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Práctica de productos farmacéuticos y médicos

Diseñando un ágil
transformación en
I+D farmacéutico
Las empresas farmacéuticas recurren cada vez más al concepto de agilidad
para ayudarles a transformar sus funciones de I+D.

por Aliza Apple, Harriet Keane, Rachel Moss y Valentina Sartori

© Gorodenkoff/Getty Images

julio 2019
 Muchas compañías farmacéuticasbuscan transformar su motor Para I+D, eso podría significar elevar el estándar de los paquetes

de I+D en una fuente de ventaja competitiva. Para algunos, la probatorios, reducir los plazos para llevar los productos a los pacientes

fuerza impulsora es un cambio de liderazgo, un importante o llevar la innovación científica a un nuevo nivel. En nuestro trabajo con

acuerdo de fusiones y adquisiciones o un cambio en el los primeros en adoptar la metodología ágil en I+D farmacéutica,

panorama farmacéutico.1Para otros, el impulso para la hemos descubierto que puede generar un valor considerable siempre

transformación podría provenir de la presión de los que las empresas sigan los pasos que se describen a continuación.

inversionistas para corregir la baja productividad o una brecha

en la cartera de proyectos. Pero cualquiera que sea la
motivación, los líderes recurren cada vez más al concepto de
agilidad para ayudarlos a navegar en un entorno externo volátil,
incierto, complejo y ambiguo.
En términos generales, una organización ágil es aquella que
combina una columna vertebral estable de procesos y capacidades
centrales con un alto grado de flexibilidad para una respuesta
rápida al cambio. Para una organización de I+D, la columna
vertebral suele consistir en experiencia funcional y liderazgo;
procesos estandarizados y puertas de etapa; el seguimiento de
indicadores clave de desempeño (KPI) a lo largo del proceso;
derechos de decisión y responsabilidades claros; y un propósito
común y un conjunto de valores. La estabilidad que proporcionan
Por qué las transformaciones de la
I+D son un desafío
Todas las transformaciones son difíciles, pero las de I+D
conllevan una capa adicional de complejidad:
— Un negocio dependiente de la ciencia.La industria farmacéutica no
es la única que es una industria intensiva en investigación que
depende de realizar un pequeño número de grandes apuestas,
sino que también tiene otros factores que complican la situación:
altos niveles de inversión, largos plazos de desarrollo y altas tasas
de fracaso por factores fuera del control de una empresa.
3

estos elementos es fundamental en una industria donde la

seguridad del paciente está en juego. La flexibilidad, por otra parte,
implica detectar y aprovechar las oportunidades externas a medida
que surgen; desarrollar, probar y perfeccionar nuevas soluciones
rápidamente; y reasignar rápidamente recursos a medida que
cambian las prioridades.
2
— Mentalidades adversas al riesgo.Dado que el personal de I+D
tiende a ser altamente especializado y estar acostumbrado a
formas de trabajo rígidas y secuenciales, pasar a un modelo
ágil puede resultar desorientador en las primeras etapas,
hasta que los beneficios comienzan a materializarse.

Un ejemplo ayuda a ilustrar el poder de las transformaciones
ágiles. Cuatro meses después de una transformación diseñada
para aumentar la capacidad de I+D, una empresa
farmacéutica pudo delegar el 80 por ciento de las decisiones
en reuniones de equipo y estableció discusiones diarias sobre
el progreso para acelerar los tiempos de desarrollo. Al final del
primer año, había extendido con éxito el trabajo ágil a más de
una docena de departamentos y más de 700 científicos y,
como resultado, logró duplicar la capacidad de I+D sin
agregar más recursos.
— Competición intensa.A medida que se aceleran los ciclos de
innovación, los activos de la competencia pueden quedar
separados por sólo una cuestión de meses, especialmente en áreas
que avanzan rápidamente, como la oncología, por lo que es
necesario planificar las transformaciones para minimizar las
distracciones que podrían retrasar proyectos críticos.
— Múltiples clientes.Dado que las compañías farmacéuticas tienen
muchas partes interesadas externas (reguladores, pagadores,

proveedores, pacientes), identificar la mejor manera de atender a

los clientes clave a través de una gama de productos puede

Lo que distingue las transformaciones ágiles de las agregar complejidad a
transformaciones del pasado orientadas a los costos es su planificación de la transformación.
enfoque en mejorar la calidad de los resultados.

1 Para obtener más información sobre las fuerzas externas que afectan la I+D, consulte Roy Berggren, Edd Fleming, Harriet Keane y Rachel Moss, “R&D in the 'age of agile'”.
Octubre de 2018, McKinsey.com.
2Para obtener una descripción detallada de cómo realizar la transición al trabajo ágil, consulte Daniel Brosseau, Sherina Ebrahim, Christopher Handscomb y
Shail Thaker, “El viaje hacia una organización ágil”, de próxima publicación, 2019, McKinsey.com.
3 El Centro Tufts para el Estudio del Desarrollo de Fármacos estima que el coste medio de desarrollar un fármaco es de 2.600 millones de dólares, con un 12 por ciento
tasa de éxito de los fármacos que entran en desarrollo clínico. Véase Joseph A. DiMasi, Henry G. Grabowski y Ronald W. Hansen, “Innovación en la industria
farmacéutica: nuevas estimaciones de costos de I+D”.Revista de economía de la salud, 2016, volumen 47, págs.

2 Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica

 A pesar de estos riesgos, las compañías farmacéuticas no pueden
permitirse el lujo de dejar intactas sus organizaciones de I+D; ni
sus inversores lo permitirían. Para mejorar los resultados y la
capacidad de respuesta, los líderes deben adoptar un nuevo
enfoque.
organización ágil”, 4una transformación ágil típicamente
comienza con una etapa de "aspirar, diseñar y poner a
prueba" para determinar el estado futuro deseado, seguida de
una etapa de "escalar y mejorar" en la que se implementan
métodos de trabajo ágiles en toda la organización. Este
artículo describe cómo se puede aplicar ese enfoque a la
organización de I+D, centrándose en la primera etapa, en la

Un enfoque ágil para la que las empresas comienzan a definir su motor de innovación.

transformación de la I+D
A diferencia de otras transformaciones, las transformaciones
ágiles son integrales, abarcan toda la organización de I+D Aspiración al mejor equipo

(Anexo 1) e iterativas, con el estado objetivo refinado Esencial para una transformación ágil es contar con un
repetidamente a medida que la organización aprende de los liderazgo fuerte y alineado desde arriba. La
pilotos y las primeras etapas de implementación. Como se transformación ágil comienza cuando este equipo
describe en el artículo de McKinsey “El viaje hacia una superior define su aspiración: ¿qué quieren lograr en

Exhibición 1

Planificar una transformación ágil de la I+D requiere acciones en múltiples frentes.

Resultado
Incorporar agilidad en toda la I+D hace que la estrategia sea más ágil,
creando una ventaja competitiva

Strategy
Incrementar la tasa metabólica
del desarrollo de estrategias.

Estructura
Flexionando la estructura para
satisfacer las necesidades de
el portafolio
Modelos de trabajo
Proceso Los modelos ágiles aceleran la toma de decisiones y la
Optimización de procesos,
reasignación de recursos
gobernanza y mentalidad para
acelerar la toma de decisiones

Datos y análisis Gente

turbocompresor Cambiando de mente-
Facilitadores
comunicaciones conjuntos y comportamientos
Las operaciones ágiles requieren la
y análisis e incrustar
incorporación de habilitadores clave
usando avanzado capacidades para
lugar
tecnologías éxito sostenible

4Véase Daniel Brosseau, Sherina Ebrahim, Christopher Handscomb y Shail Thaker, “El viaje hacia una organización ágil”.
Mayo de 2019, McKinsey.com.

Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica 3

 ¿En términos de impacto cualitativo o cuantitativo? Eso movilizarse detrás de proyectos ganadores puede actuar como

podría significar reducir el tiempo de comercialización, sustituto de la agilidad.

repensar la cartera de productos, aumentar la productividad

de I+D, estimular la innovación o mejorar la experiencia del
paciente, por ejemplo. Con una aspiración clara en mente, el
equipo luego reexamina la estrategia de I+D de la empresa
y las áreas clave de enfoque, ya sean áreas, vías o
modalidades terapéuticas.
En algunos casos, las empresas entrarán en nuevas áreas,
profundizarán su enfoque en las existentes o abandonarán áreas
de negocio. En otros, la estrategia general no cambiará
significativamente. De cualquier manera, es esencial alcanzar la
alineación y comunicar claramente la nueva estrategia de I+D al
resto de la organización.
Una vez comprendido el punto de partida de la empresa, el equipo
superior comienza a esbozar cómo se verá y se sentirá ágil en
términos de la estructura y cultura de la futura organización. Podría
significar delegar más toma de decisiones, solicitar aportes más
tempranos de las partes interesadas o alentar la toma de riesgos.
Finalmente, los líderes se alinean en torno a la velocidad de cambio
deseada, que depende en parte del catalizador de la
transformación. Una adquisición importante puede impulsar la
rápida reconstrucción de la organización desde cero, por ejemplo,
mientras que la llegada de un nuevo jefe de I+D puede permitir una
puesta a prueba y una ampliación más graduales.

El siguiente paso es que la empresa evalúe su nivel actual de

agilidad mediante un diagnóstico cualitativo y cuantitativo.
Hemos descubierto que una buena manera de abordar la
evaluación cualitativa es describir el desempeño “mejor en su
clase” y “promedio” en un diálogo con el personal de I+D y
luego preguntar cómo creen que su empresa se compara con
estos puntos de referencia. Para la evaluación cuantitativa, las
empresas suelen comparar su desempeño con el de sus pares
utilizando análisis de afuera hacia adentro. La velocidad de
toma de decisiones, la rotación de la cartera y la capacidad
El objetivo de esta fase es diseñar una transformación realista
que pueda cumplir los objetivos sin poner en peligro el
lanzamiento oportuno de medicamentos valiosos.
Planos
Una vez que su aspiración está concretada, los líderes de
I+D elaboran un plan que identifica qué cambios
generarán el mayor valor y cómo se desbloquearán estos
cambios (Anexo 2). El objetivo no es elaborar un diseño
detallado sino desarrollar rápidamente un mínimo

Anexo 2

El plan proporciona una visión y un diseño claros para un nuevo modelo operativo.

Proceso iterativo para derivar un modelo operativo ágil

Valor Estructura Equipos ágiles Columna vertebral Mapa vial

Comprender dónde se crea Diseñar la estructura general (p. Identifique equipos y defina Describir los requisitos sobre los Decidir el enfoque de
valor en la industria y ej., ejes organizativos, líneas misiones para cumplir procesos centrales, las personas y la implementación
dónde la empresa debe ser jerárquicas) flujos de valor tecnología para permitir la agilidad.
distintiva. Desarrollar una hoja de ruta de alto nivel

Identificar agrupaciones Seleccionar la mejor forma ágil de Identificar los cambios necesarios
Definir de extremo a extremo organizacionales, informadas por trabajar para cada misión, por en la cultura y la mentalidad. Crear lista de trabajos pendientes

flujos de valor
Identificar elementos que
puede bene…ciarse de una mayor
agilidad, ya sea más dinámica o
estable
flujos de valor para crear una ejemplo, multifuncional, flujo de
mapa organizacional trabajo. Priorizar los próximos pasos
inmediatos
Definir el eje de “capacidades”, por
ejemplo, capítulos o disciplinas.

Fuente: Daniel Brosseau, Sherina Ebrahim, Christopher Handscomb y Shail Thaker, “The Journey to an Agile Organization”, mayo de 2019, McKinsey.com

4 Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica

Producto viable (MVP) que proporciona suficiente dirección
para que la organización comience a probar nuevos procesos.
La elaboración de planos es una tarea iterativa. En primer
lugar, los líderes de I+D identifican dónde reside el mayor valor
en términos de funciones, procesos o etapas del desarrollo de
fármacos. Luego, un equipo de transformación dedicado
define la estructura objetivo de la organización, identifica
dónde se deben implementar formas ágiles de trabajo y
especifica cómo deben cambiar los procesos centrales, las
tecnologías, las capacidades, la cultura y la mentalidad de la
empresa, esbozando ideas iniciales y luego refinándolos en
varias rondas. Finalmente, el equipo esboza una hoja de ruta
para impulsar la transformación.
Las empresas que buscan aumentar su agilidad
tienen múltiples palancas para elegir al planificar su
enfoque (Anexo 3):
— Garantizar que los equipos de activos sean aptos para su
propósito y estén capacitados.No es inusual que los equipos
multifuncionales que gestionan el desarrollo de activos o
programas específicos crezcan demasiado o se vuelvan
menos efectivos con el tiempo. Indicador
Anexo 3
Las empresas pueden utilizar una serie de palancas
para lograr una transformación ágil de la I+D.
T-for- empoderado Revisión constante
equipos de activos de propósito de la cartera
Cambiar a
un ágil
mentalidad
Incrustación de De extremo a extremo
herramientas digitales en proceso
modelos de trabajo rediseñar
Cocreación de valor con
interesados externos
Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica
los signos incluyen estructuras matriciales complejas,
derechos de toma de decisiones mal definidos y una
tendencia a buscar consenso en cada tema. La creación de un
equipo que sea “adecuado para su propósito” comienza con
la identificación de quién debe estar en el equipo y quién no.
Los equipos también pueden reducirse y crecer a medida que
evolucionan las necesidades de un activo. Algunos equipos
de activos se beneficiarán al involucrar a especialistas
médicos y regulatorios en las primeras etapas del proceso.
Otros tal vez quieran contratar expertos digitales o
“traductores” que hablen tanto el lenguaje del negocio como
el lenguaje de la tecnología. Cualquiera que sea la
composición del equipo, debe tener autoridad para tomar
decisiones si se quiere ayudar a acelerar el desarrollo de
fármacos.
— Revisando el portafolio.Muchas transformaciones implicarán
revisar la cartera para garantizar que las inversiones estén
alineadas con las prioridades estratégicas y las áreas de mayor
oportunidad, lo que podría significar entrar o salir de algunas
áreas terapéuticas. Tras dicha revisión, una de las diez
principales empresas farmacéuticas abandonó múltiples áreas
terapéuticas que representaban el 30 por ciento de su cartera
clínica. Las organizaciones ágiles crean una visión compartida
de las prioridades de la cartera para mejorar la velocidad y la
coherencia de la toma de decisiones. Se preocupan de dedicar
suficiente capital y talento a los posibles ganadores, a menudo
reasignando inversiones y personas de proyectos menos
prometedores. Actúan rápidamente para transferir recursos
internamente y entre sus redes de proveedores, ya sea que
eso signifique realizar pruebas adicionales o abrir más sitios.
Algunas compañías farmacéuticas líderes han desarrollado
sistemas de gestión de recursos que rompen los vínculos
tradicionales con los ciclos presupuestarios plurianuales y
permiten que los recursos se reasignen con una frecuencia
semanal.
— Rediseño de procesos de principio a fin.Para lograr un
cambio radical en los cronogramas de I+D, las empresas
necesitan un enfoque radical en el diseño de procesos. Los
procesos a los que dirigirse variarán de una empresa a otra,
pero las áreas típicas de enfoque incluyen el diseño de
protocolos, el cierre del estudio hasta su presentación, el
reclutamiento de pacientes y la gobernanza de la cartera. Se
puede utilizar un enfoque de pensamiento de diseño para
reimaginar procesos clave, centrados
5
 en comprender la experiencia del usuario, idear formas Las pruebas, por ejemplo, el análisis y el aprendizaje automático

de satisfacer sus necesidades y probar rápidamente pueden ayudar a las empresas a diseñar protocolos y seleccionar

prototipos de soluciones. Tomando el ejemplo del diseño sitios para maximizar las tasas de contratación y reducir la

de prueba, en una organización ágil, un equipo suele ser variación entre los sitios. Una vez que las pruebas están en

responsable de todo el proceso para minimizar las marcha, el uso de análisis en tiempo real permite a las empresas

transferencias. Desde el principio, este equipo busca e identificar rápidamente los sitios que están desviados para poder

incorpora aportes, no solo de funciones internas sino intervenir desde el principio o abrir nuevos sitios. De manera

también de partes interesadas externas, incluidos similar, pueden evaluar el riesgo en toda la cartera mediante el uso

investigadores, pagadores, pacientes, médicos y de herramientas de modelado en tiempo real que combinan datos

agencias reguladoras. El equipo busca comentarios internos con inteligencia competitiva externa. Cuando surgen

sobre un MVP y desarrolla la respuesta a través de nuevos conocimientos, las empresas pueden reasignar recursos

múltiples iteraciones hasta llegar a una solución para maximizar el valor general de la cartera.

"suficientemente buena". Una organización de I+D con la

que trabajamos utilizó los primeros aportes médicos y
multifuncionales para redefinir el diseño del ensayo y — Cambiar a una mentalidad ágil.Ninguna transformación

desarrolló un proceso estándar y un MVP en cuestión de puede ocurrir sin un cambio de mentalidad que coloque a los

semanas. usuarios finales firmemente en el centro del diseño de

productos y procesos y ayude a los empleados a adaptarse

— Colaborar con socios externos para crear valor.Las empresas para tomar decisiones antes basándose en información

farmacéuticas trabajan cada vez más con otras organizaciones preliminar, en lugar de completa, y compartiendo el trabajo

para innovar. En materia de abastecimiento, por ejemplo, en progreso en lugar de productos terminados. Como parte

algunas empresas están invirtiendo en empresas de su transformación ágil, una importante empresa

prometedoras en etapa inicial que tal vez quieran adquirir más farmacéutica decidió transferir el 70 por ciento de las

adelante (“construir para comprar”) o utilizan financiamiento decisiones de los órganos de gobierno a los equipos de

de capital de riesgo para acceder a avances científicos y activos más cercanos a los datos reales. Para respaldar estos

promover una cultura de innovación. De manera similar, en el cambios, los altos directivos deben redefinir su papel de

desarrollo de activos, las empresas pueden gestionar las tomadores de decisiones prácticos a visionarios y asesores.

fluctuaciones en el volumen y obtener acceso a tecnologías de

vanguardia asociándose con proveedores sofisticados que
ejecutan ensayos clínicos, gestionan presentaciones Pilotos ágiles
regulatorias o asumen otras actividades complejas, asumiendo Una vez definido un plan, las empresas deben poner en práctica

a menudo una parte del riesgo en al mismo tiempo. A medida los principios ágiles. Es útil poner a prueba nuevos procesos en

que los actores más pequeños adoptan el desarrollo paralelo con el proceso de diseño para que los equipos puedan

“virtualizado”, una empresa farmacéutica líder ha ver y sentir el impacto de los métodos ágiles mientras aún están

externalizado más del 50 por ciento de sus actividades, desarrollando capacidades en torno a nuevas formas de trabajo.

particularmente para la investigación y el desarrollo de Para tener mayores posibilidades de éxito, los pilotos deben ser

productos maduros. Utiliza proveedores en áreas que van visibles para que todos los vean, estar administrados por líderes

desde el abastecimiento de innovación hasta operaciones altamente capacitados y lo suficientemente grandes como para

clínicas, farmacovigilancia, regulación y química, fabricación y involucrar a varios equipos. Además, mantenerlos separados de

controles. Para obtener el máximo valor de dichas asociaciones la organización en general ayuda a reducir la cantidad de

se requieren capacidades avanzadas de gestión de interfaces entre áreas de trabajo ágiles y no ágiles donde pueden

proveedores que respalden estructuras de asociación surgir fricciones.

sofisticadas y modelos de riesgo compartido.

En una transformación de I+D, los pilotos podrían abordar equipos o

— Incorporar herramientas digitales en las formas de trabajo. ensayos de activos específicos, una sola función, un área terapéutica

Los enfoques analíticos sofisticados son un facilitador clave completa o una única ubicación de I+D. Una empresa que conocemos

de transformaciones ágiles de I+D. en clínica desarrolló un nuevo equipo de activos

6 Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica

 modelo, pasó dos o tres meses probándolo y luego
implementó el modelo revisado en toda su cartera de I+D.
Para acelerar el proceso, utilizó entrenadores ágiles
integrados en equipos y programas de capacitación ágil que
comenzaron con 300 empleados y gradualmente ampliaron
hasta 1000 personas.
Habiendo aprendido de la fase de “aspirar, diseñar y poner a
prueba”, las empresas pueden aplicar sus nuevas formas
comprobadas de trabajar a la organización de I+D más amplia a
5
través de un esfuerzo de “escalar y mejorar”.
Aprendiendo de transformaciones ágiles
A medida que las empresas se embarcan en estos cambios,
pueden aplicar métodos ágiles al esfuerzo de transformación en
sí. Hemos identificado cinco factores para el éxito:
— Visión.Compartir una visión bien articulada de por
qué la transformación es importante y cómo será y
se sentirá el trabajo ágil.
— Credibilidad.Designar a un líder de transformación que
tenga poder de toma de decisiones, respeto por la
organización y apoyo de los altos ejecutivos, y
garantizar que el equipo tenga la combinación
adecuada de experiencia ágil y conocimiento de
contenidos de I+D.
5Ibídem.
aliza manzanaes socio asociado en la oficina de McKinsey en San Francisco,Harriet Keanees socio asociado en la oficina de
Nueva York,Raquel Mosses socio de la oficina de Londres yValentina Sartories socio de la oficina de Zürich.
Los autores desean agradecer a Christopher Handscomb, Robert Hsiao y Shail Thaker por sus contribuciones a este artículo.
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Diseñando una transformación ágil en la I+D farmacéutica
— Incorporar nuevas habilidades.Usar entrenadores ágiles para
establecer nuevas formas de trabajar y desarrollar nueva
experiencia en áreas como análisis, diseño de ensayos clínicos
y gestión de proveedores, ya sea internamente o a través de
socios o proveedores externos.
— Cambio cultural.Emplear un equipo para ayudar a gestionar y
comunicar el cambio y traducir los principios ágiles en acciones
concretas, como la frecuencia con la que se convocan
reuniones, quién está invitado y cómo los líderes brindan
asesoramiento y retroalimentación.
— Corrección de rumbo.Usar herramientas digitales y KPI
que reflejen las prioridades del plan para monitorear el
progreso en tiempo real y sortear los obstáculos
inevitables en el camino para mantener la
transformación en marcha.
En la industria farmacéutica está creciendo el entusiasmo
por el valor que la agilidad podría generar en I+D. Para
capturar ese valor, las empresas deben planificar
cuidadosamente su transformación y aprovechar las
mejores prácticas emergentes de los pioneros en la
implementación ágil exitosa.
Para obtener más información sobre la transformación ágil en la
I+D farmacéutica, consulte "I+D en la 'era de lo ágil'" y "Agile: el
nuevo ingrediente activo en el desarrollo farmacéutico".
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