“Año de la Promoción de la Industria Responsable y del

Compromiso Climático”

Alumna : Marisol Prada Ortiz

Diplomado : Habilidades de Gerencia y Dirección

Módulo : I

Lima – Perú

30 de Octubre de 2014

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 EVALUACIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS

a) ¿Qué es la Administración Integral?. Explique sus funciones y las

características / habilidades que debería contar un administrador integral. Explique
brevemente la diferencia entre la Administración Integral y la Administración
Especializada.

Para poder definir la “Administración Integral, es necesario en primer lugar definir el

término “Administración”, para lo cual se empezará por una definición etimológica
seguida de definiciones de algunos especialistas.

“Administración” se forma del prefijo “ad” , hacia, y de “ministratio”. Esta última palabra
viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”, comparativo de inferioridad,
y del sufijo “ter”, que sirve como término de comparación.

Así pues “magister” (magistrado) indica una función de preeminencia o autoridad, lo cual
entendemos que es el que ordena o dirige a otros en su función – “minister” expresa
precisamente lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una función bajo el
mando de otro, el que presta un servicio.

La etimología nos dice que la Administración se refiere a una función que se desarrolla
bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son los
elementos principales obtenidos.

Para Koontz and O´Donell, consideran la administración como: “la dirección de un

organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes”

Hanry Fayol: “Es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar”

Reyes Ponce: “Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en
las formas de estructurar y manejar un organismo social”.

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas.
Estas definiciones son válidas para toda clase de administración, sea esta privada, pública
o mixta y para toda especie de organismo como industrial, comercial o de servicios.

La definición breve de “Administración” en base a lo antes expuesto se puede definir

como: “la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otras”, u “obtener
resultados a través de otros”.

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Por lo tanto, lo antes mencionado por otros autores se entiende también como el
“Proceso integral para planear, organizar o integrar una actividad o relación de trabajo, la
que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado”.

Si especificamos la definición, podemos encontrar los siguientes puntos de relevancia

para continuar con las definiciones:

 La administración se aplica a todo tipo de organización.

 Es aplicable a los administradores en todo los niveles de la corporació para

alcanzar sus metas.

 La administración, se ocupa del rendimiento, eso implica eficacia y eficiencia.

La “Administración Integral” es la capacidad que tiene la administración moderna para

poder adecuarse a las exigencias de la actualidad. De tal forma que la organización se
mantenga competitiva integrando cada proceso, etapas o parte de esta para el
cumplimiento de objetivos comunes con mayor eficiencia y eficacia.

Funciones de la “Administración Integral”.

1. Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro

curso de acción para lograrlos. Comprende:

 
a) Establecer los objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

 
2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan
unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo
entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar
implica también establecer autoridad directiva.

 
3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de
asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por
lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de

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los recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el
que los empleados se sientan satisfechos.

 
4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual
nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también
como dirigir o actuar)

 
5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los
objetivos de la empresa. Implica:

 
a) Establecer metas y normas
b) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas
c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

  Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo

pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El
proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la
planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las
demás funciones.

 
a) Los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y
b) La continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.

  Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la

planificación.

Características de la “Administración Integral”.

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en
todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

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Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La
administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.

Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.

Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.

Habilidades de un administrador.

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Para poder ejercer las funciones y roles propios del administrador, éste debe poseer ciertas
habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un

administrador para ser exitoso:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente.

Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los
altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para
poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo,
debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.

1.- Competencias directivas

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su
misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de
evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus
directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e
internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas
que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán
más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Las organizaciones, empresas e instituciones son el contexto en el cual los directivos se

desenvuelven y por el cual las empresas tienen éxito y logran sus metas a la vez que
conforman su misión y visión en beneficio de la sociedad en que se desarrolla.

El directivo del siglo XXI afronta retos que le exigen estar a la vanguardia ante la
globalización, avances tecnológicos y nuevas ideologías, por lo cual debe contar con

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habilidades que le permitan vencer los retos que plantea el entorno en el que se
desenvuelve, ya sea este empresarial, político, económico, tanto en la administración
pública como privada como en su vida profesional y personal.

Las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia son la comunicación,
saber tomar decisiones, tener creatividad para innovar y planear, ser un líder en cada
proyecto o actividad que emprenda, saber orientar y motivar el personal de la
organizaciones de su entorno y trabajar en equipo.

Vivimos en un mundo en el que todo se transforma rápidamente en todos sus órdenes;

esta evolución acelerada se produce igualmente en el ámbito organizacional, en donde el
cambio es continuo y evidente, exigiéndole al nuevo administrador una alta calidad en sus
competencias profesionales para la renovación, competitividad y solución de problemas.

Es indudable entonces, que el progreso de una organización, es posible en gran medida,

gracias a la acción cardinal de las habilidades gerenciales de los administradores, que
permiten la transformación y generación de prosperidad, a través de su capacidad,
creatividad y preparación, adaptando sus competencias a contextos empresariales
particulares.

Esas transformaciones, son planteadas desde la visión de un desarrollo integral de la

gerencia y la gestión, utilizando estrategias y técnicas a través de un modelo dinamizador
de procesos internos y externos, y con el desarrollo de ideas nuevas y valiosas, que
permitan el logro eficiente a través de la acción, el liderazgo creativo, la toma esencial de
decisiones, la reflexión permanente en la acción y la dinámica productiva, encaminada a
la competitividad para un desarrollo sostenible y de alta calidad de la organización.

Por ello, el administrador de empresas, o ambiental, o de sistemas, en general para la

gestión de cualquier área del conocimiento, debe estar dispuesto a manejar aspectos
mentales que son básicos para su trabajo como gerente en la actualidad, que no son
tradicionalmente atendidos:

Mentalidad reflexiva: es la capacidad de controlarse a uno mismo.

Mentalidad analítica: comprende la gestión de las organizaciones.

Mentalidad colaboradora: consiste en la habilidad para dirigir a la gente y manejar las

relaciones interpersonales

Mentalidad global o mundial: se trata de la capacidad para entender y actuar en la

sociedad en la cual está inserta la empresa.

Patrón mental referido a la acción: es la habilidad para manejar el cambio.

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Esta nueva realidad que enfrentan las empresas e instituciones hace necesario que sus
ejecutivos, jefes y personal operativo deban realizar un análisis de sus prácticas
gerenciales. Este análisis implica la discusión de los mejores caminos para lograr los
objetivos empresariales y la adopción de hábitos conducentes a la eficacia y eficiencia
gerencial.

El verdadero aprendizaje implica generar renovaciones y mejoras profundas en los

conceptos y en los comportamientos de índole técnica y relacional. Implica para el
profesional no sólo nuevas formas de aprender, sino cómo desaprender modelos de
gestión mecánicos, repetitivos, estáticos y obsoletos. La velocidad operativa que exige el
perfil gerencial para la toma de decisiones se verá seriamente afectada si el modelo mental
vigente está condicionado por formas estáticas de transferencias de conocimientos y
"recetas", que conducen a la rutina y a la monotonía.

Denominamos habilidad al talento y capacidad de una persona para realizar determinada

actividad; esta forma en el ámbito empresarial se considera la habilidad de un
administrador en función de su capacidad y aptitud para dirigir una organización hacia los
objetivos previamente determinados.

Guiar, liderar, comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y solucionar conflictos son
verbos que nombran acciones de primera importancia en toda función directiva de
cualquier organización pública, privada o solidaria. Estas acciones demandan el dominio
de las habilidades inherentes a ellas.

En consecuencia, se hace necesario tratar los aspectos determinantes de la enseñanza

integral de habilidades directivas fundamentales. Con ellas se beneficiaría tanto el
estudiante que se está formando en la Administración de Empresas, como el directivo que
ya se encuentra en el medio empresarial, pues la evolución de la asignatura, permitirá
encontrar la forma de desarrollar o reafirmar las habilidades que demanda los diferentes
escenarios de la gestión al administrador líder.

Es claro para el administrador, que la unidad más pequeña existente en una empresa, que
en definitiva resulta ser la más productiva, la que permite que la empresa crezca y se
desarrolle, la que brinda la posibilidad de aprender y cambiar, es el grupo o equipo de
trabajo.

Para poder obtener su máximo potencial, su coordinación y el logro de objetivos

propuestos, es necesario contar con un líder que sepa satisfacer las necesidades de apoyo,
de guía, de motivación, de castigo y premiación, que permita la comunicación abierta y la
presentación de proyectos e ideas. Es aquí donde se genera la necesidad de capacitación
para realizar una eficaz estrategia de crecimiento.

Estas habilidades gerenciales permitirán al administrador, aplicarlas en su contexto

laboral, con el fin de que pueda dirigir adecuadamente el personal, mediante la acción de

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las mejores técnicas de liderazgo; poner en práctica las herramientas de la comunicación y
la empatía, para que se faciliten las relaciones interpersonales y la efectividad en el
desarrollo de las tareas; establecer estrategias de motivación que permitan contar con
recursos humanos satisfechos y comprometidos; generar enfoques gana/gana en la
solución de los conflictos, y crear una cultura de trabajo en equipo. En la misma forma,
realizar un análisis sistemático de los problemas, que lleve a procesos de toma de
decisiones, encaminados al logro de los objetivos de la organización.

El mundo cambia con rapidez y con intensidad cada vez mayor, aunque el cambio
siempre ha existido en la historia de la humanidad, no había tenido la magnitud ni la
rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenómeno: los cambios
tecnológicos, económicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y
ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas
para producir resultados inimaginables, qué originan imprevisibilidad e incertidumbre en
las organizaciones.

En este contexto, todo Administrador para esto necesita desarrollar, adoptar, aprender y
perfeccionar sus habilidades directivas en comunicación, liderazgo, creatividad, toma de
decisiones, administración del tiempo, trabajo en equipo y manejo de conflictos, entre
otras, para estar preparado al cambio y enfrentar estos nuevos retos, que le permitan
vencer los desafíos que le plantea el entorno en el que se desenvuelve, ya sea en el mundo
empresarial, político, económico o social, o en su vida personal.

2.- Competencias Estratégicas e Intratégicas

Las competencias estratégicas son las que, más allá de su naturaleza intrínseca, son
necesarios para el cabal cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos del
negocio o la empresa. Son necesarias para conseguir unos buenos resultados en la
empresa a medio y largo plazo.

Podemos decir que las competencias estratégicas son la disponibilidad de habilidades,

know-how y talento para desempeñar las actividades que se requieren por la estrategia
que tiene la empresa. De esta manera, se tiene que conocer las estrategias que se
pretenden y las habilidades que son necesarias para los puestos que van a realizar esto.

Algunas de las principales competencias estratégicas son la atención y servicio al cliente,

la visión comercial, orientación a resultados, capacidad organizativa.

Comprende las siguientes variables:

a) Visión de negocio. Distingue y hace buen uso de las oportunidades, los peligros y
las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.

b) Resolución de problemas. Reconoce un problema complejo y tiene la capacidad de

síntesis y de toma de decisiones.

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c) Gestión de recursos. Utiliza los recursos de modo eficaz para obtener los objetivos.

d) Orientación al cliente. Responde en tiempo y eficacia a las necesidades del cliente.

e) Red de relaciones efectivas. Despliega y sostiene una amplia red de relaciones con
personas clave de la empresa y de su entorno. Revista Iberoamericana para la
Investigación y el Desarrollo Educativo ISSN 2007 – 2619

f) Negociación. Logra el apoyo y la conformidad de personas y grupos clave que

influyen en su área de responsabilidad.

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el
referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el
"coaching" y el trabajo en equipos.

Comprende las siguientes variables:

a) Comunicación. Comunica de manera efectiva y proporciona evidencias para

respaldar sus opiniones y resoluciones.

b) Organización. Asigna funciones a las personas adecuadas para realizar el trabajo y

planifica su seguimiento.

c) Empatía. Comprende, tiene en cuenta a los demás y respeta sus sentimientos.

d) Delegación. Procura que los integrantes de su equipo tomen decisiones para lograr
sus objetivos.

e) Coaching. Ayuda a sus colaboradores a mejorar y a desarrollar sus habilidades y

capacidades.

f) Trabajo en equipo. Promueve un clima de colaboración, comunicación y confianza

entre los integrantes de su equipo de trabajo y los motiva para el logro de objetivos
comunes.

Las competencias de eficacia personal se refieren a los hábitos básicos de una persona con
ella misma y con su entorno. Comprende las siguientes variables:

a) Proactividad. Muestra iniciativa, creatividad y autonomía personal

b) Autogobierno. Tiene disciplina, concentración y autocontrol.

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c) Gestión personal. Mantiene adecuado control del tiempo, estrés y riesgo ante
situaciones de gran responsabilidad.

d) Desarrollo personal. Se autoevalúa para lograr cambios de comportamiento que

fortalezcan su gestión directiva.

3.- Liderazgo gerencial

Para desarrollar el liderazgo hay que renunciar al control, debemos distribuir la

información. No podemos ser expertos en todos los campos. Si lo asumimos así, es
posible que el énfasis en la tarea termine colapsando a las personas, descuidando el
proceso gerencial.

El tema no es fácil, porque muchas personas con desempeños sobresalientes durante la

primera etapa de sus carreras se han distinguido por ser referentes en áreas específicas en
donde eran los expertos y tomaban la mayoría de las decisiones. Y, como han tenido éxito
y han ganado reconocimiento por ello, han adoptado ese modo de actuar y piensan que ese
estilo les seguirá trayendo éxitos similares en el futuro.

Sin embargo, he visto muchas veces a estas personas colapsar al asumir nuevas
responsabilidades por poner excesivo énfasis en la tarea y el contenido descuidando la
importancia del proceso gerencial. El proceso gerencial se refiere al modo en que los
equipos trabajan juntos. Incluye, por ejemplo, cómo los miembros del equipo identifican y
resuelven problemas, cómo toman decisiones y cómo el líder puede generar espacios,
instancias, estructuras e incentivos para que la organización funcione del modo esperado.
El proceso gerencial se vincula a los cómos.

En contraposición, el contenido o la tarea, se refiere a aquello en lo que el equipo está

trabajando, a los qué. Por ejemplo, a qué nuevo mercado se debe entrar, qué se debe hacer
para mejorar la calidad del servicio o qué proyecto es más rentable. El líder debe diseñar y
dirigir el proceso gerencial y renunciar a intervenir en cada elemento de la tarea o el
contenido.

Cuando comenzamos a ejercer el liderazgo, el tener más conocimiento e información hace

que podamos distinguirnos como analistas, supervisores o, incluso, en gerencias medias.
Pero, conforme vamos avanzando en nuestras responsabilidades como líderes, nos damos
cuenta de que no podemos ser los expertos en todos los campos y de que debemos
enfocarnos en gestionar y distribuir la información.

Así, descubrimos que, para poder crecer como líderes, se requiere renunciar a la
pretensión de ser el que más sabe, prescindir de la necesidad de proveer las respuestas y
concentrarnos en hacer más y mejores preguntas. Al mismo tiempo, en nuestras primeras
responsabilidades como líderes, buscamos ser más rápidos, más eficientes, completar la
tarea en el menor tiempo posible priorizando la acción y la ejecución efectiva.

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Sin embargo, conforme asumimos responsabilidades de alta gerencia, la posibilidad de
diseñar la estrategia correcta, de innovar, de mirar al sistema completo y no solo el
síntoma, requiere también que sepamos poner freno de mano para reflexionar. Para ser
más rápidos y más precisos necesitamos renunciar a la tentación de pasar a la acción
inmediatamente para detenernos más a menudo y darnos tiempo y espacio para la
reflexión.

Otra necesidad que tenemos en el ejercicio del liderazgo es la presión de ser mejores,
pues, conforme avanzamos a posiciones de más responsabilidad descubrimos que
debemos renunciar a poner el foco en nosotros mismos y, más bien, poner el énfasis en
generar las condiciones para que nuestros equipos sean lo más eficientes posibles e
impulsen a toda la organización a alcanzar su potencial.

El liderazgo gerencial es un continuo conformado por cuatro dimensiones:

1. Liderazgo Personal

El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el líder está consciente de la manera

cómo piensa y actúa al liderarse a sí mismo. Cuando alcanza la seguridad y la autoestima
necesarias para vencer barreras mentales, descubrir el sentido de la vida, enriquecer las
actitudes, los hábitos, la calidad de vida y el carácter del individuo, aprovechar al máximo
los dones propios y desarrollar su inteligencia emocional. Es el desarrollo de la dimensión
intrapersonal o sea yo con yo mismo, el conocimiento de uno mismo, la actitud mental
positiva, el buscar propósito y significado a la vida, el creer que lo que se hace vale la
pena, la automotivación.

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 2. Liderazgo de Influencia

Es el liderazgo hacia la gente, que incluye el saber manejar las dimensiones de la

comunicación para promover la colaboración y mantener un clima organizacional
favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan confianza, eliminen temores,
acepten retos, tengan creencia en ellos mismos y logren resultados. Es influenciar a otras
personas para que realicen cosas que normalmente no harían, impactar a la gente. Es el
desarrollo de habilidades que incluyen el desarrollo de la dimensión interpersonal, o sea
yo con los otros, con los demás. Es ser un ejecutivo que desarrolla habilidades de
Coaching para ser mejor líder con su equipo, crear un mejor ambiente de trabajo y
aumentar la satisfacción de sus colaboradores.

3. Liderazgo Estratégico

Gracias al Liderazgo estratégico se adquiere postura, se establece el rumbo, se orientan las

acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de trabajo. El liderazgo estratégico define la
visión, la misión y los valores compartidos, y ayuda a diseñar el mapa estratégico. Este
liderazgo adapta la organización hacia las nuevas exigencias del mercado competitivo, y
brinda las herramientas y estrategias necesarias que permitan que los vientos de cambio
lleven la organización hacia el logro de la visión y hacia donde se quiera ir, y no hacia
donde los vientos de cambio la quieren llevar.

4. Liderazgo de Resultados

El liderazgo de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del liderazgo hacia las
personas y del liderazgo estratégico. En la dimensión del liderazgo de resultados, el líder
optimiza y operativiza la estrategia, logrando resultados y creando mayor capacidad
organizacional. Este liderazgo transforma la organización. Hace del servicio al cliente el
motor de desarrollo de la empresa para fidelizar a los clientes y maximizar los activos; y
se caracteriza por la toma rápida de decisiones, que gozan de respaldo de parte todo el
personal de la organización. Conoce y utiliza técnicas y herramientas para solucionar
conflictos, sabe negociar, resuelve problemas.

Pareciera que estas cuatro dimensiones nunca se terminan de desarrollar, ya que cuando
parece que se termina con el liderazgo de resultados, se vuelve a iniciar de nuevo el ciclo
con el liderazgo personal.

4.- Inteligencia emocional

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Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y
de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. (Daniel
Goleman)

La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las

emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia (Robert
Cooper)

Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los

sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y
utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. (Peter
Salovey y Jhon Mayer)

Si bien los sentimientos y emociones han sido considerados durante mucho tiempo como
un despreciable residuo que nuestro proceso de evolución de millones de años no ha
logrado extirpar por completo, recientes descubrimientos sugieren que las emociones
juegan un importante papel en nuestros procesos de pensamiento racional.

Así pues, hoy en día es fundamental que líderes y gerentes aprendan a controlar sus
emociones, y las de sus subordinados, no sólo con el fin de que estas no controlen de
modo negativo el desempeño de los mismos en el trabajo, sino que se conviertan en una
oportunidad para mejorar la interacción y la productividad de todos los miembros del
equipo.

Los seis principios de la inteligencia emocional son:

1. Las emociones son una forma de información: las emociones nos preparan para la
acción, concentran nuestra atención y nos dan fortaleza. Aunque las emociones no
siempre son una fuente de información, generalmente proveen información sobre
relaciones y personas. En otras palabras, las emociones nos ayudan a sobrevivir.

2. Tratar de ignorar las emociones raramente funciona: cuando la gente trata de suprimir
las emociones en nombre de la eficiencia, suele recordar menos información.

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3. La gente no es muy hábil para esconder sus emociones: las organizaciones sólo
permiten la expresión de ciertas emociones como el enojo; otras, como el disfrute, son
raramente expresadas.

4. Una toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta las emociones: no deje de lado
sus emociones, incorpórelas del todo a sus decisiones. Las emociones son parte de lo que
hace humanas a las personas, y realmente forman parte de nuestra racionalidad.

5. Los patrones lógicos suponen la expresión de emociones: las emociones influyen en el

pensamiento. Las emociones positivas propician la creatividad, mientas que las negativas
nos permiten concentrarnos en los detalles menores.

6. Tomar en cuenta los símbolos universales y específicos de las emociones: por ejemplo,
una cara feliz es reconocida mundialmente.

Aunque las emociones son muy importantes, los gerentes no están entrenados para lidiar
con las mismas. Llegar a ser un gerente emocionalmente inteligente significa ser capaz de
extraer información a partir de los sentimientos. Tomar en cuenta la “huella emocional”
nos permitirá tomar mejores decisiones.

Cuando somos emocionalmente inteligentes, adquirimos cuatro habilidades:

1. Leer el lenguaje emotivo de los demás e identificar emociones.

2. Entusiasmarse y usar las emociones para motivar a los demás.

3. Predecir el flujo de nuestras emociones.

4. Administrar emociones.

Cuando se trate de equipos, debemos considerar varias interrogantes:

1. ¿Cómo se sienten los miembros del grupo frente a la situación que están encarando?

2. ¿Cómo influyen los sentimientos en el comportamiento y el pensamiento de estos?

Entender por qué se sienten de cierta forma nos ayudará a determinar si los sentimientos
cambiarán a medida que se desarrolle la situación. Considere lo que puede hacer con sus
emociones, es decir, cómo pueden integrar sus emociones al lugar de trabajo.

Los gerentes emocionalmente inteligentes crean equipos fuertes, planifican y deciden con
eficiencia, procuran motivar a los demás, comunican sus visiones, promueven cambios
positivos y establecen relaciones interpersonales productivas y efectivas.

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La posibilidad de que seamos exitosos dependerá de nuestra capacidad para manejar los
sentimientos. No rechace o renuncie a sus sentimientos. Por el contrario, intégrelos a su
pensamiento y úselos como una fuente de información e inspira c estudiar estas cuatro
habilidades.

4.1. Desarrollo de la inteligencia emocional

4.1.1 Autoconocimiento:

Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra
toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada
confianza en uno mismo.

Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia

emocional, la autoevaluación precisa, y la confíanza de uno mismo.

Cuando nos referimos a la autoevaluación precisa, esta quiere decir que debemos conocer
nuestros propios recursos interiores, habilidades y límites. No esta demás hacerse estas
preguntas: ¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo?, sabremos que hacer si
descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas
precioso es la atención. La primera tarea de un líder es conocerse a si mismo.

4.1.2 Autorregulación:

Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla;
ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Las aptitudes emocionales de esta dimensión son: el autocontrol, la confiabilidad, la

escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovación.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son

francos y reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y
consecuente; así alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una
imperfección, los que inflan su propia imagen, la de la compañía o la del producto,
socavan su credibilidad.

4.1.3 Motivación:

Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los
contratiempos y frustraciones.

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La motivación tiene cuatro aptitudes emocionales: el afán de triunfo, el compromiso, la
iniciativa y el optimismo.

4.1.4 Empatía:

Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empatía, es decir percibir lo
que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensión de la inteligencia emocional que
también puede ser aprendida.

En la empatía podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los

demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la
diversidad y tener conciencia política.

4.1.5 Habilidades sociales:

Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y
las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y
dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

En esta dimensión tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicación, manejo

de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y
cooperación, y habilidades en equipo.

5.- Comunicación Asertiva

La comunicación asertiva viene desde nuestra mente subconsciente. En realidad, cuando

nos comunicamos asertivamente, estamos dando a entender clara y concretamente nuestro
punto de vista y lo que queremos lograr.

Nuestro mensaje transmitido debe poder ser interpretado tal y como queremos que sea
interpretado. Generalmente estamos acostumbrados a dar rodeos cuando tememos a la

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reacción de los demás, a lo que vayan a pensar de nosotros y a si estarán a favor o en
nuestra contra.

Ser asertivo significa, decir las cosas como son y sin vergüenza, ni temor a lo que los
demás piensen. Una persona homosexual de la cual nadie conozca su condición, no es
asertiva. Un homosexual asertivo le diría a la sociedad que lo es, independientemente de
cómo esta pudiere juzgarlo.

La administración integral y la administración especializada.

La administración integral, la cual es una tendencia moderna y completa. Luego del

sustento presentado anteriormente sobre la administración integral, se puede inferir que el
administrador actual es un profesional multifuncional que debe estar para solucionar
problemas actuales que le aqueja a la empresa, a diferencia de la administración
especializada que sólo se limita a desarrollar y solucionar parte de los problemas de la
empresa; esta es una tendencia tradicional.

En la actualidad, la globalización y las exigencias del mercado necesitan un profesional en

administración integral que pueda manejar diversos campos y sobre todo que se pa
gestionar y resolver los problemas en su toralidad.

b) ¿Qué pautas y/o procesos tendría en cuenta para el manejo de los Recursos
Humanos?

La Administración de Recursos Humanos (ARH en adelante) es un área relativamente

nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en
organizaciones grandes y medianas. Sin embargo la ARH es perfectamente aplicable a
cualquier tipo y tamaño de organización.

La ARH es un área multivariable, pues comprende necesariamente conceptos de

psicología industrial y organizacional de ingeniería industrial, de derecho laboral, de
ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas e
informática, etc

Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización,
como aspectos externos o ambientales, como se muestra en la siguiente figura N° 01.

Técnicas utilizadas en el ambiente Técnicas utilizadas en el ambiente

interno externo
 Estudio de mercado del trabajo.  Análisis y descripción de

18
 puestos.
 Reclutamiento y selección.
 Valuación de puestos.
 Investigación de salarios y
prestaciones.  Capacitación.

 Relaciones con los sindicatos.  Evaluación del desempeño,

 Relaciones con entidades de  Plan de vida y carrera.

formación profesional.
 Legislación laboral.
 Etc.
 Plan de prestaciones sociales.
 Política salarial. Higiene y
seguridad.

 Etc.

Figura 01: Extraída de “Administración de recursos humanos”. EL CAPITAL HUMANO DE LAS

ORGANIZACIONES. Idalberto Chiavenato. 8VA EDICIÓN. Mc Graw Hill. Pág. 112.

Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen
los sujetos de su aplicación. Otras como las que se muestran en el figura N° 02 se aplican
indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante
los planes o programas globales o específicos.

Técnicas de administración de Recursos Humanos

Aplicación directa a las personas:
 Reclutamiento

 Entrevista

 Selección

 Inducción

 Evaluación de desempeño

 Capacitación.

19
  Desarrollo del personal.

Aplicación indirecta a las personas:

Puestos ocupados:

 Análisis y descripción de puestos.

 Valuación de puestos.

 Higienes y seguridad.

Planes genéricos:

 Planeación de recursos humanos.

 Banco de datos.

 Plan de prestaciones sociales.

 Plan de vida y carrera.

 Administración de sueldos y salarios.

Figura 01: Extraída de “Administración de recursos humanos”. EL CAPITAL HUMANO DE LAS

ORGANIZACIONES. Idalberto Chiavenato. 8VA EDICIÓN. Mc Graw Hill. Pág. 113

No existen leyes o principios universales para el manejo de los recursos humanos, la ARH
es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del ambiente, la
tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes.

La ARH como proceso

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar

a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar,
desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, - es decir, la calidad en la manera

20
en que se administra a las personas en la organización- es un aspecto crucial en la
competitividad organizacional.

A continuación en el figura N° 3 se muestra los cinco procesos básicos en la

administración de recursos humanos.

Proceso Objetivo Actividades involucradas

Integración Quiénes trabajarán en la organización. Investigación de mercado
de RH.

Reclutamiento de
personal.

Selección de personal.
Organización Qué harán las personas en la Socialización de las
organización. personas.

Diseño de puestos.

Descripción y análisis de
puestos.

Evaluación del
desempeño.
Retención Cómo conservar a las personas que Remuneración y
trabajan en la organización. retribuciones.

Prestaciones y servicios
sociales.

Higiene y seguridad en le
trabajo.

Relaciones sindicales.
Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a las Capacitación.
personas,
Desarrollo
organizacional.
Auditoría Cómo saber lo que son y lo que hacen Banco de datos/ Sistemas
las personas. de información.

Controles –Constancias-
Productividad-Equilibrio
social.

21
Figura N° 03.

Los procesos básicos en el manejo de recursos humanos son cinco: integrar, organizar,
retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la administración de recursos
humanos se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención,
desarrollo y auditoria de personas.

Integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos
íntimamente interrelacionados e interdependientes, su interacción hace que cualquier
cambio e uno de ellos tendrá influencia sobre los demás, la cual realimentará nuevas
influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema,
dentro de una visión sistemática, los cinco procesos pueden considerarse como
subsistemas de un sistema mayor, como se muestra en la figura N° 04.

Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual las personas
son captadas y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organización, desarrolladas
y evaluadas por la organización. El proceso global o siempre presenta la secuencia
anterior, debido a la íntima interacción entre los subsistemas no están relacionados entre sí
de manera única y específica. Estos cinco subsistemas son contingente y situacionales;
varían de acuerdo con la organización y dependen de los factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc, son extremadamente variables y, aunque
independientes, el hecho de que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada
dirección no significa que los otros también cambien o se desarrollen exactamente en la
misma dirección y en la misma medida.

Figura N° 04

Políticas de recursos

Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura

organizacional. Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar
que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una

22
orientación administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables
o pongan en riesgo en éxito de sus funciones específicas.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las organizaciones

desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos
organizacionales, el proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales.
Varían enormemente de una organización a otra.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su filosofía

y a sus necesidades. En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar
qué objetivos tiene la organización respecto de los siguientes aspectos principales.

1. Políticas de integración de recursos humanos.

a) Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo reclutar los recursos humanos para la
organización.

b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la

admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organización.

c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización,

con rapidez y eficacia.

2. Política de organización de recursos humanos.

a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal, para el desempeño de las
tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.

b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos

humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, que definan las
alternativas de posibilidades futuras dentro de la organización.

c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos

por medio de la evaluación de desempeño.

3. Políticas de retención de los recursos humanos.

a) Criterio de remuneración directa para los participantes, que tengan en cuenta la

valuación del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situación de la
organización frente a esas dos variables.

b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes, que considere los

programas de prestaciones sociales más adecuados a las necesidades existentes en

23
 el universo de puestos de la organización y contemple la posición de la
organización frente a las prácticas en el mercado laboral.

c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada,
participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que

rodean el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la
organización.

e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos.

a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de

la fuerza de trabajo para el desarrollo de sus atareas y obligaciones dentro de las
organizaciones.

b) Criterio de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largos plazos que

tengan en cuenta la continua realización del potencial humano en posiciones cada
vez más elevadas en la organización.

c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia

organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los participantes.

5. Políticas de auditoría de recursos humanos.

a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones

necesarias para el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo
disponible en la organización.

b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las

políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organización.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organización entera. Toda

organización tiene como una de sus principales objetivos la creación y distribución de
algún producto, o de algún servicio, así junto con los objetivos organizacionales, la ARH

24
debe considerar también los objetivos personales de sus socios.

Los objetivos principales de la ARH son:

a) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,

motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,

desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.

c) Lograr la eficiencia y eficacia por medio de las personas.

c) ¿Qué pautas tendría en cuenta para solicitar personal?. A modo de ejemplo,

escriba el perfil y las condiciones que publicaría para hacer conocida su
demanda de dicho personal.

Los procesos se relacionan con el suministro de personas a la organización. Son los

procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades de
investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal y su provisión a las
tareas organizacionales. Los procesos de provisión son la entrada de las personas al
sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización del talento humano
necesario para su funcionamiento.

Para poder entender mejor los procesos de provisión se debe comprender el ambiente que
rodea a la organización y cómo estos procesos localizan y buscan a las personas para
incorporarlas a sus sistema.

El ambiente organizacional

Toda organización operan dentro de un ambiente donde operan otras tantas, del ambiente
organizacional obtiene datos e información para la toma de decisiones, insumos para su
operación, recursos financieros, recursos humanos, restricciones impuestas por el
ambiente.

De todos estos múltiples aspectos que se encuentran en el ambiente, nos interesa

específicamente que los recursos humanos entran y salen del sistema, lo cual genera una
dinámica particular.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

25
Un mercado siendo un espacio físico o virtual donde confluyen las fuerzas de la oferta y
la demanda, presenta tres aspectos importantes a destacar:

a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteriza por un área física,

geográfica o territorial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes.

b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de una época. En épocas

diferentes, un mismo mercado presenta características distintas: el mercado de
trabajo del último trimestre de cada año es más dinámico y presenta otras
características del primer trimestre. El tiempo es un elemento importante del
mercado.

c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o

disponibilidad de algo y al mismo tiempo, por la demanda de un producto. Si la
oferta es mayor que la demanda, se trata de algo que es fácil de obtener y habrá
mucha competencia de los vendedores. Si la demanda es mayor que la oferta, la
situación se invierte y se trata de algo difícil de adquirir y habrá competidores
entre los compradores.

En términos de provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy distintos
pero entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el de recursos humanos.

Mercado de trabajo

El mercado de trabajo o mercado laboral se compone de ofertas de empleo que ofrecen las
organizaciones en determinado lugar o época. Se define sobre todo por las organizaciones
y sus oportunidades. Cuanto mayor es el número de organizaciones en determinada
región, tanto mayor el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de plazas
vacantes y de oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se divide por sectores de
actividades o de categorías, por tamaños, o también por regiones, cada región tiene
características propias.

El mercado de trabajo funciona en términos de oferta y demanda, es decir disponibilidad y

demanda de empleos, respectivamente.

Se presenta a continuación las tres dimensiones posibles del mercado de trabajo:

1) Oferta mayor a la demanda: En esta situación hay una acentuada disponibilidad de

empleo; por parte de las organizaciones existe un exceso de oferta de empleo y una
escasez de candidatos que lo desempeñen. Esta situación de oferta de empleo tiene
las consecuencias siguientes en las organizaciones:

26
a) Fuertes erogaciones en reclutamiento, que resultan en volúmenes insuficientes de
candidatos o en un bajo estándar de calidad deseado.

b) Criterios de selección más flexibles y menos rígidos para compensar la escasez de

candidatos.

c) Fuertes inversiones en capacitación de personal para compensar lo inadecuado de

los candidatos.

d) Ofertas salariales más estimulantes para atraer más candidatos, lo que ocasiona
una distorsión en la política salarial de las organizaciones.

e) Altas inversiones en prestaciones sociales.

f) Mayor importancia al reclutamiento interno como medio para conservar el

personal y a dinamizar los planes de carrera.

g) Fuerte competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de

recursos humanos.

h) Los recursos humanos se transforman en recursos escasos, que merecen un

cuidado especial.

En consecuencia la oferta de empleos tiene las consecuencias siguientes para los

candidatos:

a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

b) Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les ofrecen las
mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.

c) Las personas están dispuestas a abandonar sus organizaciones en busca de mejores

oportunidades en el mercado de trabajo, con lo que aumenta la rotación de
personal.

2) Oferta equivalente a la demanda

En una situación de equilibrio relativo entre el volumen de oferta de empleo y el volumen

de candidatos para desempeñar, es decir, la demanda de empleo.

3) Oferta menor a la demanda

27
Es una situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte de
las organizaciones; hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para
desempeñarlos. La situación de alta demanda de empleo tiene las siguientes
consecuencias para las organizaciones:

a) Baja inversión en reclutamiento, pues hay muchos candidatos que se ofrecen a las
organizaciones.

b) Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la

abundancia de candidatos.

c) Baja inversión en capacitación, pues las organizaciones aprovechan a los

candidatos ya capacitados y con suficiente experiencia.

d) Las organizaciones ofrecen salarios más bajos respecto de su propia política

salarial, pues los candidatos están dispuestos a aceptarlas.

e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, pues no hay necesidad de retener

al personal.

f) Mayor importancia al reclutamiento externo para mejorar el potencial humano. Al

sustituir empleados por candidatos mejor calificados.

g) Las organizaciones no compiten en el mercado de recursos humanos.

Mercado de recursos humanos

El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de persona aptas para el

trabajo en determinado lugar y época.

Así el mercado de recursos humanos consta de candidatos reales y potenciales en relación

con determinadas oportunidades de empleo: son candidatos reales si están buscando una
oportunidad, independientemente de que estén o no empleados, y son candidatos
potenciales si están en condiciones de desempeño satisfactorio aunque no estén buscando
empleo.

Como el mercado de recursos humanos es vasto y complejo, se divide de acuerdo con la

especialización (mercado de ingenieros, administradores, médicos, directores, gerentes.
Supervisores, secretarias, asistentes, trabajadores especializados, obreros calificados y no
calificados, etc).

28
Teniendo en cuenta la teoría y el lugar donde se encuentra el mercado de trabajo y el de
recursos humanos se puede recién hablar de las pautas para solicitar personal de acuerdo
al requerimiento y perfil del candidato que necesita la empresa.

El personal es uno de los principales activos con los que cuenta una empresa, por lo que
antes de contratar a un nuevo trabajador es necesario que nos tomemos nuestro tiempo, y
sigamos cuidadosamente determinados pasos que nos permita elegir al indicado.

Veamos a continuación cuáles son los pasos necesarios para incorporar nuevo personal a
una empresa:

a) Identifique la necesidad del trabajador: Usted debe definir el personal que

requiere, esto nace de acuerdo al requerimiento de alguna área dentro de la
empresa y puede requerirse por varias razones, como por ejemplo: aumento de la
demanda, ampliación o crecimiento de la empresa, lanzar un nuevo producto al
mercado, renuncia de algún trabajador; cualquiera podría ser el motivo que lo
impulse a buscar el personal.

b) Definir el perfil del postulante: En primer lugar debemos determinar las

competencias o características personales que debe cumplir una persona para que

29
 pueda postular al puesto que estamos ofreciendo.

Debemos tener en cuenta que cada puesto requiere de personas con diferentes
competencias o características, por ejemplo, las características de una persona que postule
a un puesto de ventas (en donde se necesitan personas extrovertidas y con habilidad para
relacionarse con los demás), serán muy diferentes a las características de una persona que
postule a un puesto en el área de finanzas (en donde se necesitan personas más analíticas).

Para definir el perfil del postulante, debemos determinar requisitos para el puesto al cual
se postula, pero también, requisitos generales que se aplican para cualquier puesto en la
empresa, por ejemplo, la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de ésta, o la
capacidad para llevarse bien con los demás trabajadores.

c) Establezca el proceso de selección: Aquí usted debe determinar las técnicas que
va utilizar para determinar las habilidades y destrezas del personal que va integrar
a la organización.

d) Intercambie información con el postulante: La comunicación eficaz durante la

entrevista preliminar puede reducir al mínimo las dudas sobre el trabajo. Aquí
debe usted solicitar el curriculum del postulante y verificar su formación
profesional y experiencia.

e) Incorpore al nuevo trabajador: La adopción de un proceso de selección

detallado le permite tomar una decisión basada en datos objetivos, sin depender de
la intuición. Sino está satisfecho con ninguno de los candidatos, es preferible
comenzar el proceso de nuevo. El ofrecerle el puesto a alguien sólo porque “ya
llegamos a estas alturas”, puede significar la contratación de alguien con potencial
de desempeño inferior.

Ejemplo de perfil a publicar:

CONVOCATORIA DE PERSONAL
 
 
GIRTEL PERU S.A.C, empresa en el rubro de redes y telecomunicaciones, se encuentra
en la búsqueda de personal proactivo con deseos de incursionar a su campo de acción en
proyectos de sistemas satelitales, radio enlaces y estaciones base celulares.

30
PERFIL DEL POSTULANTE:

-Estudios técnicos/universitarios concluidos.

-Manejo de Excel nivel INTERMEDIO.

-Conocimiento de redes y comunicaciones.

-De preferencia tener la disposición para viajar a nivel nacional.

-Predisposición para trabajo en equipo.

-Deseos de incursionar a las telecomunicaciones.

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FUNCIONES:

1. Diagnosticar y diseñar ubicación de planta.

2. Implementar sistema diseñado.
3. Coordinación de avances de cada cambio.
4. Verificar que todas las tareas estén ejecutadas de acuerdo a protocolos correspondientes.

5. Elaborar informes de todas las tareas ejecutadas de acuerdo a protocolos

correspondientes.

OFRECEMOS:

- Capacitación inicial y permanente.

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- Remuneración: Según Calificación, de acuerdo a nivel de desempeño laboral y

conocimiento.

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31
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Tipo de trabajo: Tiempo Completo
Enviar CV descriptivo y colocar en ASUNTO: NUEVO
Solicitudes:
PERSONAL
Contacto: Ing. Javier Chahuayo Quispe
Teléfono: 968291295 / 01- 4851749 / RPM *0334249
Correo-E: soporte-adm@ girtelperu.com.pe
Web: www.girtelperu.com.pe

d) ¿Cómo procedería para la selección y reclutamiento de personal? Explique la

capacitación y orientación que brindaría al personal y establezca sus razones.

Para responde esta pregunta es necesario conceptualizar el proceso lógico de integrar el

personal a la organización. La secuencia de integrar personal es reclutar, seleccionar y
capacitar.

Comenzaré hablando en primer lugar acerca del proceso de reclutamiento:

Proceso de reclutamiento de personal.

El reclutamiento es un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas

organizaciones el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea.

El proceso de reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión
de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente
denominada requisición de empleo o requisición de personal, se trata de un documento
que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su
departamento o división.

Medios de reclutamiento

Los tipos de reclutamiento de personal pueden ser internos o externos.

Son de tipo externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Es
interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente en la
propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento interno de recursos humanos.

Reclutamiento interno: Sucede cuando al haber una determinada vacante, la empresa

trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser

32
promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos
con promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar:

 Transferencia de personal.

 Promoción de personal.

 Transferencia con promoción de personal.

 Programas de desarrollo personal.

 Planes de carrera para el personal.

33
Ventajas del reclutamiento interno:

 Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas

de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de
integración del nuevo candidato, etc.

 Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo como la
espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que llegue
los candidatos, demora en la demora natural del propio proceso de ingreso, entre
otras demoras.

 Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es

conocido ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los
jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un período

34
 experimental, ni de integración e inducción en la organización, ni de verificación
de datos al respecto. El margen de error es pequeño debido al volumen de
información que la empresa tiene respecto a los empleados.

 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que estos

vislumbrarán la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las
oportunidades que ofrece una futura promoción.

 Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, que

muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos más
elevados y complejos.

 Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener en

cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para
merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno.

 Exigen que los nuevos empleados tengan cierto potencial e desarrollo ara que
puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan además
de motivación suficiente para llegar ahí.

 Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer oportunidad de crecimiento,

crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las
capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de afuera. Cuando hay
una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con
candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento.

Se menciona las siguientes técnicas de reclutamiento externo:

 Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en

reclutamientos anteriores.

 Recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

35
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones,

académicas y centros de vinculación empresa – escuela.

 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de

cooperación mutua.

 Anuncios en periódicos y revistas.

 Viajes de reclutamiento en otras localidades

 Reclutamiento en línea a través de internet.

Ventajas del reclutamiento externo:

 La entra de recursos humanos ocasiona una entrada de experiencia nueva

aprendida en otras organizaciones.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por

otras empresas o por los mismos candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo:

 Tarda más que el reclutamiento interno.

 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de periódicos,

honorarios de agencias de colocación, etc.

 Es menos seguro que el reclutamiento interno, los candidatos externos son

desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene
manera de verificar y confirmar con exactitud.

 Resistencia del personal a aceptar un nuevo candidato.

 Afecta a la política salarial de la empresa.

36
Reclutamiento mixto:

En al práctica las organizaciones aplican este tipo de reclutamiento, donde pueden

emplear ambos tipos ya explicados, debido a diversas razones esgrimidas.

Selección de personal:

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes

tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para
que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer
cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo
que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con
las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos
más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que

37
juzgue más idóneo).

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de

staff.

1. Función de staff

 El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos

organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

2. Responsabilidad de línea

 Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.

 La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del

organismo solicitante.

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no

siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a

los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen
mayores conocimientos y habilidades.

Importancia de la Selección de Personal

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su

funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas adecuadas exigen menor capacitación

 Menor tiempo de adaptación a la organización

 Mayor productividad y eficiencia

38
2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas más satisfechas con su trabajo

 Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen
los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad,
experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar
principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica,
investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede
hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones
elaboradas para otros puestos.

Capacitación de personal.

La capacitación en la empresa que laboro se da de la siguiente manera.

Siendo el personal que se requiere sean técnicos en electrónica, o ingenieros electrónicos,

sistemas o telecomunicaciones, tal como se muestra en la hoja de requerimiento de
personal mostrada en la pregunta anterior.

Cuando se integra un colaborador a la empresa este pasa por un proceso de inducción o

capacitación, siendo la empresa dedicada a las telecomunicaciones, se le capacita en
temas como manejo de equipos electrónicos de medición, también en un proceso que

39
denominamos aislamiento, así también a ubicar señal satelital, programación del sistema,
arreglar equipos y también configurarlos, entre otros aspectos que se tiene en cuenta.

También se le capacita en campo, para la instalación de torres de telecomunicaciones, el

colaborador nuevo siempre está cerca a un técnico o ingeniero especializado y con
experiencia quien le transmite los conocimientos en campo, para que luego de haber
aprendido lo pueda hacer de manera individual.

Bibliografía

“Administración de recursos humanos”. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES.

Idalberto Chiavenato. 8va y 11va EDICIÓN. Mc Graw Hill.

Webgrafía.

http://www.crecenegocios.com/pasos-para-incorporar-nuevo-personal-a-una-empresa/

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