ESTRATEGIAS DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO,

Pedro L. Naveda S.

Vamos arrancar este punto de la exposición sobre ESTRATEGIAS DE LA GESTION DE CAPITAL

HUMANO, hablando en primer lugar, de cuáles son las principales TENDENCIAS QUE ESTAMOS
VIENDO EN LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.
Arrancamos comentando tres tendencias fuertes en todo lo que está impactando en la gestión del
capital humano hoy.
La primera, no es nada novedosas para los que sean profesionales de recursos humanos y que son
los que luchan en las organizaciones para que se escuche esto.
La primera tendencia es que LAS PERSONAS SON LO MÁS IMPORTANTE LAS PERSONAS SON LO
PRIMERO, eso lo venimos escuchando hace muchos años.
¿Las personas son el activo más valioso, lo escucharon alguna vez?
Todos lo decimos, y es buenísimo porque, además delante del grupo de empleados, que mejor
que decir esta frase, ¿se acuerdan? Y en la fiesta con el personal siempre le decimos a los
empleados, “sin ustedes no somos nada, sin ustedes esta empresa no funciona, sin ustedes no lo
habríamos logrado”, y por supuesto, funciona perfectamente en el discurso, pero en la práctica
más o menos, cuando hay que cortar costos, cuando aprieta la crisis y cuando la rentabilidad no es
la esperada, ¿qué es lo primero que recortamos?
Lógicamente el personal, ese mismo personal al que le dijimos que era lo más valioso. Y eso se
justifica porque invertir en personas tiene un alto nivel de incertidumbre, no es lo mismo que
invertir en una máquina, sabemos que la podemos amortizar, sabemos cuándo nos va a producir,
porque podemos valorar ese producto en el mercado y podemos rápidamente calcular el retorno
sobre la inversión.
Ahora, cómo calculamos la inversión, por ejemplo, en la capacitación de los líderes, en cuanto
tiempo la recuperamos, ¿lo podemos calcular?, como sabemos que esos líderes, no sé no van
mañana, ¿eh?, por supuesto, en el discurso es muy bonito, pero en la práctica es mucho más
difícil.
Pero, aun con esta incertidumbre, estamos convencidos hoy, que las personas en el proceso de
creación de valor son lo primero, y lo segundo y lo tercero y lo cuarto y quien sabe cuánto más.
Todos los que hemos manejado el área de los recursos humanos lo sabemos, hoy, en día las
personas han tenido un impacto tremendo en la posibilidad de construir valor.
Y ese impacto se debe a que LAS PERSONAS SON EL FACTOR DIFERENCIADOR PARA COMPETIR,
en esta era de la globalización en la que oferta ha alcanzado a la demanda, y hay muchos
competidores en el mercado, porque no somos los únicos en el mercado que vendemos nuestros
productos y nuestros servicios, estamos todo el tiempo en la lucha de la diferenciación, no hace
falta ser más o mejor, lo necesario es ser diferente y en la búsqueda de lo diferente, hemos
transitado por un montón de diferenciadores, precio, producto, funcionalidad, soluciones, pero
hoy estamos encontrando que las personas constituyen el factor diferenciador que tiene que ver
con el servicio y que tiene que ver con la experiencia, estamos en las puertas de una nueva era de
construcción de valor, ya sabemos que HEMOS TRANSITADO VARIAS ERAS, EN LOS TÉRMINOS DE
CÓMO CONSTRUIR VALOR, la primera fue la ERA AGRARIA en donde el trabajo de artesanal, el
sitio de trabajo era la misma casa, el frente o el patio de la casa, luego vino la ERA DE LA
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, con la Revolución Industrial arrancaron las fábricas, se traslada de la
familia y de la casa, el lugar de trabajo a las organizaciones, aparecen todos los conceptos
taylorianos, de eficiencia, de la medición del tiempo, la especialización del trabajo y el producto
empieza a ser el protagonista.
Taylor que fue el gurú, de ese momento, le traspasó toda su teoría a Ford, y Ford hizo escuela,
escuela de la especialización de la automatización de la especialización del trabajo y crea un nuevo
tipo de trabajadores, el blue collar, que es trabajador manual que se especializaba justamente por
ser muy hábil o tener mucha fuerza para desarrollar una actividad luego vino la tercera era, la era
de la tecnología que fue el medio para LA ERA DE LA INFORMACIÓN, si la máquina de vapor fue el
emblema de la era productiva de la Revolución Industrial, la computadora lo fue de la era de la
información y con ella creo un nuevo tipo de trabajador, el White collar, el trabajador del
conocimiento que agrega valor no por lo que hace sino por lo que piensa, por lo que sabe y
estamos en las puertas de una nueva era, LA ERA CONCEPTUAL, ¿lo han escuchado?, es la era en
la que no nos vamos a diferencian ni por el producto ni por el servicio, sino por la experiencia, que
es una palabra que se escucha, el concepto de vender experiencias, por ejemplo, las automotrices
ya no te venden un auto, te venden la experiencia de la velocidad, las heladerías la experiencia del
sabor, y la experiencia tiene componentes distintos al producto y al servicio, puedes tener un buen
producto o un buen servicio, pero además tienes un componente emocional que es la experiencia.
Bueno señores, ahora estamos en la puerta un nuevo orden social y económico. Estamos en la
sociedad de los sueños, una cuarta era en esto de cómo se construye valor, los futuros productos y
servicios deberán apelar a nuestros corazones, no solamente nuestra cabeza, debemos sumar
valor emocional a productos y servicios. ¿Qué es sumar valor emocional a productos y servicios?
Por ejemplo, la Coca Cola te vende la felicidad, Apple te vende un mundo aparte en el que si
entras ya no puedes salir de él. Son productos que tienen una conexión emocional tan fuerte que
tiene que ver con la venta de experiencia.
¿Ahora como sumamos valor emocional a la oferta de valor?, quien da valor emocional, quien
pone lo emocional?
Las personas, en estos días tenemos robots que se asemejan a los seres humanos y robots que se
asemejan a los perros, todo lo que se ha avanzado en la tecnología, tiene que ver con reemplazar
funciones típicas del trabajo manual, es decir, que lo que se busca es sustituir el trabajador
manual, pero el trabajador intelectual que no es automático, es muy difícil que nos roboticen.
Ahora viene un nuevo tipo de trabajador, que es más difícil de automatizar que el intelectual,
teníamos el trabajador agrario que fue sustituido por el blue collar, en la era productiva, luego
teníamos el trabajador intelectual, el White collar, en la era de la información, y ahora tenemos el
ultimo tipo de trabajador que es el trabajador creativo o emocional, el emotional employee.
Exactamente ahora tenemos el trabajador emocional que se diferencia justamente no por su
capacidad intelectual, sino por su capacidad de ser empático, de crear vínculos, de relacionarse
con otros, de dar ese valor emocional, es el trabajador que va a ofertar la experiencia, con lo cual
¿para tener valor emocional, que necesitamos?, necesitamos la inteligencia emocional y la
inteligencia emocional viene empacada en las personas, aun no se puede tener otro empaque, aún
no hemos logrado robots que un robo reconozca emociones, o sientan emociones, con lo cual por
ahora esta nueva competencia, que necesitamos que es la inteligencia emocional bien en un
empaque que somos nosotros, hasta allí vamos bien, pero, hay que ver si lo tenemos adentro,
porque tener el empaque no te garantiza que tengas el talento.
Las organizaciones no necesitan gente, necesitan talento, ¿saben esto?
Las organizaciones necesitan talento, capacidades, competencias para hacer las cosas, lo que pasa
es que el talento viene en este empaque, cuando se descubra como separar el talento del
empaque, estaremos en problemas, pero por ahora vamos bien, con este nuevo tipo de
trabajador.
Ahora bien, en el mundo de la experiencia y del valor emocional, se ha comprobado que una
persona no puedo ofertar una experiencia, si no está bien primero esa persona, y eso lo tenemos
harto comprobado como consumidores cuando nos atiende alguien. ¿o no?
Con lo cual, si la persona está bien, si la persona se siente cómoda en esa empresa, está orgullosa
con el servicio que vende, si tuvo un buen día, ¿cómo nos va a tratar? Por supuesto, que va a tener
mucha más posibilidad de entregar emocionalmente bien esa experiencia al consumidor, como la
entrega tiene un componente emocional altísimo, tenemos que estar emocionalmente bien
primero nosotros.
Si las personas prestan un buen servicio, el buen servicio se ocupará de los clientes. Los clientes se
van a fidelizar, van a construir mucha más lealtad, se van a insensibilizar con respecto a la oferta
de la competencia. Una la cosa que hemos comprobado, es que cuando existe un vínculo
emocional entre la marca y el cliente, éste se insensibiliza, y no se cumplen las leyes económicas,
sube el precio y sigue comprando, sube un poco el precio por arriba del mercado y sigue
comprando, hay una pequeña falla y no se enoja, porque tiene un vínculo emocional. Insensibilizo
al cliente otorgándole una experiencia con alto componente emocional, esto me garantiza la
lealtad de los clientes y si tengo muchos clientes leales, tengo ganancia, si tengo muchas
ganancias, tengo posibilidad de invertir, y si tengo posibilidad de invertir, crezco, y si estoy
creciendo tengo futuro.
La pregunta es ¿No son las personas primero?
Claro que sí.
Segunda tendencia, ¿cómo hay que tratar a los empleados? 
¿A los empleados hay que tratarlos como selo merecen? ¡No!, con vigor!, ¿con mano dura?, No.
A LOS EMPLEADOS HAY QUE TRATARLOS COMO CLIENTES.
Al cliente lo atraemos lo seducimos, lo vamos a buscar le hacemos promesas, le bajamos el cielo
para atraerlo, una vez que lo tenemos como cliente lo desarrollamos, es decir le anexamos cosas,
aumentamos su valor, mediante múltiples recursos, las ventas cruzadas, combos, créditos, los
cupones de descuento, etc, es decir que maximizamos el valor del cliente y luego de maximizarlo,
lo fidelizamos, lo hacemos leal y lo atamos con un vínculo emocional.
Al empleado lo reclutamos, que es un término militar, tomado en la época de Taylor, que tuvo que
escoger entre los términos de las dos grandes organizaciones que existían para esa época: La
iglesia y el ejército. Y descartaron la evangelización o la conversión en la Fé, porque no combinaba
mucho con empresa, porque en la empresa tiene mayor aplicación aquello de ver para creer, y por
ello, en cuanto al sistema lo que se buscaba semánticamente era más acorde con las practicas del
ejercito entre ellas la recluta.
Volviendo al tema al empleado lo reclutamos no lo atraemos, tampoco lo desarrollamos ni lo
maximizamos, al empleado lo disciplinamos, hacemos que nos haga caso, y en vez de fidelizarlo lo
que hacemos es retener el talento. Cuál es la diferencia entre retener y fidelizar, que se retiene es
contra de tu voluntad.
Como verán si queremos tratar a los empleados como clientes, lo primero que tenemos que hacer
es cambiar los términos, reclutar, disciplinar y retener son términos que tienen que desaparecer, y
en lo próximo debemos crear una marca empleadora (employer Branding) en el mercado, asi
como hay un mercado de clientes, también hay un mercado del talento, que es escaso, y en él, hay
muchas empresas que están luchando por ese mismo talento.
¿Cómo hago para posicionar mi marca empleadora en el mercado de talentos, para que alguien
que quieran trabajar y tengan valor en términos del talento que tiene, quiera venir a trabajar a mi
empresa?
Muy sencillo, haciendo la misma tarea de marketing que hacemos en el mercado de clientes,
posicionamos la marca en el mercado de talentos.
¿Ahora, quien construye posicionamiento de marca? ¿La empresa?, No.
Quienes posicionan nuestra marca empleadora son los mismos empleados, los pasantes, son ellos
los que hablan bien o mal de nuestra marca. Eso quiere decir que, si queremos posicionar nuestra
marca para atraer en el mercado a los mejores talentos, debemos comenzar desde adentro, con
los empleados que ya tenemos.
Ya no sirve más reclutar, hay que atraer el talento que quiere venir a trabajar con nosotros.
Disciplinar tampoco sirve más.
En todos estos años para disciplinar hemos utilizado dos herramientas: La Zanahoria y el Látigo.
La zanahoria hoy en día es la prima, el bono, la comisión, los mayores beneficios sociales, y el
látigo es el castigo.
En palabras más justas disciplinamos a través de los premios y los castigos, el premio que es la
zanahoria, te atrae, porque siempre está delante de tu frente, y te mueves hacia ella, con los
premios hacemos que los talentos se muevan hacia nosotros, aun sin ganas de venir, pero por el
premio se mueven, se mueven no se motivan, y a través del castigo, te muevo igual, pero no te
atraigo, te empujo, te quito el premio, te despido, te amonesto
Te mueves y siempre es a contragusto. Haces el trabajo sin ganas. Sin embargo, queremos que te
guste.
Hoy la clave es dejar de utilizar premios y castigos, y empezar a trabajar en la fuerza intrínseca de
la motivación, lograr que el empleado haga las cosas porque le gustan, eso lo explica la Teoría de
Flow (Teoría del Flujo) o de la experiencia óptima que sería muy complejo desarrollar aquí, pero
que explica porque las personas pueden al realizar una tarea llegar a un estado en el que se
encuentran tan interesadas en realizar esa actividad que siente que es para su propio placer y
disfrute, y durante la cual el tiempo no cuenta y las acciones, pensamientos y movimientos se
suceden unas a otras sin pausa, hasta lograr culminarla.
Disciplinar no va más.
Retener tampoco va más, hay que pagarle a la gente de tal manera que saque el tema de la plata
de la mesa de negociación. Obviamente si estoy pagando 30% por debajo del mercado, todo el
tiempo voy a tener el ruido del poco dinero y eso a la gente no la motiva. Claro, estamos
conscientes que pagarle bien a la gente no motiva, pero si elimina la insatisfacción.
No puede motivarse, si tengo gente insatisfecha, pero pensar que, por pagar, la gente va a salir
como loca a hacer algo o se va a quedar, y va a entregar su lealtad toda la vida a la empresa
también es una ilusión.
hoy cuando hablamos de retener o de fidelizar, y mencionamos el tema del pago, hablamos del
salario emocional. Además, del salario fijo, o del salario variable, estamos incorporando en estas
fechas uno nuevo es el salario emocional. No tiene incidencia sobre las prestaciones sociales,
porque todavía no sabemos cómo calcularlo. 
¿Qué es el salario emocional?
Es el que te da la empresa para que más allá del sueldo te guste estar en la empresa.
Puede ser un buen ambiente de trabajo, para otros el aprendizaje y hacer cosas distintas, se siente
motivado por su jefe y siente admiración, conseguir novia en el trabajo, un equipo de futbol, un
grupo de recreación y diversión, u o un sistema en el que trabajo y me divierto.
Se trata de ofrecer una experiencia emocional al empleado, y eso lo fideliza.
Tercera y última Tendencia.
SI QUIERES QUE TU PERSONAL DE UN EXCELENTE SERVICIO, PRIMERO TIENES QUE DARE UN
EXCELENTE SERVICIO A TU PERSONAL
Alguien que es maltratado internamente, que le gritan, traslada ese comportamiento al cliente
que tiene que atender, para dar un servicio de excelencia primero que ofertar un buen servicio a
aquel que luego va a prestar un buen servicio al cliente de la organización.
EL LIDERAZGO ES SERVICIO, porque está cambiando el concepto de mando, está cambiando el
concepto de poder.
El rol principal de un líder es servir a sus colaboradores, porque el líder es la persona más cercana
para ofrecer una experiencia emocional al empleado dentro del trabajo, para proveer el salario
emocional que se consigue en el contexto cotidiano de trabajo y eso lo provee el líder.
¿Saben cuál es la primera causa de insatisfacción en el trabajo?: El Jefe directo.
No es el sueldo, ni el ámbito de trabajo, ni el escritorio pequeño ni la silla incomoda. Es el jefe
directo.
La productividad, la satisfacción, la fidelización del talento depende por completo del Jefe directo.
Tanto que las personas no renuncian a la empresa renuncian es al jefe directo.
Si queremos trabajar en la fidelización, y dar una experiencia al empleado para que luego en el
mercado empleador hable bien de la empresa y otra gente con buenos talentos quiera trabajar en
la organización, primero tengo que trabajar con los líderes, si no, no hay posibilidad, si tengo jefes
que maltratan al empleado, voy a tener empleados que van a maltratar al cliente, y van a hablar
mal de la empresa en el mercado empleador de talentos.
Es muy difícil, culturalmente cambiar esta concepción del jefe que entra solo, que tiene su
despacho, que nadie entra, que siempre está ocupado, que te habla cuando tiene un ratico, pero
eso es una vez al mes, estamos ante un problema de poder formal y resulta que ahora las
personas en especial la Generación “i”, no respeta los poderes formales, no respeta al jefe que
tiene un cargo que se lo dio alguien de arriba, la generación “i” respeta es al profesional que
admira, respeta a la persona, respeta otros atributos que no vienen con el cargo.
El liderazgo se gana desde abajo, no se gana con el cargo que te da el de arriba, eso no es más que
un nombramiento, instantáneo, el liderazgo se construye con los años, la generación “i” no
respeta más las autoridades, respeta a los líderes, respeta a las personas que le despiertan respeto
profesional y respeto personal, pero para ello no alcanza el cargo, también se deben tener
atributos personales a la altura de las nuevas generaciones.
Lo profesional se desarrolla en la Universidad, pero la parte emocional del liderazgo, que tiene que
ver con la empatía personal y tenemos la suerte de un jefe que no reconoce una cara humana. 
Por ello el liderazgo tiene que despojarse de la vieja piel y entrar a la piel del servicio, y hacer
suyas las palabras de los inicios del Papa Francisco: “El verdadero poder es el Servicio. Hacer por
los otros y para los otros”.
Estas son las nuevas reglas del juego, ahora cuando decimos que el liderazgo es servicio, se trata
de llevar a la practica un acercamiento entre el líder y los empleados, en el que el primero le
dedique el 80% de su tiempo a estar con la gente, no solo pasearse entre ellos, se trata de
sentarse, acompañar, consolar, motivar, coachear, crear vínculos emocionales y el restante 20%
del tiempo debe dedicarlo a la confección de la nómina, a las reuniones con la directiva, etc.
Con lo cual, el servicio también tiene que ver con el foco y el tiempo que dedico a la gente.
Estas son las nuevas reglas del juego. Las nuevas estrategias.
Complicadas porque tienen que ver con cambios culturales, por qué tiene que ver con romper
paradigmas que tiene más de 100 años, en la teoría son fáciles, pero en la práctica cuesta un
poquito más ahora.