UNIDAD III

INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS

FUNCIONES

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¿QUÉ SON LOS GERENTES? ¿QUÉ ES EL ADMINISTRADOR?

En español ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE.

Administrador es el que administra (Real Academia de la Lengua Española). Son
sinónimos de administrador: gobernador, rector, regente, gerente, director,
ministro, intendente gestor, apoderado, jefe, guía, dirigente, mayordomo,
síndico, cuidador, tutor, curador (ver diccionarios de sinónimos).

Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinónimos de administrar:

dirigir, cuidar, regentar, tutelar, mandar, apoderar.

La Academia de la Lengua anota: "administrador. Que administra. Persona que

administra bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el
administrador se ocupe de bienes propios (primera acepción) o bienes ajenos
(segunda acepción).

El significado y los sinónimos de la palabra administrador son totalmente

vigentes. En la práctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua
se encuentran en el uso generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se
prueba en el hecho de que cuando hablamos de la "administración" de una
entidad, cualquiera que sea, estamos refiriéndonos, en primera instancia, a su
gobierno o dirección.

Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquías para gobernar o
dirigir las instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes,
ministros, directores, gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo
específico tiene su propia connotación pero donde todos ellos administran, es
decir, gobiernan, aun cuando en general reportan a instancias superiores,
también son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que les es
común es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente
jerarquía y facultades.

Todo lo anterior corrobora el concepto de administrador como dirigente en los

diversos niveles, incluyendo mandos medios y menores; así mismo confirma el
significado de la palabra administración como expresión de función directiva y
de gobierno.

En las empresas suele existir una gerencia o dirección "administrativa" o de

"administración", encargada de la contabilidad, tesorería, impuestos, auditoría,
personal, intendencia, etc., es decir de las funciones no sustantivas,
complementarias al ramo o giro del organismo. Sucede que la dirección de una

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institución, sea pública o privada, ha de responsabilizarse de actividades que no

siendo principales son, sin embargo, delicadas y de gran responsabilidad; e
incluso aquellas que sin serlo se ubican mejor bajo el control de un responsable
al margen de las operaciones principales. Eso ha propiciado que la
administración sea identificada con lo no sustantivo, con lo secundario y
complementario; pero en todo caso esto no es toda la administración ni su
esencia; la pregunta es: el estudio de la dirección de los organismos ¿a qué
profesionales compete si no es a los administradores?

Antes era muy fácil definir a los gerentes: eran los miembros de la organización
que le decían a los demás lo que tenían que hacer y cómo. Era fácil distinguir a
los gerentes de los empleados no administrativos. Estos últimos eran los
integrantes de la organización que trabajaban directamente en un puesto o
tarea y no tenían subordinados. Pero ya no es tan sencillo. Al cambiar la
naturaleza del trabajo y de muchas organizaciones se han borrado los límites
claros que hacían distinción entre gerentes y empleados no administrativos.
Muchos puestos tradicionales no administrativos ahora incluyen actividades
administrativas.

¿Cómo definimos lo que hacen los gerentes? Un Gerente es alguien que

trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales
para cumplir con las metas de la organización. Su trabajo no es de realizaciones
personales, sino ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir logros. Esto
quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o que
supervisan a una sola persona.
 Su trabajo es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades
para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. ¿Qué
habilidades necesita un gerente? Robert L. Katz encontró en sus investigaciones
que los gerentes necesitan tres habilidades básicas:
 Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo
especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Éstas
habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración,
pues éstos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo
de la organización.
 Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien
con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes
tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes
que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo
comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas habilidades
también son importantes en todos los niveles de la administración.
 Las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para
pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas
habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad,
comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el

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entorno general. Estas habilidades son más importantes en los niveles

administrativos superiores.

Procesos Gerenciales: Funciones de los Gerentes

La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de
procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y
eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son:

 La planeación,

 La organización,

 La dirección y

 El control.

Estos procesos los realizan personas llamadas gerentes o administradores o

individuos a quienes podemos atribuir ese nombre. A estos procesos gerenciales
podemos considerarlos como métodos que son necesarios para el
funcionamiento de las empresas, pero que podrían asignarse en sentido
ascendente y descendente de las jerarquías organizacionales o bien entre ellas.
Así pues, todo empleado es administrador en la medida que planea, organiza,
dirige y controla. También es importante destacar que la aportación que cada
proceso hace al funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una
posibilidad, no una cosa segura, ya que no siempre es fácil realizarlo
correctamente en circunstancias complejas y cambiantes.

A continuación se da una breve explicación de los cuatro procesos gerenciales:

1. Planeación La planeación es la base de las funciones administrativas, ya

que da lugar a que las demás funciones se puedan realizar. La planeación
consiste en elaborar por anticipado las metas y los objetivos que se quieren
cumplir y además define las tácticas para llegar allí, por lo cual es considerado
el modelo teórico para actuar en el futuro.

El primer paso a seguir en el proceso de planeación, consiste en dejar en claro

los objetivos de la organización, es decir, definir claramente que es lo que quiero
hacer y donde quiero llegar, consecuentemente hay que definir las actividades
necesarias para llegar allí. Planear y determinar los objetivos consiste en
seleccionar con anticipación el mejor camino para lograrlos. Por lo tanto es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso
y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades a corto, mediano y

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largo plazo. Ej.: A corto plazo: un supervisor de producción planea el rendimiento

de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Mediano plazo: venta
de productos específicos para una temporada. A largo plazo: programas de
desarrollo de productos, proyecciones financieras de una compañía, etc.

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,

estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio.

La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización.

Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de acción futuros.
Importancia de la planificación

Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus
recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué
deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del
camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los
planes eficientes afectan el futuro de toda la organización.
La planificación es fundamental, ya que:

1.- Permite que la empresa esté orientada al futuro 2.- Facilita la coordinación
de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propósito de la planificación La planeación reduce el impacto del cambio,

minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el
control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a
los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el

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objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con

otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus
objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las
ineficiencias son obvias.

2. Organización La organización es el proceso de crear la estructura de la

organización. Por lo tanto, la estructura organizacional es la distribución formal
de los empleos dentro de la organización y debe ser reflejo de los objetivos y
planes, dado que las actividades se derivan de ellos. También debe ser reflejo
de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una
organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la
discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios. La estructura también
debe responder a las condiciones en la que se encuentra la organización, es
decir debe reflejar su ambiente. Por último, la estructura de la organización debe
dotarse de elemento humano, tomando en cuenta las limitaciones y costumbres
de las personas.

La gerencia debe determinar el tipo de organización que se establecerá, esto

afecta, en buena medida, a que los planes sean integralmente apropiados. Los
objetivos y los planes que se realizan, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización.

Características de la organización:
o Es de carácter continuo. Por ser la Administración dinámica
constantemee, nunca podemos decir que la organización dentro de la
empresa ha terminado.
o Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
o Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
o Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
o Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones o
responsabilidades.

3. Dirección La función administrativa de Dirección se define como el

proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el
logro de las metas de la organización.

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Envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y

actuación, que indican claramente que esta función gerencial, tiene que ver
con los factores humanos de una organización. Es la capacidad de influir
en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del
grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la
tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación,
enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión

de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema

cooperativo". Se hace notar debido que es una parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo
para realizar bien el trabajo. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera
de los otros elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto
serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en
la forma adecuada todas las órdenes emitidas la realización efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas

4. Control El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades

para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación

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significativa.

Su propósito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la

ejecución en relación con los patrones de actuación. Determina si es
necesario tomar una acción correctiva que encauce la ejecución de
acuerdo a las normas establecidas.

La función de control es ejercida en forma continua, y aunque esté en relación

con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada
con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes.

Esta función administrativa consiste en medir y corregir el desempeño individual

y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos
de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes,
muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es
fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de
corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le
proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los planes
trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro
pasos básicos:

a. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
b. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.)
c. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
d. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.

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El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al

igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto,
hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los
informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también
se les denomina) e informes especiales.

El trabajo del administrador (Gerente)

 Características generales
Todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son
diferentes. Son diferentes cuando se comparan los detalles de cada uno, y son
idénticos en la medida en que comparten algunas propiedades generales.
Rosmary Stewart del Oxforf Center for Management Studies, afirma que esos
puestos se parecen por compartir tres características generales: exigencias,
restricciones y decisiones.

1. Exigencias

Cumplimiento general de un mínimo de criterios del desempeño. Realizar

ciertas clases de trabajo. Este lo determinan:

- El grado requerido de participación personal en la unidad de trabajo

- A quién hay que contactar y la dificultad de la relación laboral

- Poder de los contactos para hacer que se realicen sus expectativas

- Procedimientos burocráticos que no pueden ignorarse ni delegarse

- Reuniones a las que es obligatorio asistir

2. Restricciones

- Limitaciones de recursos

- Restricciones legales y de sindicatos

- Limitaciones tecnológicas

- Ubicación física

- Restricciones organizacionales, en especial el grado en que está definido el

trabajo de la unidad del gerente

- Actitudes de otras personas ante: cambio en los sistemas, procedimientos,

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organización, sueldo y condiciones de trabajo

- Cambios en los bienes y servicios producidos

- Trabajo fuera de la unidad

3. Decisiones

- Sobre cómo se hace el trabajo

- Sobre qué trabajo se hace

- Decisiones en un área definida:

- Para poner de relieve ciertos aspectos del trabajo

- Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras decisiones en la

administración de límites (relaciones con personas que se encuentran fuera de
la unidad que la afectan)

- Decisiones de cambiar el área de trabajo:

- De cambiar el dominio de la unidad

- De desarrollar un dominio personal

- De convertirse en experto
- De compartir el trabajo, en especial con los colegas

- De participar en las actividades organizacionales y públicas

Así:
• Las exigencias especifican lo que ha de hacerse.

• Las restricciones son los factores dentro o fuera de la organización que limitan
lo que los ejecutivos pueden hacer.

• Las decisiones identifican las opciones que el empleado puede ejercer al

determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo.

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Tipos de puestos gerenciales

Los puestos y trabajos gerenciales se distinguen en dos aspectos

fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están
especializados o son generales. Tales diferencias tienden a plantear
algunas semejanzas de exigencias, restricciones y decisiones para
puestos de niveles análogos y para puestos de un grado comparable de
especialización, aun cuando se hallen en distintas organizaciones.
Examinaremos la naturaleza que suelen presentar los puestos en
diferentes niveles.

En las organizaciones de estructura tradicional (esquematizada como una

pirámide en la que el número de empleados es mayor en la base que en el
vértice), los gerentes se describen como:

a) Gerentes de primera línea,

b) Gerentes medios y

c) Directores.

a) Los gerentes de primera línea en éstas organizaciones se encuentran en

el nivel administrativo inferior y dirigen el trabajo de los empleados no
administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o la
creación de los productos de la organización. Muchas veces se llaman
supervisores, pero también jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de
departamento, jefes de oficina, e incluso capataces.
Son los puestos gerenciales situados en el primer nivel arriba de los
empleados que no desempeñan tareas de supervisión, o sea es el nivel más
bajo de los puestos gerenciales. Normalmente vigilan las operaciones o
actividades de determinada unidad; por ejemplo, una sección o
departamento. Se concentran en los detalles finales para asegurarse de
que se obtengan las metas organizacionales y se cumplan las políticas.
Aunque interactúan sobre todo con sus subordinados y superiores y su
campo de trabajo es menos amplio que los gerentes de nivel más alto, las
exigencias y restricciones de muchísimos puestos

de supervisión hacen que sus titulares entren en contacto con personas de

otros departamentos.

b) Los gerentes medios comprenden todos los niveles administrativos

entre la primera línea y la dirección de la organización. Dirigen el trabajo de los
gerentes de primera línea y ostentan títulos como gerente regional, director de
proyectos, gerente de planta o gerente de división. Los gerentes de nivel medio,
a semejanza de los gerentes con responsabilidades de supervisión, suelen pasar

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parte considerable de su tiempo trabajando con personas fuera de su propio

departamento, lo mismo que con personas que están directamente subordinadas
a ellos.

c) Hacia el vértice de la organización se encuentran los directivos,

administradores de alto nivel, que son los responsables de tomar las decisiones
que abarcan a toda la organización, y a determinar planes y metas que atañen a
la organización entera. Tienen títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente,
director administrativo, director de operaciones, o presidente del consejo de
administración. Se dedican a generar y estimular los cambios grandes y
exhaustivos que atañen a toda la organización. Tienden a tener las
responsabilidades más generales y una extensa red de interacciones, que casi
siempre los obliga a pasar gran parte de su jornada con representantes de otras
organizaciones con las cuales su empresa tiene tratos.

No todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal

tradicional. Por ejemplo, algunas son más flexibles y su configuración es
menos rígida. Ahí los trabajos lo hacen equipos de empleados en cambio
permanentes que pasan de un proyecto a otro en la medida que surja la
necesidad. No es fácil decir quiénes son los gerentes en estas
organizaciones, pero sabemos que alguien tiene que cumplir esas
funciones; es decir, hay alguien que trabaja con las personas y a través de
ellas coordina el trabajo para conseguir las metas de la organización.

Otra clasificación:

 Gerentes funcionales y generales

Aparte de la distinción entre los niveles de los puestos gerenciales, también
conviene distinguir a los gerentes a partir del alcance de sus responsabilidades.
La diferencia básica se da entre los puestos gerenciales que reciben el nombre
de funcionales y los que se designan como generales.

- Gerentes funcionales: A estos gerentes se les asignan partes especializadas de

responsabilidades o actividades que pueden afectar a una organización. Todo
departamento de una gran organización necesitará adquirir suministros, y el
trabajo especializado de comprarlos se asigna a un departamento particular cuyo
gerente se encarga de la función de compras de la compañía. Todas las órdenes
de suministros han de enviarse a dicho departamento, que entra en contacto con
proveedores, compara las ofertas y compra lo que necesita. La función de
personal, auditoría, mantenimiento y otras también pueden asignarse a
departamentos cuyos gerentes pueden prestar los servicios correspondientes o

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influir y controlar directamente los aspectos pertinentes de las actividades

llevadas a cabo por otros departamentos. La tarea de entrevistar y seleccionar
entre los solicitantes de empleo puede realizarla cada departamento, pero la
forma en que se realiza es supervisada por el departamento de personal para
asegurarse de que se cumplan las reglas y pautas referentes a la igualdad de
oportunidad de empleo.

- Gerentes Generales: a estos gerentes se le asignan responsabilidades muy

amplias y multifuncionales. Es el encargado de la visión de una compañía o de
toda la compañía. Los buenos gerentes generales crean y modifican las agendas
de trabajo que engloban metas y planes para su organización. Desarrollan y
utilizan redes de relación cooperativa a fin de cumplir con su programa de
trabajo. No obstante, se advierte una notable diversidad en la mezcla de las
características personales y los rasgos particulares de su labor que favorecen la
eficacia en cada caso.
Los puestos de los gerentes de nivel funcional y gerencial pueden hallarse
en los niveles de supervisión, medio y de alta dirección.

ALCANCE
Funcionales Generales
Vicepresidente y Presidente ejecutivo
N Alto relaciones industriales corporativo
I
V Medio
Gerente del personal de la Gerente de la planta
E planta
L Bajo

Supervisor de Supervisor de oficina

empleo de la sucursal

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

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sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la

administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona

haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la
elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá
decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso
de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión crítica.

Toda mala decisión que tomo va seguida de

otra mala decisión.
Harry S. Truman

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Concepto:

Una toma de decisión es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.

Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan a sus
puestos y la organización en la que trabajan, pero la toma de decisiones es
particularmente importante en el trabajo de un gerente. La toma de decisiones
es parte de cada una de las funciones gerenciales (planear, organizar, dirigir y
controlar). Es la actividad principal de los administradores.

Proceso de toma de decisiones: esencia de la planeación

Los individuos, en todos los niveles y en todas las áreas de la organización,

toman decisiones. Sin embargo, la toma de decisiones no se trata sólo de
escoger entre varias alternativas: es un proceso.

Koontz/Weihrich, Administración una perspectiva global; 11º edición

Robbins/Coulter, Administración; 8º edición
Hampton D, Administración; 3º edición Stoner/Freeman/Gilbert Jr,
Administración; 6º edición

El proceso de toma de decisiones en un conjunto de ocho pasos:

1) Identificación del problema: el proceso de la toma de decisiones comienza con

la presencia de un problema (una discrepancia entre dos estados de cosas, el
ya existente y el que se desea alcanzar). Es una actividad subjetiva. Lo que para
una persona puede ser un problema, puede que para otra persona no lo sea.

2) Identificación de los criterios de decisión: una vez que el gerente haya

identificado el problema que requiere su atención, necesita identificar los criterios
de decisión más importantes para resolver ese problema. Los gerentes deben
determinar lo que es pertinente para tomar una decisión.

Pueden estar incluidos diversos criterios, tales como precio, modelo y fabricante
del producto, garantías, áreas funcionales que no están alcanzando los
objetivos, etc. Identifica qué factores son pertinentes para tomar una decisión.
3) Identificación de alternativas: requiere que la persona que toma las decisiones
elabore una lista de las alternativas viables con las que se podría resolver el

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problema. En este paso, no se intenta evaluar cada una de esas alternativas,

sino solamente mencionarlas.

4) Análisis de alternativas: después de identificar las alternativas, se deben

analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada
alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y
ponderaciones ya establecidos.

5) Selección de una alternativa: es el acto de escoger la mejor alternativa de las

que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Se escoge la alternativa más viable
que se haya analizado y ponderado.

6) Implementación de la alternativa: este paso consiste en poner en práctica la

decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica.

7) Evaluación de la eficiencia de la decisión: consiste en evaluar el resultado de

la decisión para ver si el problema realmente ha sido resuelto.

Decisiones por niveles: se basa en el nivel jerárquico donde están situadas las
personas que toman las decisiones.

Koontz/Weihrich, Administración una perspectiva global; 11º edición

Robbins/Coulter, Administración; 8º edición
Hampton D, Administración; 3º edición Stoner/Freeman/Gilbert Jr,
Administración; 6º edición

Decisiones Nivel Periodo Parte afectada de la Grado de

Jerárquico Temporal Organización Repetición

Estratégicas Alta Dirección Largo Toda la Organización Muy bajo

Tácticas Nivel Intermedio Medio Áreas Funcionales Medio

Operativas Unidades Corto Unidades Operativas Muy Alto

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Actividad del trabajo gerencial

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito
que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus
gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que
la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta
la empresa.

La actividad del trabajo gerencial se centra en lo que hacen los gerentes. Henry
Mintzberg de la McGill University de Montreal identifica diez papeles específicos
del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal – informativa –
decisoria.

Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al

comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza
el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, que se estudiarán más adelante.

1. Papeles interpersonales: representan las relaciones con otras personas y se

relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo el administrador
interactúa con las personas e influye en los subordinados.

a. Representante

b. Líder

c. Enlace o vínculo

d. Supervisor o Vigilante

e. Difusión

f. Portavoz

g. Empresario emprendedor

h. Solucionador de conflictos

i. Asignador de recursos

j. Negociador

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En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar

personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del
cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación sino de
innovar y renovar continuamente la organización. El papel del
administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la
innovación que en la conservación del status quo organizacional.

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Compendio de información realizado por la Prof. Sonia Grimm en base a los

siguientes libros:
 Koontz/Weihrich, (1999) Administración una perspectiva global; 11º edición. Mc.
GRAW-HILL. México

 Robbins/Coulter, (2005) Administración; 8º edición. Editorial Pearson Educación.

México.

 Hampton D, Administración; (2000) 3º edición. Mc. GRAW-HILL. Colombia.

 Stoner/Freeman/Gilbert Jr, (1996) Administración; 6º edición. Editorial Pearson

Educación. México.

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