Tecnológico Nacional de México

Campus Tapachula

SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD 4
Presentan:
Ambrocio Montes Eli Rafael
Hernández Arrazate Bersain
Castillejos Cárdenas José Mauricio
González Gálvez Fernando G.
Solís Montes Ulises B.
Santos Guzmán Jack J.
Fecha: 29 de octubre del 2021
 ÍNDICE TEMÁTICO

4.1 Caracterización del Material y su utilización en los procesos

4.2 VSM (Value Stream Mapping)

4.3 Lean Supply Chain

4.4 Tecnologías de grupos

 INTRODUCCIÓN

Este es un trabajo de investigación donde se analizaran temas de la Unidad 4 :

“Análisis de flujo de procesos”, de la materia Sistemas de Manufactura, y al hablar de
flujos de procesos no sólo implica meramente en producción, sino de una manera
detallada, tal como la relación con el proveedor para la adquisición de materiales.
 OBJETIVOS

• Analiza y evalúa el flujo de los procesos de los sistemas de manufactura

 4. ANALISIS DE FLUJO DE PROCESO

El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada

proceso de la producción, desde el comienzo en donde se relaciona con
el proveedor hasta la entrega del producto final al cliente.

Es un método para la identificación de familias de partes y asociación

de agrupamientos de máquinas que usan la información contenida en
hojas de ruta de producción sobre todo en el diseño de partes.
 4.1 Caracterización del Material y su utilización en los procesos.

• Según su origen

• Según su composición

• Según sus propiedades

• Según su utilización de procesos

Según su clasificación:

• Metales

• Cerámicos

• Polímeros

• Materiales compuestos
 4.1.2 INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Una operación de procesamiento utiliza energía, para modificar

forma, propiedades físicas, apariencia de una pieza con el fin de
agregar valor al material. Las formas de la energía incluyen
mecánica, térmica, eléctrica y química.
 4.1.3 PROCESOS DE MANUFACTURA

Antes de preparar la producción de una parte se debe considerar

cuáles procesos de manufactura se usarán, pues éstos
determinarán la representación detallada de los elementos, la
elección de las dimensiones y el maquinado para la precisión del
procesamiento.

Se dividen en dos tipos Básicos

• Operación de procesamientos

• Operación de ensamble
 4.1.4 CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA SELECCIÓN DE
MATERIALES Y PROCESOS
Numerosos ejemplos de falla en el producto pueden ser
rastreados a una inadecuada selección del material o de los
procesos de manufactura o a un control inadecuado de las
variables del proceso.

Esto puede presentarse debido a deficiencias en el

diseño, en la selección inadecuada del material, defectos
del material, defectos inducidos por la manufactura, del
ensamble inadecuado de los componentes y del mal uso
del producto.
 4.1.5 UTILIZACIÓN EN LOS PROCESOS

A la hora de seleccionar el material más adecuado para una determinada

aplicación, debemos tener en cuenta diversos factores, como son el trabajo que
va a desarrollarla pieza, la atmosfera en la que se va a encontrar, el
proceso de conformado mediante el cual se le dará la forma definitiva, la
disponibilidad de ese material, su coste (No debe suponer más de la mitad del
precio final del producto para que su venta pueda resultar competitiva.
4.2 VSM (value stream mapping)
Antecedentes

Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el

proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de
suministro.
Esta herramienta ha permitido entender por completo
el flujo y, principal­mente, detectar las actividades que no
agregan valor al proceso; además, ha sido uno de los
pilares para establecer planes de mejora con un objetivo
y un enfoque muy precisos.
 Antecedentes

Como punto de partida, establezcamos algunos aspectos de las

operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor.
1.¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?
2. ¿Cuál es el cuello de botella?
3. ¿A qué velocidad compra el cliente?
4. ¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?
5. ¿Nuestras restricciones son internas o externas?
6. ¿Cuáles son los limitantes para los objetivos de nuestra
empresa?
7. ¿Cómo diseñar nuestro sistema para cumplir los
compromisos?
Definición
Un mapa de valor es una representación gráfica de elementos
de producción e infor­mación que permite conocer y
documentar el estado actual y futuro de un proceso, es la base
para el análisis del valor que se aporta al producto o servicio,
y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de
una empresa, ya que permite visuali­zar dónde se encuentra
el valor y dónde el desperdicio.
 ¿Qué es una cadena de valor?
Son todas las operaciones que transforman productos de
la misma familia y son necesarias para ofrecerle al cliente
un producto desde el concepto o diseño, hasta la producción
y el envío. En una cadena de valor existen elementos
tangibles e in­ tangibles, como equipo, personas, materiales,
métodos, conocimiento, habilidades diversas, energía, etc.

El mapeo de la cadena de valor consiste ver plasmados

todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y
mejorarlos, y no solo para saber que existen.
Tipos de mapas
• Mapa del estado actual
• Mapa del estado futuro

El mapa del estado actual será un documento de

referencia para determinar excesos en el proceso y
documentar la situación actual de la cadena de
valor.
En este mapa se puede observar los inventarios
en proceso e información para cada operación
relacionada con su capacidad, disponibilidad y
eficiencia
Tipos de mapas
Un mapa de valor es una herramienta valiosa para
el análisis de información, pues en una sola hoja de
papel o en una pantalla se puede ver:
• La demanda del cliente y la manera de confirmar los
pedidos.
• La demanda a las empresas proveedoras y el modo
de confirmar los pedidos.
• La forma de planificar la producción y las compras.
• El proceso de entregas de las empresas proveedoras
y al cliente.
 Tipos de mapas
Un mapa de la cadena de valor es una
herramienta muy útil que permite visualizar las
actividades que agregan y las que no agregan
valor a los procesos, para poder detectar los
cuellos de botella y los puntos clave del proceso, y
es un instrumento básico para saber dónde
enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de
aplicar herramientas de mejora Lean
deliberadamente en cualquier parte de la cadena
de valor.
Realizar
mejoras –
eventos
kaizen
 Tipos de mapas
El mapa de valor futuro presenta la mejor
solución a corto plazo para la opera­ción, teniendo
en cuenta las mejoras que se van a incorporar al
sistema productivo. Es importante observar que los
mapas futuros presentan sistemas jalar, a diferencia
de los mapas actuales, que muestran sistemas de
empuje.
Representa parte del plan de acción para
implementar las herra­mientas Lean, dada una
situación previamente analizada. Las herramientas
Lean que se muestran en este mapa como un
relámpago representan la serie de eventos kaizen
que debe realizar el equipo y que se describirán
en cada tema según sea necesario.
 Tiempo de ciclo
a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada
operación indivi­dual, como pintar una pieza, esmerilar o
embalar. El tiempo de cada operación individual se puede dividir
a su vez en ele­mentos específicos, como tomar materiales, mover
piezas, realizar ensambla­jes, etc.
b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las
operaciones y se cal­cula sumando el tiempo de ciclo individual
de cada operación en un proceso determinado.
 Tiempo takt
El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
Fórmula: tiempo disponible / demanda.

Ejemplo
Tiempo disponible por dia = 8 horas - 30 minutos de comida y descanso = 450 minutos.
450 min./turno x 1 turno x 60 seg./min. = 27 000 seg.
Demanda mensual= 7510 piezas

Demanda diaria = 7 51 O piezas= 22 días hábiles= 341 piezas diarias.

Esto significa que el cliente está dispuesto a comprar una pieza cada 79 segundos
En la imagen se puede observar la tendencia de la demanda y ver el cálculo
del tiempo takt para una demanda mensual de 7 51 O unidades y un tiempo
disponible diario de 27 000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de
79 segundos por pieza.
Tiempo takt
 ¿Para qué sirve un mapa de valor?

Estas son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

• Establecer un método gráfico para entender toda la
cadena de suministro en un solo documento.
• Visualizar todas las operaciones e información de una familia
de productos.
• Detectar áreas de oportunidad.
• Conocer la aportación de valor directo a los productos.
• Reconocer formas de desperdicio.
• Conocer detalladamente el proceso.
• Detectar cuellos de botella.
¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un
proceso de mejora en una familia específica de productos y
necesitamos enfocarnos en las herramientas que utiliza­
remos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar
en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser
cuellos de botella, puntos clave, áreas con potencial, etc.

¿Cuánto tiempo se tarda en realizar un mapa de valor?

 
La realización de un mapa de valor tarda entre cuatro y siete
días.
 
Símbolos que se utilizan en un mapa de valor
Procedimiento para realizar un mapa de valor

 
• Establecer familias de productos.
• Crear el mapa de valor actual.
• Crear el mapa de valor futuro.
• Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos kaizen.
 
Para ilustrar el concepto, realizaremos un ejemplo de mapa de
valor y del procedi­miento para llevarlo a cabo.
Procedimiento para realizar un mapa de valor
 
Ejemplo
 
La compañía Lean Shop fabrica tableros para el
control de producción e indicadores. Los modelos de
tablero que fabrica son los siguientes:
 Establecer familias de productos
 Para establecer las familias de productos, se deben listar todos los
números de parte e indicar las operaciones por las que pasa un
producto, así como anotar el tiempo de ciclo para cada operación.
Tiempo de ciclo= tiempo que transcurre desde que empieza una
operación hasta que termina.
En la sig. tabla se puede observar que los primeros cuatro productos
pasan por el mismo número de operaciones, mientras que los
tableros manuales
no pasan por tres de las operaciones. En este momento hay dos
familias identifi­cadas. Una familia es un grupo de números de parte
que pasan por el mismo número de operaciones y cuyo tiempo total
agregado no excede del 30 ºlo sobre el rango.
Establecer familias de productos
 Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de la familia de los tableros
electrónicos.
Para realizar el mapa se necesita lo siguiente:
• Obtener los datos del tiempo de ciclo para cada operación del proceso.
• Obtener los datos de disponibilidad de cada equipo del proceso
• Obtener el tiempo de cambio de producto en cada operación del
proceso
• Determinar los inventarios observados en cada etapa de proceso,
empezando con el de materia prima, después los inventarios en
proceso y finalmente el de producto terminado.
• Conocer la demanda del cliente, la manera en que pide y las cantidades
que solicita.
• Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la forma de
pedir y las cantidades que se piden a las empresas proveedoras.
 Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de la familia de los tableros
electrónicos.
Para realizar el mapa se necesita lo siguiente:
• Dibujar el símbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el
símbolo de control de proceso mediante las flechas de
información.
• Escribir MRP, si la compañía utiliza MRP para la planificación de los
materiales.
• Dibujar las flechas de información hacia la empresa proveedora.
• Conectar al proveedor con el almacén de materiales.
• Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedio
• Dibujar el símbolo del proceso de control de información.
• Usando las casillas de proceso, hacer el siguiente segmento del
mapa: procesos básicos de producción.
 Crear el mapa de valor actual

Para este ejemplo realizaremos el mapa de la familia de los tableros

electrónicos.
Para realizar el mapa se necesita lo siguiente:
• Sumar los plazos de cada proceso y de cada triángulo de inventario
en el flujo de material para obtener una estimación bastante
precisa del plazo de entrega de la producción total.
• Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de
transformación de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido
en el punto anterior.
 Creación de un VSM
Antes de iniciar un proceso de implantación de lean manufacturing, es nece­sario
cartografiar la situación actual, mostrando el flujo de material y de información.
El objetivo de este capítulo es mostrar cómo se puede representar esquemáti­
camente cualquier proceso productivo, logístico o administrativo, de forma que
permita una fácil identificación de las operaciones que aportan valor con
respecto a las operaciones que serán consideradas mudas, permitiendo esto
priorizar la acción de mejora futura, comprobar asimismo el correcto
cumplimiento con res­ pecto a la demanda y que deje a la vista al mismo tiempo
las posibles dificultades para satisfacerla. La representación deberá contemplar
además el análisis de todas las comunicaciones e informaciones relativas al
proceso, de modo que se encuen­tren reflejadas el conjunto de las variables que
afectan a] sistema
 Método practico
El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing, es
conocer cuál es la situación inicial de partida. No se puede comenzar a tra­bajar
el proceso de mejora si no se tiene claro por dónde hay que empezar, de qué
manera hay que actuar, qué recursos se necesitan, etc. La manera de auto­
evaluarse consiste en realizar un value stream mapping o "mapa de la cadena
de valor" que permite llegar a conclusiones que constituirán la base para la
futura mejora organizativa.
 Simbología para el VSM
Como es sabido, un signo cumple su función de una manera directa
(puede formar parte de un lenguaje visual, como ocurre con las señales
de tráfico). Los signos presentan la particularidad de que ofrecen un
mensaje simple de relevan­cia inmediata y momentánea. Por su parte,
un símbolo es una imagen que repre­senta una idea, que compendia una
verdad universal. Un sistema de símbolos se compone de un conjunto de
símbolos interrelacionados
Símbolos que se utilizan en un mapa de valor
Simbología para el VSM
 Simbología para el VSM
La simbología estándar que se utiliza para la identificación del flujo
de la información es la siguiente
 Dibujo del VSM
Se comienza el flujo de materiales
siempre por el cliente, con los datos re­
ferentes al producto seleccionado. Se
dibuja una caja de datos debajo del
icono del cliente y se anotan todos los
requerimientos o condiciones. Se deben
incluir las necesidades mensuales y
diarias de cada producto, y el número de
contene­dores necesarios por día.
 Dibujo del VSM
Seguidamente se colocan las diferentes opera­
ciones apuntadas en la hoja "Análisis del flujo del
proceso". Junto con todos los datos numéricos
que se han obtenido.
Se representan las operaciones del proceso de
fabricación. Cada proceso se representa con un
icono, que se etiqueta y se dibujan cajas para los
datos debajo de cada icono del proceso.
 Dibujo del VSM

Una vez representados todos los procesos con sus respectivos

datos numéricos, se añade el flujo de información, tanto electrónica
como manual. Se dibujan los iconos de stocks en los lugares donde
estos aparecen. Se anotan todas las canti­dades.
Dibujo del VSM
Dibujo del VSM
 Mapa actual

TC: TIEMPO DE CICLO

TCP: TIEMPO DE CAMBIO
ENTRE PRODUCTO
DISP: FIABILIDAD DEL EQUIPO
 Mapa futuro

A partir del mapa actual se diseñará un mapa futuro sin

despilfarros, y si los hay serán los mínimos necesarios para el
desarrollo de las operaciones, como alimentaciones de maquinaria,
descarga de camiones con materia prima, etc. En este mapa futuro
se apreciará un flujo continuo durante el transcurso de todas las
operaciones y los niveles de stock tanto de materiales en curso
como de productos acabados serán mínimos. Para identificar
mejoras puede ser útil la formulación de preguntas tales como las
siguientes:
 Mapa futuro
• ¿Dónde puedo crear flujo en mi proceso productivo,
evitando así tener paros entre operaciones?
• ¿Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
• ¿Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de
reacción ante el cliente?
• ¿Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?
• ¿Los niveles de stock están claramente marcados?
• ¿Los lotes de producción son constantes, es decir, fijos?
• ¿Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
• ¿Son necesarios los desplazamientos para acceder a las herramientas?
• ¿Las piezas, componentes o materiales son fáciles de coger?
• ¿Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
• ¿Pueden los operarios parar la línea de producción, en caso de
detectarse un problema?
 Mapa futuro
• ¿Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
• ¿Se puede considerar que existe una falta de organización en la planta?
• ¿Existe un programa de producción en cada punto de trabajo?
• ¿Todos los productos están identificados mediante tarjetas?
• ¿Existe un flujo continuo de materiales?
• ¿Los operarios cometen errores en las operaciones?
• ¿Se aplican métodos de prevención de errores?
• ¿Se producen quejas o reclamaciones en etapas posteriores a un determi­nado proceso?
• ¿Los operarios conocen la máquina (ajustes, herramientas, etc.)?
• ¿Todo el mundo es capaz de explicar cuando las cosas son "normales"?
• ¿Existen elementos inútiles en la planta de producción?
• ¿Se producen averías constantes en las máquinas? ¿Se controlan o regis­
tran dichas averías?
• ¿Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
• ¿Cuál es el grado de polivalencia del personal?
• ¿Cómo son las relaciones con los proveedores?
 Mapa futuro

Aquellas oportunidades de mejora más comunes que se

suelen encontrar son, en su gran mayoría, despilfarros que
dependen de la propia organización.
Esto permitirá empezar a desa­rrollar el mapa de estado
futuro, sin tener que depender de agentes externos, como
clientes o provee­ dores. En una etapa posterior, una vez se
haya mejorado la cadena de valor dentro de la organización,
será el momento de extenderse fue­ra de ésta para seguir
encontrando nuevas oportunidades de mejora y eliminar todo
aquello que no aporte valor al producto.
Mapa futuro
Mapa futuro
4.3 Lean Supply Chain

La eficiencia de los procesos

empresariales es uno de los aspectos que
levanta mayor interés. Esto se debe a
algo muy sencillo, mejorando la eficiencia,
se reducen costes y los esfuerzos se
centran únicamente en lo que el cliente o
consumidor demanda. Es lo que se
conoce como filosofía Lean, y cuando se
aplica a la cadena de suministro, es
cuando hablamos de Lean supply chain.
Para que sirve lean supply chain

Para implementarla se debe revisar cada uno

de los eslabones de la cadena:

• Compras
• Fabricación
• Gestión de almacén
• Envios
Eslabones
Para aplicarla, en la implantación de la estrategia
Lean Supply Chain Management se habrá de
revisar cada uno de los eslabones de la misma:
Compras: para la revisión de compras nos
tendremos que fijar tanto en el lugar de donde
proceden estas como de las formas de pago
empleadas.
Fabricación: para este apartado de la cadena ya
hemos visto multitud de herramientas Lean de
aplicación para la mejora continua como los
sistemas Just In Time.
Gestión de la cadena de valor
 Habitualmente, la cadena de suministro habla de las 5 R’s (Right) en inglés, que en español
las 5 Cs (Correcto). Estas 5 R’s hacen referencia a los objetivos a tener en cuenta para la
preparación de pedidos de forma eficiente:

• The Right goods (los productos Correctos)

• In the Right quantity (en la cantidad Correcta)
• At the Right place (en el lugar Correcto)
• At the Right time (en el momento Correcto)
• At the Right price (con el precio Correcto)
Principios de Lean
• Determinar que es valor según el criterio del cliente, no según la
empresa

• Hacer fluir todos los productos y la información de forma simple y

directa.

• Suministro Kanban Pull (Tirar del producto); no Push Flow (empujar).

• Enterprise Resource Planning (ERP), que crea un sistema Push con

inventario excesivo en el almacén.

• Cualquier mejora debe realizada de acuerdo a los métodos de mejora

continua, lo que muchos llaman la Disciplina del proceso.
Implementación del Lean Supply Chain Management
 La Implementación requiere involucrar a toda la
empresa, para asumir un rango más amplio de
responsabilidades. Esto simboliza un compromiso
estricto y significativo, con todos y para todos en
la reducción de actividades de no valor (MUDA).
Muchas veces, es esfuerzo equivale a cambiar los
hábitos de trabajo, salir de la zona de confort y
batallar con la resistencia al cambio.
Importancia de la cadena de suministros

Las compañía que han

mejorado sus operaciones
internas ahora están
trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios
al mejorar los procesos y los
intercambios de información
que ocurren entre los
asociados de negocios.
Objetivo de una cadena de suministro
Maximizar el valor total
generado. El valor que una
cadena de suministro genera es
la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los
costos en que la cadena incurre
para cumplir la petición de este.
 4.4 Tecnologías de grupos.

La tecnología de grupos es una filosofía de fabricación en la que las piezas similares se identifican y agrupan
conjuntamente con el fin de aprovecharse de sus similitudes en el proceso de diseño y fabricación, las
tecnologías de grupo busca descomponer los sistemas de manufactura en varios sub-sistemas o grupos
controlables
 Se caracteriza por:

• Agrupar partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y la producción.

• Las similitudes entre las partes permiten agruparlas como familias

El concepto de Tecnología de Grupo se implementa bien en la Manufactura Celular. La tecnología de Grupo es un

enfoque para la producción de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo
general se hacen en lotes.
 Ventajas

• Promueven la estandarización en la habilitación de las herramientas, la instalación de soportes y las

disposiciones.
• Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de maquinado y no dentro de toda la
fábrica.
• Son posibles calendarios de producción mas sencillos.
• Se reduce el tiempo de producción y el trabajo en proceso.
• Se simplifica la planeación de los procesos.
• Por lo general mejora la satisfacción de los trabajadores cuando laboran en una celda de tecnología de grupo.
 Desventajas
• Un problema obvio es el reordenamiento de las maquinas para producción en la planta en las celdas de maquinado
convenientes.

• Se requiere tiempo para planear y realizar este reordenamiento: las maquinas dejan de producir durante el cambio.

• El mayor problema para iniciar la tecnología de grupo es identificar las familias de partes: si la planta hace 10, 000
partes distintas, la remisión de todos los dibujos de partes y su agrupación en familias consume una cantidad
importante de tiempo.

• Resulta difícil balancear el trabajo y la utilización de la maquina.

• Es difícil encontrar el personal adecuado para la supervisión

 Factores que influyen en los procesos de manufactura

Volumen Maquinaria
de Materiales o Costos
producción herramienta
 Conclusión
El Lean Supply chain o cadena de suministro es una filosofía, donde se trata de identificar y eliminar los residuos según se
mide en el tiempo, el inventario y el costo a través de la cadena de suministro completa, esto requiere esfuerzo, mejora
continua, y eficiencia en su utilización.
En cuanto a las tecnologías de grupos, si se clasifican y se agrupan las piezas de forma que las características de las
distintas piezas de un grupo sean similares, se pueden agrupar también las máquinas en unidades de producción a donde
se lleven las piezas en bruto y salgan completamente terminadas, a estas se las denominan como células de producción.
Estos temas son de gran auge en la carrera de Ingeniería Industrial, pues el análisis de flujo de procesos apoyado de
herramientas de control, y calidad correctas, desarrollaran automáticamente una mejora continua y por ende el buen
desempeño dentro de nuestro campo laboral.
 Bibliografía

• PRODUCTIVIDAD Y OPTIMIZACION: Ing de manufactura.Daniel t. Koening.Publicaciones Marcombo.

(ventajasde los Grupos Tecnológicos)

• FUNDAMENTOS DE MANUFACTURA MODERNA: Materiales, Procesos y sistemas.Mikell P. Groover.Ed. Prentice

may.Cap 1 y 382.