TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOCIGO DE ACAPULCO

MATERIA: INGENIERIA DE PROCESOS

PROFESOR: AGATON CATALAN VICTOR HUGO

RESUMEN (BMW)
INTEGRANTES:
 ARELLANO NAVARRETE YARETH YESENIA
 GALLARDO GARCIA ABAD FRANCISCO
NUMERO DE CONTROL:
 19320705
 19320756
 ABSTRAC
Location of new Bavarian Motor Works (BMW) facilities and the factors that
affect the geographic imformation sytem.

Founded in 1917 and with headquarters in Munich, Germany, is a manufacturer of

select brands in the luxury car segment, which they sell on the international
market. Depending on the changes and the increase production in 1980 the
company made the decision to operate a new production plant outside the
European bourders.

To carry out this process, geographical requirements and restrictions, relations with
the governments of the countries where the possible sites in perspective were
needed. Geographical factors had to be examined because national and
international suppliers would have to deliver thousands of auto parts in the new
plant.

The objective of the installation of the new production plant had a significant impact
on the operating costs of the company, in each installation there was different
types of factors that affected the time of the GIS, analysis that led to a decision –
making in which a single decision would be made by conclusion resolving and
encompassing all the factors that affect the company.
 INDICE

Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................4
1.1 Localización.............................................................................................................................5
1.2 Localización de la instalación.............................................................................................6
1.3 Decisiones de localización en la organización...............................................................7
1.4 Factores que afectan las decisiones de localización....................................................8
1.5 Factores dominantes en la manufactura..........................................................................8
1.6 Factores dominantes en los servicios...............................................................................9
1.7 Sistemas de información geográfica y decisiones de localización.........................10
1.8 Uso de gis para identificar localizaciones y segmentos demográficos de
clientes..........................................................................................................................................10
1.9 Elección entre una expansión in situ, nueva localización o reubicación...............11
1.10 Localización de una sola instalación............................................................................11
1.11 Comparación entre varios sitios.....................................................................................11
1.12 Localización de una instalación dentro de una red de instalaciones...................12
CONCLUSION...............................................................................................................................13
 INTRODUCCION

Este capítulo, pretende explicar cómo las decisiones relativas a la localización se

relacionan con el diseño de las cadenas de valor. Identificar los factores que
afectan las decisiones sobre localización. Entender la función de los sistemas de
información geográfica en la toma de decisiones sobre localización. Entender las
técnicas para la localización de una sola instalación. Explicar cómo se aplican el
centro de gravedad, el método de carga-distancia, el análisis del punto de
equilibrio, el método de transporte y otros más para la localización de múltiples
instalaciones.
 1.1 Localización
Barvarian Motor Works (BMW).
Las fluctuaciones en el tipo de cambio de las divisas y otros factores económicos
llevaron a Bavarian Motor Works (BMW) a pensar en la posibilidad de fabricar sus
automóviles fuera de Europa. Pero la pregunta era: ¿dónde? Luego de un extenso
estudio y numerosas concesiones gubernamentales, Spartanburg, Carolina del
Sur, se convirtió en el lugar donde se fabrican en exclusiva los vehículos para
actividades deportivas BMW Z4 Roadster y BMW X5.
Bavarian Motor Works (BMW), fundada en 1917 y con sede en Munich, Alemania,
es fabricante de marcas selectas del segmento de automóviles de gran lujo, como
BMW, MINI y Rolls-Royce Motor Cars, que se venden en el mercado internacional.
BMW ante las fluctuaciones de los tipos de cambios y los crecientes costos de
producción a finales de la de cada de los 80s se decidió que se debía operar una
nueva planta de producción fuera de las fronteras europeas. Se usó un método de
“página en blanco” para compilar una lista de 250 posibles lugares en el mundo
para instalar la fábrica. Después un análisis a fondo, la lista se redujo a 10
opciones viables
BMW tuvo muchos factores de por medio a base de los análisis realizados para la
nueva ampliación de construcción en diferentes fronteras esta empresa tomó en
consideración el clima laboral de cada país, los requerimientos y restricciones
geográficas y las relaciones con los gobiernos de los países donde estaban los
posibles sitios en perspectiva. La nueva estructura de BMW necesitaba una fuerza
de trabajo tecnológicamente eficiente que sea capaz de elaborar el proceso de
fabricación de los automóviles por lo que este opto pos nuevas estrategias para un
proceso totalmente favorable para la empresa sin embargo todo el costo que se
invertiría sería muy crítico para BMW así que llevaron a cabo análisis que les
pudiese permitir examinar cada parte de este proyecto; desde los factores
geográficos, el personal, la ubicación de la nueva planta de producción, entre otras
más puntos para la nueva estrategia y de esa manera no tener gastos críticos.
Para mantener los costos de la cadena de suministro en un nivel bajo, se decidió
que la nueva localización debía tener acceso amplio por autopistas y carreteras
interestatales y encontrarse razonablemente cerca de un puerto desde el cual los
suministros y automóviles terminados pudieran transportarse con facilidad.
Otra consideración fue el acceso fácil a un aeropuerto para que los ejecutivos de
BMW viajaran de ida y vuelta a sus oficinas centrales en Alemania. El último factor
de localización se relacionó con el gobierno. BMW quería mudarse a un lugar
“favorable para los negocios” donde el gobierno local hiciera concesiones en
temas como mejoras de infraestructura, desgravaciones fiscales, programas de
selección y educación de empleados. La meta general era lograr que la relación
entre BMW y la comunidad fuera lo más beneficiosa posible para ambas partes
gracias a un esfuerzo coordinado de mejoramiento.
Después de un proceso de búsqueda que duró tres años y medio, en el que se
evaluaron rigurosamente las 10 opciones viables con base en estos factores de
localización, BMW decidió por fin construir una nueva instalación de producción de
2 millones de pies cuadrados (casi 186,000 metros cuadrados) en Spartanburg,
Carolina del Sur. La decisión final se tomó por la buena compatibilidad entre los
criterios de selección antes mencionados y el ambiente que se observó en
Spartanburg. Los legisladores de Carolina del Sur resultaron ser flexibles y
abiertos respecto a cómo atendería el estado las necesidades expuestas por
BMW. Por ejemplo, se comprometieron a adquirir los 500 acres (202 hectáreas)
necesarios para construir la planta (lo que requirió que se aprobara un paquete de
emisión de bonos por 25 millones de dólares), mejorar el sistema de autopistas
alrededor de la fábrica (inversión de 10 millones de dólares) y alargar la pista de
aterrizaje y modernizar la terminal del aeropuerto de Spartanburg (desembolso de
40 millones de dólares). La legislatura también accedió a ofrecer incentivos
fiscales, reducciones en la tasa del impuesto predial y establecer un programa de
selección y capacitación de empleados para garantizar que estuviera lista la
mezcla correcta de trabajadores. (El procesamiento de solicitudes, por sí solo,
resultó ser una tarea de proporciones formidables, ya que se recibieron más de
50,000 solicitudes.) Es posible que Carolina del Sur no haya alcanzado las
puntuaciones más altas en todos los criterios de decisión, pero en conjunto, la
localización de Spartanburg fue la mejor para BMW. Esta localización resultó ser
buena. La planta, que se inauguró en 1994, se amplió posteriormente en 1996 con
una inversión de 200 millones de dólares; en 1999 hubo otra ampliación que costó
50 millones de dólares y en 2000 se invirtieron 300 millones de dólares en una
nueva expansión. En la actualidad, la fábrica emplea aproximadamente a 4,700
trabajadores que producen más de 500 vehículos al día. BMW Manufacturing
Corporation de Carolina del Sur es hoy parte de la red global de manufactura del
Grupo BMW y es la planta de fabricación exclusiva de todos los vehículos de
actividades deportivas Z4 Roadster y X5. El estado de Carolina de Sur también se
benefició, ya que registró un notable crecimiento económico (BMW trajo consigo a
39 de sus proveedores), empleo (se crearon aproximadamente 12,000 nuevos
empleos) y mejoras en la comunidad: una historia de éxito completo.
 1.2 Localización de la instalación.
Localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa. pueden tener importancia crucial para
las empresas y producen un profundo impacto en la cadena de valor de una
empresa. Por ejemplo, afectan el proceso de relaciones con los proveedores: la
economía global en expansión da a las empresas mayor acceso a proveedores de
todo el mundo, muchos de los cuales pueden ofrecen costos más bajos de
insumos o servicios y productos de mejor calidad. Cuando las instalaciones de
fabricación se trasladan a otros países, estar lejos de los proveedores puede
incrementar los costos de transporte y dificultar la coordinación. Las relaciones
con los clientes pueden verse afectadas con respecto a la localización de la
empresa. Si el cliente tiene que estar presente en el proceso, no es probable que
una localización sea la mejor idea si el tiempo o la distancia entre el cliente y el
proveedor es muy grande. El análisis de las pautas de localización para descubrir
la estrategia subyacente de una empresa es fascinante. Por ejemplo, ¿por qué
White Castle acostumbra situar sus restaurantes cerca de plantas
manufactureras? ¿Por qué las salas de exhibición y venta de nuevos automóviles
competidores se sitúan unas muy cerca de otras? La estrategia de White Castle es
atender a los trabajadores. Como resultado, tiende a localizarse cerca de la
población objetivo y lejos de la competencia, como Wendy’s y McDonald’s. En
contraste, las salas de exhibición de nuevos automóviles deliberadamente se
ubican cerca unas de otras porque los clientes prefieren comparar precios en una
sola área. En cada caso, la decisión sobre la localización refleja una estrategia
particular.

1.3 Decisiones de localización en la organización.

Dentro de la organización es importante las decisiones relativas acerca de la
localización de la nueva estructura de BMW tiende a tener afectaciones por parte
de los procesos y departamentos de la empresa. Una vez que se toma la decisión
de en donde se estarán localizando las nuevas instalaciones de ventas se llegan a
evaluar las técnicas de marketing por medio de un estudio de mercado los
beneficios y la forma estratégica de atraer a los clientes y con objetivo de llegar a
expandirse con nuevos mercados.
La reubicación de todo o parte de una organización puede afectar de manera
considerable las actitudes del personal de la empresa, el clima laboral y la
capacidad de la organización para operar con eficacia en todas las líneas
departamentales. La localización también tiene repercusiones en el departamento
de recursos humanos de una empresa, el cual debe estar en sintonía con las
necesidades de contratación y capacitación de la empresa.
El encontrar nuevas localizaciones para las próximas instalaciones o inclusive
reubicar las que ya existen es una inversión sumamente costosa por lo que los
departamentos encargados del estado financiero de la organización como lo son
contabilidad y finanzas deben de evaluar los riesgos en la toma de decisiones por
parte de los directivos a la hora de implementar las nuevas ideas sobre las
instalaciones. Dentro de la planeación se tiene que situar los siguientes puntos a
evaluar; satisfacer la demanda por los clientes, proporcionar el grado de contacto
directo de forma eficiente con los clientes, cumplir con las expectativas del cliente
y por último la planificación de las ventas y las operaciones de las organizaciones.
Las operaciones internacionales, como las de McDonald’s, Ford y Wal-Mart
introducen un nuevo conjunto de retos porque establecer y administrar
instalaciones y empleados en países extranjeros puede ser muy difícil y consumir
mucho tiempo.

1.4 Factores que afectan las decisiones de localización.

Los gerentes de las organizaciones de servicios y manufacturas tienen que
sopesar muchos factores cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular,
como la proximidad a clientes y proveedores, los costos de mano de obra y los
costos de transporte. Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores
que no cumplen por lo menos una de las dos condiciones siguientes:
1. El factor tiene que ser sensible a la localización. Es decir, los gerentes no
deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las
decisiones sobre localización. Por ejemplo, si las actitudes de la comunidad
son igualmente buenas en todas las localizaciones que se están
considerando, las actitudes de la comunidad no deberán considerarse como
un factor.
2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para
alcanzar sus metas. Por ejemplo, aun cuando las diferentes instalaciones
se localicen a distintas distancias de los proveedores, si los embarques se
realizan por la noche para entregarse al día siguiente y las comunicaciones
se realizan por fax o correo electrónico, no es probable que la distancia
tenga un gran impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus
metas. Por lo tanto, no debe considerarse como un factor.

1.5 Factores dominantes en la manufactura

Los siguientes seis grupos de factores dominan las decisiones que las empresas,
entre ellas BMW, toman con respecto a la localización de nuevas plantas
manufactureras.
1. Clima laboral favorable
 2. Proximidad a los mercados
3. Calidad de vida
4. Proximidad a proveedores y recursos
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz
6. Costos de los servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Clima laboral favorable: Un clima laboral favorable puede ser el factor más
importante para las empresas intensivas en mano de obra que pertenecen a
industrias como: textiles, muebles y aparatos electrónicos de consumo.
Proximidad a los mercados: Una vez que se ha determinado dónde es mayor la
demanda de los bienes y servicios, la gerencia debe seleccionar una localización
para establecer la instalación con la que habrá de satisfacer esa demanda.
Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos
culturales y un estilo de vida atractiva contribuyen a elevar la calidad de vida. Este
factor puede influir muchísimo en las decisiones sobre localización.
Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de
insumos y materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la
importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: En muchas empresas,
las plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas últimas
para recibir apoyo administrativo y de personal.
Costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces: Otros factores que
intervienen en las decisiones de localización son: costos de servicios públicos
(teléfono, energía y agua), impuestos locales y estatales, incentivos de
financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicación y
costos de la tierra.
Otros factores: Es posible que sea necesario tomar en consideración otros
factores, entre ellos, las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la
accesibilidad a múltiples medios de transporte, el costo de los desplazamientos de
personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de
otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales (como la
regulación contra la contaminación o el ruido), las actitudes de la comunidad y
muchos más. Para establecer sus operaciones mundiales, las empresas necesitan
una buena infraestructura local y empleados locales calificados que tengan una
buena formación.
 1.6 Factores dominantes en los servicios
Los factores mencionados en el caso de los productores manufactureros también
se aplican a los proveedores de servicios, con una importante adición: el impacto
que la localización tiene en las ventas y la satisfacción del cliente. Por lo general, a
los clientes les interesa la cercanía de las instalaciones de servicios, sobre todo si
el proceso en cuestión requiere un grado considerable de contacto personal.
Proximidad a los clientes La localización es un factor clave para determinar el
grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones
con una empresa. Por ejemplo, pocas personas irán a una tintorería o
supermercado localizado en sitios distantes, si existen otros en lugares más
accesibles.
Costos de transporte y proximidad a los mercados Los costos de transporte y la
proximidad a los mercados son factores sumamente importantes para las
operaciones de almacenamiento y distribución.
Localización de los competidores Una complicación relacionada con la estimación
del potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la
competencia. La gerencia no sólo debe considerar la ubicación actual de sus
competidores, sino también tratar de prever cuál será su reacción ante la nueva
localización de la empresa.
Factores específicos del lugar Los detallistas también deben considerar el nivel de
actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de tránsito y la
visibilidad del local. La actividad del comercio al detalle en el área es importante
porque ocurre con frecuencia que los compradores, llevados por un impulso,
deciden ir de compras o comer en un restaurante.

1.7 Sistemas de información geográfica y decisiones de

localización.
Un sistema de información geográfica (GIS) es un sistema de software, hardware
y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y
presentar información relacionada con una decisión sobre localización. Un GIS
también puede integrar diferentes sistemas para crear una representación visual
de las opciones de localización de una empresa. Entre otras cosas, se usa para:
(1) almacenar bases de datos, (2) mostrar mapas, y (3) crear modelos que toman
información de conjuntos existentes de datos, aplican funciones analíticas y
escriben los resultados en nuevos conjuntos de datos derivados.
 1.8 Uso de gis para identificar localizaciones y
segmentos demográficos de clientes.
GIS puede ser útil para identificar localizaciones que se relacionan bien con el
mercado objetivo de una empresa, con base en la demografía de los clientes.
Cuando se combina con otros modelos de localización y pronóstico de ventas y
sistemas geo demográficos, puede darle a la empresa una gama formidable de
herramientas para la toma de decisiones sobre localización, como ilustra la
práctica administrativa 11.3, acerca de cómo Starbucks toma una de sus
decisiones estratégicas más importantes: la localización de sus establecimientos.

1.9 Elección entre una expansión in situ, nueva

localización o reubicación.
La gerencia deberá decidir primero entre las opciones de una expansión in situ, la
construcción de otra instalación o la reubicación en otro lugar. La expansión in situ
tiene la ventaja de mantener juntos a los empleados, reducir el tiempo y los costos
de construcción, y evitar la separación de las operaciones. Sin embargo, es
posible que una empresa expanda excesivamente una instalación y, en ese caso,
se presentan des economías de escala. Un manejo deficiente de los materiales, la
creciente complejidad del control de la producción y la simple falta de espacio son
buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente.

1.10 Localización de una sola instalación.

Después de examinar las tendencias y los factores importantes de la localización,
ahora se verá más específicamente cómo hace una empresa para tomar
decisiones sobre localización. En esta sección se considerará el caso de la
localización de una sola instalación. Si la instalación forma parte de una red de
instalaciones de una empresa, se supondrá que no existe interdependencia alguna
entre ellas; es decir, que la decisión de abrir un restaurante en Tampa, Florida, es
independiente de que la cadena ya cuente con un restaurante en Austin, Texas.

1.11 Comparación entre varios sitios.

Un proceso de selección sistemática comienza cuando se tiene la impresión o
existen indicios de que el desempeño mejorará si se abre, en una nueva
localización, un centro de ventas al detalle, un almacén, una oficina o una planta.
En una gran corporación, la decisión de selección puede estar a cargo de un
equipo de personas; en una empresa pequeña, es posible que un solo individuo
tome tal decisión. El proceso de seleccionar la localización de una nueva
instalación implica seguir una serie de pasos.
1. Identifique los factores importantes de localización y clasifíquelos como
dominantes o secundarios.
2. Considere regiones alternativas; reduzca después las opciones a comunidades
alternativas y, por último, a sitios específicos.
3. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitándolos a asesores de
localización, organismos estatales de desarrollo, departamentos de planificación
municipales y federales, cámaras de comercio, urbanistas, empresas de
suministro de energía eléctrica, bancos, y por medio de visitas a cada lugar.
Algunos de estos datos e información también pueden estar contenidos dentro del
GIS.
4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es
decir, los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de
transporte o los impuestos. Los factores cuantitativos también pueden medirse en
otros términos que no sea el valor monetario, como el tiempo de conducción y el
kilometraje.
5. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio.
Un factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en términos monetarios: por
ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida.

1.12 Localización de una instalación dentro de una red de

instalaciones.
Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones existentes
planea una instalación nueva, se encuentra frente a una de estas dos situaciones:
o bien las instalaciones funcionan independientemente unas de otras (por ejemplo,
una cadena de restaurantes, clínicas de salud, bancos o establecimientos
minoristas) o las instalaciones interactúan (por ejemplo, plantas manufactureras de
componentes, plantas de ensamblaje y almacenes). Las unidades que operan en
forma independiente pueden localizarse considerando a cada una de ellas como
una instalación por separado, como se describió en la sección precedente. La
localización de las instalaciones que interactúan presenta nuevos problemas,
como la manera en que deberá asignarse el trabajo entre dichas instalaciones y
cómo determinar la mejor capacidad para cada una.
 CONCLUSION
Muchos problemas que requieren análisis de localización son todavía más
complejos que los descritos hasta aquí. Considere la complejidad que enfrenta un
fabricante, de dimensiones medianas, cuando distribuye productos a través de
almacenes, o centros de distribución, a diversos centros de demanda. El problema
consiste en determinar el número, tamaño, patrón de asignación y localización de
los almacenes. Es factible que haya miles de centros de demanda, cientos de
posibles localizaciones para los almacenes, varias plantas y múltiples líneas de
productos. Las tarifas de transporte dependen de la dirección del embarque, el
producto, la cantidad, los descuentos en las tarifas y la zona geográfica. Frente a
tal grado de complejidad, es necesario usar una computadora para realizar una
evaluación completa. Para este propósito se han desarrollado tres tipos básicos de
modelos de computadora: (1) heurísticos; (2) de simulación, y (3) de optimización.