UNIVERSIDAD

TECNICA
2.4. NUEVAS TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO

2.4.1. Introducción

ESTATAL DE
Las técnicas tradicionales de medición y organización del trabajo
pueden degenerar en una dinámica laboral de confrontación y discusión

QUEVEDO
permanente sobre la validez de los tiempos establecidos por los técnicos de <<métodos y tiempos» y
sobre las causas de que los trabajadores no los alcancen.

Esta consecuencia es lógica si se reflexiona sobre las condiciones socio laborales que el Taylorismo
genera:

 El cálculo del salario se basa en el número de unidades que el trabajador es capaz de producir

INGENIRIA DE
tomando como base el tiempo predefinido (prima por rendimiento). De esta forma, si hace
más unidades que el «tope» fijado cobra más. No es extraño que el trabajador esté
permanentemente interesado en demostrar que el tiempo asignado es siempre demasiado

METODOS
poco: un aumento del tiempo asignado implica (con el mismo esfuerzo para él) un aumento de
su salario.
 Ese tiempo base es calculado por un técnico de <métodos y tiempos» que mediante una

ESTUDIO DEL
determinada metodología define un método de trabajo (secuencia de operaciones) y le asigna
un tiempo. En ningún momento la persona que desempeñará el trabajo participa en esta
definición, lo que provoca que se perciba el método de trabajo como

TRABAJO
algo impuesto. En estas circunstancias no es de extrañar
que la figura del técnico de métodos y tiempos sea una de
las más «odiadas» entre los trabajadores.

La consecuencia de esta situación es una dinámica productiva en

los INTEGRANTES
la que se pierde gran cantidad de tiempo y energías en negociar
tiempos y «topes» (siempre a la baja) y ninguna energía en
mejorar realmente la eficiencia del entorno productivo.

Además, las personas que tendrían que colaborar para llevar a cabo esta mejora viven en una
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 confrontación permanente
MENDOZA ZAMBRANO NAYELI STEFANIA que genera una total incomunicación.
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prácticamente ARTINEZ CORDOVA ANYELA DAYANA
2.4. NUEVAS TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO

2.4.1. Introducción

Las técnicas tradicionales de medición y organización del trabajo pueden degenerar en una dinámica
laboral de confrontación y discusión permanente sobre la validez de los tiempos establecidos por los
técnicos de <<métodos y tiempos» y sobre las causas de que los trabajadores no los alcancen.

Esta consecuencia es lógica si se reflexiona sobre las condiciones socio laborales que el Taylorismo
genera:

 El cálculo del salario se basa en el número de unidades que el trabajador es capaz de producir
tomando como base el tiempo predefinido (prima por rendimiento). De esta forma, si hace
más unidades que el «tope» fijado cobra más. No es extraño que el trabajador esté
permanentemente interesado en demostrar que el tiempo asignado es siempre demasiado
poco: un aumento del tiempo asignado implica (con el mismo esfuerzo para él) un aumento de
su salario.
 Ese tiempo base es calculado por un técnico de <métodos y tiempos» que mediante una
determinada metodología define un método de trabajo (secuencia de operaciones) y le asigna
un tiempo. En ningún momento la persona que desempeñará el trabajo participa en esta
definición, lo que provoca que se perciba el método de trabajo como algo impuesto. En estas
circunstancias no es de extrañar que la figura del técnico de métodos y tiempos sea una de las
más «odiadas» entre los trabajadores.

La consecuencia de esta situación es una dinámica productiva en la que se pierde gran cantidad de
tiempo y energías en negociar los tiempos y «topes» (siempre a la baja) y ninguna energía en mejorar
realmente la eficiencia del entorno productivo.

Además, las personas que tendrían que colaborar para llevar a cabo esta mejora viven en una
confrontación permanente que genera una total incomunicación.

En resumen, conseguir en este entorno socio laboral mejorar el entorno productivo y su eficiencia (en
cuanto a calidad, coste y plazo) se hace prácticamente imposible.

Surge la pregunta: ¿es posible otra dinámica que, manteniendo los fundamentos científicos de la
medición y planificación del trabajo, permita una mejora real del sistema productivo?
La respuesta es sí y llegó en los años 70 desde Japón. Fue allí donde se creó el Sistema de Producción
Toyota, más conocido como Just In Time (JIT).

Este sistema productivo introdujo el concepto de Kaizen o mejora continua. Este principio preconiza
la mejora de toda la organización (y por tanto también del entorno productivo) mediante pequeños
pasos y con la participación de todos sus miembros, muy en particular los trabajadores de
producción.

Una de las técnicas que se pueden emplear en este entorno de colaboración es el llamado un análisis
de varia bitukat.

2.4.2. Un nuevo enfoque

Primero definamos que se entiende por ciclo productivo:

Un ciclo productivo es una sucesión de tareas predefinidas que se repiten de forma cíclica en el
tiempo, mediante las cuales un producto semielaborado es transformado en otro con una mayor
funcionalidad (valor).

Supongamos que observamos un ciclo productivo (ayudados de un cronómetro) durante un número

determinado de ciclos, pongamos 20, anotando la duración de cada uno de ellos. Estas observaciones
deben realizarse con el personal formado, a un nivel de actividad normal y para actividades que
compongan un ciclo de trabajo completo.

A partir de estos datos observados podremos construir gráfico similar al de la Figura 2.3

Figura 2.3. Análisis del tiempo de un ciclo productivo.

En el gráfico se han marcado tres tiempos importantes:

 El tiempo mínimo. Corresponde al ciclo de menor duración de todos los observados. Podemos
identificarlo con el tiempo óptimo en las condiciones dadas, es decir, con una distribución del
puesto de trabajo y un operador con una pericia determinada (o al menos es un tiempo óptimo
posible puesto que ha ocurrido).
 El tiempo máximo. Corresponde al ciclo de mayor duración de todos los observados. Este
ciclo se habrá producido muy probablemente por alguna incidencia en el ciclo productivo:
una unidad defectuosa, un mal funcionamiento de la maquinaria, un mal gesto del operario.
 Tiempo medio. Es el tiempo medio observado, es decir, el tiempo total medido dividido por el
número de ciclos.

Si medimos un numero de ciclos suficiente, el tiempo medio nos da una idea bastante ajustada de la
capacidad real del ciclo productivo, es decir, el número de unidades que se pueden producir por
unidad de tiempo.

Las situaciones que hacen que el ciclo productivo sea innecesariamente más largo que el mínimo se
denominan aleatoriedades, o variabilidades».

Las existencias de estas aleatoriedades provocan que uno o varios ciclos productivos se alarguen
innecesariamente por encima del tiempo mínimo, haciendo que la media suba en mayor o menor
grado por encima del mínimo posible. Cuantas más aleatoriedades haya, más subirá la media por
encima del mínimo y por tanto menor será la capacidad (y productividad) de ese ciclo productivo.

Se define el índice de variabilidad en % como:

VAR%= ((Tiempo máximo - Tiempo mínimo)) / Tiempo medio

Si queremos (o necesitamos) aumentar la productividad de ese ciclo productivo deberemos conseguir

que la duración media baje. Para conseguirlo tenemos dos posibilidades:

 Reducir el tiempo mínimo.

 Eliminar aleatoriedades del ciclo productivo, es decir: regula rizar el ciclo productivo al
máximo.
Las técnicas tradicionales tienden a trabajar sobre la primera solución intentando optimizar los
movimientos (a veces hasta límites ridículos), presionando para reducir los tiempos asignados o para
aumentar la actividad del trabajador. El resultado suele ser el ya descrito: presión sobre los operarios,
métodos de trabajo impuestos (a menudo irrealizables), desmotivación, relaciones conflictivas...

Un ciclo productivo se puede considerar regularizado cuando el índice de variabilidad es del 10% (de
forma estable en el tiempo). Sin embargo, lo habitual cuando se miden ciclos productivos en los que
no se ha aplicado este concepto de regularización, es encontrar variabilidades entre el 80% y 100%, e
incluso mayores (150%-200%)

Como se ve, el mayor potencial de ganancia de productividad no está en reducir el mínimo sino en
suprimir variabilidades.

Con este enfoque la mejora de productividad:

 Empieza por regularizar el ciclo productivo al máximo.

 Continúa haciendo mejoras que permitan reducir el mínimo manteniendo la regularidad del
ciclo productivo...
 ...SIEMPRE contando con la participación del trabajador.

2.4.3. El análisis de variabilidad

El análisis de variabilidad es una herramienta que, basada en la observación, busca regularizar el

ciclo productivo eliminando aleatoriedades, con la participación del operador de producción y pro
moviendo una dinámica de mejora Kaizen (mejora en pequeños pasos).

Tiene dos objetivos principales:

 Mejorar la productividad de las líneas de producción mediante la búsqueda y supresión de sus

problemas.
 Encontrar y estandarizar las mejores formas de trabajo. Para conseguir la máxima eficacia en
su aplicación es necesario
Respetar los siguientes principios:

 Ponerla en práctica con un equipo que incluya técnicos y operarios de línea.

 Observar la realidad: observar lo que «realmente está pasando>> sin dejarse influir por lo que
«debería pasar».

Potenciar la mejora de esa realidad, incluso si para ello hay que cambiar el modo de trabajo
establecido: mejorar lo que <<real mente pasa» sin intentar imponer lo que debería pasar»>.

Se desarrolla en tres fases:

FASE 1 o de observación: se observa y anota lo que pasa sin bus car todavía soluciones. Para ello se
siguen los siguientes pasos:

 Decidir quién va a medir cada uno de los ciclos productivos de la línea de producción.
Observación del ciclo productivo (sin medir tiempo) para comprender sus tareas, poder
describirlo y elegir un punto (recomendable que coincida con un sonido o luz o gesto muy
característico) que sirva de «arranque-paro» del cronómetro.
 Empezar a medir. Medir entre 10 y 20 ciclos, considerando que un ciclo es el tiempo que
transcurre entre la producción de dos unidades buenas. Anotar la causa de las aleatoriedades
observadas.
 Las unidades que no cumplan con las condiciones especificadas o no superen el criterio de
calidad son consideradas una aleatoriedad a efectos de medición del ciclo.
 FASE 2 o de análisis. Se analizan los datos del equipo buscando los problemas potenciales:
 Poner en común las observaciones y construir el gráfico de variabilidad (véase figura).
Analizar las principales causas de aleatoriedades.

FASE 3 o de mejora. Se buscan soluciones para los problemas, se ejecutan las mejoras y se
documentan los nuevos estándares de trabajo:

 Elegir las principales variabilidades.

 Generar planes de acción para corregirlas.
 Poner en marcha los planes de acción.
 Validar las soluciones y documentar los nuevos estándares.
A continuación, se presenta un ejemplo del resultado de un Análisis de Variabilidad en forma de
gráfico de variabilidad (Figura 2.4),

Figura 2.4. Gráfico de variabilidad de una

línea de 5 estaciones

El análisis de variabilidad nos permite, aplicado a cada uno de los ciclos productivos de una línea de
producción, detectar problemas de equilibrado (reparto de trabajo) o de falta de capacidad de las II
neas (frente a la teórica).

Otro potencial muy importante de esta herramienta es la de poder encontrar y extender las mejores
formas de trabajo.

De esta forma, mediante la observación y una medición objetiva (el tiempo), podemos descubrir
distintas formas de trabajo y encontrar aquellas que sean más eficaces. Por ello es imprescindible
involucrar al operador en esta dinámica: él mismo será capaz de reconocer y después reproducir la
mejor forma de trabajar.

Es muy importante, una vez encontrado un estándar satisfactorio (o mejor que el anterior),
documentarlo de manera que sea reproducible en el futuro. En el caso de los ciclos productivos hay
varias posibilidades de hacerlo (una son los cronogramas que veremos en otro capítulo más adelante)
pero en muchas ocasiones el vídeo es una de las más eficaces.

2.4.4. Conclusiones

Como hemos visto, un nuevo enfoque para el estudio, definición y mejora del trabajo es posible sin
descartar el método científico de análisis.
Este nuevo enfoque consiste en utilizar herramientas sencillas y fáciles de usar que permitan
involucrar al propio trabajador en la definición y mejora del ciclo productivo y el puesto de trabajo.
La mayor garantía para cumplir los objetivos de un estándar de trabajo es el compromiso de la
persona que lo llevará a cabo; la mejora manera de conseguir este compromiso es involucrarla en el
diseño y la definición.

Un enfoque actualizado para el diseño, ejecución y mejora de los métodos de trabajo puede
describirse con los siguientes principios.

 En el diseño. Involucrar a los participantes finales desde las fases más tempranas. En esta fase
de diseño serán de gran utilidad las técnicas tradicionales (tablas de tiempos, MTM...) puesto
que no tenemos todavía una «realidad física» que observar. No obstante, es importante
introducir en esta fase el concepto de < «<prototipo» que nos permita empezar a probar,
incluso aún lejos de las condiciones finales. Es necesario en esta fase definir con claridad
expectativas, metodologías de trabajo y objetivos a cumplir.
 En la ejecución. En esta fase es imprescindible involucrar a los participantes finales. Una vez
definidos los estándares en la fase de diseño hay que ponerlos en marcha y retocarlos. Para
ello podemos empezar a emplear en esta fase herramientas prácticas (como el análisis de
variabilidad descrito).
 En la mejora. Una vez puesta en marcha la solución diseñada y pasado un tiempo prudencial
de aprendizaje, es imprescindible comparar el resultado real con los objetivos marcados para
asegurar su cumplimiento y potencial mejora. En esta fase es imprescindible la participación
del trabajador si se quieren obtener los mejores resultados.

Para conseguir que este nuevo enfoque funcione es imprescindible una cultura empresarial basada en
la participación, el respeto mutuo y la capacidad de definir responsabilidades claras y ser capaz de
delegarlas. [1]

De otra manera, como dice el refrán castellano puede ser peor el remedio que la enfermedad»>.

Bibliografía:

[1] A. Suñe, F. Gil y I. Arcusa, Manual Práctico de Diseño de Sistemas Productivos, Madrid:
Ediciones de Díaz de Santos, 2004.