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Matías Machum
Realizado por:
Matías Rhys Machum Matthies
RESUMEN
ii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN...................................................................................1
CAPÍTULO 2. LA EMPRESA: JOHN DEERE...............................................................3
2.1 Cronograma de crecimiento de John Deere...............................................................3
2.2 John Deere Mundial...................................................................................................4
2.3 Planta de John Deere en Mannheim...........................................................................5
2.3.1 Estructuración de John Deere Werke Mannheim...................................................6
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO.................................................................................8
3.1 Sistema de producción...............................................................................................8
3.1.1 Objetivos con la introducción de un sistema de producción.............................10
3.2 El sistema de producción de Toyota........................................................................11
3.3 Deere Production System (DPS).............................................................................13
3.3.1 DPS-Matrix........................................................................................................16
3.3.3 Tarjetón-DPS/ La Evaluación y proceso de certificación.....................................18
3.4 Indicadores de gestión.............................................................................................23
3.4.1 Indicadores del DPS..........................................................................................24
3.5 Brainstorming...........................................................................................................33
3.6 Benchmarking..........................................................................................................34
3.7 Centro de Competencia para Sistemas de Producción Modernos............................34
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA..................................................................................36
4.1 Metodología empleada en el KMP...........................................................................36
4.1.1 Formación y lineamientos del grupo de trabajo................................................36
4.1.2 Empleo del Brainstorming................................................................................37
4.2 Metodología para la fusión del KMP y DPS...........................................................38
4.3 Metodología empleada para el análisis de la productividad......................................40
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y RESULTADOS............................................................41
5.1 Análisis y profundización de los resultados del KMP.............................................41
5.2 Fusión KMP y DPS..................................................................................................42
5.3 Análisis de Productividad........................................................................................44
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................49
iii
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................52
ANEXOS...........................................................................................................................54
ANEXO 1. OTRAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN JOHN DEERE
1.1 Reconstrucción de la página de Internet del DPS
1.2 Participante del “Employee Environment Workshop”
1.3 Descripción de procesos
ANEXO 2. DPS – MATRIX
ANEXO 3. INDICADORES DE GESTIÓN
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Demanda mundial de tractores vs. participación de John Deere en el
Mercado..................................................................................................................1
Figura 2: John Deere a nivel mundial.....................................................................4
Figura 3: John Deere Werke Mannheim.................................................................5
Figura 4: Estructuración de personal en JDWM.....................................................6
Figura 5: Sistema de producción............................................................................8
Figura 6: Sistema de producción Toyota..............................................................11
Figura 7: Elementos del Sistema de producción de John Deere.........................13
Figura 8: Proceso de Cumplimiento de Orden.....................................................15
Figura 9: DPS Matrix.............................................................................................17
Figura 10: Ejemplo de un tarjetón.........................................................................19
Figura 11: Resultados del Brainstorming..............................................................37
Figura 12: Diagrama de Cuentas..........................................................................47
v
ÍNDICE DE TABLAS
vi
LISTA DE ABREVIACIONES
vii
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Figura 1: Demanda mundial de tractores vs. participación de John Deere en el Mercado [1]
Para ganar clientela es necesario ofrecer productos de alta calidad, que estén a
la vanguardia de la tecnología. Es por ello que como compañía, John Deere
debe crear una línea de producción flexible, para poder acoplarse rápidamente a
los cambios del mercado. Motivo por el cual, el sistema de producción debe
permanecer siempre en un estado óptimo, para obtener una alta calidad en los
productos al menor costo.
Hoy en día Deere & Company emplean 38.700 trabajadores en 11 países del
mundo y venden sus productos en mas de 16 países. Deere & Company y sus
concesionarios, no sólo venden productos relacionados con la agricultura, sino
también máquinas de: construcción, forestación, corta gramas, mantenimiento
de terrenos, entre otros.
Máquinas agrícolas.
Máquinas de construcción y forestación.
Máquinas de mantenimiento de terrenos y corta gramas.
Otras actividades (Financiamiento e innovaciones).
Todo comenzó en 1921 con el legendario Lanz Bulldog HL12. Este fue el primer
tractor que se construyó en Mannheim. Desde aquel entonces más de 1.1
millones de tractores han sido construidos en la “Ciudad cuadrática” de
Mannheim, de ese total, alrededor de 900.000 han sido construidos bajo la tutela
de John Deere, ya que en 1956 tomó control sobre la compañía Heinrich Lanz
AG.
John Deere Werke Mannheim (JDWM), esta constituida por dos fábricas
internas, la primera de ellas se encarga de elaborar transmisiones y es conocida
como Drive Train Factory (DTF) y la segunda se conoce como Tractor Assembly
Factory (TAF) y en ella se elabora el ensamblaje final de los tractores.
A su vez la TAF Y DTF contienen divisiones internas, que van tanto en el ámbito
personal representadas por los Módulos y Específicos (Module y Kostenstellen
en alemán) mostradas en la figura 4 y en divisiones de horas de trabajo
(Productivas e improductivas) representadas por medio de los Kontos o Cuenta.
“Un sistema de producción es el proceso de diseños por medio del cual los
elementos se transforman en productos útiles.” [3] Está caracterizado por la
secuencia entrada-conversión-resultados, mostrada en la figura 5.
Para la entrada, se toman en consideración todos los factores que entran dentro
de la producción, para obtener los resultados deseados. Estos factores de
producción se pueden dividir en distintos tipos y formas que a continuación se
enumeran.
el principio implica que solo se fabricarán los productos cuando exista un pedido
para los mismos. Este principio esta ligado fuertemente con el sistema de halar,
el cual se explicó anteriormente.
3.3.1 DPS-Matrix
está construido sobre dos lineamientos. Estos factores son: Los ”Swim Lanes” o
carriles de piscina y las fases de instauración.
Fases de instauración
La instauración de los elementos del DPS ocurre en cuatro etapas:
1. Estabilización:
Consiste en la eliminación de las desviaciones en la producción y la
instalación de una robusta infraestructura de fabricación
2. Flujo continuo:
Consiste en la instauración de una línea de producción, que minimice al
máximo los posibles retrasos que en ella se puedan presentar, para lograr
de esta forma un flujo continuo.
3. Entrega sincronizada y Pull Production:
Consiste en la sincronización de las actividades relacionadas con la
fabricación, con los pedidos de los clientes.
4. Mixed Model Build To Demand:
Capacidad de fabricar todas las demandas que están en el programa de
producción, sin importar el tipo de pedido que sea. En otras palabras
tener un sistema de producción que sea lo suficientemente flexible para
elaborar productos muy variados en el menor tiempo posible. La meta de
John Deere es elaborar el producto en un tiempo menor de 30 días.
Por último, cabe destacar que en la instauración del DPS-Matrix, cada carril
puede seguir a la próxima etapa, sin tener que esperar a los demás carriles que
no estén completamente instaurados en una etapa.
El Tarjetón –DPS tiene alrededor unas 260 preguntas, que tienen un rango de
puntuación que va entre 0 y 25 dependiendo del peso de la pregunta. Para el
caso de La Evaluación, los asesores otorgan un puntaje entre 0 y 5 para cada
pregunta, con la idea de facilitar el proceso de puntuación. Luego, cada una de
las puntuaciones, son llevadas a través de una conversión, a la puntuación final
que le corresponde.
Además, las preguntas que terminan con un asterisco (*) (Como es en el caso
del ejemplo), son preguntas que entran en la categoría del Shopfloor. Este tipo
de preguntas, son aquellas que responden los trabajadores que laboran
directamente en la banda de producción, a diferencia de las que no cuentan (*),
que son respondidas por apreciación propia de los asesores o por un gerente.
La idea de realizar preguntas a los trabajadores de la banda, es verificar la
capacitación y el grado de integración que tiene el proceso del DPS.
cabe destacar que también forman parte de los elementos que encarrilan a la
compañía.
Cada planta de John Deere, tiene sus propios indicadores de gestión, adaptados
al enfoque de producción que tiene cada una. Para el caso de la fábrica en
Mannheim, se tienen tres tarjetones distintos. En primer lugar se tiene al
Tarjetón que rige a toda la fábrica conocido como Tarjetón JDWM, luego cada
una de las fábricas internas (TAF y DTF) tiene su propio Tarjetón.
* indica el número de horas trabajadas por todos los empleados que incluye a: los
trabajadores, empleados de contingencia y oficinistas que están bajo la supervisión de
John Deere.
Métrica usada para medir la eficacia de la fábrica (3) en cuanto a “entregar los
productos para la fecha prometida versus la fecha real de entrega o FDD”
(Factory Delivery Date). La métrica solo evalúa la sección en la cadena de
producción, que es controlada por la fábrica, eliminando así el tiempo de
transporte que no es controlado por la misma.
El cliente entra al concesionario y dice que desea obtener un tractor para una
fecha “a”, siendo esta fecha el RDD (Requested Delivery Date), el vendedor
llena el formulario de pedido en su computadora y ésta le responde, que el
tractor sólo puede ser entregado para una fecha “b” (normalmente arroja un
resultado después del día que era deseado por el cliente), este tiempo de
respuesta determinado por la computadora sería el FDD (Factory Delivery Date).
2
Por último, la fecha verdadera en que el pedido sale del almacén de la fábrica
(Último punto de la cadena de producción) es el ASD (Actual Ship Date). Se usa
este punto ya que, éste es el último estado en donde la fábrica tiene control
sobre el producto, eliminando así el proceso de traslado del producto hasta su
destino final.
Calidad de ejecución (4), es una medida que define la calidad final de los
productos en la banda de producción. Es decir esta métrica mide el número de
2
Condiciones:
1. 100% completos se define como productos que no necesitan ser
reparados o re-trabajados, que no les faltan ninguna pieza y que están en
condiciones de ser enviados a los clientes.
2. La métrica es calculada diariamente (número de unidades buenas /
número total de unidades elaboradas)
3. La métrica se mide después de que culmine la elaboración de cada
producto en la línea de producción. Cualquier trabajo realizado después
de la culminación del proceso en la línea de producción será una
penalización.
4. El resultado de la evaluación es continuo y transportado a una base de
los últimos 12 meses.
5. Todos los productos serán tomados en cuenta y por razones de cálculo
no se deberá tomar el promedio de los productos por separado, sino se
tomarán todos los elementos elaborados en la línea de producción como
un conjunto.
6. Las unidades que pasen la prueba de calidad en el punto de chequeo,
pero que se le consiga algún desperfecto luego de dicho control de
calidad, también serán penalizadas.
Condiciones:
1. Métrica calculada diariamente
2. Desviaciones absolutas del programa de producción, significa tanto una
sobre producción o una falta de producción del día.
3. Almacenando significa, que la unidad completada está lista para ser
enviada al cliente.
4. El envío al almacén debe ser el mismo día para el cual estuvo
programado originalmente.
5. Las desviaciones del día, serán automáticamente reprogramadas para el
próximo día. La linealidad del siguiente día será medida con el nuevo
programa de producción. Cada vez que se deba de reprogramar, la
linealidad será penalizada.
6. Cambios en el programa de producción, debido a falta de material,
problemas con las máquinas, etc. no está permitido.
7. Las razones por no cumplir con la linealidad deberán ser investigadas y
resueltas.
8. La evaluación es continua, determinada a través de los resultados diarios
y proyectada en un promedio a través de un período constante de 12
meses.
Métricas 5 y 6
Se mencionan juntas en un principio, porque inicialmente conformaban una sola
métrica bajo el nombre de Inventarios Raw & WIP DOH. Ahora bien, debido a
que para algunas fábricas le era más sencillo puntuar en esta métrica que para
otras, se decidió separar en dos esta métrica.
3
Raw & WIP (Work in Progress) se relaciona con los insumos que se encuentran
en el proceso de fabricación, por ejemplo el caso de un material u objeto que
haya salido de una máquina y está esperando entrar a otra.
Condiciones:
1. La métrica es calculada mensualmente.
3
Condiciones:
1. Los cálculos se realizan mensualmente
2. Todos los elementos Raw & WIP que sean propiedad de John Deere, son
incluidos en los cálculos.
3. Los puntos serán otorgados, basados en el porcentaje de DOH de la
fábrica en relación con el objetivo particular, que se le impuso por los
jefes de la división.
Métricas 7 y 8
Según la Real Academia Española, productividad se define como “Relación
entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energía, etc.” [9]. Para el caso de las métricas empleadas en John
Deere, también se tomo en cuenta como medio empleado en la relación, al
factor tiempo.
Productividad
de horas productivas de los trabajadores 100 (7)
total de horas laboradas registradas en la fábrica
Condiciones:
1. La métrica es calculada semanalmente, para luego ser acumulada y
reportada a la gerencia trimestralmente.
2. Las puntuaciones son calculadas mediante la comparación del
rendimiento en dos maneras distintas:
(a) Bajo una base anual donde el rendimiento del año reinante es comparado
con el anterior.
(b) En forma acumulativa, donde el año reinante es comparado con el año
donde se estableció la línea base del rendimiento.
La razón porque se tienen los dos indicadores, es que puede ser que algunas
filiales tengan un período catastrófico y por ende no cumplan con ninguna de las
dos métricas, pero para el período entrante tengan una mejora. Ahora bien el
que ellos tengan una mejora, significa que serán incentivados con la indicador
#7, pero puede que no cumplan con el requisito de la indicador #8, ya que ésta
tiene como finalidad un mejoramiento sostenido de la empresa.
3.5 Brainstorming
“El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para
identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la
mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.” [10]
3.6 Benchmarking
Como el objetivo general del grupo estaba relacionado con los indicadores de
gestión, se decidió elaborar un tarjetón genérico, para así poder canalizar y
resaltar los indicadores que le fuesen convenientes para cada empresa. Es por
ello que el plan de trabajo comenzó con un período de iniciación en el tema de
los indicadores de gestión, en el cual cada estudiante realizó investigaciones en
la literatura con respecto al tema, además de tener una etapa de familiarización
con los indicadores de su empresa.
Para el caso de las métricas que no tienen ninguna relación con las DPS, éstas
no se le otorgaron letra o color de evaluación.
Cabe destacar que se podían presentar casos en que la métrica analizada tenía
influencia sobre más de una de las métricas del DPS. Para estos casos, se
incluyeron ambas métricas relacionadas y se trataron como si solo existiera una
métrica.
A través del KMP se creó un tarjetón genérico, éste tarjetón llevaría los
siguientes puntos principales para canalizar los objetivos.
Por último están los stakeholders, son aquellos que tienen intereses en el
beneficio o ganancias sobre el rendimiento de la compañía. Por ejemplo, los
stakeholders podrían ser: Trabajadores, Gerentes, Clientes, inversionistas, etc.
Finalmente, al analizar los resultados netos obtenidos por medio del grupo KMP,
se demuestra que éstos fueron irrelevantes, ya que su porcentaje de influencia
hacia las métricas del DPS, no alcanzaron ni el 5%.
Entre el segundo trimestre del 2005 (Feb-Abril) y el segundo trimestre del 2006,
se registró una caída de productividad en la fábrica de Mannheim. Basado en
este problema se planteó el objetivo de esta actividad: Análisis de la caída de
productividad e identificar en qué sectores se registró esta caída.
Al analizar los distintos factores, se elaboró la tabla 7, que refleja los resultados
del Análisis de productividad.
resaltar las diferencias superficiales entre los dos años y así poder focalizar la
investigación en aquellos que registraron negativamente en el 2006.
Como resultado del análisis de los Módulos, se obtuvo en primer lugar que en el
TAF se realizó una reagrupación del personal, creándose de esta forma tres
Módulos nuevos y eliminando dos viejos, mientras que cuatro se mantuvieron
inalterados en relación con el año anterior. Además para el caso del TAF se
registró una caída de productividad en tres de los cuatro Módulos que se
mantuvieron inalterados. Para el caso del DTF, no se registraron
reordenamientos en los Módulos, pero si se registró que de los nueve Módulos
que conforman el DTF, cinco presentaron una caída de productividad, con
respecto al año anterior.
5,00
4,00
2,00
1,00
0,00
Konto
Nota 1: las horas productivas vienen representadas exclusivamente por la Cuenta 3500.
Nota 2: No todas las Cuentas están mencionadas en el diagrama debido a la falta de espacio en
esta hoja.
Para que una empresa esté en un estado óptimo, es necesario que todos sus
integrantes estén acoplados y funcionando a su máxima eficiencia. La
herramienta para poder medir este estado son los indicadores y es por ello, que
éstos constituyen uno de los elementos pilares de la compañía, ya que lo que no
se mide, no se puede gestionar y por lo tanto no se puede mejorar.
La cantidad no siempre asegura la calidad y es por ello que los indicadores que
rigen a una empresa, deben estar ajustados lo más posible a la realidad de la
misma. Durante el transcurso de este trabajo, se recopilaron y analizaron más
de 200 indicadores, los cuales provinieron de distintos tarjetones, tales como
DPS, JDWM, TAF, DTF y KMP.
[3]http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html
(03/08/2006)
Visión
Formación
DPS - Links
Información sobre el 5S
Mejora Continua
Fechas claves
DPS News
Visión: Esta categoría se instauró para presentar los objetivos del DPS e
instaurar todas las definiciones importantes que entran dentro del DPS.
Formación: Aquí se inscriben todos los datos que tienen que ver con la
instrucción o formación del personal. (Cursos, charlas, presentaciones, etc.)
DPS Links: Es un agrupamiento de todos los enlaces que tienen relevancia con
el DPS.
Fechas claves: Los días importantes o relevantes en el mundo del DPS serán
inscritos en esta categoría. El objetivo principal de esta categoría, es de hacer
un constante recordatorio de los objetivos primordiales que se deben cumplir.
DPS News: Bajo esta categoría serán inscritas las noticias más relevantes que
tengan que ver con el DPS. Las noticias no solo incluyen a la fábrica de
Mannheim, sino a la corporación en general.
Para llevar a cabo esta actividad, se entró en una base de datos, donde están
indicadas todas las piezas, con una descripción en profundidad de los procesos
a los cuales se someten dichas piezas. Toda la información descrita, se
encontraba en alemán. De esta base de datos se emplearon solamente los
nombres de los procesos por los cuales eran sometidos las piezas y en que Esp.
Se realizaban dichos procesos. Al conocer en que Esp. se encontraban las
piezas, se realizó una búsqueda en la fábrica para fotografiar dichas piezas.
Finalmente se tradujo del alemán al ingles la descripción de los procesos y se
elaboró la presentación.
Mitarbeiterqualifikation
nte
82
8 - Anzahl temp. Akkordmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
84 - Befristungsquote DTF/M % C-7,8-9
85 - Anzahl Zeitlohnmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
86 - Anzahl temp. Zeitlohnmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
87 - Anzahl Angestellte w/ temp. DTF/M # C-9
88 - ungeplante Abwesenheit Akkord DTF/K % A-1
89 - ungeplante Abwesenheit Zeitlohn DTF/K % A-1
90 - ungeplante Abwesenheit Angestellte DTF/M % A-1
Mitarbeiterqualifikation
- Qualifizierungsgrad DTF/K % B-1
91 - Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter DTF/- # B-1
92 - Durchlaufzeit Verbesserungsvorschläge DTF/- <=days C-1
93 Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
- Ausfallzeiten infolge Unfällen -> Down time due to accidents DTF/M days B-1
94 - Frequency Rate DTF/M # A-1
95
Scorecard FY 2006
John Deere Werke Mannheim
Enumeración Goals Key Performance Indicators Einheit Einfluss
Exceptional Financial Performance DPS Corp
1 Increase SVA 6000 SVA 6000 Series (Mill USD) Mill A-9
2 Increase Product line Profitability 6000 Percent ROA 6000 Series (at 33.000 in 2006) USD A-9
3 Series Increase Product line Profitability Percent ROS 6000 Series % A-9
4 6000 Series Increase Product line Asset Turns for Product Line % A-9
5 Profitability 6000 Series A-9
6 Increase SVA 5000 SVA 5000 Series (Mill USD) # A-9
7 Increase Product line Profitability 5000 Percent ROA 5000-Series (at 5.000 in 2006) Mill A-9
8 Series Increase Product line Profitability Percent ROS 5000- Series USD A-9
9 5000 Series Increase Product line Asset Turns for Product Line % A-9
10 Profitability 5000 Series % A-9
11 Cost Reduction Product (DirMat) Percent CR Rep. Machine DirMat A-7,8
CR Overheads Indirect Materials & Services CR IM&S (Mill €) %
Increase Productivity Percent Productivity Improvement OH Labour/Direct Labour Mill €
DOH (365) %
. -Raw & Wip W/o Parts
12 Inventory Reduction . -Finished A-5,6
13 Inventory Reduction Goods Inventory Turns A-5,6
14 Inventory (Region II) A-5,6, B-9
Reduction
Market Leadership Die Kennzahlen unter Market Leadership haben eine verschiedene Orientierung als die bei TAF und DTF. Sie haben eine reine
Kundeorientierung. Die Kennzahlen in die anderen scorecards sind meistens um die JDWM Kennzahlen zu Unterstuzen.
Kunde Befridigung
15 Improve Customer Satisfaction Percent Customer Satisfaction W.E. (N.A.) % A-2, C-9
16 Increase Market share W.E. Percent Market Share W.E. (all tractors) % B-9
17 Increase Market share N.A. Percent Market Share (N.A.) % B-9
18 Ensure Ability Delivery of Spare Parts Parts Fill Rate EPDC (PDC) B-2
82
8 - Anzahl temp. Akkordmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
84 - Befristungsquote DTF/M % C-7,8-9
85 - Anzahl Zeitlohnmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
86 - Anzahl temp. Zeitlohnmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
87 - Anzahl Angestellte w/ temp. DTF/M # C-9
88 - ungeplante Abwesenheit Akkord DTF/K % A-1
89 - ungeplante Abwesenheit Zeitlohn DTF/K % A-1
90 - ungeplante Abwesenheit Angestellte DTF/M % A-1
Mitarbeiterqualifikation
- Qualifizierungsgrad DTF/K % B-1
91 - Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter DTF/- # B-1
92 - Durchlaufzeit Verbesserungsvorschläge DTF/- <=days C-1
93 Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
- Ausfallzeiten infolge Unfällen -> Down time due to accidents DTF/M days B-1
94 - Frequency Rate DTF/M # A-1
95
Scorecard FY 2006
FFTA SCORECARD FY2006
Einfluss
Verantwortlich sind Herr Uwe Wolk (3502) und/oder Herr Drueke Einheit DPS Corp
(3500)
Exceptional Financial Performance
Kostenreduzierung
1 Cost Reduction- TAF ME (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
2 Cost Reduction - PE (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
3 Cost Reduction -PUR (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
4 Savings Suggestion Plan / Employee Percent CR Rep. Mashine A-9
5 CIPP (Net Savings/Hour) € Percent CR Rep. Mashine A-9
Budgeteinhaltung
6 Budget (OH / Dir. Labour) SVA A-9
7 Rework Cost / Tractor (€) Acct. 6410-6415 SVA A-9,
Bestände - Inventory
8 Main Storage Account 641 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
9 WIP Account 642 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
10 Offline Tractors Account 642 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
11 Finished Goods Account 643 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6 B-2
Market Leadership
Fehlteile
12 Linearity % Build to Factory Commitment A-4
Fertigungsflexibilität
13 Assembly Line Downtime (%) % Build to Factory Commitment B-4,B-7,8
Termintreue
14 RDD/FDD 6020er Serie north America orig.(%) Product Availability FDD/RDD A-2
15 FDD/ADD 6020er Serie north America orig.(%) % Build to Factory Commitment A-2
16 RDD/FDD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
17 FDD/ADD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
18 RDD/FDD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
19 FDD/ADD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
Product Leadership
Interne Messung Qualität
20 First Time Yield 5000er (%) First Time Yield A-3
21 First Time Yield 6000er (%) First Time Yield A-3
22 Quality of Manufacturing Parts (ppm) First Time Yield A-3
23 # Missing Parts (late line up) % Build to Factory Commitment A-4
Qualität von Zukaufsteilen
24 Quality of Purchased Parts (ppm) Quality PPM (suppliers) C-3
25 Delivery Performance (ppm rol. 12 mth ) Delivery PPM (suppliers) C-2, - 5,6
Kundenzufriedenheit
26 # Audit-Points per Tractor (5000/6000er) Percent Customer Satifaction B-2
27 # Failures PreDelivery Ass. Check/Tractor all Percent Customer Satifaction B-2, B-3,B-4
Workforce for the Future
Personalstand
29 Hourly (%) SVA B-7,8-B-9,B-1
30 Incentive (%) SVA B-7,8-B-9,B-1
31 Salary (%) SVA B-7,8-B-9,B-1
Unpla
nn ed
Abse
Mitarbeiterqualifikation
nte