LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La organización empresarial es una entidad social compuesta por dos o más

individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad
de tipos de organización, por ejemplo: universidades, empresas de servicios,
colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus
características específicas que apuntan a una meta a cumplir.

Goldhaber1 define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes

están relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta
relación es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema
afectan y son afectados mutuamente”. Es decir, un cambio en una parte del
sistema (subsistema) afectará a otras partes del sistema.

Bartoli2 define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de

componentes e interacciones del que se obtienen características que no se
encuentran en los elementos que las componen”. Es decir, que las relaciones
que se generan en una organización “X” son características propias y estas no
se encuentran en los entes que la componen. Por ejemplo, la organización
familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación o vínculo entre
ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en las
características individuales de cada miembro.

Para Scott y Etzioni3 organización se define como «unidades sociales,

colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para
alcanzar objetivos específicos, con límites relativamente identificables, orden
normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicación y sistemas de
pertenencia coordinados». Esta colectividad existe de manera relativamente
continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados con
un conjunto de objetivos.

Reyes5 define la organización como “La estructura de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO

El gerenciamiento del siglo 21, debe formular un diseño organizacional que se

adapte a las estrategias establecidas para el logro de la visión y fortalezca la
misión de las empresas

CONCEPTO DE DISEÑO

El concepto de Diseño, planteado por el ICSID “International Council of

Societies of industrial Design,” el Diseño es una actividad creativa que tiene
como objetivo establecer las cualidades multifacéticas de los objetos,
procesos, servicios y sistemas en sus ciclos de vida completos
CONCEPTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un elemento administrativo que se encarga de

estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una
institución. Asimismo, busca brindar las condiciones racionales óptimas para
que pueda operar en el día a día

El diseño organizacional estratégico es un instrumento de toma de decisiones

para que el gerente gestione su organización empresarial en dos direcciones
una interna y otra externa con una visión estratégica compartida.

BENEFICIOS DEL DISEÑO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA

 Más eficiencia. Los proyectos se alinearán mejor con las necesidades de

tus clientes.
 Más colaboración.  Ayuda al equipo de la empresa a trabajar en
objetivos comunes.
 Mejores relaciones. Entre la empresa y sus clientes. Fomenta la
conducción de nuevos proyectos, adiciones, recomendaciones e incluso
amistades.
 Innovación viva y constante.

En el mercado actual de alta competitividad, el diseño con el viejo paradigma

de estabilidad y permanencia en el mercado sólo
crean organizaciones empresariales rígidas, cerradas, lentas, pesadas y
desfasadas

La globalización ha alterado los patrones de consumo de los clientes, los

mercados cambian constantemente, creándose nuevos sistemas de
comercialización y nuevas tecnologías de producción y de comunicación. Por
tanto, para supervivir en estos mercados se necesita diseños organizacionales
flexibles y competitivos con dinámica empresarial abierta, ágil, actualizada e
innovadora.

Las organizaciones modernas deben tener: i) visión y misión claras,

coherentes, y consistentes, ii) hacer uso de las ventajas competitivas
(estrategias adaptativas y anticipativas), iii) involucrar a los recursos humanos
(trabajadores, proveedores y clientes y, iv) tener un liderazgo gerencial de
actuar inteligente.

La visión y la misión de la organización

La toma de decisiones de los recursos humanos será de aporte estratégico

cuando:

 El recurso humano crea valor y aporta a la satisfacción de la necesidad

objetivo (mejora el producto).
 El Proveedor aporta los requerimientos para anticipar la calidad del
producto visionado.
  El cliente aporta fidelidad, pues logra óptima satisfacción de su
necesidad y optima satisfacción del recurso monetario que da en
cambio; se cautiva por la satisfacción que recibe.

En un diseño organización estratégico, el gerente gestiona a la organización

empresarial en dos direcciones una interna y otra externa, con
una visión estratégica compartida con todo el recurso humano y apuntando a
una mejora continua, flexible, evaluable y retroalimentada.

En este Siglo XXI, las organizaciones necesitan capacitarse bajo visiones,

estrategias y diseños que les permitan:

 Sobrevivir en competencia, haciendo uso de sus ventajas competitivas

 Adoptar cambios en tecnología y comercio electrónico.
 Recursos humanos con autoestima e iniciativa innovadora
 Diseños que generen liderazgo a la estrategia, a la infraestructura, a la
gestión del producto y a la administración del cambio.

El diseño organizacional así concebido ubicará competencias que construya

conocimiento y mejore la cultura organizacional como soporte para el desarrollo
de una motivación trascendental sostenida.

Los diseños organizacionales estratégicos que se adopten estarán sustentados

en la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, proyectos, y acciones, que
señale su ruta estratégica empresarial. La organización adoptará estrategias de
gestión de acuerdo al contexto en que se desarrolla (unidades de negocios,
empresas de sistemas, de cultura, productiva, de recursos humanos, etc.)

Al construir un diseño organizacional estratégico se debe dar amplio valor a la

historia de la evolución de la administración como cimientos para las nuevas
experiencias administrativas y de cambio y considerarlo como un proceso
dialéctico, por tanto, el proceso enseñanza aprendizaje va de lo histórico al
diagnóstico actual, de lo normativo a la innovación, de la adaptación a la
anticipación, del cambio a la administración del cambio.

Son soportes para la estructura del diseño:

 Amplio dominio de los principios de la administración,

 Marketing,
 Competencias organizacionales,
 Cadenas de valor. Son las diferentes actividades primarias (logística
interna y externa, operaciones de producción, marketing y ventas, y
servicios de post- venta o mantenimiento
 Administración Integral, planeamiento estratégico y gestión estratégica.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA

MODERNA
Generalmente la Identidad Corporativa suele definirse, en una interpretación
limitada como un sistema de identificación visual: marca, logotipo, símbolo,
colores, tipografía, etc, recopilado en forma de un manual donde se regula su
aplicación a los diversos soportes de comunicación visual: papelería, impresos,
señalización, vehículos, uniformes, etc.

la identidad corporativa no es solo la interpretación limitada de identificación

visual: marca, logotipo, símbolo, colores, tipografía; es algo más complejo;
constituye un conjunto de manifestaciones donde se proyectan el pasado,
presente y futuro de la empresa (historia, cultura, valores, estrategias, etc.) y
consta de dos partes: los aspectos gráficos (logotipo, señalización, etc.) y la
cultura organizacional. La identidad es la visualización de la estrategia de la
empresa, es un recurso empresarial y, es una función gerencial.

Toda empresa posee una lógica interna, características propias, personalidad,

un carácter específico determinado por su origen y evolución, manifestado a
través de una cultura interna, valores y una manera de hacer (calidad del
servicio, estilo de gestión, conductas, lenguaje, modelo organizativo,
tecnología, etc.) A través de todo ello se proyecta la propia razón de ser de la
organización y su modo de hacer, son las señas de una identidad, cuya
comunicación positiva y coherente contribuye a generar una imagen que se
instala progresivamente en la mente de los clientes, podemos, por tanto, definir
la identidad como la visualización de la estrategia de la empresa.

Para una empresa y sus directivos, es muy importante entender la identidad

como un activo único, diferenciador, de gran valor, como un recurso estratégico
y un factor clave de competitividad, generador de beneficios aunque realmente
son muy pocas las empresas que demuestran haber llegado a comprender
esto, pues muchas se limitan a ver la identidad corporativa como un ejercicio
gráfico (logotipo, señalización, etc.) y son muy pocas las que realizan una
verdadera gestión de su identidad, orientada y medida en términos de ventaja
competitiva, de resultados operativos y de incremento de valor, pues
desafortunadamente no todos los directivos reconocen la identidad como un
recurso empresarial, como una función gerencial, más allá de su simple
instrumentación a nivel de diseño y comunicación lo que se debe entre otras
cosas a la aparente dificultad de medición de su rentabilidad y su impacto en
resultados y a que muchos directivos no han comprendido el papel estratégico
ni las implicaciones de la identidad y la imagen, todo lo cual ha conducido en
muchos casos a cometer errores tales como:

 Adoptar un nombre atractivo o un diseño moderno atractivo, sin analizar

a fondo si comunica algo específicamente útil.
 Simplificar la identidad a un tema de diseño gráfico, sin analizar
debidamente la estructura de identidad: empresa, marcas, submarcas,
productos.
 Subestimar la importancia del diseño para tangibilizar los cambios o
mejoras que se quieren lograr, sin comprender que uno de los
principales papeles de la identidad es «visualizar» la estrategia y la
cultura de la organización.
 No considerar la importancia de todo lo que clientes, empleados, etc.
ven cuando tratan con la organización, sin tener en cuenta que lo que se
 ve es mucho más que un logotipo y unos colores; lo que se ve es un
estilo de hacer las cosas, es decir, no entender que un programa de
identidad corporativa consiste en proyectar clara y coherentemente la
estrategia empresarial a través, de una infinidad de pequeños detalles.
 No comprender que la verdadera importancia de un programa de
identidad corporativa es encontrar verdaderas diferencias que
constituyan ventajas competitivas y saber proyectarlas de forma
adecuada, con coherencia para conseguir el posicionamiento deseado.

La Cultura Organizacional está expresada en actitudes, estilos de gestión,

atención al cliente, calidad de los servicios que se brindan, valores, normas,
creencias, etc. que se desarrollan en una organización y que la hacen diferente
de las demás, que permite la unidad entre sus miembros e identifica un modo
de hacer. Todos estos elementos no constituyen manifestaciones visuales en el
sentido estricto, pero nadie puede negar que existen, por tanto, constituyen
parte esencial de la identidad. Se puede entender como cultura el nivel de
desarrollo alcanzado por la sociedad en la instrucción, la ciencia, el arte, la
moral, la filosofía, etc. y las instituciones correspondientes.

Para un grupo más reducido, la cultura como categoría en su campo más

amplio posee otra significación; constituye un conjunto de valores materiales y
espirituales creados por la humanidad en el curso de su historia. Así, se puede
entender como cultura el nivel de
desarrollo alcanzado por la sociedad en la instrucción, la ciencia, el arte, la
moral, la filosofía, etc. y las instituciones correspondientes.

Entre los índices más importantes que miden el nivel cultural así entendido
están el grado de utilización del perfeccionamiento técnico y los
descubrimientos científicos en la producción social, el nivel cultural y técnico de
los productores de bienes y servicios, así como el grado de difusión de la
instrucción, de la literatura y de las artes entre la población. Pero la cultura
abarca también el ámbito empresarial

Para una empresa exhibir una cultura propia, permite cobrar una identidad, un
perfil bien trazado, por el que la misma se distingue de las demás, elemento
que es de suma importancia en un mundo tan competitivo, donde poseer un
logotipo o signos distintivos, no es suficiente si detrás no existe una verdadera
cultura que se corresponda con ellos y exprese su verdadera esencia.

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con su

entorno, por lo tanto, están expuestas a los cambios en los factores de este
entorno (amenazas y oportunidades). A medida que cambia el entorno, la
organización se debe adaptar a esos cambios, lo que implica la necesidad de
desarrollar en las empresas una cultura que responda a esas exigencias. Las
organizaciones al igual que los individuos, tienen personalidad, pueden ser
rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras, desempeñando la cultura un
papel importante en la vida de ellas.

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas –donde existe un

sistema de significados compartidos entre sus miembros – es un fenómeno
relativamente nuevo. A semejanza de los individuos, las organizaciones
también tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, innovadoras o
conservadoras. Cada empresa imprime una sensación y un carácter únicos
más allá de sus características estructurales. Hoy se ha comenzado a
reconocer el papel que desempeña la cultura en la vida de los miembros de las
organizaciones.

A nuestro juicio, la cultura organizacional es el conjunto de valores, normas,

creencias, mitos, etc., que se desarrollan en una organización y que la hacen
diferente de las demás, que permite la unidad entre sus miembros e identifica
un modo de hacer. Constituye un marco de referencia compartido para todo lo
que se hace y se piensa en una organización.

Para la teoría y la práctica de la dirección, comúnmente se define la Cultura

Organizacional como un conjunto de valores y creencias compartidos por los
miembros de una organización, que opera consciente e inconsciente. Este
conjunto de valores y creencias condiciona las respuestas que ha aprendido la
organización ante la solución de sus propios problemas.

Por otra parte, la cultura en su desarrollo como conjunto de normas, creencias,

virtudes, etc. manifiesta una influencia recíproca, tanto entre las masas como
en las individualidades.

Las empresas que adoptan ciertos valores como guía de su comportamiento,

tanto en el interior de la empresa como en su relación con el entorno, son las
que mejor sobreviven a la fuerte competencia. Entre estos valores merece la
pena destacar: el sentido de pertenencia al equipo de trabajo, a la organización
y a la comunidad, confianza de los acreedores, proveedores, distribuidores y de
los clientes, al ser una empresa que se comporta socialmente responsable.

También puede entenderse la cultura como diseño estratégico interno, cuando

se constituye como elemento básico de orientación de la gestión.

CREENCIAS, VALORES E HIPÓTESIS

Creencia: Es una proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el

individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona.

Principios: Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que

orientan y regulan la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la
misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan
y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y
conducirnos.

Valores: Creencias acerca de lo que es algo deseable, algo bueno y lo que es

indeseable o algo malo. Sirven de guía al comportamiento humano. Se puede
afirmar que los valores crean un sentido de identidad del personal con la
organización a la que pertenece. Deben ser aceptados y compartidos por todos
los miembros de la organización.
Hipótesis: son creencias que se consideran como algo tan valioso y
obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examina o se
ponen en duda.

Los valores tienden a ser humanistas y optimistas. Los humanistas proclaman

la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas
con respeto y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, y que
todas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Los
optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso
es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad y la razón
son instrumentos para progresar.

El desarrollo de una cultura organizacional sólida añade valor al producto o

servicio, convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva sostenible, pues
en esta época en que se han logrado estándares en la producción, la calidad,
costo, tecnología, etc. exhibir una cultura propia permite encontrar una
identidad, una diferencia que conlleva al posicionamiento deseado en la mente
del cliente y de la sociedad en su conjunto.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una
organización nos referimos a su cultura dominante. Esta macro visión de la
cultura es la que da a la organización su personalidad distintiva, cuando más
compartidos sean los valores, creencias, etc, más fuerte es la cultura
corporativa.

La cultura es la que le da una personalidad distintiva a una organización,

cuando mas compartidos sean los valores, creencias, etc, mas fuerte es la
cultura corporativa. El desarrollo de una cultura organizacional sólida añade
valor al producto o servicio, convirtiéndose en una fuente de ventaja
competitiva sostenible. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo
entre los miembros acerca de lo que simboliza la organización. Tal unanimidad
de propósito propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional

Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene

la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales
para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se
incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura.

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización, entre

ellas, se pueden señalar las siguientes:

 Crea diferenciación entre una organización y las demás.

 Desarrolla un sentido de identidad para sus miembros.
 Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el
interés personal del individuo.
 es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización,
 la cultura define las reglas del juego. Sirve como mecanismo de control
que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados
 La cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa y
sobre los procedimientos para llevarla a la práctica
Se puede suponer que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener
unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben
hacer los empleados. Por último, sirve como mecanismo de control que guía y
modela las actitudes y el comportamiento de los empleados, es decir, la cultura
define las reglas del juego.

La cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa y sobre los

procedimientos para llevarla a la práctica, es lo que diferencia una simple
declaración de intenciones de la referencia más importante para orientar el
comportamiento colectivo e individual de la empresa en su entorno y en el seno
de ella misma. El sentido de pertenencia al grupo y a la empresa es quizás la
manifestación más genuina de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo

largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre
sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y
de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un
conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Las premisas básicas necesarias para que la cultura emerja como fenómeno,
son:

 existencia de un grupo.
 este tenga una historia.
 visión compartida del mundo.

La cultura se forma a partir de las interacciones entre:

 los miembros del grupo, con sus valores, creencias, actitudes,

paradigmas (variables soft).
 el grupo y las variables hard (estructuras, estrategias, sistemas,
procesos, oficio, otras).
 la organización con su entorno.
 asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia, efectividad).

La cultura constituye la base del funcionamiento organizacional, es la fuente

invisible donde la estrategia, estructura y sistemas adquieren su energía. El
éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de
la gerencia para cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo
con las estrategias, las estructuras y los sistemas formales de gerencia.

El desarrollo teórico de la Ciencia de la Dirección recoge, cada vez con más

fuerza, la percepción de la Cultura Organizacional como parte integrante del
proceso de administración, encontrando, de manera frecuente, autores que, en
sus enfoques sobre la necesidad e importancia de conocimiento de la cultura
organizacional, la presentan como forma de actuar estratégica y eficiente
dentro de una organización. Schein (1984).
FORMACIÓN DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN

En toda organización, la cultura se va formando de forma gradual con el

desarrollo de las relaciones interpersonales ya sean internas o externas a la
empresa

Los fundadores de la empresa ejercen una fuerte influencia en la formación de

su cultura

La cultura de una organización, no es algo inamovible, pues el propio proceso

de aprendizaje de sus miembros, los cambios que se producen en el entorno y
la necesidad de las empresas de ser cada vez más competitivas, refuerzan la
necesidad de desaprender algunas cosas e incorporar otras nuevas

La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación, los ciclos

de vida de los productos han pasado de años a meses y ha disminuido además
el tiempo para desarrollar nuevos productos e introducirlos, todo lo cual
demanda una nueva forma de hacer las cosas que conlleva al cambio de la
cultura desarrollada por cada grupo dentro de la organización.

Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas

por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son: no se sienten
fuertes por sus estructuras, sino por su capacidad de hacerse con otras
siempre que sea necesario.

La cultura, la estructura, la estrategia y el entorno, también deben lograr una

relación de adaptación, si existe un cambio solo en uno y no en los cuatro
sistemas y no se traza una estrategia de cambio en todos, las relaciones entre
estos se vuelven disonantes y se desincronizan, trayendo como consecuencia
pérdida de eficiencia y eficacia de la organización, imposibilitando su capacidad
de sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer

RELACIÓN CULTURA – ESTRATEGIA

La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la

estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a
lograr objetivos organizativos o a sobrepasarlos.

La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los

cinco mecanismos primarios son:

 Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los

líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren
que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en
unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas
espontáneas, y en debates sobre estrategias, reacciones de los líderes
ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los
líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y
 valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organización.
 Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la
conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los
informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas
de los empleados.
 Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes
pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando
coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas
deseables.
 Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del
personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en
una organización son las que aceptan los valores de la organización y se
comportan consecuentemente.

La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la

estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores, motivándolos o no a
lograr los objetivos organizativos.

En la fase de formulación de la estrategia empresarial, la Dirección estratégica,

los modos de comportamiento, los valores y la filosofía que impregna la
dirección al colectivo laboral determinarán los elementos a tener en cuenta
para la toma de decisiones, encausándola o desviándola del objetivo
empresarial dificultando o facilitando su implantación, lo que expresa la
importancia esencial de la armonía entre la Cultura Empresarial y las
estrategias adoptadas en todos los subsistemas.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 

Desarrollo organizacional es el esfuerzo a largo plazo para mejorar procesos

de gestión organizacional; implica cambios estructurales y técnicos, pero su
objetivo principal es cambiar la conducta de las personas, la naturaleza y la
calidad de las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional.
En el desarrollo organizacional, participa la alta gerencia, equipos formales y
temporales de trabajo, apoyados por el consultor-facilitador

El desarrollo organizacional:

 Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad

de las estructuras convencionales a la adecuación.
 Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento como
desdoblamiento hacia el enfoque sistémico. Ganando espacio en la
teoría administrativa.
 El desarrollo organizacional presenta a la organización un concepto
dinámico de organización, cultura organizacional y cambio aplicados a la
administración.
 Su proceso está dado por tres etapas: recolección de datos, diagnóstico
organizacional e intervención organizacional.
  El desarrollo organizacional va desde los cambios estructurales
(formales) y alteración del comportamiento (cultura y clima
organizacional).

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A continuación, se presentan diversos autores que han desarrollado Modelos

de DO en las organizaciones, modelos que se han realizado en diferentes
entornos sociales, época, empresas u organizaciones y los cuales se pueden
tomar como ejemplo para proponer un modelo propio según las características
de la organización y los elementos con que cuenta.

Es necesario que quienes dirigen la estructura administrativa tengan

conocimiento de la necesidad de realizar un cambio adecuado al dinamismo
actual, deben impulsarlo con todos quienes componen la organización, creando
consciencia de la contribución de todos, mejorar su rendimiento y delegar
responsabilidades en las diversas tareas de acuerdo a las necesidades que
surjan (Universia, 2013).

Una forma de generar un cambio en el personal es a través de una constante

capacitación adecuada a las necesidades de la empresa, fomentar la
participación, el convencimiento y una comunicación libre y abierta en todos los
sentidos con el fin de compartir ideas o propuestas de mejora, rompiendo
paradigmas y así obtener buenos resultados, buscando además incentivar el
compañerismo en todos los niveles (Valdez, 2009).

Modelo de Reddin

Su modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz

en una variedad de situaciones y su eficiencia puede ser medida en la
proporción en que sea capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a
la situación de cambio, entendiendo con ello lograr excelentes resultados y
lograr cumplir con los objetivos planteados (Andrade, 2015)

Modelo de Likert

Este modelo establece que las personas son la organización y que el

comportamiento asumido por los subordinados depende del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben
(Soto, 2015). Likert identificó 4 modelos gerenciales:

Modelo de Grid

Este modelo fue creado por Blake y Mouton (1973-1986) pioneros en la

introducción de una tecnología integrada y programada de DO, afirmando que
el cambio organizacional comienza con el cambio individual, como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los
niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes que los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización,
estableciendo un modelo de una malla compuesta por dos ejes, el eje
horizontal representa la preocupación por la producción en una escala de 1 a 9
y un eje vertical representa en una escala del 1 al 9 la preocupación por las
personas, lo que involucra con ello la motivación, ambiente laboral y los
resultados de la producción (Valdez, 2009), logrando con ello determinar
además el tipo liderazgo manifiesto en estas escalas y detectar deficiencias o
cualidades de quienes están en este proceso productivo.

Modelo de Lawrence y Lorsch

La teoría de la contingencia menciona que las organizaciones funcionan como

sistemas abiertos cuya supervivencia se da a través de equilibrio interno y
externo, ya que la organización en ningún momento se desprende de los
acontecimientos externos, una sociedad con valores y cultura determinada van
a influir en el ambiente laboral (Unileón, 2014), una sociedad corrompida o con
mucha delincuencia va a propiciar probablemente trabajadores con pocos
valores impactando de manera directa en la organización con robos o actitudes
negativas, falta de honestidad, el modelo óptimo de organización está sujeto al
entorno con el que se relaciona, considerando la tecnología, el medio
Ambiente, político, social y económico, el comportamiento organizacional y la
estructura organizacional.

Modelo de Edgar Schein

En este modelo se consideran aspectos objetivos y subjetivos que impactan

directamente en el comportamiento de las personas, ya que en una
organización los recursos humanos pueden producir innovaciones siempre y
cuando se creen las condiciones para que esto ocurra, que le permitan a la
organización mejorar y permanecer en el mercado, en ocasiones se les ve a los
recursos humanos como una partida de altos costos y no como una inversión,
el Desarrollo Organizacional puede ser una opción para optimizar los procesos
administrativos y situaciones humanas e intentar un proceso de cambio y
mejoría.

Modelo de Kurt Lewín

Define el cambio como una modificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas

que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para mantener el
mismo estado de la organización, cuando las fuerzas están equilibradas, los
niveles de comportamiento se mantienen y se logran, siendo necesario
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir lo que lo impide o
cambiar ambas tácticas, propone un plan de tres fases para llevar a cabo el
cambio planeado (González, 2015).

1. Descongelamiento: reduce las fuerzas que mantienen a la organización

en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: consiste en desplazarse hacía un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento, hábitos, conductas y actitudes.
 3. Re congelamiento: se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura
organizacional, el nuevo método se íntegra como una parte de la
actividad normal del trabajo. Lewín sostiene que estas fases se pueden
lograr de la siguiente manera cuando se empiezan a analizar en primer
término los problemas que surgen dentro de la organización a través de
un estudio FODA.

Modelo de Marvin Weisbord

Visualiza más como factores de influencia en los integrantes de la

organización, la estructura de la empresa con todos sus integrantes,
actividades y diseño organizacional, hacen énfasis en la planificación,
incentivos o recompensas para obtener mejores resultados en la producción y
calidad de las actividades a realizar, el salario es una parte complementaria
básica para que las personas decidan su permanencia en la organización
aunque no es determinante, si es importante considerarlo, ya que en muchas
ocasiones el ambiente laboral también influye para la permanencia de las
personas en la organización, se analiza el desempeño de las personas para
hacer una mejor valorización y ubicar a la persona adecuada en el puesto
adecuado evitando la subjetividad a través de utilizar métodos de comparación
o escalas de Likert para realizar la mejor selección de personal evitando el
favoritismo o el efecto Halo (González, 2015), además se apoyan más las
funciones en las siguientes áreas que se describen a continuación.

Modelo de Marvin Weisbord visualiza la estructura y diseño organizacional a

través del DO

El cual consideró los siguientes aspectos (Queb, 2017):

 Personal, competencias internas entre unidades organizacionales.

 Colaboraciones.
 Estándares para la remuneración.
 Delegación de autoridad.
 Jerarquías.
 Control organizacional. Responsabilidades.
 Evaluación del desempeño.
 Recompensas: la empresa debe visualizar si impactan de forma positiva
o negativa en los empleados.
 Funciones útiles: estos ayudan a que una organización realice sus
funciones y procesos de manera efectiva para operar con eficacia y
lograr sus objetivos, en la logística, control, capacitación, presupuesto y
planeación.
 Relaciones e interactuación para tomar decisiones y la forma en que son
comunicadas.
 Liderazgo: es el responsable de conocer y manejar las influencias que
existen en las organizaciones, comunidades o tendencias en el ambiente
externo.
Modelo de Patríck Williams

Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios

subsistemas que interactúan entre sí para tener una visión total del sistema
cliente, elaborando un diagnóstico integral a través de (Arias, 2012):

 Una visión total de la organización.

 Ver la efectividad de los esfuerzos que se realizan para hacer mejor las
actividades con una visión del todo.
 Se considera a la organización como un sistema complejo compuesto
por varios subsistemas que se influyen mutuamente y con su medio
ambiente

El DO consiste en lograr una mayor eficiencia y productividad, maximizar

ganancias y utilidades, optimizando servicios de preventa y posventa con
eficacia y efectividad que permita cumplir con las metas y objetivos
establecidos, partiendo del diagnóstico inicial con el cual se analiza el proceso
para solucionar problemas, identificar las disfunciones organizacionales y
determinar las debilidades, áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos con
cambios en los métodos de trabajo, productos, organización y el ambiente de
trabajo (Queb, 2012), el proceso de cambio implica:

 Diagnosticar y comprender los problemas empresariales.

 Desarrollar un proceso generador de un plan estratégico.
 Socializar los diagnósticos, y el plan para encontrar soluciones de los
mismos, e implementar la cultura de del Desarrollo Organizacional.
 Implementar equipos de trabajo en la empresa.
 Evaluar cada paso y los resultados obtenidos con una retroalimentación
permanente.
 Capacitar, motivar, desarrollar, establecer un clima laboral sano
reconociendo la realidad de la organización e involucrar a su capital
humano.

CAUSAS DEL FRACASO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 Actitud negativa de los trabajadores.

 Resistencia al cambio.
 Cuando no se hacen bien las cosas.
 Falta de apoyo en los niveles de decisión.
 No tomar en cuenta la filosofía de la organización.
 Por la apatía, falta de interés o de convencimiento de los trabajadores
para realizar bien sus actividades.
 Por sabotear programas de la empresa, impedir su progreso y
desarrollo.
 La imposición para implantar el Desarrollo Organizacional y no contar
con el apoyo de los trabajadores.
 No tomar en cuenta al trabajador.
En las organizaciones se desempeñan personas de distintos perfiles, hay que
respetar sus usos y costumbres, este aspecto también propicia la elevación de
la productividad beneficiando a la organización y a quienes dependen de ella,
hace algunas décadas no era necesario que un empresario tuviera formación
universitaria, hoy es casi una condición excluyente tener posgrados de
negocios para actuar en niveles gerenciales o de dirección (Melis, P, 2017).

PRINCIPIOS DE FAYOL

Los principios de Fayol son una serie de 14 pautas de aplicación general para
la administración eficiente de cualquier organización. Han sido implementadas
exitosamente en empresas alrededor del mundo por más de un siglo y se
consideran como una de las bases de la práctica y el pensamiento
administrativo modernos.

Fayol consideraba que estos principios no debían ser tomados como

lineamientos inflexibles, por el contrario, su abordaje tendría que ser el de unas
normas susceptibles de adaptarse a todas las necesidades y situaciones que el
administrador debiera enfrentar y

solo aplicables a las personas, no a las máquinas ni a ningún recurso diferente

al humano.

ORIGEN DE LOS PRINCIPIOS DE FAYOL

Henri Fayol (Estambul 1841 – Paris 1925), propuso los principios generales de

administración en Administración Industrial y General (1916), obra clásica del
pensamiento administrativo en la que el autor plasmó todo el conocimiento
acumulado en sus años de experiencia como ingeniero, ejecutivo y directivo en
el sector de la minería.

La vida laboral de Fayol transcurrió durante la segunda revolución industrial

(1870 – 1914), periodo durante el cual se acentuó en la búsqueda de la
eficiencia en fábricas y talleres a los que habían llegado máquinas de diversa
índole que hacían obsoleto el trabajo manual que las antecedió y que
establecían nuevos retos a los directivos, ya que los métodos
empíricos empleados en el pasado traían consigo múltiples inconvenientes
tanto de tipo procedimental como administrativo

Los principios de Fayol estuvieron influenciados por su admiración al orden, la

estructura y otras características del ejército prusiano, una organización con
áreas claramente definidas, infantería, caballería y artillería, que sabían
exactamente lo que debían hacer y cómo hacerlo. En palabras del rey Federico
el Grande “la infantería camina, la caballería cabalga y de la artillería se tira”, lo
cual significa que la organización se define por la forma en la que se hace el
trabajo, un concepto básico en las primeras teorías de la organización.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

Fayol incorporó sus principios como una especie de hoja de ruta a través de la
cual se realizan las operaciones de la función administrativa, una de las
seis áreas funcionales que reconoció en todas las organizaciones, cuyo
mecanismo de funcionamiento es conocido con el nombre de proceso
administrativo.

Aunque se les conoce como Los 14 principios, Fayol indicó que estos podrían
ser ilimitados y que no siempre se aplicarían los mismos en todas las
situaciones ni en todas las organizaciones; reconocía que la administración, a
través del tacto y la experiencia, sabría cuáles, cuándo y en qué medida
aplicar.

Los principios de Fayol enfatizan en la estructura de la organización y las

personas que la componen. Para su análisis, se agrupan en las siguientes
categorías: los relacionados con el poder, los concernientes a la organización
(cuerpo social) y los relativos al trabajo y su remuneración.

Las dos condiciones básicas que debe cumplir una norma para ser considerada
como un principio general de la administración es que (1) persiga la eficiencia
de la empresa y (2) que se encuentre avalada por su recurrente utilización.

Fayol (p. 126), señala que los siguientes son los principios de la

administración que tuvo que aplicar con más frecuencia durante su ejercicio
profesional:

1° División del trabajo; se trata de la especialización de las funciones y la

separación de los poderes, tiene por finalidad producir más y con menor
esfuerzo, permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atención y el esfuerzo.

2° Autoridad; consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse

obedecer, no se concibe sin responsabilidad. La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte. Supone la jerarquización de la estructura
organizacional.

3° Disciplina; en esencia se refiere al respeto de las normas y del subordinado

hacia su jefe, y sobre cómo éste debe ganarse ese respeto estableciendo
acuerdos claros y justos con sus subalternos. Si no hay disciplina el caos
administrativo es rey.

4° Unidad de mando; cada individuo solo responde y reporta a un superior.

Cuando hay dualidades se abre la puerta a la confusión, las personas entran
en dilemas, se generan conflictos de lealtad y de comunicación.

5° Unidad de dirección; un solo jefe y un solo programa para un conjunto de

operaciones que tienden al mismo fin. Las actividades y las personas
encargadas de llevarlas a cabo han de apuntar al logro de los mismos
objetivos, de esta manera se cultiva la cooperación.

6° Subordinación de los intereses particulares al interés general; el interés de

un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la
empresa, ni los intereses de la empresa priman sobre los de la sociedad.
7° Remuneración; ha de ser equitativa, generar motivación hacia el trabajo y
satisfacer tanto al empleador como al empleado.

8° Centralización; qué tanto se delegan autoridad y responsabilidad es un

ejercicio de racionalización de la administración. Todo lo que aumenta la
importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralización;
todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la
centralización.

9° Jerarquía; está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad

superior a los agentes inferiores. La serie de jefes constituye una cadena o vía
a través de la cual descienden y ascienden las comunicaciones formales en la
empresa.  La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia abajo,
se expresan en órdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos.
Desde abajo hacia arriba, se expresan principalmente, en informes, respuestas,
acciones y comportamientos.

10° Orden; Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un lugar para
cada persona y cada persona en su lugar. Personas y recursos han de estar en
donde se les necesita y cuando se les requiere. Para Fayol, el orden no
solamente es material sino también social.  El orden social, se alcanza cuando
hay una buena organización, un reclutamiento técnico del personal,
capacitación adecuada y atención de las necesidades de recursos y elementos
para desempeñar a cabalidad su trabajo.

11° Equidad; es el resultado de combinar justicia con generosidad. La justicia

se encuentra en el cumplimiento de los convenios establecidos, la equidad se
encuentra en la forma de interpretar tales convenios o en la forma de suplir sus
deficiencias, la equidad no excluye la energía ni el vigor, pero requiere de
mucha experiencia, buen sentido y bondad.

12° Estabilidad del personal; un alto índice de rotación de personal representa

menor eficiencia, la estabilidad laboral es conveniente y, por lo general,
conduce a mejores resultados ya que los cambios frecuentes repercuten
negativamente en la forma en que se realiza el trabajo y en su organización.

13° Iniciativa; se trata de que la administración otorgue la suficiente libertad

para que las personas propongan soluciones, planes y programas además de
proporcionarles los recursos necesarios para que los puedan ejecutar y llevar a
buen a término, de esta manera se puede aumentar el empeño que ponen en
su trabajo.

14° Unión del personal; la administración debe buscar que el ideal “la unión
hace la fuerza” se imponga en toda la organización mediante la coordinación
de esfuerzos y la generación de armonía que producen el actuar con equidad,
estimular la iniciativa, asumir la responsabilidad, delegar la autoridad y demás
aplicaciones de principios generales que fomenten dicha unión.

APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE FAYOL

La obra de Fayol, que engendró toda una filosofía administrativa conocida
como la Administración Clásica, se considera complementaria de la de
Taylor, Administración Científica.

Ambas fueron implementadas de manera extensa durante gran parte del siglo
XX, comúnmente mediante la función de Organización y Métodos (O&M), con
el principal objetivo de incrementar la eficiencia de las organizaciones a través
del desarrollo de soluciones para dos clases de problemas, los estructurales
(organizacionales), bajo la influencia de los principios de Fayol y los
procedimentales (de método), soportados en los principios de Taylor.

En la actualidad, esta función ha sido superada por la aplicación de

metodologías y herramientas de diversa índole como la reestructuración
organizacional, la reingeniería y otros procesos de cambio continuo con los que
se busca gestionar de manera eficiente las organizaciones.

Al día de hoy el proceso administrativo continúa vigente, en tal sentido los

principios de Fayol, entendidos como los instrumentos que estimulan el cabal
funcionamiento de ese engranaje, aún son valederos, lógicamente requiriendo
algunas modificaciones que se les han incorporado con el pasar de los años.
Por ejemplo:

La división del trabajo en muchas organizaciones ha dado pie a la

implementación de soluciones de outsourcing (subcontratación o
externalización) como remedio a problemas de ineficiencia interna.

En cuanto a la autoridad, el mando, la centralización y la jerarquía, si bien la

estructura piramidal y la comunicación descendente pueden parecer la norma,
cada vez es más frecuente la adopción de estructuras horizontales o planas en
las que responsabilidad y decisiones son ampliamente compartidas por todos
los miembros de la organización, es el caso de los equipos autodirigidos.

CRÍTICA A LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN

No obstante, los grandes aportes a la práctica y la teoría administrativa, la

crítica más aguda y recurrente a los principios de Fayol radica en su alta
apuesta por conseguir mejores trabajadores, más eficaces y más obedientes
con base en su culto a la eficiencia y a través del desconocimiento del
componente humano de la organización. A las personas se les considera
simplemente como entes pasivos que responden al estímulo.

Como resultado han surgido iniciativas administrativas que se alejan de los

principios estructurales de Fayol para fundarse en conceptos como la
confianza, la reducción del control, la autogestión, la participación continua,
el empowerment (empoderamiento) y la apertura de espacios para la
creatividad y la innovación. Siempre teniendo en mente que el mayor activo de
las organizaciones son las personas y que cuanto más motivadas estén, más
participen de las decisiones y tengan mayor autonomía, mayores serán la
productividad y los beneficios.
VALORES ORGANIZACIOALES Y DESEMPEÑO CORPORATIVO
Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto
constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento
que identifican a una organización de otra.

Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se

pueden encontrar bonitas y elegantes frases que «retratan» sus propósitos y
valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la
empresa y lógicamente los valores.

En estos planes estratégicos se encuentran frases como: «Uno de nuestros

valores fundamentales es el compromiso, que significa para nosotros
ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro
entorno, disposición de servicio…» pero ¿qué pasa en realidad al interior de
la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel como
letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se
cumplen en los períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo
vecino, etc.

Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy

especialmente los directivos, no tienen claro que los valores compartidos
realmente son un arma competitiva y que más bien los menosprecian hasta el
grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño corporativo que solo
sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos sentir un
poquito mejor.

Valores Organizacionales. Los valores organizacionales son la

convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a
preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres

aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las
decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición
de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y energizan al
personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se
crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se
fundamenta en valores propios y únicos de la organización. [2]

Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que

laboran en una compañía presentan actitudes como:

 Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

 Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones
 Saben que su opinión es escuchada
 Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se

presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:
  Moral alta
 Confianza
 Colaboración
 Productividad
 Éxito
 Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor

relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en
términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad
hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor
capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los
valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas y
decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos
desempeños.

Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores
organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de «sentencias
estratégicas» que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la
organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma
de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las
operaciones, etc.

Si se tiene en el plan estratégico que «Uno de nuestros valores

fundamentales es el compromiso, que significa para nosotros ética y
profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno,
disposición de servicio…», entonces la empresa debe procurar, por ejemplo,
que todos sus contratos se realicen con transparencia, que sus decisiones se
ajusten a una base ética, que sus empleados de primera línea presten un
excelente servicio a los clientes, que se cumpla con los horarios de entrega
programados, que se adelanten tareas sociales con las familias de los
empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica…

Los valores identifican las prioridades claves para que la organización

sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía
y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que
sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento
de la organización. Milton Rokeach
Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados
durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que
capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe
dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque «nada
reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de
coherencia y compromiso con los valores» 

Valores y Éxito. Los valores organizacionales determinan si la organización

tendrá éxito, cuando los miembros de la organización comparten una serie de
valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma [5]
Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación
e identificación, pero en general «Los valores hacen la compañía» Jack
Haas [4], por eso es importante llevarlos a la práctica y que no sean solamente
tinta en el papel.

5 valores fundamentales para las organizaciones que debes conocer

Compromiso
Este es un valor fundamental en cualquier organización. El compromiso con los
caracteres y obligaciones de la empresa, con el puesto que se asume, con los
jefes y con los compañeros de trabajo, es indispensable para lograr el
respectivo cumplimiento de tareas que a cada quien corresponde.

Honestidad
Para cada aspecto de nuestra vida es indispensable este valor, tanto en
nuestra vida personal como en nuestro trabajo, por supuesto. En el caso de las
organizaciones, unas bases asentadas sobre la honestidad de cada miembro
a la hora de la realización de tareas y de asumir roles, es importantísimo para
el correcto funcionamiento de la entidad.

Trabajo en equipo
Ningún buen marinero aprendió a navegar por su cuenta. En muchos trabajos
requieren de una buena capacidad para trabajar en equipo; este es, de hecho,
uno de los primeros valores que nos deben venir a la mente cuando pensamos
en qué son los valores organizacionales.

Pasión
Si alguna vez has estado en una entrevista de trabajo, quizá te hayan
preguntado alguna vez por qué deseas trabajar en esa organización. La
respuesta a esta pregunta será siempre puesta en mira, ya que la pasión y el
motivo diario de nuestro trabajo, será la base y formará parte de
los principios en los cuales se podrán fundamentar el resto de lo que son los
valores organizacionales.
Orientación al cliente
Aunque quizá no trabajes directamente con servicio al cliente, las
organizaciones siempre van a necesitar ofrecer un servicio o producto. Así que,
parte importante para entender qué son los valores organizacionales, es
entender que la razón de existencia de este personal, es al final no solo
trabajar de la manera más armoniosa y organizada posible, sino ofrecerle el
mejor servicio que la organización pueda dar al cliente.
Ciertamente fomentar los valores es algo necesario en todos los ámbitos y
situaciones, pero en cuanto al sector empresarial es ideal poder inculcarlos y
así mejorar tanto las relaciones laborales como el desempeño de los
empleados. Sigue con nosotros para que conozcas alternativas de capacitación
para motivar y direccionar a tus trabajadores hacia los buenos valores
organizacionales.

CLIMA LABORAL

CONCEPTO DE CLIMA LABORAL

El clima laboral es el ambiente que se respira en el medio en el que los
trabajadores llevan a cabo sus distintas labores. Un concepto que se encuentra
condicionado por factores propios de la percepción y características de los
empleados, pero también por las acciones de la empresa. El término, además,
se refiere al estado de ánimo de los miembros de una organización y de  cómo
este influye en los resultados de negocio.
LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
 Un buen clima laboral mejora la productividad de los empleados, y uno
malo, todo lo contrario. De hecho, genera conflictos y que no se alcancen
los objetivos.
 Un buen clima laboral genera un sentimiento de pertenencia a la
empresa en los empleados: cuando las personas sienten que su trabajo
sirve para algo más que para generar dinero a la compañía, su
compromiso aumenta.
 Se trata de una cuestión cada vez más importante para los candidatos y
está ligada a otro concepto: el del salario emocional.
 Si no cuidamos el clima laboral de nuestra organización nos estaremos
exponiendo a una potencial fuga de talento.
Cualquier departamento de Recursos Humanos comprometido con su empresa
se preocupará de cuidar al máximo el clima laboral de su
organización y proporcionar a sus empleados las mejores herramientas para
que exista una comunicación y un clima positivo.
La tecnología puede ayudar a optimizar la recogida de opiniones y el análisis
de las mismas. Ahorrar tiempo en un proceso rutinario pero que puede
potenciar los resultados de la empresa.
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL DE UNA EMPRESA
Pero, ¿qué variables influyen en el clima laboral de una empresa? El abanico
resulta amplio. De hecho, estas mismas cuestiones pueden afectar en mayor o
menor medida a los distintos empleados, en función de sus características
personales.
En concreto, podemos distinguir entre aquellas variables que atañen a las
características individuales del individuo, los que tienen que ver con las
características del trabajo, y las relativas a la situación laboral en sí misma.
En cuanto a las características individuales, estamos hablando de aquellos
rasgos de personalidad, intereses, necesidades y actitudes de cada empleado.
Son estos lo que determinarán en gran medida su visión y contribución al clima
laboral.
Las características del trabajo son aquellos elementos vinculados con el
ejercicio de la actividad profesional. Y si estos responden a las expectativas del
trabajador. Las características de la situación del trabajo son las acciones de la
compañía pensadas para generar un determinado ambiente laboral.

FACTORES QUE AFECTAN AL CLIMA LABORAL

Dicho lo cual, cabe comentar algunos casos concretos y factores que inciden
directamente sobre el clima laboral y la percepción de los empleados –y cómo
se sienten– en su puesto:
El ambiente físico influye en el clima laboral
Las dimensiones de la empresa, la seguridad, salubridad de las
instalaciones, luz del recinto, condiciones climáticas, ubicación geográfica –si
se encuentra en un lugar accesible en transporte público o solo en coche–,
etcétera, son cuestiones importantísimas que inciden en el clima laboral.
Incluso la decoración.
Las relaciones interpersonales afectan al clima laboral
Las relaciones interpersonales del empleado con el resto de la empresa es otro
aspecto que influye en el clima laboral. Pero no solo lo hacen estas relaciones,
sino también las que el propio individuo tiene con su entorno.
Es decir, es probable que si, por ejemplo, su matrimonio está pasando por una
crisis, acuda más triste y menos motivado al trabajo. Para evitar este tipo de
problemas, será importante sentarnos con él cuando los detectemos para
atajarlos lo antes posible y ofrecerle ayuda dentro de nuestras posibilidades.
En cuanto a la relación del empleado con su responsable, es importante que no
se sienta fiscalizado sino apoyado, respaldado tanto técnicamente como dentro
de la organización. Esto resulta fundamental para que tenga la libertad de
proponer nuevas ideas, etcétera. El estilo de liderazgo de la empresa en
general es vital también.
Algo similar ocurre con relaciones con el resto de compañeros. El equipo es un
todo y sus relaciones han de ser positivas. Sin embargo, es posible que surjan
suspicacias. Precisamente por esto, es labor de los Recursos Humanos
durante el proceso de selección, escoger a una persona no solo que se adapte
a los requerimientos del puesto, sino que sea compatible con el resto de
personas del departamento que va integrar.
El puesto que desempeña el trabajador
No solo es importante el puesto, sino la adecuación del empleado al mismo.
Aquí hay que tener en cuenta desde su formación académica, su proyección
laboral dentro de nuestro mercado, así como si está utilizando todas sus
habilidades dentro de la compañía. No hacerlo podrían generarle un
sentimiento de hartazgo incluso de frustración. Algo que podría acabar
contagiándose y afectar al clima laboral.
La igualdad afecta al clima laboral
Las políticas de igualdad, la regulación de los sueldos y otras iniciativas
encaminadas en esta dirección son importantísimas a la hora de favorecer un
correcto clima laboral.
Se trata de que el trabajador esté seguro y de que se sienta en igualdad de
condiciones que el resto de sus compañeros (inclusive del sector, fuera de la
empresa). Independientemente de sus condiciones físicas, laborales,
personales, étnicas y un largo etcétera que, por desgracia, resulta todavía fácil
imaginar.
Además, aquí es importante comentar que no solo afectan las desigualdades
que se tienen con el propio trabajador, sino las que se puedan apreciar con el
resto de compañeros, con un determinado colectivo, etcétera. Aquí entran en
juego cuestiones como la brecha salarial de género, etcétera.
La retribución, clave del clima laboral
Una mala retribución puede afectar muy negativamente al clima laboral. Y todo
lo contrario. Aquí nos estamos refiriendo tanto a que la retribución que recibe el
trabajador es poco adecuada respecto de cuestiones como:
 Nivel y responsabilidades.
 Cargo dentro y fuera de la empresa: si los sueldos para su misma posición
dentro del mercado son superiores el empleado se sentirá descontento.
 Competencias: su formación y habilidades personales relacionadas con el
puesto.
 El trabajo que desarrolla.
 Su eficacia.
 El tiempo que lleva trabajando para la compañía: es importante matizar
que estamos hablando de una revisión de sueldo anual, una manera de
fidelizar al empleado y de motivarle. Obviamente esta debe estar
justificada.

La comunicación o ausencia de ella

La comunicación es información, y la información es poder. Que el trabajador
disponga de la que necesite es imprescindible para generar confianza. Pero
cuando hablamos de comunicación no solo hablamos de comunicar
información, sino de la manera en la que se le da feedback al trabajador y se le
permite hablar a él.
Es decir, deben contarse con unos canales conocidos que garanticen una
comunicación horizontal, nunca vertical ni autoritaria.
La percepción sobre la empresa
La percepción que tiene el trabajador sobre la empresa afecta al clima laboral
directamente. Por ejemplo, si un empleado piensa que su organización no es
rentable y, además, traslada esa sensación al resto de compañeros, podemos
encontrarnos ante una situación muy complicada de manejar.
En el lado contrario, si la entidad cuida su imagen de marca, establece políticas
de bienestar y similar, incrementará el compromiso del trabajador. Esto tiene
que ver también con la cultura de la organización

TIPS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

Existen una serie de acciones que podemos poner en marcha para fomentar un
clima laboral sano en nuestra empresa y, consecuentemente, mejorar la
satisfacción laboral de los trabajadores.
Lo primero será definir una estrategia de clima laboral desde Recursos
Humanos acorde con los valores de la empresa y sus personas y cuyos
resultados puedan monitorizarse y analizarse regularmente. ¿La razón? Que
realizar un seguimiento de estos parámetros nos ayudará a tomar mejores
decisiones para la empresa y para los trabajadores. Dicho lo cual, una buena
estrategia debería:
Motivación laboral contra el mal clima laboral
Fomentar la motivación laboral resulta clave. Que el trabajador se encuentre
incentivado es fundamental para su rendimiento. Esto puede conseguirse de
diversos modos, pero lo que es importantísimo es que la actividad que esté
llevando a cabo le ayude a sentirse realizado.
Establecer sistemas de recompensas para mejorar el clima laboral
Si bien la satisfacción laboral siempre será una buena recompensa para el
trabajador, lo cierto es que establecer un sistema de recompensas o
bonos favorece los resultados.
Y es que el esfuerzo que destina el equipo se incrementa cuando existe un
incentivo económico. Por no hablar de que el empleado siente que se está
valorando precisamente ese esfuerzo adicional que está haciendo. Los sueldos
es otro punto que debería revisarse para fidelizar talento.
Favorecer una competitividad sana
Ayuda a incrementar la productividad y se encuentra directamente relacionado
con la motivación laboral. Incluso puede hacerse en forma de juego.
La transparencia, clave del clima laboral
Apostar por la transparencia no solo en lo que atañe a cuentas, estrategia de la
empresa, procesos, etcétera; sino también con todo lo que tiene que ver con la
conciliación, la flexibilidad horaria, las facilidades que existen en caso de
situaciones como que un trabajador se quiera pedir un año sabático, tenga un
hijo, o similares.
Generar confianza para mejorar el clima laboral
Con el punto anterior, principalmente. Pero la confianza también está ligada
con la responsabilidad social de la empresa. Es decir, si se trata de una
compañía comprometida con los valores sociales, la sostenibilidad y similares,
es más probable que el trabajador se sienta orgulloso de formar parte de ella.
Esto mejorará el clima laboral.
Cuidar la comunicación
Aquí la compañía ha de tener las vías adecuadas de comunicación para
informar a sus trabajadores de los problemas -y sobre todo de los puntos
fuertes- que se están detectando. Una forma de reconocimiento básica que, en
cualquier caso, no debería sustituir a un feedback cara a cara con el trabajador.
Fomentar el respeto
Fomentar el respeto no solo entre los mandos -cuya organización debería ser
lo más horizontal posible- sino entre compañeros y departamentos. Para
detectar dinámicas de grupo el teambuilding puede ser de gran utilidad.
Apostar por la conciliación familiar
Apostar por la conciliación familiar entre la vida personal y laboral del
trabajador. No podemos perder de vista que se trabaja para vivir y no a la
inversa.
Valorar el feedback de los trabajadores
Valorar el feedback de los empleados es imprescindible para crecer y para
conocer cómo se siente la empresa desde las trincheras. Estos datos pueden
cruzarse con los relacionados con la percepción externa, por ejemplo.
No descuidar el lugar de trabajo
La comodidad, la incidencia de la luz natural en la oficina, las sillas y hasta si
se trata de un espacio abierto o cerrado influyen. Han de existir zonas de
descanso para desconectar. Una limpieza, temperatura y decoración
adecuadas también contribuyen a crear un clima laboral positivo. Incluso si el
emplazamiento de la oficina es accesible.
Apostar la formación para tener un buen clima laboral
Promover la formación para que cualquier empresa crezca es necesario el
crecimiento de sus empleados. Y esto pasa por una buena formación que,
además, motivará a los trabajadores y les hará sentir que mejoran en su
puesto.

MOTIVACION LABORAL

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL?

La motivación laboral hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de
mantener implicados a sus empleados para ofrecer el máximo rendimiento y
conseguir así, los objetivos empresariales marcados por la organización.

Esta motivación en el trabajo es clave para aumentar la productividad

empresarial y el trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizan,
además de que cada integrante se sienta realizado en su puesto de trabajo y
se identifique con los valores de la empresa. Es la mejor forma para que los
trabajadores se consideren parte importante de la empresa y den el máximo
por ella.

Una de las cosas más productivas que los equipos de recursos humanos y los
gerentes de recursos humanos pueden hacer es crear una cultura sólida que
ayude a los empleados a ser ellos mismos en el trabajo.

"Permita que las personas sean ellas mismas. La gente quiere ser GRANDE,
las grandes compañías les permiten ser GENIAL". Arte Nathan

MOTIVACIÓN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD, INSEPARABLES

El éxito de una empresa está directamente relacionado con el nivel

de motivación laboral de sus trabajadores. Y es que ellos son el verdadero
motor del negocio y los que, finalmente, harán que nuestra empresa triunfe o
fracase. Razón de más para velar por que se sientan cómodos y para
implantar políticas de Recursos Humanos que apunten en esta dirección.
Así y según numerosas investigaciones, la motivación laboral influye
directamente sobre el rendimiento de los trabajadores. Algo que, en cierto
modo, resulta muy lógico. Es decir, cuando un trabajador siente que su
organización se preocupa por su bienestar, mejora su compromiso con ella y su
implicación. Esto, a su vez, favorece que quiera llegar a sus objetivos y cumplir
con una estrategia de la que se siente parte activa.
Las expectativas del empleado respecto de la compañía y el cargo que
desempeña también son importantes. Si las tiene, repercutirá positivamente en
la entidad, mientras que, si carece de ellas, todo lo contrario.

TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Por otra parte, existen diversos tipos de motivación laboral; la motivación

intrínseca y la motivación laboral extrínseca.

Motivación laboral intrínseca

La motivación intrínseca es aquella que surge gracias a la satisfacción que
aporta una tarea en su ejecución. Se trata de una motivación propia que viene
con la persona, que se autoestimula y que no requiere de una tercera fuente
(por ejemplo, de que el jefe le reconozca).
Incluye una parte objetiva, relacionada con las habilidades de la persona. Es
decir, si es bueno realizando determinadas tareas, se sentirá más realizado
porque obtendrá buenos resultados. Mientras que si no se le da bien, su
motivación bajará. En definitiva: se trata de un tipo de motivación laboral
directamente relacionada con nuestro nivel de satisfacción personal.

Motivación laboral extrínseca

La motivación laboral extrínseca es la que viene de fuera, es decir, la que
procede del exterior, de una tercera fuente. Habla del proceso, de los recursos,
el reconocimiento externo y de las mejores y el impacto conseguidos con esa
tarea que hemos realizado.
Suele asociarse a los objetivos y a los premios, pero está destinada
a desaparecer en el tiempo, sobre todo si la comparamos con la anterior.
Atracción, reclutamiento y selección, onboarding, desarrollo, retención, salida y
employer branding… cada fase es igual de importante para el devenir de un
profesional en la empresa y, en consecuencia, cuidarlas será esencial para la
productividad y rentabilidad de la misma.

11 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

El clima laboral adecuado, el reconocimiento de los logros, la flexibilidad de los

horarios o la posibilidad de ascender dentro de la empresa son factores
determinantes para mantener a la plantilla satisfecha y motivada y,
consecuentemente, garantizar el éxito de la organización. Sin embargo, no son
las únicas técnicas de motivación laboral que podemos implementar en nuestra
compañía. Analicemos cada una de ellas en profundidad.

1. Adecuación al puesto de trabajo

La adecuación al puesto de trabajo es fundamental para conseguir
una excelente motivación laboral. Es decir, los retos y requerimientos del cargo
deben responder a las necesidades del trabajador y estimularle. Por ejemplo,
puede resultar muy frustrante desempeñar unas labores repetitivas y que no
requieran de la formación que tenemos.
Esto podría estar relacionado con errores en el proceso de reclutamiento y
selección, y con la falta de definición del rol que ocupa el trabajador dentro de
la empresa según su categoría profesional.

2. Mejora de las condiciones laborales

El horario laboral de los trabajadores no tiene por qué ser completamente
estricto. Las empresas pueden implantar horarios alternativos con el fin de que
se adecúen mejor a las necesidades de sus empleados. Por ejemplo, una
opción es disminuir el tiempo para la comida para así adelantar la hora de
conclusión de la jornada laboral. También muchos empleados ven con buenos
ojos ampliar el horario de trabajo de lunes a jueves para tener a cambio el
viernes por la tarde libre.
Son simples variaciones horarias que mejoran la calidad de vida de los
empleados y permiten la conciliación laboral, personal y familiar. Además,
durante la temporada estival, lo más recomendable es implantar la jornada
intensiva, ya que, además de incrementar la productividad, los trabajadores
pueden disfrutar de más tiempo con sus familias.
3. Reconocimiento de los logros
Que los jefes reconozcan y feliciten a los trabajadores por un trabajo bien
hecho tiene un impacto muy positivo en la motivación de los mismos. De
hecho, si los encargados se implican lo suficiente en los resultados, y
reconocen los logros de forma personalizada a sus empleados, fomentarán el
buen clima laboral y la motivación de los trabajadores.
4. Planes de carrera como motivación laboral
Uno de los mayores incentivos para un trabajador es que disponga de la
oportunidad de escalar posiciones en el organigrama de una empresa. En este
sentido, la posibilidad de formarse dentro de la propia empresa a través de
cursos y actividades facilita el crecimiento laboral de los trabajadores, además
de permitirles trazar un plan de carrera dentro de la empresa. De hecho, esta
es una de las técnicas de motivación laboral más eficaces.

5. Metas claras y viables. Incentivos

Los empleados desempeñan su labor de manera más eficiente cuando saben
que sus metas son reales. Comunicar los objetivos a los trabajadores de forma
conjunta y personalizada resulta esencial para aumentar su implicación y
compromiso. Es aquí donde entran en juego las gratificaciones y los incentivos,
ya sean a nivel económico o a modo de concesión de tiempo libre.

6. Medición y evaluación del clima laboral

Queda claro que un clima laboral óptimo ayuda en gran medida a alcanzar los
objetivos marcados por una empresa. Así que implementar encuestas y análisis
periódicos que permitan comprobar cuáles son los puntos críticos que afectan a
la plantilla es fundamental para poder corregirlos a tiempo en pos de favorecer
la motivación y el desempeño del equipo humano de una empresa.
En la actualidad, las empresas tienen a su alcance herramientas
informáticas bien diseñadas que permiten analizar e identificar las necesidades
de los trabajadores. Estos recursos tecnológicos permiten evaluar de forma
rápida y sencilla el clima laboral, además de adaptarse a las necesidades
específicas de cada negocio. De ese modo, podremos saber cómo motivar a
los empleados y mejorar la productividad de nuestro negocio.

7. Implantación de políticas sociales

Implantar políticas sociales repercute positivamente sobre la motivación laboral.
Ahora bien, su adopción dependerá de los valores de la empresa y de su
responsabilidad social. Las más habituales tienen que ver con planes
para fomentar hábitos de alimentación saludables y deporte entre los
empleados, e incluso con la incorporación de las mascotas a la oficina.
Las políticas de integración y diversidad, así como aquellas que destacan el
compromiso de la empresa con el medio ambiente también resultan muy
beneficiosas. Lo que consiguen es que el trabajador se sienta orgulloso de
pertenecer a una compañía comprometida y, por tanto, acuda a la oficina más
motivado.

8. Teambuilding para mejorar la motivación laboral

Fomentar las actividades en equipo con iniciativas como el Teambuilding y las
convivencias resultan muy interesantes no solo para ver cómo se comporta el
equipo en otra situación, sino para que se estrechen los lazos entre los
compañeros de trabajo. Esto es clave para mejorar el clima laboral.
Si no queremos invertir en este tipo de iniciativas o carecemos de la posibilidad
de hacerlo, podemos fomentar otra clase de actividades como,
sencillamente, salir a tomar algo juntos una vez al mes.

9. Participación
Lo mismo ocurre con la participación. Al trabajador hay que permitirle formar
parte de la empresa activamente, comunicarse, dar feedback, informar de sus
necesidades, etcétera. Hacerlo fomenta el nacimiento de nuevas estrategias y
favorece la comunicación en el sentido más amplio de la palabra. Es en estos
entornos donde surgen las ideas más creativas.
Para conseguirlo debemos contar con los canales y medios necesarios que
favorezcan una comunicación horizontal. También será necesario que los
empleados conozcan que tienen a su disposición estos mecanismos.

10. Presencia en medios

Dejando a un lado cómo repercute sobre la imagen de marca de cara a los
clientes y al exterior en general, la presencia en medios (aparecer en
periódicos, radios y similares) también es motivo de orgullo para los
trabajadores. Sobre todo, si lo hacemos de manera orgánica, es decir, sin
invertir en publicidad.
Los informes y encuestas, por ejemplo, suelen ser fuente de información para
los medios; y constituyen una excelente manera de posicionarse como
referente en el sector.

11. Transparencia
La compañía también deberá ser clara y transparente con sus trabajadores. Lo
ideal, incluso, es que vaya más allá de los trámites administrativos y
financieros. Nos estamos refiriendo a comunicar los resultados de negocio, los
objetivos que se vayan consiguiendo, etcétera. También es importante que los
trabajadores sean conscientes de los sistemas de financiación de la
organización.
Otros tipos de comunicación que no deberíamos obviar son aquellas referidas a
las problemáticas internas de la empresa, a la implantación de nuevas
estrategias que afecten a diferentes departamentos, etcétera. Además, deberá
plantearse de un modo horizontal y permitir al empleado dar un feedback al
respecto. Nunca se sabe de dónde vienen las mejores ideas.
Algunas empresas incluso apuestan por compartir el sueldo de sus
trabajadores, una cuestión muy polémica en el área de Recursos Humanos que
conlleva tanto ventajas como inconvenientes y que abordaremos en otro
momento.
Conocer el propio rendimiento es otro aspecto que ayuda. En ocasiones, la
falta de información sobre el rendimiento conseguido puede afectar
negativamente a la motivación futura.

12 ENEMIGOS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Pero no solo podíamos hablar de las técnicas más recomendables
para mejorar la motivación laboral, sino que debemos recordar aquellos
pequeños errores y sesgos inconscientes que pueden acabar pasándonos una
mala pasada en este terreno. Porque, ¿cuáles son los enemigos de la
motivación en el trabajo?

1. Falta de dirección
Con falta de dirección nos estamos refiriendo a falta de organización, es decir,
no solo que no existan unos objetivos claros y definidos implantados desde la
parte directiva de la compañía, sino que, aunque los haya, estos no se
encuentren correctamente organizados o que no se transmitan de la manera
adecuada a los empleados.

2. Falta de confianza en la dirección

También puede ocurrir que el empleado no confíe en los parámetros que se le
están dictando y que carezca de la oportunidad de comentar esta situación.
La falta de confianza puede afectar, asimismo, a las competencias del
responsable de equipo, de la parte directiva de la entidad, etcétera. Lo ideal es
que el empleado sintiera siempre que puede aprender de sus líderes y no a la
inversa. En caso contrario perderá su motivación laboral.

3. jefes controladores
Desgraciadamente, todavía hoy nos encontramos con jefes y empresarios
que creen que el trabajador solo es capaz de rendir bajo presión y cuando
trabaja durante muchas horas. Pero nada más lejos. De hecho, España es el
país de la Unión Europa con la jornada laboral más larga y, paradójicamente, la
que menor rendimiento obtiene por hora trabajada.
Además, ese exceso de control tiene otra consecuencia: que el empleado
siente que no se confía en él. De hecho, hasta pueden ralentizarse los
procesos. Algo que termina en frustración y en falta de motivación; y que acaba
con la iniciativa propia.

4. Retribución inadecuada
Aunque el salario tiene una parte muy emocional –directamente ligada a los
beneficios sociales de la empresa– percibir una retribución poco acorde o
inadecuada al puesto, responsabilidad o empresa afecta negativamente a la
motivación laboral del trabajador, que aprovechará la primera oportunidad para
marcharse.
Además, los salarios deben revisarse anualmente pues se trata de la manera
más evidente de valorar el trabajo, y de la recompensa más obvia.

5. Falta de flexibilidad
La falta de flexibilidad atañe a varios aspectos del trabajo. Por ejemplo, la
compañía puede ser inflexible con los horarios de los empleados, pero también
en la concesión de vacaciones, la conciliación familiar y hasta las ideas que
puede proponer. ¿Cómo va a estar motivado entonces?
6. Inseguridad laboral
La inseguridad laboral tiene mucho que ver con la transparencia de la
organización. Si los trabajadores ignoran en qué situación financiera se
encuentra la empresa y carecen de los recursos para averiguarlo, pueden
sentir que su puesto peligra. Lo mismo ocurre si tienen un jefe autoritario.
Razones de sobra para no querer seguir apostando por la entidad y para
desmotivarse.

7. Trabajadores quemados
Recientemente la OMS comenzó a considerar el síndrome de Burnout como
enfermedad laboral. Un síndrome que se caracteriza por un empleado harto,
quemado, capaz de enturbiar el ambiente y que puede transmitir este
sentimiento al resto de trabajadores. Es muy importante detectar este tipo de
trabajadores e implementar políticas específicas para evitar estos problemas.

8. Mal ambiente laboral

Como sabemos, un clima laboral negativo puede derivar en conflictos y malos
resultados de negocio. Por eso precisamente será importantísimo medirlo con,
por ejemplo, una encuesta de clima laboral como la de Bizneo HR. Hacerlo
permitirá reducir los sesgos y tomar mejores decisiones. Además, sabremos
cuál es la fuente de descontento y los trabajadores se sentirán escuchados.

9. El estrés, el mayor enemigo de la motivación laboral

El estrés es otro de los grandes enemigos de la motivación laboral. Hasta tal
punto que puede conllevar problemas tanto físicos como psicológicos a largo
plazo. Esto atenta directamente contra el bienestar del trabajador, que puede
acabar desarrollando desde el síndrome de burnout, hasta enfermedades
cardiovasculares, ansiedad, trastornos del sueño, etcétera.
Para evitarlo –y a pesar de que este tiene mucho que ver también con cómo se
toma el empleado el trabajo– la empresa debe garantizar que se cumple con el
control horario y los protocolos establecidos, e incluso que la persona ha
disfrutado de sus vacaciones en los tiempos reglamentarios.

10. Personalizar los problemas

En el ambiente laboral –igual que en casi cualquier ámbito de las relaciones
humanas– van a surgir problemas. El quid de la cuestión es no hacerlos
personales. Si una empresa tiene una política muy personalista porque, por
ejemplo, cree que de esta manera implica más a sus empleados, puede acabar
generando otro tipo de conflictos.

11. Ausencia de futuro laboral

La ausencia de futuro laboral no solo tiene que ver con la prospección
profesional, sino con la posibilidad de crecer dentro de la compañía. Algunas
empresas no permiten ni una cosa ni la otra. Algo que puede repercutir en que
el empleado no quiera seguir esforzándose porque no puede escalar. Para
acabar con esto podemos introducir planes de carrera y de formación.
12. Aburrimiento
Aburrirse en el trabajo es lo peor que puede ocurrirle a un empleado –sobre
todo si tenemos en cuenta la duración de la jornada laboral-. De hecho, es un
indicador de que ha llegado la hora de dar el siguiente salto profesional. El
trabajo debe constituir un reto, incentivarnos y generarnos satisfacción
personal, y no todo lo contrario.
No estamos hablando de abandonar el puesto, pero en estos casos es
imprescindible que el empleado hable con su responsable y le informe de que
está preparado para asumir nuevas metas. Como empresa, el exceso de
personal puede acabar derivando en este tipo de problemas.