión del Proveedor TI

Objetivos
• Coste del Contrato TI ($)
• Finalización Proyecto TI (%)
• Tiempo de Inactividad del Proyecto
TI (%)
• Puntualidad del Distrib. TI (%)
• Rendimiento del SLA (%)

OPERACIONES SERVICIO AL CLIENTE INFORMÁTICA DESARROLLO PRODUCTO

RECURSOS HUMANOS VENTAS FINANZAS

128
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

La capacidad de ver a través de los indicadores vinculados a la cadena de suministro ayuda a la

dirección ejecutiva a entender la situación general. Unos niveles bajos de puntualidad en las entregas
pueden evidenciar un problema que también puede reflejarse en la gestión del inventario. El
aumento de pedidos puede provocar un problema de inventario que la dirección ejecutiva debe
valorar como algo temporal o que requiere un aumento de la capacidad de almacenamiento. La
información, las quejas y las reclamaciones pueden poner de manifiesto un riesgo y una exposición
con determinados clientes. Los problemas temporales en el almacén pueden solucionarse echando un
vistazo a la gestión de la distribución y a la logística. Aumentar la capacidad de transporte y utilizar
la red de distribución para compensar la falta de capacidad del almacén puede ser una solución que
evite costes adicionales de almacenamiento.

Esta capacidad de visualizar toda la cadena de suministro y recibir información de las distintas áreas
de decisión es esencial para un buen liderazgo. Cuando la dirección ejecutiva comprende las distintas
tolerancias y riesgos, puede tomar una decisión basada en la información con total seguridad.

La falta de información no es un motivo aceptable de fracaso.

Índice de costes operativos

La dirección ejecutiva utiliza el coste operativo para monitorizar la columna vertebral de las
operaciones y las implicaciones de costes relacionadas con las ineficacias y los cuellos de botella. Por
ejemplo, si aprobamos un nuevo sistema transaccional, ¿cómo podemos gestionar y monitorizar
eficazmente su implementación? En el área de decisión del ciclo de vida de desarrollo del
software/sistema (SDLC), un plan claro describirá el alcance del trabajo y el tiempo necesario para
implementar el nuevo sistema. La dirección ejecutiva debe vigilar los excesos de costes y tiempo, y
los riesgos percibidos. Podemos utilizar el área de decisión sobre la gestión de proveedores de
servicios y sus indicadores de rendimiento de proveedores antiguos para mitigar los riesgos y realizar
mejores previsiones.

Si el proceso de órdenes de compra resulta difícil (provocando rechazos del sistema, retrasos en las
entregas y un aumento de las quejas y las reclamaciones) la dirección ejecutiva puede echar un
vistazo a la gestión de la producción y de la capacidad. Con la información de este punto clave,
puede valorar las implicaciones de utilizar horas extras para acelerar los pedidos con retraso.
Podemos medir las implicaciones de costes desde las áreas de decisión sobre la eficiencia operativa y
gestión de la calidad. El incremento de los costes operativos afectará a la variación del plan
operativo. La dirección ejecutiva utilizará esta información para comunicar la diferencia respecto al
plan y focalizarse en resolver este problema.

El ejemplo anterior ilustra la importancia de gestionar los aspectos imprevistos utilizando

indicadores basados en hechos. Cada negocio debe estar preparado para los imprevistos. Las
compañías que gestionan estas situaciones a medida que ocurren obtienen una ventaja significativa.

129
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Índice de costes generales

La monitorización de las funciones de soporte con el índice de costes generales garantiza que el
equilibrio entre coste y valor tiene sentido. Si esta área no tiene un buen rendimiento, podemos
analizar las áreas de decisión de organización y personal para examinar el número de empleados, o
la cuenta de resultados para revisar los costes funcionales de forma más detallada. La dirección
analiza los ratios para comprender los cambios en los costes y la importancia relativa de diversas
funciones de soporte o departamentos. Por ejemplo, el porcentaje de costes de marketing respecto a
las ventas y el porcentaje de comerciales de ventas respecto al total de personal nos indicará si los
recursos de marketing o de ventas están cambiando proporcionalmente al negocio. Si el incremento
de la facturación no va acompañado de un incremento en personal de Marketing o de Ventas podría
afectar a las futuras relaciones con los clientes y a las ventas potenciales.

La variación del plan de ventas ofrece a la dirección ejecutiva un indicador clave para determinar
futuros requisitos de recursos y costes de soporte. Si esperamos un fuerte crecimiento de las ventas,
esta idea puede utilizarse para observar la variación del plan operativo. La dirección puede
desempeñar un papel más activo en decidir si el futuro crecimiento de las ventas requiere una mayor
actualización de los recursos en las funciones de soporte. Podemos integrar las reducciones o
incrementos asociados a los costes en el proceso de planificación. Una toma de decisiones rápida y
proactiva aumenta las capacidades competitivas de toda la organización.

Gestión de los activos a largo plazo

Las decisiones sobre los activos y las inversiones a largo plazo representan la oportunidad de la
dirección ejecutiva de influir en la dirección futura y en el éxito del negocio. Aquí es donde la
elección de la inversión adecuada puede redefinir drásticamente tanto las oportunidades de generar
ingresos como las eficiencias en costes de una organización. Desgraciadamente, estas importantes
decisiones son costosas y arriesgadas. La dirección debe decidir cuidadosamente qué opciones de
inversión tienen una mayor prioridad. Las incertidumbres relacionadas con estas decisiones de
inversión a largo plazo son difíciles de equilibrar en paralelo a una situación de presión de
rendimiento a corto plazo. Fracasar no es una opción aceptable; generaría un menor valor de
cotización de las acciones, una reestructuración y, llegando al extremo, el fracaso corporativo.
¿Qué son los activos a largo plazo? Desde la perspectiva del balance de situación, se definen en
términos de propiedad, plantas de fabricación y equipamiento, inversiones, etc., pero desde la
perspectiva ejecutiva, también deben incluir los activos intangibles como el capital humano y la
capacidad y la infraestructura informática. Diseñar medidas clave que ofrezcan una perspectiva
holística acerca de estas inversiones (tangibles e intangibles) permite a la dirección ejecutiva
monitorizar la salud a largo plazo de la corporación.

ROI de las inversiones estratégicas (%)

El porcentaje del ROI de las inversiones estratégicas realiza el seguimiento de los proyectos
estratégicos. Este punto clave permite a la dirección ejecutiva aprender del pasado y adaptar esas
experiencias para futuras decisiones.

130
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión de
Activos a LP

ROI de Inversiones Índice Productividad Retención de

ROA de TI (%)
Estratégicas (%) del Personal Empleados (%)

CapEx e Inversiones Organización y Personal
Estratégicas Objetivos
Objetivos • Prom. Años Ocupación (#)
• Inversión ($) • Rotación de Empleados (%)
• NPV ($) · Número de Empleados (#)
• ROI (%)
Variación Plan de Ventas
Balance general Objetivos
Objetivos • Pedidos ($)
• Capital Empleado ($) • Plan de Ventas ($/%)
• Ratio Endeudamiento (%)
• ROCE (%) Mapa de Valor del Negocio
Objetivos
Oportunidades de Mercado • Prioridad del Negocio
Objetivos
• Valor del Negocio ($)
• Cuota de mercado (%)
• Índice de Calidad de la
• Índice de crecimiento del Información
mercado (%)
• Índice Capacidad de TI
• Ingresos del mercado ($)
• Costes de TI ($)
Posicionamiento
Compensación
Competitivo
Objetivos
Objetivos
• Incremento Compensación
• Crecimiento Competidores
($)
(%)
• Promedio Incremento
• Cambio de Precios
Compensación (%)
Competidores (%)
• Coste Compensación (%)
• Cuota Competidores (%)
Variación Plan Operativo
Gestión del Ciclo de Vida del
Producto Objetivos
Objetivos • Variación del Coste
• Crecimiento de Nuevo Operativo ($/%)
Producto (%) • Variación de Costes
• Cuota de Nuevo Producto Generales ($/%)
(%) • Coste Producción / Ratio de
• Cuota de Nuevo Producto Ventas (%)
Relativa (%)
Formación y desarrollo
Objetivos
• Espacio de Valoración de
Habilidades (%)
• Coste Formación y
Desarrollo ($)
• Coste / Nóminas de
Formación y Desarrollo (%)
Mapa de Valor del Negocio
Objetivos
• Prioridad del Negocio
• Valor del Negocio ($)
• Índice de Calidad de la
Información
• Índice Capacidad de TI
• Costes de TI ($)
Gestión Portafolio de TI
Objetivos
• Finalización Proyecto TI
(%)
• Tiempo de inactividad del
proyecto TI (%)
• ROI del proyecto TI (%)
Gestión Proyectos / SDCL
Objetivos
• Finalización Proyecto TI
(%)
• Tiempo de inactividad del
proyecto TI (%)
• ROI del proyecto TI (%)
Gestión del Proveedor TI
Objetivos
• Coste del Contrato TI ($)
• Finalización Proyecto TI
(%)
• Tiempo de Inactividad del
Proyecto TI (%)
• Puntualidad del Distrib. TI
(%)
• Rendimiento del SLA (%)
Variación Plan de Ventas
Objetivos
• Pedidos de Ventas ($)
• Plan de Ventas ($/%)
Talento y Sucesión
Objetivos
• Índice de Satisfacción de
Empleados (%)
• Déficit en Sucesión (#)
• Déficit en Talento (#)
Organización y Personal
Objetivos
• Prom. Años Ocupación (#)
• Rotación de Empleados ($)
• Número de Empleados (#)
Beneficios
Objetivos
• Incremento del Coste de
Beneficios (%)
• Coste Beneficios ($)
• Coste Beneficios/Nóminas
(%)
Compensación
Objetivos
• Incremento Compensación
($)
• Promedio Incremento
Compensación (%)
• Coste Compensación (%)
Formación y desarrollo
Objetivos
• Espacio de Valoración de
Habilidades (%)
• Coste de Formación y
Desarrollo ($)
• Coste / Nóminas de
Formación y Desarrollo
(%)
Cuenta de Resultados
Objetivos
• Variación Actual vs Plan
($/%)
• Ventas Netas ($)
• Beneficio Operativo / EBIT
($/%)

MARKETING TI RECURSOS HUMANOS

VENTAS FINANZAS

131
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Las decisiones sobre las inversiones estratégicas, por ejemplo, una adquisición, requieren
información de diversas áreas de decisión. El área de decisión sobre la oportunidad del mercado
puede haber identificado un atractivo segmento adyacente del mercado. Podemos generar un caso
para la adquisición si las opciones existentes del negocio están limitadas y la gestión del ciclo de vida
del producto muestra un pobre rendimiento de los nuevos productos. El caso para la adquisición se
fortalece si nuestro portafolio actual no tiene nuevos productos de alto rendimiento y existen pocas
perspectivas de generar un crecimiento satisfactorio. Si el área de decisión sobre la evaluación de la
competencia ha identificado una empresa potencial de adquisición que satisface el proceso de due
diligence corporativo, necesitaremos evaluaciones financieras. Mediante las áreas de decisión CapEx
e inversiones estratégicas, la dirección ejecutiva puede revisar diversos escenarios con suposiciones de
ROI asociadas. Si éstas satisfacen las estructuras corporativas de inversión, la dirección ejecutiva
debe considerar si el balance de situación es lo suficientemente sólido como para financiar la
adquisición. ¿Deberíamos incrementar la deuda o necesitamos conseguir capital adicional de nuevas
acciones?

El ejemplo anterior refleja el tipo de puntos clave de información que la dirección ejecutiva necesita
para tomar decisiones estratégicas de inversión. Al convertir las inversiones estratégicas en un punto
clave dedicado, podemos monitorizar el resultado de las inversiones y la lógica de decisión. Las
adquisiciones fracasan desde el punto de vista financiero si realizamos un pago excesivo por el
objetivo de adquisición o una pobre ejecución al consolidar el negocio. Si la dirección ejecutiva está
bien informada en las adquisiciones pasadas de los factores clave que influyen en el éxito o el
fracaso, reduciremos los riesgos para el futuro.

Índice de productividad del personal

El capital humano es un activo clave de cualquier negocio; la dirección ejecutiva debe realizar
seguimiento de la productividad de este activo. Una evaluación básica muestra el número de
empleados y las ventas por empleado y departamento, pero puede haber varios niveles adicionales de
sofisticación en este seguimiento. Entender el contexto de los cambios sobre la productividad del
personal requiere que la dirección ejecutiva busque información en distintas áreas de decisión.

Si este indicador aumenta, implicando una mejora en la productividad del personal, la dirección
ejecutiva debería estudiar cómo mantenerlo. El área de decisión sobre la variación del plan de ventas
puede mostrar un aumento de las ventas respecto a las previstas, y la información sobre la
organización y el personal permitirá a la dirección ejecutiva comprobar si se ha empleado personal
adicional y dónde. Si la cifra general de empleados no se ha incrementado y la valoración del área de
decisión sobre compensación muestra unos gastos estables de personal, sabremos que nuestro
personal es más productivo. La dirección futura del valor de negocio puede confirmar que la
implementación de un proyecto reciente ha tenido un impacto directo y positivo en la productividad
del personal. Podemos haber visto un incremento asociado a los gastos de formación y desarrollo
debido al nuevo proyecto, pero el resultado mejora directamente el índice de productividad del
personal. Con estas cifras, la dirección ejecutiva puede presionar para realizar una revisión de los
planes y hacer que otras funciones registren el impacto sobre la variación del plan operativo.

132
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

ROA de TI (%)
Los cambios tecnológicos imprevistos pueden afectar al modelo de negocio, de modo que la
dirección ejecutiva debe saber dónde y cómo los activos informáticos (TI) están agregando valor por
las distintas unidades, funciones y líneas de negocio. Comparar la tendencia ascendente o
descendente del ROA de TI con los resultados financieros y operativos actuales nos permite
determinar las debilidades potenciales de la estrategia informática. Además, las comparaciones con la
productividad del personal y los porcentajes de inversión estratégica ilustran el nivel de alineamiento
con los objetivos de negocio a largo plazo. Si el ROA de TI decrece en un área del negocio de alto
rendimiento, un vistazo en profundidad a la dirección futura del valor de negocio podría indicar que
determinados factores de rendimiento están en riesgo, como el crecimiento de los ingresos o los
márgenes operativos. Entender quién está afectado conduce a un planteamiento más productivo y
proactivo.

Retención de empleados (%)

Retener a los empleados permite ahorrar en costes de contratación e inicio de la actividad; mantener
los empleados adecuados constituye uno de nuestros activos más importantes. El área de decisión
sobre la revisión de talento y la sucesión proporciona información a la dirección ejecutiva,
haciéndole ver que las nuevas personas y el talento son necesarios para mejorar la capacidad del
negocio. Diseñar una mezcla de mejora de la carrera profesional interna y contratación estratégica de
nuevos talentos es una prioridad de la dirección ejecutiva.

Si el porcentaje de retención de empleados es una preocupación, debemos examinar la información

sobre la compensación y beneficios, realizando comparativas con el mercado. Los ratios
coste/beneficio del personal proporcionan análisis de alto nivel para que la dirección pueda realizar
comparaciones con los competidores. ¿Incrementamos los costes de personal, con el efecto asociado
en la cuenta de resultados, para revertir el bajo índice de retención de empleados? Quizás la causa es
su bajo estado de ánimo. Si es así, mejorar la compensación es posible que no cambie realmente la
retención de empleados. En este caso, puede ser más productivo invertir en la creación de equipos de
empleados o en otros programas de desarrollo de personal. La información sobre formación y
desarrollo puede ayudar a establecer una estrategia adecuada.

Gestión de riesgos1
Recientes tendencias reguladoras, como Basel II para los servicios financieros y SOX para las
empresas públicas, han enfatizado la importancia de realizar una mejor gestión del riesgo. También lo
han hecho tendencias como la globalización, los mercados financieros integrados, la economía del
conocimiento y la incertidumbre política. El entorno competitivo resultante y el cambio constante y
rápido han creado innumerables amenazas potenciales para el rendimiento del negocio. Hoy más que
nunca, nuestra capacidad para asumir y gestionar riesgos afecta a nuestro coste de capital a través de:
• Inversores y las principales bolsas como NYSE y NASDAQ
• Agencias de préstamos e intereses como Moody’s y S&P
• Aseguradoras y programas relacionados con el control de pérdidas y descuentos en las
coberturas.

133
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Esta área de decisión proporciona una vista consolidada de diversas categorías y jerarquías de riesgo,
como el riesgo operativo, crediticio y de mercado. Además de éstas, las organizaciones deben
monitorizar riesgos medioambientales y naturales que impactan a la recuperación frente a desastres y
a la continuidad del negocio. Disponer de un único universo integrado de los riesgos identificados
que trasciende a las unidades organizativas, funciones, y procesos de negocio comunes permite
obtener respuestas más coordinadas y rentables.

La tendencia hacia una vista integrada del riesgo ha ganado terreno a medida que los costes de
cumplimiento se han incrementado, en particular debido a SOX. Se encuentran disponibles muchas
empresas y marcos de trabajo sobre riesgos operativos, incluyendo el denominado COSO II, que
identifica cuatro objetivos de alto nivel que enmarcan componentes de gestión de riesgos, como se
muestra en esta presentación de su Enterprise Risk Management –Integrated Framework, publicado
en 2004. El cubo visual refuerza la naturaleza multidimensional de la gestión de riesgos y su
cumplimiento.
• Los cuatro objetivos (estratégicos, operaciones, informes y

TO
ES
ICO

ES

IEN
ION
TÉG
cumplimiento) están representados por las columnas

RM

LIM
AC
RA

FO

MP
ER
EST

CU
OP

IN
verticales.
Entorno Interno

UNIDAD DE NEGOCIO
• Los ocho componentes están representados por filas

SUBSIDIARIA
Marcado de objetivos
horizontales (entorno interno, establecimiento de

NIVEL DE ENTRADA
Identificación de evento
objetivos, identificación de eventos, valoración del riesgo,

DIVISIÓN
Evaluación del Riesgo
respuesta al riesgo, actividades de control, información y
Respuesta al Riesgo
comunicación, monitorización)
Actividades de Control
• La entidad y sus unidades organizativas están Información y Comunicación
representadas en la tercera dimensión de la matriz Monitorización
(subsidiaria, unidad de negocio, división, nivel de
entrada).

Idealmente, esta área de decisión combina tanto información cualitativa como cuantitativa. Los
niveles de riesgo cualitativos y las valoraciones son más fiables y verificables cuando están
relacionados por números que miden los incidentes de riesgo, eventos y pérdidas. Establecer
umbrales de riesgo aceptados, modelar los resultados previstos y monitorizar los resultados reales
garantiza excelentes conocimientos e incentivos para gestionar el riesgo.

Para muchos de los riesgos, como los relacionados con SOX, existen controles internos específicos
para mitigarlos. Esta área de decisión ayuda a detectar los controles más eficaces y reducir el riesgo
inherente a una exposición más aceptable del riesgo residual.
La gestión de riesgos es mucho más que realizar el seguimiento de amenazas poco concretas o
improbables. Cuando los riesgos están contrastados con un mapa común del negocio, es más fácil
establecer la relación entre el rendimiento del negocio y el riesgo, como dos caras de una misma

1
Como tópico, podríamos dedicar un libro completo a la gestión del riesgo. Por ello, esta área de decisión únicamente se menciona para proporcionar
una vista general de lo que podrían fácilmente ser varios puntos clave de información más detallados. Además, aunque se representa aquí como un
avance dentro de la dirección ejecutiva, muchas empresas tienen una función separada sobre la gestión del riesgo.

134
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

moneda. Garantizar los riesgos operativos comunes, especialmente en Recursos Humanos y

Finanzas, es otra área de solapamiento. Por ejemplo, el aumento de los costes asociados a los
beneficios de empleados y la incertidumbre en las reclamaciones de compensación de los
trabajadores están obligando a las empresas a negociar más ofertas de seguros personales con sus
compañías de seguros, requiriendo análisis más estrechos y la monitorización de las tendencias
reservas-a-pérdidas. Además, determinar el precio adecuado para programas de flujos de caja no
asegurados requiere un análisis similar de las reservas de deuda incobrable.

135
 D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

Gestión del cumplimiento2

La gestión del cumplimiento es la principal área de ejecución operativa de la gestión del riesgo.
Incluso cuando aborda requisitos puramente reguladores, los marcos de trabajo que guían el
cumplimento a menudo están basados en una perspectiva de riesgo. Por ejemplo, la gestión del
programa SOX utiliza el marco de trabajo COSO para definir los requisitos de controles internos
basados en la identificación de riesgos debidos a errores en las cuentas financieras. Además, los
programas de auditoría interna diferentes de SOX también se basan en valoraciones iniciales de
riesgo que sugieren las áreas del negocio que requieren auditoría.

Lo ideal es que la gestión del rendimiento proporcione una vista integrada de todo el universo
regulador. La mayoría de empresas se enfrentan a numerosos requisitos reguladores que se solapan.
En la banca, determinados procesos de negocio son examinados por igual por Office of the
Controller, Basel II, Patriot Act y SOX. Saber dónde y cómo para aprovechar los mismos controles
en múltiples informes reguladores puede ahorrarnos un considerable esfuerzo para el cumplimiento.

Al igual que en la gestión de cumplimiento de Informática, este área de decisión puede utilizar más
de una fuente de datos. La primera está formada por soluciones de gestión del programa de
cumplimiento, como SOX, que gestionan los proyectos y programas de una empresa para garantizar
su cumplimiento. La segunda fuente es una nueva categoría de herramientas, frecuentemente
denominado software de monitorización de controles continuos, que genera información en tiempo
real o prácticamente real sobre transacciones y marcan cualquier excepción a los resultados
previstos, en función de la definición de los controles internos. Por ejemplo, modelos incoherentes de
cuentas a pagar en términos de números de órdenes de compra o importes que están por debajo de
los niveles autorizados pueden indicar que se está cometiendo fraude.

Finalmente, la gestión del cumplimiento también puede obtener información de soluciones que
automatizan procesos manuales basados en hojas de cálculo, incluyendo informes que se utilizan
para realizar actividades de detección o de monitorización y control. El más habitual y costoso,
desde la perspectiva del cumplimiento, son los informes financieros manuales y los procesos
cerrados, particularmente para realizar consolidaciones y ajustes.

Siempre hemos tenido una buena visibilidad y un buen control de nuestra entidad
financiera. Como empresa que cotiza en NASDAQ (EUA), estamos sujetos al intenso
escrutinio requerido por Sarbanes-Oxley. Teniendo esto en cuenta, lo bueno ya no es
suficiente. Es necesario ser excelentes.
Tom Manley, CFO, Cognos

2
Como el cumplimiento puede abarcar varias áreas reguladoras, este área de decisión únicamente debe proporcionar una perspectiva general de lo qué
simplemente podrían ser varios puntos clave de información más detallados. Además, aunque aquí se presenta como parte de la dirección ejecutiva,
muchas empresas tienen una función interna separada de auditoría que reporta directamente al comité de auditoría del comité de dirección.

136
D I R E C C I Ó N E J E C U T I VA

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