Examen 50%

Proyecto 20%

Seminario 30%

1
TEMA 0. INTRODUCCIÓN. GESTIÓN
DE INTANGIBLES.

Intangibles

- Todos los activos de una empresa que carecen de materialidad. Tiene mucho valor para la
empresa.

- Ej: posicionamiento (las empresas no lo meterían), eslogan, filosofía de la empresa, talento.

Materiales

- Todo lo que se puede tocar

1. La marca

“La marca es, objetivamente, un signo sensible, al mismo tiempo verbal y un signo visual. Si la marca
es ante todo un signo, la función de los signos es significar. La marca se transforma por medio del
diseño en logotipo” Joan Costa

La marca es todo lo que asociamos a la identidad (lo que soy) → e imagen (lo que ven/piensan).

Interbrand: consultora que ayuda a gestionar el valor de marca.

PERSONALIDAD CORPORATIVA

● Concepción global de la organización establecida desde la alta dirección para alcanzar

objetivos y metas: creencias, valores y pautas

● Son las características que diferencian a una organización por su manera de ser y hacer

○ MISIÓN: negocio o actividad, QUÉ ES Y QUÉ HACE. RAZÓN DE SER

○ VISIÓN: perspectiva de futuro, QUÉ QUIERE SER O LLEGAR. ASPIRACIONAL

○ VALORES: conjunto de principios éticos y profesionales que las empresas identifican

como propios y que rigen la totalidad de acciones y conductas que esta tenga con sus
públicos internos y externos.

2
Enlaza directamente con:

● CULTURA: CÓMO LO HACE

LECTURA OBLIGATORIA “ identidad-imagen-y-cultura-organizacional”

La identidad corporativa es el “ser” de la empresa, su esencia. Una de las maneras sobre las que se
puede abordar el estudio de la identidad de la empresa es identificándola con aquellos atributos que le
confieren el carácter de unicidad y permanencia, algo que nunca cambia. Un ejemplo de estos tributos
en una empresa son los códigos de registro (mercantil, fiscal...), sus marcas o las razones sociales que
les dan una personalidad comercial o jurídica.

La historia de la organización posee una naturaleza inmutable que le confiere a la identidad

corporativa su primera propiedad definitoria, su carácter permanente. Su historia es un factor clave
para entender su identidad.

3
El proyecto empresarial por otra parte es mutable y por naturaleza debe cambiar para adaptarse a las
nuevas circunstancias del entorno en el que se desenvuelve la compañía. Es el segundo componente
estructural de la identidad corporativa.

El proyecto empresarial lo definen tres hechos principales:

1. La filosofía corporativa, los valores asumidos por la org para su desenvolvimiento productivo

2. Las orientaciones estratégicas, los principios de acción que rigen de manera genérica la
actividad empresarial

3. Las políticas de gestión, la concreción de lo anterior en procedimientos de gestión de todas las

áreas funcionales o formales de la compañía.

La cultura corporativa es el tercer componente. Está formada por los comportamientos expresos (lo
observable), los valores compartidos (entre los miembros) y las presunciones básicas (convicciones
profundas sobre todo).

Sin estos tres hechos estructurales de la identidad de una organización estaríamos en riesgo de inducir
una “contraimagen”.

2. Reputación corporativa

Para hablar de rep se necesita tiempo.

“el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo
–realidad– en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de sus expectativas”

20/09/2021

Modelo Rep Trak

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 3. RSC
Trabajan en 3 ámbitos : ambiental, social y económico.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirigir las empresas basado en la
gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas,
comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general.

La sostenibilidad es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones, garantizando el equilibrio entre el crecimiento económico,
cuidado del medioambiental y el bienestar social.

CULTURA CORPORATIVA

“La cultura es un sistema de valores, reglas, normas e instituciones compartidos, la mayor parte de
ellos inconscientes y no escritos, transmitidos socialmente y capaces de regular las formas sociales del
grupo” (Hofstede, 2015: 548).

5
Diferencias entre 2 culturas: la vestimenta, los colores, el género, mobiliario, elementos decorativos,
etc.

¿Cómo es tu cultura?

¿Cuál es tu cultura?

creencias, valores, costumbres etc.

Def cultura por Hofstede,

6
27/09/21

TEMA 1. LA ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
Tres elementos fundamentales:

● Integración de las diferentes tareas

● A través de una autoridad jerarquizada vertical

● Para alcanzar un objetivo común

Compuesta de interacción grupal, coordinada por una jerarquía de liderazgo, en la que se

construye un orden racional de tareas, que de hecho supone una división de trabajo, de cara a la
consecución de unos objetivos.

Es un agrupamiento en el que, bajo un liderazgo y una jerarquía, trabajan miembros subordinados

de cara a la consecución de unos objetivos diversificando roles y tareas tal como puede verse en
cualquier organigrama empresarial.

FUNCIONES/DEPARTAMENTOS MÁS COMUNES

- Finanzas

- Dirección/gerencia

- Compras

- Recursos humanos

- Producción

- Control de gestión

- Marketing

- Comercial/ventas

- Administración

- Finanzas

7
Definición de Organización
Dos tipos de miembros:

• Formales: aquellos que están censalmente integrados (en nómina o en el organigrama)

• Informales: los que tienen una conciencia subjetiva de pertenencia a la organización

Meta:

La meta de la organización puede ser interna (pervivencia y expansión del grupo) tal como sucede en
las organizaciones cerradas, o externa (logro de resultados en el exterior, bien sea con lucro o sin
lucro.

Objetivos:

Los objetivos de la organización pueden ser definidos por el liderazgo, sin participación expresa de
los miembros del grupo, o bien en implicación activa con los miembros del grupo.

En todo caso los miembros del grupo deben conocer e implicarse en la consecución de los objetivos

Las funciones diferenciadas constituyen un elemento definitorio de la organización

Puede distinguirse entre una diferenciación horizontal de tareas (en el mismo nivel jerárquico) y una
diferenciación vertical en la escala jerárquica del sistema (con diverso poder y nivel de decisión).

8
Según Edgar Schein
“una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para
procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y
funciones, a través de una jerarquía y responsabilidad”

La organización, se puede definir dinámicamente como:

un sistema interactivo que crea una cultura propia, a través de la cual el liderazgo coordina las
diversas tareas, en situación abierta y contingente hacia el exterior, en cuyo medio trata de alcanzar
una misión.

TIPOS DE ORG

Según la ganancia:

• Organizaciones con fines de lucro. Son agrupaciones de capital privado que comercializan bienes o
servicios.

• Organizaciones sin fines de lucro (ONG). Son agrupaciones sociales cuyo fin es cubrir
necesidades de la comunidad y tienen independencia financiera, no dependen de ningún gobierno.

• Organizaciones con fines administrativos. Son aquellas organizaciones creadas por un gobierno
para brindar servicios a la comunidad.

Según la estructura:

• Organizaciones formales. Surgen de manera deliberada y se establece un patrón de relaciones entre

sus componentes para el logro eficaz del objetivo.

• Organizaciones informales. Surgen espontáneamente debido a las actividades e interacciones de los

participantes.

Según la propiedad:

• Organizaciones privadas. Son aquellas en las que el capital es privado y no del Estado.

• Organizaciones públicas. Son aquellas en las que existe participación del gobierno.

Según su tamaño:

• Organizaciones pequeñas. Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros.

• Organizaciones medianas. Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros.

• Organizaciones grandes. Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros.

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Conceptos afines Grupos, organizaciones e instituciones

Grupo
Reunión interindividual circunscrita al presente y sin; un elemento al servicio del individuo; ha sido
ubicado en el campo de fuerzas interactivas primarias.

Organizaciones
En las organizaciones el líder fundacional tiene una visión de futuro y formula una visión a alcanzar.

Instituciones
En las tres formaciones hay un proceso constituyente y un proceso de institucionalización y
permanencia, es decir, una parte inicial en la que el líder y los miembros empujan y crean y otra parte
en la que la institución integra e incluso domina a los individuos.

La institución es por una parte, un conjunto cultural de creencias , valores, rituales y lenguajes que
agrupan a los individuos y a los grupos de una manera estable. La institución es el conjunto de las
formas y las estructuras sociales instituidas por la ley y la costumbre

Organizaciones cerradas y abiertas

“Teoría de Sistemas” a un conjunto de aportaciones interdisciplinarias que tienen el objetivo de
estudiar las características que definen a los sistemas, es decir, entidades formadas por componentes
interrelacionados e interdependientes.

Esta teoría contribuyó a la aparición de un nuevo paradigma científico basado en la interrelación

entre los elementos que forman los sistemas.

Previamente se consideraba que los sistemas en su conjunto eran iguales a la suma de sus partes, y
que podían ser estudiados a partir del análisis individual de sus componentes; Bertalanffy puso en
duda tales creencias.

Concepto de sistema
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o interdependencia. Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas.

o Un conjunto de elementos o Para alcanzar un objetivo

o Dinámicamente relacionados o Operando sobre datos/energía/materia
o Formando una actividad o Para proveer información/energía/materia

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Características de los sistemas
• Propósito u objetivo. Elementos y las relaciones.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. Ajustes en todo el sistema. Causa/efecto. De aquí se
derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse. La entropía aumenta con el
tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de
la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio
o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por
todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo.

Organizaciones cerradas Organizaciones abiertas

Dicotomía radical entre el interior y el Son agrupamientos emergentes, que

exterior aprenden constantemente del exterior

Aislamiento segregador del contexto social Referencia a la calidad total, a la excelencia

Pensamiento único y jerárquico

El entorno de la empresa
Conjunto de fuerzas directas e indirectas y controlables e incontrolables que son susceptibles de
ejercer influencia, desde un ámbito microeconómico y macroeconómico, en todas sus acciones,
decisiones y resultados.

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Microentorno

Macroentorno

Lo conforman las fuerzas que influyen de manera directa en la gestión de la empresa y en sus
relaciones de intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades del mercado.

- Microentorno Interno

- Microentorno Externo

Microentorno interno Microentorno externo

ORGANIZACIÓN PROVEEDORES. Inician la cadena del sistema

o Medios Humanos microambiental
o Medios Materiales
INTERMEDIARIOS. Enlazan la producción de
bienes y prestación de servicios con su uso o
consumo

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PÚBLICO OBJETIVO. El cliente debe ser el

o Organigrama centro de atención de la empresa.
o Tareas
o Procedimientos GRUPOS DE INTERÉS: Accionistas, medios
comunicación, asociaciones consumidores,
entidades financieras...

Macroentorno de la empresa
• Fuerzas e instituciones más alejadas a la empresa, pero que igualmente la condicionan

• Condicionantes demográficos

• Condicionantes económicos

• Condicionantes tecnológicos

• Condicionantes socioculturales

• Condicionantes políticos y legales

• Condicionantes competitivos

• Condicionantes medioambientales

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El lado humano de la organización
La sociología de la empresa es la ciencia que estudia a las organizaciones productivas entendiéndolas
como un sistema social. Su objeto central son las relaciones sociales entre los actores de la empresa y
la visión global de las organizaciones productivas como un sistema social.
La psicología empresarial se encarga del estudio de la conducta tanto individual como colectiva en el
ámbito laboral.

????

Años 30. experimentos de Mayo para comprobar la eficacia de los trabajadores en diferentes
ambientes.

Schein. Se empieza a hablar de cultura generacional

Teorías que salen porque si sino que van a las empresas, hacen el trabajo

PENSAMOS Y SENTIMOS (2 componentes de la cultura)

??????

TEMA 4.

axiológico = filosofía que estudia los valores

1. La ideología de la organización

Factores axiológicos de la cultura que explican el comportamiento de la organización, ya que estos

factores se han convertido en pautas de actuación válidos para sus miembros.

Factores axiológicos de la ideología:

● Valores supraculturales

● Formas de pensamiento y aprendizaje

● Las relaciones de influencia y poder → importante si hay jefes o hay líderes

● Los instrumentos de motivación y recompensa → importante relacionado con el aprendizaje,

incentivos.

Tipología de la cultura a partir de estos factores:

Cultura del poder (general):

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Cultura de la función : org que se centran en la función de cada persona

Cultura de la tarea (proyectos):

Cultura de la persona (bufetes, consultoras): Se centran en la persona en sí y en lo que aporta no en la

función que tiene en la empresa

??????

14
TEMA 2. LA CULTURA

LA CULTURA: NATURALEZA Y CONCEPTO

TÉRMINO COMPLEJO

Término muy amplio Culture, A Critical Review of Concepts and Definitions (1952), Clyde

Kluckhohn y Alfred Louis Kroeber, reunieron 164 definiciones distintas

de la palabra.

Etimología

o Proviene de cultus en latín (que a su vez significa cuidado del campo o ganado, y también culto a
los dioses) y se remonta a la raíz indoeuropea kwel- sin pasar por el griego.

o Comparte origen con una serie de palabras relacionadas con promover el crecimiento o nacimiento
de algo, como agrícola, colono o cultivo.

o Griego. Paideia. Eduación integral del hombre.

DEFINICIÓN DE CULTURA

● Es uno de los conceptos clave con los que se define la actividad e identidad de los grupos
humanos

● No hay grupo sin cultura ni cultura sin grupo

● Es un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a través del cual
damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de
elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por los individuos como
eficaces para alcanzar sus objetivos, que que cohesionan e identifican, por lo que deben ser
transmitidos a los nuevos miembros

EVOLUCIÓN DEL TÉRMINO

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 ❖ Siglo XVIII, nueva concepción: acervo cultural que cada generación produce y que lega a las
generaciones venideras

❖ 1939 Kardiner: comportamientos, instituciones comunes del grupo, comunicado, aceptado, y

si se rechaza provoca perturbación.

❖ Eliot. Orientación antropológica. Modo de vida del grupo que vive en un mismo lugar: artes,
costumbres, creencias. Pero es algo más que la unión de todas ellas. Herencia pasada que
impregna nuestro modo de ver la realidad.

❖ Perspectiva relacional. Regulan nuestra acción.

❖ Choza. Sentido común. Forma de comprender el mundo.

IDENTIDAD CULTURAL

La identidad cultural, por lo tanto, es el conjunto de rasgos, costumbres y normas que distingue a una
comunidad, por los cuales, además, esta será reconocida, juzgada, valorada o rechazada por los demás
desde fuera

● Identidad cultural no es sinónimo de pertenencia

● Valores compartidos a través de un “imaginario” colectivo”.

● Tradiciones que vinculan al individuos al grupo, una gran fuente de seguridad y equilibrio
interiores

● Juzgar la realidad, el comportamiento de las personas y el porqué de las cosas de una forma
concreta y no de otra

● Necesidad de estar anclado en unas coordenadas espaciotemporales, que consoliden la

existencia y la vinculen al pasado, para comprender el presente y dar horizonte al futuro

● Lengua

● No es posible acabar con las raíces de la cultura

IDENTIDAD CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

Tan importante es conocer la identidad cultural de una corporación como el modo en que los
miembros de esa comunidad han hecho suyos los principios fundamentales.

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Las personas incorporan la identidad de la empresa para la que trabajan, sobre la base de la identidad
cultural a la que pertenecen.

Las instituciones suelen anclar sus pilares a los valores y principios contenidos propios de una
determinada identidad cultural, externa a la compañía y con reconocimiento por parte de sus
miembros.

CONTRACULTURA

Contracultura: es una cultura alternativa a la dominante.

La contracultura son los valores, tendencias y formas sociales opuestas a las establecidas en una
sociedad.

El término fue acuñado por el historiador estadounidense Theodore Roszak en su libro de 1968 El
nacimiento de una contracultura.

SUBCULTURA

Son formas culturales insertas dentro de una cultura.

En 1950, el teórico y sociólogo estadounidense David Riesman observaba que en una comunidad
mayoritaria se encontraba un grupo de personas que no seguían los mismos patrones de vida. Riesman
veía esta subcultura como una cultura con sus propias peculiaridades dentro de la cultura
predominante.

El término subcultura se usa en sociología y antropología para definir a un grupo de personas con un
conjunto distintivo. de comportamientos y creencias que les diferencia dentro de la cultura dominante
de la que forman parte.

La subcultura puede formarse a partir de la edad, grupo étnico o género de sus miembros.

Las subculturas se definen a menudo por su oposición a los valores de la cultura dominante a la que
pertenecen, pero no siempre se produce una oposición entre la subcultura y la cultura de una manera
radical.

Multiculturalismo: es la afirmación de la pluralidad cultural.

17
Transcultural: es el resultado de la comparación de las culturas.

SUBCULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Cada organización tiene una cultura dominante , que es única.

La mayoría de las grandes organizaciones también tienen numerosas subculturas , que consisten en los
valores centrales de la cultura dominante y valores adicionales exclusivos de la subcultura.

Las subculturas se forman cuando un grupo de personas dentro de una organización comparten una
situación, un problema o una experiencia que les es exclusiva.

- Geografía

- Por el puesto

- Asignacion departamental

- Tipo de puesto. Funciones.

- Valores o Tiempo

- ¿Peligrosas o innovadoras?

18
TEMA 3. LA CULTURA DE LAS
ORGANIZACIONES

1. Aproximación al concepto .
Ciencias sociales

● Se ha convertido en uno de los conceptos más influyentes y controvertidos de la gestión

corporativa.

● Años 30. Fase final estudios de Hawthorne. Escuela de Administración de las Relaciones
Humanas. Elton Mayo.

● Años 70. Empresas extranjeras se instalan en EE.UU.

● 1982. Tom Peters y Robert Waterman publican “In Search of Excellence”.

● Schein (1960): conjunto de soluciones que han funcionado para afrontar dificultades y deben
ser enseñadas a los nuevos miembros.

● Linda Smircich (1983): Intersección entre la Teoría de la Cultura y la Teoría de la

Organización.

● Hosftede (1960). 6 dimensiones culturales.

● José Antonio Garmendia: Cultura como cristalización del entorno, como diseño estratégico
interno y como autoimagen de la organización.

19
Handy y Harrison: es una especia de “ideología corporativa” que se manifiesta a través de:

- Sus formas de pensamiento y aprendizaje

- Las relaciones de poder dentro de la organización
- Los formas de influencia y cambio
- Los instrumentos de motivación y recompensa

● Justo Villafañe (1999), la cultura como la construcción social de la identidad de la

organización.
● George Herbert (2000): elemento de cohesión que incorpora valores, normas de conducta,
políticas y procedimientos.
● Ángel Aguirre (2002): conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y
compartidos por la organización como eficaces para alcanzar sus objetivos, que cohesionan e
identifican.

Tres elementos comunes en la mayoría de las definiciones (Tharp, 2009):

1. La existencia de significados compartidos.

2. Se construye socialmente y está influenciada por el entorno.
3. Está presente en todos los ámbitos de la organización.

2. Los componentes de la cultura corporativa .

La manera en que se expresa. Tres componentes básicos (concepción psicosocial):

1. SOMOS. Atributos de la identidad corporativa.

2. PENSAMOS. Los valores de la cultura
3. HACEMOS. La unidad estratégica: hacemos

2.2 Los indicadores culturales

- La historia de la organización
- La estructura y la organización interna
- Las relaciones jerárquicas y gestoras
- El grado de cohesión y configuración corporativa
- La gestión de la comunicación interna
- La disposición espacial y la ubicación geográfica
- La imagen externa y la proyección social

20
3. Los niveles de la cultura .

➔ El nivel de los comportamientos explícitos (visibles)

➔ El nivel de los valores (perceptibles)
➔ El nivel de las presunciones básicas (creencias preconscientes)

4. Las funciones de la cultura .

4.1. Construye la identidad corporativa

• Diferenciándola de otras organizaciones

• Favoreciendo el consenso sobre la misión

4. 2. Cohesiona internamente la organización

• Identificando a sus miembros

• Creando sentido de pertenencia y orgullo corporativo

• Legitimando las formas de influencia y poder

• Determinando las formas idóneas de aprendizaje

4. 3. Favorece la implicación del personal con el proyecto empresarial

• Haciendo converger los intereses individuales y corporativos

• Promoviendo la intersección entre los valores personales y los de la organización

4. 4. Determina el clima interno

21
• Mejorando las condiciones para el desempeño

• Convirtiéndose en un mecanismo de autorregulación

• Contribuyendo a resolver problemas internos

22
TEMA 4. CRITERIOS DE
DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA DE
LAS ORGANIZACIONES

LAS VARIABLES CULTURALES .

CARACTERÍSTICAS ORGANIZATIVAS QUE SIRVEN PARA DEFINIR, IDENTIFICAR Y

CLASIFICAR UNA CULTURA CORPORATIVA.

MUY NUMEROSAS “MEGAVARIABLES”:

• LA IDEOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
• LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
• LA DINÁMICA CULTURAL

1. La ideología de la organización -

Factores axiológicos de la cultura que explican el comportamiento de la organización, ya que estos

factores se han convertido en pautas de actuación válidos para sus miembros.

Factores axiológicos de la ideología:

• Valores supraculturales

• Formas de pensamiento y aprendizaje

• Las relaciones de influencia y poder

• Los instrumentos de motivación y recompensa

Tipología de cultura a partir de estas factores:

1. Cultura del poder (general)

2. Cultura de la función (administraciones)
3. Cultura de la tarea (proyectos)
4. Cultura de la persona (bufetes, consultoras)

23
24
2. La orientación estratégica de la organización

Proyecto empresarial:

o Filosofía corporativa

25
o Orientación estratégica: la prioridad para cumplir las metas. Principios de acción que van a
orientar las políticas de gestión en una dirección predominante.

o Políticas de gestión

Esta orientación se convierte en cultura e impregna la vida corporativa.

Orientación estratégica hacia …

1. El cliente → Amazon. Ritz Carlton.

2. Las personas → Twitter. Mapfre

3. Los resultados → Telefonía.

4. La innovación → Mercadona

5. Los costes → Día. Rynair.

6. La empresa →

7. La tecnología →

Orientación estratégica hacia el cliente .

• Contacto regular y proactivo

• Numerosas personas dedicadas al cliente

• Máximo compromiso

• Controles de calidad

• Retroalimentación

Orientación estratégica hacia la persona

• Valoración corporativa de los RRHH

• Confianza en los colectivos intermedios y de operarios

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 • Calidad del trabajo en equipo

• Transparencia en las promociones y ascensos

• Buena cohesión interna y sentido de pertenencia

• Condiciones laborales superiores a la media sectorial

• Gestión itinerante y participativa

• Comunicación interna ascendente y transversal

• Cadena jerárquica flexible

• Atención permanente a la formación

• Gestión de su reputación interna.

Orientación estratégica hacia los resultados

• Énfasis en la planificación y el control

• Flexibilidad funcional y orgánica

• Rigurosa definición de objetivos

• Estricto cumplimiento de los plazos de ejecución de tareas

• Fácil movilidad interna

• Buena disposición del personal para la solución de problemas e imprevistos

• Retribución variable de acuerdo a los resultados

• Buen conocimiento del personal no directivo de los objetivos de la empresa

Orientación estratégica hacia los costes

• Énfasis en la eficiencia (resultados menos costes)

• Mentalidad de ahorro

• Existencia de programas y directrices sobre control de costes

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Orientación estratégica hacia la propia empresa

• Identificación y lealtad del personal con la empresa

• Comportamientos y actitudes constructivas ante los conflictos

• Sacrificios personales a favor del interés general

• Fácil cooperación interna entre distintas áreas funcionales

• Implicación en los objetivos generales de la empresa

Orientación estratégica hacia la innovación

• Predisposición al aprendizaje

• Experimentar

• Tolerancia al fracaso

• Inversiones en I+D

• Creatividad

• Portfolio productos

• Estructura flexible

Orientación estratégica hacia la tecnología

• Orientación hacia la tecnología en todos los niveles de la empresa

• Equipamientos tecnológicos suficientes en todos los ámbitos de la empresa

• Inversiones relativamente importantes en tecnología

• Incorporación al lenguaje comercial y de captación de clientes de argumentos

tecnológicos

• Responsabilidad de la renovación tecnológica identificada con una persona concreta

• Buena posición sectorial en cuanto al liderazgo tecnológico

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3. La dinámica cultural

Todos aquellos hechos que van a conformar un modo particular de desenvolvimiento cultural y que
sirven para definir una cultura independientemente de sus comportamientos organizativos (la
ideología corporativa) o estratégicos (orientación estratégica)

Las 4 variables o hechos contingentes de los que depende la dinámica cultural son las siguientes:

3.1. La densidad cultural

3.2. La cohesión cultural (fragmentación cultural si no existe)

3.3. La relación con el entorno

3.4. La singularidad de la cultura

3.1. Densidad cultural

Viene determinada por los valores corporativos (axiológicos y estratégicos) ampliamente

compartidos por los miembros de una organización. A mayor densidad cultural, más valores. En
función de la densidad cultural puede hablarse de culturas fuertes y débiles.

Tipos de culturas según la densidad.

1) Culturas fuertes

Hondo arraigo de esos valores, la existencia de un fuerte liderazgo interno, la capacidad de la cultura
para orientar procedimientos y rituales entre los integrantes de la organización y entre sus
stakeholders, una decidida apuesta por los recursos humanos, existencia de símbolos que favorecen el
sentido de pertenencia a la organización.

2) Culturas débiles

Se caracteriza por una dirección estratégica poco clara, pocos valores y escasamente arraigados
(anomia organizativa ), inexistencia de pautas de comportamiento al margen de las normas explícitas,
desconfianza y descuido de los recursos humanos…

Variables de la densidad

La formalización de la densidad cultural exige concretar aquellas variables de segundo nivel

dependientes de ella que nos van a servir para su análisis y posible intervención.

Estas variables se resumen en tres:

29
3.1.1. Valores compartidos

3.1.2. El liderazgo

3.1.3. La identificación corporativa

3.1.1. Valores compartidos

Creencias y principios fuertemente arraigados en el seno de la organización, comunes a casi todos sus
miembros y cuyo cambio es lento y difícil.

Heterogéneos.

Tipos :

• Valores profesionales. Actividad y desempeño.

• Comportamientos culturales. La ideología.

• Presunciones básicas. Visión que tiene la organización de sí misma y su entorno.

Creencias y principios fuertemente arraigados en el seno de la organización, comunes a casi todos sus
miembros y cuyo cambio es lento y difícil.

• Creencias y valores del fundador

• Creencias y valores de la dirección actual

• Creencias y valores de los empleados

• La formación y la influencia de los consultores

• La normativa y el marco legal existente

• Las reglas de juego del mercado

• Creencias y valores de la sociedad actual…

• La tradición cultural de cada sociedad

• Los resultados de las empresas

30
3.1.2 Liderazgo Muchas teorías y perspectivas.

Según Villafañe, es el más genuino exponente de la liderazgo: la capacidad de transmitir y matizar

los valores de la organización

La “dirección por valores” constituye una herramienta de liderazgo con una triple finalidad:

• Absorber la complejidad organizativa derivada de las necesidades de adaptación a los cambios en

todos los niveles de la empresa. Adaptar continuamente la organización a los cambios del entorno

• Encauzar la visión estratégica de la compañía. Hay que saber a dónde se quiere ir

• Integrar la dirección estratégica y la dirección de los RRHH, para desarrollar el compromiso

profesional cotidiano de los miembros de la organización. Ir todos hacia el mismo sentido.

3.1.3. Identificación corporativa

Identificación corporativa, que se refiere a la correspondencia emocional entre el individuo y la

organización a la que pertenece. Para García y Dolan, la identificación con la corporación depende
de la integración de la dirección estratégica y la política de personas.

La identificación está relacionado con la conducta de la organización.

• Coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace

• La importancia de dar moral y sentido al trabajo profesional bien hecho (antiguamente motivar)

• Renegociación del contrato psicológico (contrato psicológico que tiene que ver con la cultura)

• Autorregulación equitativa entre lo que se da y lo que se recibe

3.2. La cohesión cultural

Tiene que ver con los valores y con la concentración o la fragmentación de esos valores, lo que dará
lugar a una cultura concentrada o fragmentada respectivamente. La cohesión cultural puede
desagregarse en las siguientes tres variables de segundo nivel:

3.2.1. La extensión de los valores

3.2.2. Las subculturas

3.2.3. La voluntad corporativa

31
3.2.1. La extensión de los valores

• El grado de centralización de la gestión cultural. En general la descentralización es buena excepto

en la gestión de la cultura corporativa, porque todos los valores tienen que tener el mismo sentido para
todos.

• La comunicación interfuncional dentro de la organización.

• La imagen cultural de la alta dirección (la élite).

3.2.2. Las subculturas

El índice más evidente de esa fragmentación cultural es la existencia de subculturas en la

organización.
Una subcultura es un espacio dentro de la organización (un área funcional o un nivel jerárquico
generalmente) en el que se aprecia una mayor densidad de algunos valores específicos que propician
un modo diferenciado de entender la organización y que suele tener su expresión en determinadas
conductas grupales.

Las variables más usuales para evaluar una subcultura según Gan son:

1) El nivel de integración de la organización de personas y funciones

2) Las zonas de instalación e influencia dentro de la organización

3) Las prioridades en cuanto a la acción

Al hablar de subculturas es conveniente señalar la diferencia entre esta noción y la de “isla cultural”
que es un espacio de la organización compuesto por personas no satisfechas con una situación dada
que se orientan hacia la mejora del conjunto de la organización o de una tarea concreta.

3.2.3. Voluntad corporativa

La voluntad corporativa puede evaluarse a partir de algunos factores como los siguientes:

• El predominio de los valores corporativos sobre los jerárquicos o funcionales

• La armonía entre las prioridades organizativas y las de las áreas funcionales

• La solidaridad cooperativa y el apoyo mutuo

3.3. Relación con el entorno

La relación con el entorno. Clasificación de Mike Burke sobre el entorno:

32
• El grado de apertura o aislamiento del entorno

• La tendencia hacia la innovación y el cambio o al orden establecido y la disciplina.

3.4. Singularidad cultural

El cuarto y último factor dinámico es la singularidad cultural, que puede definirse a partir de dos
variables de segundo nivel:

• La originalidad de los contenidos de la cultura

• El poder de prescripción

33
TEMA 5. INSTRUMENTOS DE
DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA DE
LAS ORGANIZACIONES

Introducción
Instrumentos o técnicas
• Técnicas de investigación social
• Tipos
o Cualitativos
o Cuantitativos
• Combinación
• Aplicación directa o adaptación a cada organización

Cuestionario de Harrison para evaluar la ideología

corporativa
Factores axiológicos de la cultura que explican el
comportamiento de la organización.

Factores axiológicos de la ideología:

• Valores supraculturales

• Formas de pensamiento y aprendizaje

• Las relaciones de influencia y poder

• Los instrumentos de motivación y recompensa

•15 preguntas

• Cuatro opciones

• Cultura real-cultura ideal

34
• Se puntúa de 1 (respuesta más se identifique) y con 2, 3 o 4 sus preferencias en orden decreciente

• Opciones de respuesta: a (poder), b (función), c (tarea) y d (persona).

• Obtendrá más puntos una de las cuatro tanto en real como en ideal

Cuestionario de Pumpin y Gan para evaluar la

orientación estratégica
Proyecto empresarial:

o Filosofía corporativa

o Orientación estratégica: la prioridad para

cumplir las metas. Principios de acción que
van a orientar las políticas de gestión en
una dirección predominante.

o Políticas de gestión

Esta orientación se convierte en cultura e

impregna la vida corporativa.

• Siete ítems (uno por orientación)

• 42 preguntas

• Escalas de seis niveles (siendo 1 nivel mínimo-nulo y máximo 6-muy alto)

• La suma de los valores indica la fortaleza o debilidad de cada posición cultural (orientación
estratégica)

35
Cuestionario de Porter para evaluar la satisfacción de
las necesidades en el trabajo
La diferencia entre la recompensa percibida por una empresa como adecuada y la recompensa real.

Este cuestionario es un instrumento basado en un modelo aditivo (se suman los aspectos positivos) o
sustractivo (la diferencia entre cómo se satisfacen y cómo deberían satisfacerse)

15 ítems referidos a cinco necesidades básicas:

• De seguridad

• De pertenencia y amor

• De valoración

• De autorrealización

• De autonomía

Cada ítem consta de tres preguntas:

● Grado en que se da esta característica en el puesto de trabajo del entrevistad

● Grado en que debería darse
● Importancia del ítem para el entrevistado

Escala de Likert. Diferencia y ponderación.

36
Método ADC de Villafañe para el análisis de la
dinámica cultural
Las 4 variables o hechos contingentes de los que depende la dinámica cultural son las siguientes:
3.1. La densidad cultural
3.2. La cohesión cultural (fragmentación cultural si no existe)
3.3. La relación con el entorno
3.4. La singularidad de la cultura

Proceso

1. Análisis del gabinete

• Briefing

• Desk research

• Entrevistas abiertas

2. Determinación variables de análisis

37
3. Establecimiento unidades de observación y análisis

Criterios para determinar las unidades: nivel jerárquico, actividad funcional y localización geográfica

4. Elección de las técnicas de análisis

5. Metodología del análisis de la dinámica cultural

4 variables de nivel 1

10 variables de nivel 2

28 variables de nivel 3

10 resultados 4 conclusiones

38
Método de la entrevista de Schein para el análisis del
comportamiento de la organización
Entrevista de Schein comportamiento

A partir de las “presunciones básicas” sobre las que se asienta la cultura y explicar el comportamiento
de la organización.

COMPORTAMIENTO → IMAGEN

Método etnográfico. Integración del consultor. Entrevistas en profundidad Encuetas Observación

directa participante Etapas:

1. Atención sistemática a las sorpresas

2. Formalización de las sorpresas

3. Localización de un “sujeto integrado”

4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado

5. Exploración conjunta y explicación de las hipótesis

6. Formalización de las hipótesis

7. Comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas

8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización

9. Comprobación del paradigma final

10. Descripción el paradigma cultural

1. Atención sistemática a las sorpresas

Tras observar, se descubren comportamientos reiterativos:

o Cómo se nos recibe

o Ambiente

o Decoración y dependencias

o Edades

o Aspecto personas

o Información circulación

39
2. Formación de las sorpresas

Categorías

Repetición ¿

Rasgos culturales?

3. Localización del “sujeto integrado”

La personas con quien va a trabajar el consultor

• No ser un miembro significativo, pero conozca la organización

• Capacidad analítica y de distanciamiento

• Relación fluida y colaboradora

4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado

Actitud clínica

5. Exploración conjunta de las hipótesis y establecimiento de las presunciones básicas

El consultor debe identificar las presunciones básicas de la cultura a través del sujeto integrado: deben
explicar sus observaciones dentro de un marco teórico

• Problemas de adaptación externa y supervivencia.

• Misión central, metas, medios, razón de ser, creación de valor.

• Problema de integración interna

• Grupo humano: lenguaje común, límites de inclusión, gestión de poder y jerarquía,

relaciones personales, criterios de recompensa y castigo, ideología y creencias

6. Formalización de las hipótesis

Las presunciones deben ser confirmadas a través del comportamiento. Se necesita un marco teórico
para formalizar las hipótesis, este marco teórico son los supuestos subyacentes en torno a los que se
forman los paradigmas culturales.

Presunciones básicas sobre:

1. Sobre sí misma y su entorno

2. Sobre la realidad y la verdad

3. Sobre el tiempo

40
4. Sobre el espacio

5. Sobre la naturaleza del género humano

6. Sobre la naturaleza de la actividad humana frente al entorno

7. Sobre la naturaleza de la actividad humana y el poder dentro de la organización

6. Formalización de las hipótesis

Ejemplo

Supuesto subyacente:

Mayor despacho, más poder

7. Comprobación hipótesis mediante fuentes directa

El trabajo de la entrevista reiterada ya está hecho.

Confirmar con fuentes directas las hipótesis

¿Cómo?: entrevistas, documentos, reconstrucción histórica, etc.

8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización

Momento delicado: atribuir significados a ciertas conductas a partir de las presunciones básicas y
supuestos subyacentes.

9. Comprobación del paradigma cultura

Última comprobación.

Compartir los resultados con nuevos sujetos integrados.

10. Descripción del paradigma cultural Documento didáctico.

Descripción

cultura corporativa.

Incidir sobre todo en las presunciones culturales que más influencia tengan en el comportamiento de
la empresa.

Ofrecer una guía de acción si el diagnóstico aconseja un cambio de ésta.

41
TEMA 6. EL CAMBIO DE LA
CULTURA CORPORATIVA
HACIA UNA CULTURA DE LA COMPLEJIDAD

Situaciones
• Principal barrera para sus logros corporativos

• Disfunciones en la cultura corporativa

Hacia una cultura de la complejidad

• Intervenciones en la cultura:
• Creacion ex novo
• Adaptación a una nueva misión
• Cambio cultural
• La cultura contribuye a reaccionar con agilidad ante los cambios y poder adaptarse con ventaja

¿Cuándo cambiar la cultura?

• Factores de cambio cultural (Deal y Kennedy)

• Los valores frenan la adaptación al entorno

• No poder adaptarse a necesidades clientes

• Resultados negativos

• Burocratización excesiva

• Propuestas:

• Cambio de misión (ej. Reconversión industrial)

• Obsolescencia cultural

• Cambios estructurales profundos (privatizaciones, fusiones, etc.)

• Resultados negativos

42
Principios del cambio cultural
Cambio cultural = intervención más radical sobre la cultura

EN SITUACIONES COMO CAMBIO DE MISIÓN O PÉRDIDAS

Tras definir el NUEVO PROYECTO EMPRESARIAL. Etapas:

1. Construir un amplio consenso basado en relaciones personales

2. Transmitir confianza

3. Entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades

4. Prever tiempo y recursos

5. Flexibilidad

Etapas de la ejecución:

• Líder carismático

• Identificar el cambio con una amenaza

• Hacer de los rituales los ejes del cambio (temporales, exaltación, autocelebración, renovación y de
reunión).

• Promover nuevos valores y roles profesionales

• Incorporar consultores externos

• Crear símbolos tangibles

LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

Proceso
1. Constitución del equipo impulsor del cambio

2. Diagnóstico cultural de la organización

3. Determinación nuevo paradigma cultural

4. Decisión sobre el ritmo y el ámbito del cambio

5. Elaborar un programa de mejora

6. La comunicación del cambio

7. La implantación del cambio

43
8. La evaluación y el ajuste del cambio

1. Constitución del equipo impulsor del cambio

Perfiles diversos

Alta dirección

Líder alta dirección

2. Diagnóstico cultural de la organización

Debilidades

3. Determinación nuevo paradigma cultural

Enunciar y transmitir nuevos valores

Concretarlos en nuevos roles profesionales

Determinar objetivos operativos

4. Decisión sobre el ritmo y el ámbito del cambio

Vía lenta: islas culturales

Vía rápida: abarcando al conjunto de empresa

5. Elaborar un programa de mejora

Nuevos valores

Objetivos

Acciones

6. La comunicación del cambio

Fases: inicio, primeros resultados, conclusiones

Contenidos: mensajes, contenidos, públicos.

7. La implantación del cambio

Revisar los principios de la etapa de ejecución

Crear las condiciones favorables (tiempo, recursos, corto plazo, celebrar).

Minimizar barreras (burocratización, imposibilidad asumir nuevos roles, objetivos imprecisos,

conflictos personales, etc.)

8. La evaluación y el ajuste del cambio

Revisión de objetivos

44
Ajustes del programa

Segunda revisión

45
TEMA 7. LIDERAZGO Y CULTURA
CORPORATIVA
El liderazgo es una influencia y motivación en los demás, transforma a personas y a grupos, es una
oportunidad y es un potencial.

Tipos de liderazgo
1) Democrático
2) Autocrático
3) Laissez Faire
4) Estratégico
5) Transformacional
6) Transaccional
7) Estilo entrenador
8) Burocrático

Democrático
• Comúnmente efectivo
• El líder toma decisiones basadas en los aportes de cada miembro del equipo. Aunque él o ella hace
la decisión final, cada empleado tiene la misma opinión sobre la dirección de un proyecto.

Autocrático
• Raramente efectivo
• El liderazgo autocrático es lo contrario del liderazgo democrático.
• En este estilo de liderazgo, el líder toma decisiones sin recibir aportes de nadie que les informe.
• Los empleados no son y se espera que se adhieran a la decisión en el momento y ritmo estipulados
por el líder.

Laissez Faire
• A veces eficaz
• Es la forma menos intrusiva de liderazgo.
• El término francés “laissez faire” se traduce literalmente como “déjelos hacer”, y los líderes que lo
adoptan otorgan casi toda la autoridad a sus empleados.

Estratégico
• Comúnmente efectivo

46
• Se sientan en la intersección entre las operaciones principales de una empresa y sus oportunidades
de crecimiento.
• Acepta la carga de los intereses ejecutivos mientras se asegura de que las condiciones de trabajo
actuales se mantengan estables para todos los demás.
• Este es un estilo de liderazgo deseable en muchas empresas porque el pensamiento estratégico
admite múltiples tipos de empleados a la vez. Sin embargo, los líderes que operan de esta manera
pueden establecer un precedente peligroso con respecto a cuántas personas pueden apoyar a la vez, y
cuál es la mejor dirección para la compañía si todos se salen con la suya en todo momento.

Transformacional
• A veces eficaz
• El liderazgo transformacional siempre está “transformando” y mejorando las convenciones de la
compañía.
• Los empleados pueden tener un conjunto básico de tareas y objetivos que completan cada semana o
mes, pero el líder los empuja constantemente fuera de su zona de confort.
• Esta es una forma de liderazgo altamente alentada entre las empresas con mentalidad de crecimiento
porque motiva a los empleados a ver de lo que son capaces.
• Pero los líderes transformacionales pueden arriesgarse a perder de vista las curvas de aprendizaje
individuales de todo si los empleados directos no reciben el entrenamiento adecuado para guiarlos a
través de nuevas responsabilidades.

Transaccional
• A veces eficaz
• Los líderes transaccionales son bastante comunes hoy en día. Estos gerentes recompensan a sus
empleados precisamente por el trabajo que realizan (bonificaciones, incentivos).
• Al comenzar un trabajo con un jefe transaccional, es posible que reciba un plan de incentivos que lo
motive a dominar rápidamente sus tareas laborales habituales.
• El liderazgo transaccional ayuda a establecer roles y responsabilidades para cada empleado, pero
también puede alentar el trabajo mínimo si los empleados saben cuánto vale su esfuerzo todo el
tiempo.
• Este estilo de liderazgo puede usar programas de incentivos para motivar a los empleados, pero
deben ser consistentes con los objetivos de la compañía y usarse además de gestos de agradecimiento
no programados.

Estilo entrenador
• Comúnmente efectivo
• Como un entrenador de un equipo deportivo, este líder se enfoca en identificar y nutrir las fortalezas
individuales de cada miembro de su equipo.
• También se centran en estrategias que permitirán a su equipo trabajar mejor juntos.
• Este estilo ofrece fuertes similitudes con el liderazgo estratégico y democrático, pero pone más
énfasis en el crecimiento y el éxito de los empleados individuales.
• En lugar de obligar a todos los empleados a centrarse en habilidades y objetivos similares, este líder
podría construir un equipo en el que cada empleado tenga una experiencia y habilidades diferentes.

47
• A largo plazo, este líder se enfoca en crear equipos fuertes que puedan comunicarse bien y abrazar
las habilidades únicas de cada uno.
• Un gerente con este estilo de liderazgo podría ayudar a los empleados a mejorar sus fortalezas al
darles nuevas tareas para intentar, ofrecerles orientación o reunirse para discutir comentarios
constructivos.
• También podrían alentar a uno o más miembros del equipo a ampliar sus fortalezas aprendiendo
nuevas habilidades de otros compañeros de equipo.

Burocrático
• Raramente efectivo
• Los líderes burocráticos siguen los libros. Este estilo de liderazgo puede escuchar y considerar los
aportes de los empleados, a diferencia del liderazgo autocrático, pero el líder rechaza los aportes de un
empleado si entra en conflicto con la política de la empresa o las prácticas pasadas.
• Puede encontrarse con un líder burocrático en una empresa más grande, antigua o tradicional.
• Si un empleado propone una estrategia sólida que parece nueva o no tradicional, los líderes
burocráticos pueden rechazarla. Su resistencia podría deberse a que la compañía ya ha tenido éxito
con los procesos actuales y probar algo nuevo podría perder tiempo o recursos si no funciona.
• Es posible que los empleados bajo este estilo de liderazgo no se sientan tan controlados como lo
harían bajo el liderazgo autocrático, pero aún existe una falta de libertad.
• Detiene la innovación, y no se recomienda para las empresas que persiguen objetivos ambiciosos y
un rápido crecimiento.

48
49
50
TEMA 8. CULTURA Y
COMUNICACIÓN INTERNA
Naturaleza y concepto
• Kreps (1990) la define como el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la
organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros
de las mismas.

• Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente
(Costa, 1998).

• Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la Compañía y debe
ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas de la organización.

• Andreu Pinillos (1996) asegura que esta comunicación ayuda en aspectos fundamentales de la
competitividad empresarial porque transmite: su cultura, su misión, su visión, sus valores, sus
mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos
esenciales del negocio.

• Crea relaciones eficientes entre los distintos públicos, grupos o equipos de las empresas, logrando
así aproximarse a uno de los retos de la comunicación interna que es la “generación de valor”
colaborando en “la cadena de valor” de las compañías.

Tipos de Comunicación Interna

1) Comunicación Formal

a) Comunicación descendente

b) Comunicación ascendente

c) Comunicación horizontal

d) Comunicación transversal

2) Comunicación informal

COMUNICACIÓN FORMAL
La Comunicación Formal transmite mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la
organización y está perfectamente definida.

51
Se plasma de forma gráfica en las líneas horizontales y verticales del organigrama y nos conecta
directamente con los distintos tipos de comunicación interna que transcurren por esos canales:

La comunicación descendente.

La comunicación ascendente.

La comunicación horizontal.

La comunicación transversal.

Los canales de Comunicación Informal no están planificados. Surgen de las relaciones sociales que
se desarrollan entre los miembros de la organización y representa una parte importante de toda la
comunicación que se genera en las grandes organizaciones.

La principal forma de comunicación informal es el RUMOR.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE
• Es el tipo de comunicación formal más básico y tradicionalmente utilizado.

• Surge de la alta dirección y desciende de forma vertical.

• Dirigir correctamente el desarrollo de las tareas.

• Su misión es transmitir instrucciones y órdenes en base a las actividades que se han de realizar y
objetivos que se deben conseguir por todos y cada uno de miembros que la forman (responsables y
subordinados) así como de todos aquellos aspectos que son necesarios para su correcto
funcionamiento.

• Los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros

• Siempre han de contener información necesaria e interesante para los públicos.

• Kreps (1990) y Lucas Marín (1997) coinciden en afirmar que sus principales funciones son: enviar
órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la organización,
información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo; facilitar un resumen
del trabajo realizado; instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la organización.

Problemas C. Descendente

• Problemas de saturación o sobrecarga (intranet, e-mail, etc.)

• Prioridad a los mensajes relacionados con la ejecución de tareas frente a mensajes de carácter
institucional

• Ambigüedad, imprecisión o contradicción de los mensajes

C. Descendente eficaz

52
Mejora el clima interno

• Potenciar el rendimiento

• Permite la identificación y prevención de problemas

• Evita los rumores, especulaciones e incertidumbres

COMUNICACIÓN ASCENDENTE
• Surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es justo el contrario de la
descendente.

• Nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo
estén organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa. Es muy
importante puesto que permite: – Comprobar si la comunicación descendente se ha producido y
trasladado de forma eficaz y fidedigna. – Recoger aportaciones procedentes de todos los rincones de
la organización, que son muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento de diseñar las
políticas estratégicas de la compañía.

• Si no existe una correcta vehiculación de la comunicación ascendente no existe retroalimentación.

• La dirección tiende a recibir información inexacta: los empleados envían mensajes maquillados,
contando lo que los mandos esperan oír, y eliminan aquellas informaciones que puedan desagradar a
sus superiores.

• Para lograr una correcta transmisión de comunicación ascendente, fidedigna y real la dirección debe
enfatizar en la necesidad de recibir informaciones “altamente PRECISAS”, que se aproximen al
máximo a la realidad de la organización en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de
trabajo.

C. Ascendente Eficaz

• Incentiva a mejorar la capacitación profesional

• Reduce la conflictividad

• Incrementa el grado de adhesión e identificación con la empresa

• Eleva la autoestima del personal al sentirse parte de la organización

• permite conocer el clima social de la organización

• contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores

• favorece su enriquecimiento y desarrollo personal

• hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y
conflicto en las relaciones interpersonales

• aumenta el compromiso con la organización

53
• mejora la calidad de las decisiones

Problemas

• Desconfianza de los superiores hacia sus colaboradores

• Refuerzo de las informaciones positivas y sanción de las quejas

• Crítica entre compañeros vs. Crítica formal

• Desconocimiento por parte del empleado

COMUNICACIÓN HORIZONTAL
• Se produce entre personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se
desplaza siguiendo las líneas horizontales del organigrama, en sus diferentes niveles, produciendo un
intercambio de informaciones entre compañeros o iguales.

• La más estudiada es la que se da a niveles directivos ya que entre estos cargos es donde la
comunicación horizontal tiene mayor repercusión para la empresa

• Los empleados se comunican de manera más natural, abierta y efectiva con sus iguales que con sus
superiores.

• Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que sean efectivos es
imprescindible que existan unas relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros
de la organización que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y
generar cooperación.

Eficaz

• Aumenta la coordinación

• Mejora el clima interno

• Mejora la integración de la organización

• Fomenta la innovación y el trabajo en equipo

COMUNICACIÓN TRANSVERSAL
• Este tipo de comunicación posee la finalidad de estructurar, difundir e insertar en el ámbito interno
de la organización un lenguaje común entre los diferentes miembros que conforman la organización

• Este lenguaje debe estar acorde con lo que son los objetivos, principios y características
institucionales y debe ser una decisión, que provenga del máximo nivel organizativo y aplicándose a
todas las estructuras de la organización, sin ningún tipo de excepción.

Eficaz

• Promover nuevas mentalidades.

54
• Modificar ciertos comportamientos.

• Elevar el espíritu de trabajo en equipo.

• Incrementar el rendimiento de los trabajadores.

• Mejorar la eficacia y la satisfacción del público interno. • Dinamizar el potencial creativo y la

innovación.

Comunicación Informal: EL RUMOR

• Beneficios de la comunicación informal

• Inconvenientes del rumor:

➔ Distorsión de la realidad

➔ Rapidez con que circulen y tamaño de la audiencia

➔ Capacidad de convencimiento y credibilidad

Objetivos de la Comunicación Interna

Objetivos fundamentales en la gestión de la Comunicación Interna

- Desarrollar el sentido de pertenencia de todos los miembros que conforman una organización

- Alcanzar una autoimagen que se corresponda con la imagen global que la personalidad corporativa
define como objetivo estratégico de la compañía

• A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relación fluida entre empleados y
empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los niveles de la compañía.

• A Nivel Operativo, la intención es facilitar la circulación e intercambio de información entre todos

los niveles de la empresa, permitiendo, así, un funcionamiento más ágil y dinámico de las diferentes
áreas, y una mejor coordinación entre ellas.

• A Nivel Motivacional, el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la

organización, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad
del trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad de la compañía.

• A Nivel Actitudinal, se intenta obtener la aceptación y la integración de los empleados a la filosofía,

a los valores y a los fines globales de la organización. Y también se busca crear y mantener una
imagen favorable de la empresa en los miembros de la organización.

55
El Plan de Comunicación Interna

Objetivos fundamentales en la gestión de la Comunicación Interna

Compromiso de la alta dirección Asignar la responsabilidad de comunicación Diagnóstico de la
situación de comunicación: Auditoría de Comunicación Interna

La Auditoría
Aspectos Estratégicos

- Identificar el grado de adecuación entre la comunicación y la estrategia de negocio y de RRHH

- Determinar el grado de difusión de los mensajes más relevantes

Aspectos Operativos

- Analizar los contenidos de la comunicación y en qué grado estos aportan una información útil y
eficaz para la consecución de resultados

- Determinar la idoneidad de los medios que se están utilizando

Objetivos fundamentales en la gestión de la Comunicación Interna

Diseño del Plan de Acción

- Objetivos

- Públicos

- Estrategia. Mensajes. Tácticas.

- Medios

56
Implantación y Seguimiento

Fomentar la Comunicación Interna

Involucrar
• Convertir la comunicación en una prioridad en su empresa

• Facilitar oportunidades y medios para que los empleados se comuniquen

• Crear un ambiente de confianza donde sus colaboradores puedan decir lo que piensan

Herramientas/Canales
• Manual del empleado • Aplicaciones

• Revista o periódico interno • Reuniones informativas

• Tablones de anuncios • Entrevista

• Buzón de sugerencias • Visita o jornadas de puertas abiertas

• Circulares • Intranet

• Intranet • Videoconferencia

• Redes sociales

57
Charla Felix Muñoz y Mónica Moro

félix no acabo periodismo. Presidente Academia de la Publicidad. Tenemos que estar actualizándonos
continuamente y eso es lo que quiere que sea la academia. Un lugar que nos ponga al día, donde se
incentive la investigación. “hoy la publicidad no es hacer anuncios, es hacer que los negocios
funcionen”.

Que necesita un buen publicitario(exitoso): Curiosidad, rebeldía(arriesgarse es bueno, no importa si te

despiden/ inconformismo), saber de tecnología.

OTS= occasion To See

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