T RABAJO

LEAN CONSTRUCTION
GESTIÓN DE EMPRESAS

GRUPO 02

AGREDA, Stefy
COLCHA, Erika
HADDATY, Daniela
LEÓN, William
MARIN, Erik

NOVENO SEMESTRE P001

 A. HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

Estrategias y programas aplicados en la gestión, planificación y optimización de los

proyectos de edificación.

La herramientas para LEAN Construction se basan en una planificación colaborativa y

se defienen como Last Planner, una herramienta que nos permite mejorar la produc-

Imagen 1. Gestión de Proyectos de edificación

El control en la gestión del proyecto se basa en “lo que debería hacerse”, “lo que se 01
puede hacer”, “lo que se hará” y finalmente en “lo que se hizo”. Por esa razón es tan
importante la implicación de todos los agentes integrantes en el proyecto desde fases
muy tempranas. En el comienzo de una obra los hitos principales de construcción
deben quedar perfectamente definidos, cualquier retraso en su ejecución conlleva
siempre un sobre coste económico, retrasos y una nueva planificación.

LEAN Construction busca de la mejora continua de los procesos de ejecución tiene

que ser una de los objetivos a seguir. La innovación tecnológica, la industrialización de
los procesos y la línea de investigación que se está siguiendo en la industria 4.0 nos
permite ser más eficientes, productivos y competitivos.

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 A. HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

Estrategias de LEAN Construction

Mediante la planificación total de un proyecto debemos optimizar todos los recursos

que se utilizan en una obra, tanto materiales como humanos. Que quiere decir esto,
que en muchas ocasiones solo valoramos el coste de ejecución material sin valorar el
tiempo que dedica cada persona en ejecutarlo.

Involucrar a fabricantes, instaladores y subcontratas en los procesos de decisión nos

permite reducir los plazos de entrega y anticiparnos a posibles problemas en obra.
Estas son sus estrategias.

Análisis: definición del target costing o coste directo.

Diagnóstico: cuantificar los tiempos y planning de mejora.
Corregir: identificar las pérdidas.
Aplicar: definición de estrategias y procesos.
Método de mejora: nuevos sistemas de producción.

Esta filosofía de gestión tiene como objetivo reducir ocho tipos de residuos: sobrepro-
ducción, tiempo de espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimiento,
defectos y personal. Y para eliminar, o al menos reducir estos residuos, se han creado
herramientas que tienen como pilar principal la mejora continua de los procesos.

02

Imagen 2. Herramientas LEAN Construction

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 1. LAS 5 “S”
O MÉTODO DE LAS 5S

Definición

El método de las 5s es un concepto que aplicado continuamente a la gestión y admi-

nistración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua, consi-
guiendo mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas.

Características principales

Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco fases que componen el método:
1. SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesa-
rios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.
2. SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una situa-
ción normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos dando
lugar a un control visual.
5. SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo
con las normas establecidas.
Mientras las tres primeras fases son operativas y orientadas al entorno físico, las dos
últimas están orientadas a las personas. La cuarta tiende a mantener el estado alcan-
zado en las anteriores, y la quinta permite adquirir el hábito de su práctica y mejora
continua en el trabajo.

Aplicaciones
03
Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones,
tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuen-
tran suficientemente ordenados y limpios. Por tanto, cualquier tipo de organización,
ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua
puede implementarlo en áreas como el mantenimiento de activos e instalaciones.

Estructura

La estructura se la denomina cíclica, ya que siempre es posible empezar con el proce-

so de las 5 S una ves terminada el punto 5. Esto como una revalorización de los logros
conseguidos.

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 EJEMPLO DE SU ESTRUCTURACIÓN:

Imagen 1: Ejemplo de la Estructura de las 5 s, tomado de La pagina web de

sistema OEE

EJEMPLO EN UN CASO COTIDIANO

EN EL AREA DE MANTENIMIENTO
DE TOYOTA

1. SEIRI – CLASIFICACIÓN. 2. SEITON – ORDEN 3. SEISO – LIMPIEZA.

A. Limpiar todos los artículos.

B. Límpiese de inmediato. Desarrollar el hábito de limpiar las cosas

inmediatamente

C. Contramedidas
par que las cosas
no se ensucien.

Imagen 2: Ejemplo de las 5 R, tomado de La pagina Imagen 3: Ejemplo de las 5 R, tomado de La pagina Imagen 4: Ejemplo de las 5 R, tomado de La pagina
web PM Plan de Mejora web PM Plan de Mejora web PM Plan de Mejora

4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. 5. SHITSUKE – DISCIPLINA.

A. Cada artículo utilizado debe tener reglas visibles.

B. Designar personal que sea responsable de cada instalación.

A. Se debe establecer y recordar al personal cuáles son los métodos.
04
C. Cerificación y
B. Realizar repetidamente una tarea.
confirmación diaria
por personal
C. Compromiso.
responsable.

Imagen 5: Ejemplo de las 5 R, tomado de La pagina Imagen 6: Ejemplo de las 5 R, tomado de La pagina
web PM Plan de Mejora web PM Plan de Mejora

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 2. KOSHIN KANRI

Definición

El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda

la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión
a corto plazo.
“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración
o control.
Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente
en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la
iniciativa.

Características principales

Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri

1. La rutina y la innovación. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero nece-
sarias y las hay disruptivas, innovadoras, que cambian el curso de acción. Ambas
tienen un elemento común: se basan en el trabajo en equipo.
2. El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión opera-
tiva. Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite alinear
los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo y procesos
del día a día.
3. Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para
toda la organización, basada en modelos de mejora continua. Permite la asignación
clara de responsabilidades en relación con las metas y los procesos, como medio de
implicación de las personas.
4. Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales,
mensuales y anuales.
5. Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limita-
dos y no todo puede hacerse, por lo que se debe descartar lo no posible. Se desarro-
05
lla en 7 pasos:
• Identificar las claves del negocio
• Establecer objetivos cuantificados de negocio
• Definir la visión global y las metas
• Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
• Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia
• Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso
• Revisión

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 2. KOSHIN KANRI
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Aplicaciones

Las aplicaciones se las definen como:

• Convertir los objetivos de alto-nivel, a nivel-ejecutivo y finalmente a acciones
factibles y cuantificables.
• Implanta un sistema que motiva a los colaboradores a participar activamente
en los resultados, analizando las situaciones, creando planes de mejora, dirigiendo
controles de logro y tomando las acciones apropiadas.
• Resume las medidas más importantes para aprender y seguir el progreso hacia
metas de mejora más exigentes.
• Integra metodologías de gestión como Calidad Total (TQM) y el ciclo PHVA
(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), también conocido como ciclo PDCA,
(Plan-Do-Check-Act)

Estructura Matriz X de HOSHIN KANRI

La matriz tiene una logica para su funsion que se expresa de la siguiente manera:
-Los sectores de la matriz corresponden a los diferentes niveles de abstracción
en la planificación estratégica.
-Comenzamos con prioridades estratégicas o metas a largo plazo, pasamos a
las metas anuales, actividades y, finalmente, métrica de desempeño.
-La matriz X ayuda a explicar la correlación entre los sectores más cercanos. La
notación para las correlaciones varía entre las empresas. En este ejemplo, he
usado círculos negros para la correlación directa y círculos blancos para ideas
complementarias.

Elaboración de la matriz X de HOSHIN KANRI

06
1. Seleccion de los objetivos a largo plazo.

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 2. KOSHIN KANRI
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Elaboración de la matriz X de HOSHIN KANRI

2. Plantear metas anuales

En este ejemplo se plantean las
siguientes metas:
-Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien
-Lograr la excelencia en la capacitación de productos
-Probar e implementar ideas innovadoras
-Optimizar procesos de negocios

Siguiendo las marcas en la matriz,

puedo ver que el «Objetivo 1 a largo plazo:
Construir un producto de alta calidad»…

3. Plantear Actividades
En este ejemplo el «Objetivo anual 1:
Enfocarse en las necesidades de los
clientes que pagan bien» está alineado
con estas actividades principales:
-Actividad 1: Modificar las políticas de atención al cliente
-Actividad 4: Planificar el desarrollo de nuevas características
del producto

Y esta actividad complementaria:

-Actividad 2: Implementar tutoriales en vídeo
Imagen 3: Ejemplo HOSHIN KANRI, tomado de La
pagina web BSC Designer

07

4. Definir las métricas para las actividades y las

personas responsables de la ejecución
de esas actividades. Se usa la parte
«oriental» de la matriz
En el ejemplo se muestra como:
-Actividad 1: Modificar las políticas de atención al cliente»
se mide por:
KPI 01: Tiempo de respuesta a clientes
que pagan bien
KPI 02: Tasa de rotación de clientes de alto perfil

Imagen 4: Ejemplo HOSHIN KANRI, tomado de La

pagina web BSC Designer

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INFORME A3
INFORME A3 A3
3. INFORME

DEFINICIÓN

Es un reporte flexible de una sola página que nos ayuda a la resolución de proble-
mas con la aplicación metódica del PCDA (Planear, hacer, verificar, y actuar), es
decir, que está fundamentado en el Ciclo de Deming. Como ya se mencionó, es
una herramienta de gestión, para la toma de decisiones diseñada por el sistema
de producción de Toyota.

El espacio limitado al momento de exponer un problema permite a todos los

involucrados o interesados en ver a la problemática bajo una misma perspectiva,
así como centrarse en lo importante y evitar largas presentaciones que consumen
mucho tiempo y no suelen llevar a ninguna solución.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El informe se llama A3 precisamente porque se la solicita en una hoja de tamaño

A3, (297 mm * 420mm). Lo importante de este documento, no es el tamaño del
papel como tal, sino que toda la información en manera de resumen de lo que se
está reportando, se encuentra en un solo pedazo de papel, y lo mucho que puede
comunidad una sola página donde se suprime toda la información que no es
necesaria.

1. Mantiene a la información concisa

2. Se maneja a través de elementos visuales y tablas, que facilita la comunicación
entre todos los involucrados.
3. Potencializa la colaboración y el consenso entre los implicados.

APLICACIONES
08
Existen diversas aplicaciones del informe A3: 00
1. En la resolución de problemas.
2. Justificar gastos capitales.
3. Contratar más empleados.
4. Planificación de proyectos.

ESTRUCTURA

La estructura de este informe A3 es bastante simple: El documento se estructura

en una definida serie de apartados. Se lee de arriba hacia abajo, comenzando con
la columna de la izquierda y después la de la derecha. Es importante aclarar que
no existe una plantilla o un orden definido para su diagramación, pero si para su
estructura, a continuación detallamos sus partes:

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3. INFORME CA3
AR P I NT E R Í A FI NA

EJEMPLO DE SU ESTRUCTURACIÓN:

TEMA / ÁREA / PROCESO / COMPANÍA

Estado actual:
Cuál es el problema que estamos tratando
de resolver, el objetivo y la condición
actual. Magnifica la gravedad del problema.
Antecedentes:
Documentacion de los antecedentes y
material de apoyo, aquí se comparte los
hechos y números, es recomendable usar
tablas y gráficos.
Análisis de las causas:
Realiza un análisis bien detallado de los
problemas y sus causas empleando la
técnica de los 5 Por qué. Genera un analisis
de causa efecto. Pondera y cuantifica los
problemas principales.
Objetivos de mejora:
Establece los objetivos concretos de mejora
Involucra a las personas afectadas, recoge
sus ideas. Genera un análisis de las mejores
soluciones. Diseña las medidas necesarias
para aplicar. Estimar los resultados deseados
a nivel cuantitativo.
Plan de acción:
Realiza un análisis bien detallado de los
problemas y sus causas empleando la
técnica de los 5 Por qué. Genera un analisis
de causa efecto. Pondera y cuantifica los
problemas principales.
Revisión y seguimiento:
Quién es el responsable de esta acción, quien
toma la responsabilidad

EJEMPLO DE SU RELACIÓN CON EL CICLO DE DEMING

PROBLEMÁTICA

HACER

PLANEAR

VERIFICAR Y
ACTUAR

EJEMPLO EN UN CASO COTIDIANO

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00

Imagen 1: Ejemplo del Informe A3, tomado de La pagina web de Organización

Industrial

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4.MAPA
MAPADEDECADENA DE VALOR
LA CADENA DE VALOR/ “Value Stream Mapping”
OMAPA DESTREAM
VALUE CADENAMAPPING
DE VALOR / “Value Stream Mapping”

DEFINICIÓN

La cadena de valor es una herramienta visual y sencilla que sirve principalmente

para representar de manera gráfica el estado actual y futuro de un sistema de
producción. Es decir, funciona como un mapa que permite visualizar, todos los
pasos de la producción requeridos para llevar un producto desde la adquisición
de materia prima hasta el producto que será entregado a sus clientes.

Colaborando para que todos los usuarios comprendan de mejor manera, cada
una de las fases de producción, incluso permitiéndonos identificar las actividades
que no agregan valor a nuestro proceso productivo. Este mapa fue diseñado por
Toyota motor corporation, la cual llaman diagrama de flujo e información.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Es un documento dinámico que se encuentra en constante cambio, en el que los

equipos continuamente agregan o actualizan los procesos si estos han sido mejo-
rados. El mapa de la cadena de valor, se enfoca en el flujo del material y a la vez
en el flujo de la información.

1. Visualizar el proceso global y no solo de manera individual, vision integral.

2. Nos permite ver desde el punto de vista del cliente, desde los que dependen
de nuestro producto o sobre quienes dependen de nosotros para producir.
3. Nos permiten ver las pérdidas(desperdicio) de un proceso.
4. Visualizar las conexiones entre el material y las lineas de produccion.
5. Ayudan al alineamiento de la produccion.
6. Enfocarnos en el proceso y no solo en producto.
7. Asignar de manera óptima las responsabilidades de los problemas. 10
Existen 3 tipos de mapas de la Cadena de valor: 00
1. Nivel de Proceso VSM: Donde se analiza el flujo del material y la información
de una línea de producción.
2. Nvel de fábrica u oficina (VSM de puerta a puerta): Flujo del material e informa-
ción dentro ya de una fábrica u oficina.
3. Nivel VSM extendido o de empresa: El flujo del material e información entre
diferentes empresas.

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4. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

EJEMPLO DEAPLICACIÓN
EJEMPLO DE SU APLICACIÓN:

Dentro del campo de la industria, este tipo de mapas nos pueden ayudar a facilitar y entender
por ejemplo en:
- El Requerimiento de tiempo de entrega: es decir entender cada uno de los procesos del
material y su flujo de información desde el requerimiento del cliente por un producto especí-
fico, hasta que efectuamos el pago.
- Para conocer el ciclo: una Idea se puede convertir en un producto desde su concepción. su
producción y el lanzamiento al mercado.

EJEMPLO DE SU ESTRUCTURA:

Los pasos para la implementación del Mapeo de la cadena de valor son:

1. Selección de un área crítica productiva

2. Preparación del mapa del estado actual:
3. Revisión de toda la documentación existente
4. Identificación procesos principales
5. Definir que datos hacen falta y deben recopilarse
6. Recoger la información
7. Análisis del mapa
8. Mapa del estado futuro:
9. Cálculo del Tack Time
10. Establecer tiempo deseado
11. Implementación de herramientas de mejora

1100

Imagen 1: Ejemplo del Mapa de cadena de valor del control de la producción. (Proyecta Innovación, 2017)

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 5. KANBAN
Definición:

El nombre Kanban viene de dos palabras japonesas, “Kan” que significa letrero, y “Ban”
que significa un tablero.
Kanban es un sistema de gestión del flujo de trabajo que es fácil de introducir y mantener.
Aumenta la productividad y reduce el desperdicio.

Procedimiento:
Medir y Gestionar el
Flujo

Visualizar el flujo
de trabajo
Reconocer las
Oportunidades de
Mejoramiento de
Procesos
Hacer Explícitas
Limitar el Trabajo las Políticas de
en Progreso Procesamiento

Elementos:
Es la noción general de utilizar un tablero visual con límites de
Método Kanban Trabajo en Progreso, para manejar mejor el flujo de trabajo y
mejorar la eficiencia del proceso.
Es una pizarra física, de pared o digital que se usarán para
presentar el flujo de trabajo - en columnas que muestran las
Tablero Kanban etapas del proceso, y filas que indican varios proyectos o

12
clientes que se están gestionando.
Son las representaciones móviles de las tareas en el tablero.
Cada tarjeta es una tarea por realizar, y siempre debe ser
Tarjeta Kanban colocada en la columna exacta que muestra su estado de
realización, con ello se podrá conocer el estado actual del
proceso.

Software Kanban Es un tablero digital Kanban en lugar de un tablero físico

Recoge todo el trabajo, tanto lo que está presente en el

Diagrama de Flujo tablero como los ítems completados a lo largo del tiempo, y
Acumulativo lo presenta dividido en etapas de proceso. Su objetivo es
mostrar el flujo de trabajo en el tiempo.

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 5. KANBAN
Ejemplo:
Proyecto empresarial en donde consiste en habilitar cinco columnas:

Equipos. En la columna de Equipos o Teams puedes armar una lista de los participantes del
proyecto, dividiéndolos por grupo o área de trabajo. Este tipo de estructura Kanban hace muy
sencillo obtener una visión general de todo lo que tu proyecto necesaria para salir bien. Luego,
puedes designar un líder para cada equipo, que se encargará de mantener actualizado el estado
del proyecto e informar los acontecimientos generales.

Por hacer. La segunda columna listará las tarjetas correspondientes a tareas por hacer (Up Next,
en inglés).

Proyectos en curso. La lista de Proyectos Actuales o Current Projects tendrá una tarjeta para
cada proyecto activo. La descripción de cada tarjeta de proyecto incluirá enlaces a canales de
chat o una minuta de los eventos más importantes.

Proyectos completados. A medida que los proyectos culminen, se trasladarán a la columna

13
Proyectos Completados o Completed Projects, donde podrán conservarse por un tiempo antes
de ser archivados.

Reconocimientos. Un espacio para aplaudir el buen trabajo del equipo.

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 6. POKA YOKE

Definición

Poka-yoke es un término japonés que viene a significar:

Poka: Error no intencionado, equivocación…

Yoke: Evitar (yokeru) Es decir, “evitar equivocaciones”.

Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podríamos

decir que la traducción más fiel de Poka-Yoke sería “a prueba de errores”.

Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautizó como baka-yoke,
que vendría a ser “a prueba de tontos”, pero cambió el nombre a poka-yoke para evitar
susceptibilidades.

En cualquier caso, esto nos aporta un dato más: un poka-yoke es un dispositivo “a

prueba de errores” que impide la generación de defectos o hace muy fácil su detección.
Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la calidad en el
origen, evitando posibles causas de error tales como:

• Intercambios
• Olvidos
• Sustituciones
• Interpretaciones erróneas, etc.

Ejemplo

Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas de memoria: tarjetas telefónicas,

SD
.
En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta que es aprovechada
por los espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla
incorrectamente.
14
SD SD

En el caso de las tarjetas telefónicas En el caso de las tarjetas de memoria las

hay un chaflán que permite vincular la SD, con su perfil se da un paso más para
tarjeta con su posición correcta en el un mayor aseguramiento de un uso
teléfono. correcto.

Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o
eliminan) el riesgo de que éstos ocurran. Dicho de otro modo, la ausencia de poka-yokes
en estos simples dispositivos inundaría de llamadas los servicios de atención al cliente de
telefonía móvil o fabricantes de tarjetas de memoria.

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 6. POKA YOKE

Si pasamos ahora a las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados
o ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede
ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los poka-yokes
ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.

El Poka-Yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre ellos.
1- Función de control:
Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el poka-yoke para impedir que el error se
consume.
2- Función de advertencia:
En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a
tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, etc.
Al seleccionar la fabricación del
producto azul, se activa una barrera
fotoeléctrica en el contenedor del
amarillo para prevenir que se
introduuzca en el contenedor
equivocado

STOP!
La interupción de la barrera
fotoeléctrica dispara la advertencia SE
VA A PROCEDER A UN EMBALAJE
INCORRECTO

Características técnicas del Poka-Yoke

Será mejor cuanto más simple, pero existe una gran cantidad de sensores y medidores
que pueden apoyar a sus funciones, como son el caso de:
• Sensores de proximidad • Sensores de movimiento
• Visión artificial • Testigos de nivel de líquidos
• Barreras fotoeléctricas • Termómetros

15
• Medidores de presión • Contadores
• Detectores de vibración

Ventajas del Poka-Yoke:

• Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.
• El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar
esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de estos.
• Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del
defecto, en lugar de sobre controles posteriores.
• Se caracterizan por ser simples y económicos.

El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que
el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la
máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo anterior, estaremos hablando de otro
concepto similar: “Jidoka” (automatización “con un toque humano”).

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 7. JIDOKA

Definición
Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Production System) se viene
traduciendo como “automatización con un toque humano”. Es por tanto un automatismo con
capacidad para reaccionar, generalmente parando la instalación ante la aparición de un
defecto.

El objetivo que hay detrás de esto es “fabricar bien a la primera”. Se lleva el control del defecto
hasta la propia causa raíz, para evitar a toda costa que se propague.

Jidoka es importante en la historia del TPS. Fue

introducido por Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota)
en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom
Works) al idear un dispositivo para parar
automáticamente la lanzadera del telar si se rompía
un hilo.

Jidoka da capacidad a las máquinas de reaccionar en lugar del operario. Esto quiere decir que
el operario no necesita estar pendiente de las máquinas para asegurar que están funcionando
correctamente. Un operario puede atender así varias máquinas: la productividad aumenta.
Pero en este caso es conveniente contar con algún sistema que permita a un operario
comprobar de un vistazo si todo está funcionando como debe, esta es la función del “Andon”.

16
Otros conceptos asociados a “Jidoka”:

Originalmente se traducía directamente del japonés como “automatismo”. Posteriormente se

concretó el concepto refiriéndolo a la capacidad de la máquina de “tomar la decisión” que un
operario tomaría al detectar el defecto.

Se puede encontrar asociado también a las acciones posteriores a la parada de la instalación,

es decir: Jidoka = (detección + parada) + (analizar causas + eliminar causa raiz).

Puede asociarse al diseño de instalaciones, de modo que sea “a prueba de errores” y pueda
liberar al personal de operaciones son valor añadido.

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 7. JIDOKA

Los dispositivos jidoka pueden ser similares a los poka-yoke. Se pueden utilizar sensores de
contacto, de posición, de presión…pero si en el caso del poka-yoke existía una relación directa
con las operaciones del operario, en este caso no es así. Jidoka implica no solo la detección
de la anomalía sino también la reacción automática por parte de la máquina, ya sea con la
parada de la instalación o con la subsanación directa del problema.

El concepto “Autonomation”

Se llama “Autonomation” a la característica de la máquina que provoca el efecto “Jidoka”. Es

decir, es el mecanismo en sí que le da “el toque humano” a la máquina. La máquina será quien
“esté pendiente” de la posible aparición de anomalías y provocará la parada cuando se
produzca. Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una avería inminente o
un riesgo de sobreproducción.

“Autonomation” no resuelve el problema (lo cual sería alcanzar el nivel más alto de la
automatización), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema concreto.

Ejemplo

Impresora láser, Comencemos con las paradas automáticas.

Tóner vacío

17

Cualquier impresora moderna se detiene automáticamente si queda poco tóner (o tinta).

Existe (poco) riesgo de impresiones defectuosas debido a la falta de tóner. Si la impresora no
se detiene automáticamente, desperdiciará papel. En el peor de los casos, imprimiría un
documento más grande donde las primeras páginas son buenas pero las páginas siguientes
disminuyen en calidad. Si este documento va para su cliente o jefe, lo haría parecer poco
profesional.

Por supuesto, los fabricantes de impresoras se equivocan mucho en el lado conservador, lo

que significa que debe comprar más tóner o tinta. Después de todo, para la mayoría de las
impresoras pequeñas, obtienes la impresora casi gratis y pagas con tinta donde reside el
verdadero negocio.

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 7. JIDOKA
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Atasco de Papel

Otro ejemplo de Jidoka, común de una parada automática en una impresora son los atascos
de papel. Si la impresora detecta que algo extraño está sucediendo con el papel, detendrá la
impresión y lo alertará sobre el problema, a menudo con alguna indicación de qué parte de
la impresora está en problemas. Después de eliminar el atasco, la impresión continúa. Si la
impresora no se detiene, perderá tiempo, tóner y papel, y podría dañar su impresora.

Tanto la parada automática del tóner vacío como la parada automática del atasco de papel
son ejemplos de jidoka. Por supuesto, estos no son ejemplos extravagantes, y puede darlos
por sentado. Pero sólo como ejemplo, imagina que la impresora NO se detuviera. Nos
acostumbramos a la comodidad, y podemos quejarnos de la parada, pero es un buen
ejemplo de jidoka que te ahorra tiempo y dinero.

Alimentación de papel – Menos cambio

Otro ejemplo con una impresora es la alimentación automática de papel en blanco. Hace no 18
tanto tiempo tiempo, cada usuario debía alimentar cada página individualmente en la
impresora mientras ésta estaba parada. Con el tiempo, estas paradas se resolvieron, y con la
bandeja de papel de una impresora moderna se pueden imprimir cientos de páginas antes de
tener que rellenar la impresora.

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 8. HEIJUNKA

Definición:

Nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de pro-

ducción al comportamiento de la demanda. Mitiga el impacto causado por las fluctuaciones
de la demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.

Características:
- La nivelación deberá buscarse en el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en
la capacidad de producción, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de
pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efec-
tos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto
terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no
se está facturando a la misma tasa.
- Es aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de
proceso, producto y medios.
- Requiere de disponibilidad de medios ágiles de información y logística.
- Es aplicable a procesos con referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de
unidades.
- Requiere de un cumplimiento estricto de los principios de estandarización y
balance de la producción.

Implementación
Es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten obtener un sistema de
producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real.

Producción ajustada
al takt time (tiempo
de ritmo) 19
Utilización de
células de trabajo
Nivelación de la
producción por Sku
(referencia).

Nivelación de la
Flujo continuo cantidad de
pieza por pieza producción.

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 8. HEIJUNKA

Ventajas:

- Minimiza la sobreproducción.
- Implementa completamente el sistema pull.
- Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
- Minimiza los costos de oportunidad.
- Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación

La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses

y forma parte de un ciclo de mejoramiento continuo.

Procedimiento:

TAKT TIME: Marca el ritmo de lo que el

cliente está demandando, se calcula en
Calcular el unidad de tiempo siendo seg. el más
tiempo TAKT
utilizado.
PITCH: Es una cantidad de piezas por
unidad de tiempo, basada en el takt time.
Calcular el
PITCH para RITMO DE PRODUCCIÓN: Para establecer
PASOS DEL
JIDOKA
c/producto la secuencia se toma el valor más bajo
Crear la caja
HEIJUNKA
del PITCH y se distribuye en el total del
tiempo efectivo de producción diario en
incrementos uniformes de acuerdo al
producto a fabricar.
Establecer el ritmo
de producción
CAJA HEIJUNKA: Es un dispositivo físico
usado para administrar la nivelación del
volumen y la variedad de la producción
20
sobre un período de tiempo específico.

LEAN CONSTRUCTION
 8. HEIJUNKA
Ejemplo:
Una fábrica tiene tres clientes para tres líneas de productos diferentes. En una semana
típica, el cliente A pide 15 cuadrados, el cliente B pide 3 círculos, y el cliente C pide 1
triángulo.
Órdenes semanales

Cliente A

Cliente B

Cliente C

El programa de producción para cumplir con estas solicitudes se vería así:

2 d. (L-M) 3 d. (Mier.-V.) 1 d. (S)

Los 15 cuadrados tardan 2 días en hacerse ya que el equipo puede hacer 8 cuadrados
al día. El producto del círculo toma 1 día para hacer, lo que significa que el equipo de
producción necesita trabajar durante el fin de semana para completar el orden del
triángulo, que toma un día completo para completar.

A través de esta nivelación estructurada de la producción, el equipo ahora puede pro-

ducir 3 cuadrados, un círculo, y ¼ de un triángulo en un día. Hacen lo mismo en los
días 2 y 3, y en el cuarto día ya han terminado con los triángulos y pueden satisfacer
la demanda de los clientes B y C. El cliente A tiene sus necesidades satisfechas con el
trabajo de cada día y su capacidad de solo ordenar lo que necesita ha mejorado su 21
flujo de caja.

Lun. Mar. Mier. Jue. Vier.

Como resultado, tanto el equipo de producción como la empresa habrán mejora-

do: pudiendo enviar productos a clientes que pagan todos los días, satisfacer su
demanda y evitar las costosas horas extras.

LEAN CONSTRUCTION
 9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
O DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Definición

El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación

cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un
efecto o fenómeno determinado.

Características principales

A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.

Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma
ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

Capacidad de comunicación
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

22

Imagen 1. Ejemplo de Diagrama de Ishikawa “Pérdida de control del coche”

CENTRA LA ATENCIÓN DE TODOS LOS COMPONENTES DEL GRUPO EN UN PROBLEMA ESPECÍFICO

DE FORMA ESTRUCTURADA Y SISTEMÁTICA

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 9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
O DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

¿Para qué sirve la realización de este diagrama?

Esta herramienta no ofrece respuesta a una pregunta, como el análisis de Pareto,

diagramas Scatter o histogramas; en el momento de generar el diagrama causa-efec-
to, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por
otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo,
con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de
detalle requerido (Zapata y Villegas, 2006).

Este diagrama se debe utilizar cuando se pueda contestar “Sí”

a una o a las dos preguntas siguientes:

1) ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2) ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
(SLC, 2000).

Para la elaboración del diagrama es posible proceder de dos formas: con la primera
se trata de enlistar todos los problemas identificados, tipo “lluvia de ideas”, y de esta
manera intentar jerarquizar cuáles son principales y cuáles son sus causas; la otra
forma consiste en identificar las ideas principales y ubicarlas directamente en los
“huesos primarios” y después comenzar a identificar causas secundarias, que se ubica-
ran en los “huesos pequeños”, que se desprenderán todos de las ramas principales
(ídem).

Elementos que estructuran el Diagrama de Ishikawa

Bonals (citado por González, 2014) presenta, que el nivel de dispersión de una variable
23
es un aspecto que se debería mantener bajo control e intentar minimizar, para evadir
el peligro de generar piezas inadecuadas para su uso, por el hecho de que sus dimen-
siones se alejan de las fronteras de tolerancia especificados, teniendo continuamente
en mente los limitantes de mejorar la calidad del producto, para satisfacer mejor las
necesidades del cliente. Para formar el Diagrama de Ishikawa se debe partir de cinco
variables primordiales conocidas como las “5 M’s”, siendo estas:
- Materias primas
- Maquinaria
- Métodos de trabajo
- Mano de obra
- Medio ambiente

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 9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
O DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COMPONENTES

Imagen 1. Diagrama General de Ishikawa - Componentes y variables las “5M’s”

Es decir, el diagrama de Ishikawa o espina de pescado es una técnica usada para 24

identificar las posibles causas de un problema central, usado también para mejorar
procesos y recursos en una organización (Coletti et al., 2010). Aunque Amsden &
Robson (citado por Gallego y Sierra, 2012) da a conocer que “la espina de pez” mues-
tra los resultados insatisfactorios o también conocidos como “efecto”, e identifica los
factores o “causas” que lo originan, entonces al estar compuesto por varias variables
existen dos maneras de realizar este diagrama, siendo el primero cuando se trabaja
con un grupo de personas que puedan realizar una lluvia de ideas del posible proble-
ma; y el segundo se trata de encontrar la idea principal para graficarla y por medio de
los huesos del diagrama ir reconociendo las causas secundarias del problema (Rome-
ro y Díaz, 2010, citado por Novillo et al., 2017).

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 9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
EJEMPLO DE APLICACIÓN

CONSTRUCCIÓN PASO A PASO DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

EJEMPLO DE APLICACIÓN: PROCESO DE ORDEN DE COMPRA DE MATERIAL

SITUACIÓN

En una empresa se encargó a un equipo de mejora la solución del problema de los

retrasos crónicos en el proceso de órdenes de compra. Para ello, el grupo identificó
las etapas significativas del proceso a través de un Diagrama de Flujo.

Para identificar las posibles causas del retraso, el equipo decidió construir un Diagra-
ma de Causa- Efecto mediante un proceso lógico, detallado paso a paso.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El enfoque adoptado por el equipo consistió en basar la ordenación del diagrama en

las fases del proceso, previamente identificadas a través de un Diagrama de Flujo.

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser
identificadas.
El efecto debe ser:
Específico
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de
trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
No sesgado
Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis.Es conve-
niente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.

EFECTO: “RETRASO EN ÓRDENES DE COMPRA DE MATERIAL”

25
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la
superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central
del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

RETRASO EN ÓRDENES
DE COMPRA DE
MATERIAL

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 9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estu-
dio. Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las
del problema analizado, se decidirá cual de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el más adecuado:
Tormenta de Ideas
Proceso lógico paso a paso
En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesión será la fuente
primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.
En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los pro-
pios componentes del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo el
diagrama.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
a) En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas más generales
en la contribución al efecto.
Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser
asociada a alguna de dichas causas.

Muchos grupos comienzan utilizando las “5M” o las “5P” y, después de analizar
más en detalle el resultado, agrupan las causas de forma más adecuada a su
propio problema.

FABRICACIÓN SERVICIOS
(Inglés “5M”) (Inglés “5P”)

- Mano de obra - Personal 26

- Materiales - Provisiones (Sumi-
- Métodos nistros)
- Máquinas - Procedimientos
- Medidas - Puestos
- (Clientes)

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 TRASLADO COPIADO LLEGADA

Recibo
Entrega en Copia duplicado
9. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA destino erróneo ilegible
EJEMPLO DE APLICACIÓN Original
Pérdidas
Pérdida en
correo interno ilegible Maltratado

b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central Depar tamento No hay
Mal
según la figura siguiente. equivocado copia
archivado
RETRASO EN ÓRDENES
DE COMPRA DE
MATERIAL
No la Pérdida en
LLEGADA puede dar correo
TRASLADO COPIADO
Información Instalación
errónea errónea
No la quieren P ro v e e d o r
dar equivocado
P e d i d o
equivocado
No se ha Dirección
pedido equivocada

IDENTIFICACIÓN DE LA
70 grados CLASIFICACIÓN PEDIDO A PROVEEDOR
INFORMACIÓN

RETRASO EN ÓRDENES
DE COMPRA DE
MATERIAL

El observar las reglas geométricas anteriormente señaladas facilita la interpretación del diagrama.

27
IDENTIFICACIÓN DE LA
CLASIFICACIÓN PEDIDO A PROVEEDOR
INFORMACIÓN

Paso 5: Añadir causas para cada rama principal

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas
principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de ña flecha central, conectadas con
la línea principal correspondiente.
Imagen 1. Diagrama General de Ishikawa - Componentes y variables las “5M’s”

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 Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar
con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha
central.
Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz es
aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.

Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose
de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a
identificar factores causales intermedios u omitidos.

Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la
existencia de ramas principales que:
- Tienen menos de 3 causas.
- Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el
diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.
Paso 9: Conclusión y resultado
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de
posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.

UTILIZACIÓN

Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa Efecto es

muy útil cuando:

28
- Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto.
Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una
herramienta frecuentemente utilizada para:
- Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a paso.
- Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de
ideas resultado de una Tormenta de Ideas.
Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas.
Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construc-
ción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.
- En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
- Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a
la solución propuesta.

LEAN CONSTRUCTION
 UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTA

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS

29

LEAN CONSTRUCTION
 BIBLIOGRAFÍA

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f/270/27018888005.pdf

LEAN CONSTRUCTION
 ANEXOS

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LEAN CONSTRUCTION
 Anexo 1. Tabla de herramientas LEAN Construction

Se enumera las 25 mejores herramientas de Lean Construction y se explica qué son y

cómo cada una puede ayudar a la industria de la construcción.

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