Cap - 6 - Instrumentos para Recopilar Información

“En Dios nosotros confiamos
Todos los demás tienen que traer

datos”
Edwar Demming
La objetividad no está al alcance del ser
humano: vivimos en mundos perceptuales.
Cuando escogemos el tipo de lente para
observar el mundo ya tomamos una
decisión subjetiva que afecta la manera
como observamos y construimos la
realidad.
El biólogo Humberto Maturana

("Objetividad: un argumento para obligar",
1997) señala que todo sistema de creencias
está basado en premisas que aceptamos
por razones emocionales; sencillamente,
porque nos gustan más que otras. Señala
que el argumentar que se está siendo
objetivo no es más que una estrategia para
controlar a los demás.
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es un procedimiento ordenado, sistemático, para
conocer, para establecer de manera clara una circunstancia, a
partir de observaciones y datos concretos.
El diagnóstico conlleva siempre una evaluación, con
valoración de acciones en relación con objetivos.
El término incluye en su raíz el vocablo griego ‘gnosis’, que
significa conocimiento el sufijo – “tico” que se define como
“relativo a”
EL ACTO O ARTE DE CONOCER

Fuente: https://concepto.de/diagnostico/#ixzz6I2JC8pTD
LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 5

Medicina
El diagnóstico médico o propedéutica
clínica es el procedimiento por el cual se
identifica una enfermedad, entidad
nosológica, síndrome o cualquier estado
patológico o de salud (el “estado de
salud”

Educación
El diagnostico pedagógico a través
de la evaluación diagnóstica, no
estudia la conducta del sujeto, sino
el estado de desarrollo personal y el
potencial de aprendizaje, para
fundamentar las intervenciones
educativas más convenientes
Cuantifica el estado de madurez
actual de la organización con los
estándares nacionales o
internacionales que debería
manejarla empresa, identificando de
una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de
desarrollo en ella.
Manuales y documentos.
Administración.
Producción.
Buenas prácticas de manufactura.
Seguridad Industrial.
Logística.
Recursos Humanos.
Sistemas.
Finanzas.
Comercialización.
proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un
momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
Las bases del diagnóstico organizacional, deben someterse a exámenes

periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen
graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones

Es una actividad de
colaboración entre los
empleados y el especialista, a
fin de reunir información
pertinente, analizarla y sacar
conclusiones para planear la
acción e intervenir

Primero la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización,
proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se
encuentran los primeros registros del análisis FODA. Su uso actual indica su
importancia y perdurabilidad de esta herramienta que como ninguna otra, ha
sido ampliamente utilizada y lo sigue siendo.
El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso
diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del
direccionamiento estratégico de naturaleza vital para el desempeño a largo
plazo

Un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con
Michael Porter a mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin
discusión, inusitada vigencia;
Un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva

del análisis financiero;
Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de

necesidades y expectativas de los clientes en la gestión de hoy,

Un sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en
equipo, y por último
Un séptimo hecho, es el impacto en los sistemas de información y la

tecnología tanto al interior de las organizaciones como en el comercio y los
negocios entre empresas y entre éstas y sus clientes por internet.;

Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico cultural es una
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una
sucesión de acciones cuya finalidad
perspectiva funcionalista) examina principalmente las
es descubrir los valores y principios
estructuras formales e informales de la comunicación,
básicos de una organización, el
las prácticas de la comunicación que tienen que ver
grado en que éstos son conocidos y
con la producción, la satisfacción del personal, el
compartidos por sus miembros y la
mantenimiento de la organización, y la innovación.
congruencia que guardan con el
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor
comportamiento organizacional
asume la responsabilidad casi total del diseño y

• Existen dos situaciones:
• Que se encuentre en dificultades

• Que goce de buena salud

1.- Que se encuentre en dificultades
Se recurre al diagnostico por necesidad (como obligación legal dentro

de un marco de procedimientos de rectificación judicial) para
identificar la causa del problema y definir medidas que mejoren las
circunstancias financieras de la empresa
Motivos para la realización de
un Diagnóstico en la Empresa
2.- Que goce de buena salud
La solicitud del diagnóstico puede deberse a una voluntad

de una empresa en mejorar el rendimiento de la empresa
Ciclo para organizar la
información “David Nadler”
Planeación
para la
recolección Recolección Retroalimen
Análisis de la
de los datos de la tación de los Seguimiento
Información
entre el información datos
consultor y
alta dirección

A) PLANEACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA
Cual es el problema y que es lo que parece estar
1 causándolo?
Dentro del sistema, cual es el grado de aceptación y

2 resistencia a las diversas posibilidades de cambio?
Se conoce en la organización que el cambio tiene su

3 grado de recompensa?
Se permite examinar los problemas centrales en

4 todos los niveles de la organización?
Existe conciencia de la necesidad del cambio en

5 todos los niveles?
Se logra algún beneficio si se permanece en la

6
LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO
situación actual?
21
1. Cuestionarios RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
2. Entrevistas
3. Observación
4. Información documental (archivo)
5. Grupos de enfoque (focus group)
6. Conversación informal (café) con el jefe
7. Collage y dibujos 22

1. Cuestionarios
Su objeto es descubrir hechos opiniones, y reunir datos

objetivos y cuantificables; por ello, deben estar
integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo
que persigue el diagnóstico
son un importante recurso para detectar sentimientos, es

decir, lo que está “bajo la superficie” y no es fácil
descubrir.
se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo

que las personas piensan que “debería saber

1. Cuestionarios
Justificación
• Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación

directa o la entrevista.
• Cuando la información que se busca se encuentra

dispersa entre diferentes grupos.
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información

que se requiere exige una larga búsqueda.
1. Cuestionarios
Beneficios
Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede

darse el caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de empresas).
Los cuestionarios tradicionales no producen un cambio significativo en las

empresas ya que no fomentan el involucramiento ni el diálogo.
Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables.
Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola

aplicación
El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la

información que proporcionan.

Son valiosos para la autoconfrontación, para informarse y como medios para
resolver las confrontaciones personales
1. Cuestionarios
Limitaciones
Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de

peldaño hacia la confrontación
Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma

automática y sin reflexión..
Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.
El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el

encuestado
La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a

contestar las encuestas, o a que las respondan solo “para salir del
paso.
La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre
el riesgo de incurrir en la “encuestitis”.
1. Cuestionarios EJEMPLO
LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO Fuente: Carrera de Administración de Empresas 27

2. Entrevistas
El propósito es explorar los aspectos relacionados con la

eficiencia del grupo
Descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en
relación con diversos aspectos: claridad de las metas
individuales y de grupo, efecto del estilo administrativo y
asuntos personales jamás manifestados
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar

todo lo que piensa sobre la vida en la organización.
el consultor debe proporcionar retroalimentación al
entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la
aplicación de este instrumento
2. Entrevistas
Beneficios
• Indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización,
tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de opiniones o
sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser.
• Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el

entrevistado no formula conscientemente.
• Permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de

la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de
DO.
• Proporciona información que con un simple cuestionario no se
consigue. De igual manera, el lenguaje “no verbal” ofrece una
información imposible de obtener con un cuestionario
29

2. Entrevistas
Limitaciones
• Dura de una a dos horas.

• En las grandes organizaciones suelen consumir mas tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha
información de naturaleza personal y, por lo tanto, amenazante
para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar la
información y atacar al entrevistador.
• Puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral.
En estas circunstancias es mejor obtener información por
medio de procesos abiertos de grupo,
• La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la
organización, debido al tiempo que se requiere para realizar
30
cada entrevista.
2. Entrevistas EJEMPLO
Sobre la organización
• ¿Como andan las cosas por aquí?
• ¿Que cambios le gustaría ver?
• ¿Como se podría incrementar la eficiencia de esta organización?
sobre la administración:
• ¿Como describiría usted el hastió administrativo del señor X?
• ¿Como piensa que el podría ser mas eficiente?
Sobre las relaciones internas con otras organizaciones:

• ¿A usted con quien le gusta mas trabajar?
• ¿Quien tiene mayor influencia en su organización?

• ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?

3. Observación
La herramienta de observación sirve de base para corroborar la

información recopilada.
Beneficios
• No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el

momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no
se circunscribe a reportes de terceras personas

3. Observación
Limitaciones
El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente no lo sean.

puede “sesgar” la información
Si la observación se realizo sobre un evento aislado, se corre el riesgo de generalizar: puede

involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la organización.
Puede no ser real ya que, según un principio obtenido de los estudios de Hawthorne, cuando
una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que
ya no actúa de manera natural
Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere observar, varia.

3. Observación EJEMPLO

Es un material histórico que constituye un apoyo

inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción
en la empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas de:
• Rotación,
• Ausentismo,
• Índice de accidentes,
• Estudios anteriores,
Otra información:
• organigramas y
• cuadros de procesos,
lo que le evita duplicar esfuerzos.

Beneficios
Se encuentra Puede Es fácilmente

a disposición representar cuantificable
del consultor muchas horas
y no implica de “ahorro”,
ningún costo ya que la
información
existente en la
empresa no se
duplica

Limitaciones
Puede presentarse el caso de que la

información que se consulte sea
obsoleta y, por ende, no sea
pertinente.
Si se cuenta con demasiada

información, el consultor se puede
“inundar” de datos irrelevantes
que le impidan verificar los que
son importantes
La persona que controla la

información del archivo no es
LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO competente, podrían 37
“traspapelarse” datos relevantes
para la elaboración del diagnóstico
EJEMPLO

EJEMPLO
2 Empresa especializada en
1 Software de digitalización
digitalizar
3 Gestor documental centrado

4 Gestor documental general
en la digitalización
Para conocer los mejores programas dentro
de cada tipo, consulta la Guía de Gestión
Documental

EJEMPLO

Se obtiene información relevante acerca del sentir de un

grupo de colaboradores respecto a la situación imperante
en un departamento, área o la organización en su
totalidad
Todos las personas entrevistadas se reúnen y mediante

“preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a
título individual por escrito, como a nivel grupal,
intercambiando puntos de vista
se basa en la psicología clínica que ha comprobado que

las personas escuchan, hablan y se comunican con más
facilidad cuando se encuentran en grupos.
Se realiza en una habitación amplia y cómoda, en grupos de seis a 10

participantes en sesiones de una o dos horas
Las características son: antigüedad en la empresa, desempeño, capacidad de

trabajo bajo presión, confiabilidad en la información que proporcionen y
grado de identificación con la empresa
Experto coordina la sesión, recopila la información y posteriormente, junto

con las personas que observaron la sesión, condensa los resultados que se dan a
conocer en otra fecha a las personas que fueron entrevistadas.
Sesiones grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada

“cámara de Gessel”, una sala con espejos detrás de los cuales se encuentran las
personas interesadas en conocer la opinión de ese grupo, sin que los de la sala
sepan que están siendo observados
Sugerencias:
Se agradece a los convocados su participación en la sesión.
Se presenta al coordinador de la sesión
Se explica el criterio que se considero para que fueran

seleccionados
Se explica el objetivo de la sesión.
Se presenta a los participantes: breve dinámica de “ruptura del

hielo”, se piden edades, en que zona viven, departamento en el
que laboran
Sugerencias:
Se explica que no hay respuestas o comentarios buenos o malos.

Todos los comentarios son validos
Se pide respeto a las opiniones de los demás.
Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios

expresados y se pide a los convocados que expresen libremente
sus ideas, con el fin de que todos aprendan de todos.

Se da a conocer la duración de la sesión.
preguntas detonantes:
Cuál fue el criterio que consideraron más
relevante para ingresar a esta empresa.
Cuál ha sido tu mejor experiencia en la empresa.
Cuál ha sido la experiencia más desagradable que

has tenido en la empresa.
Comenta tres áreas de mejora en la empresa

Cita tres fortalezas de la empresa
Beneficios:
• Participan, según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes
departamentos de la empresa, para recopilar diversas percepciones.
Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad para
expresar sus opiniones.
Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar
ciertos aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas.
El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales.
46
Se puede conocer las necesidades de un colaborador o grupo de colaboradores

dentro de la organización.
Entrevista no estructurada llevada a cabo entre integrantes de la empresa,

seleccionados aleatoriamente, buscando preferentemente que sean aquellas
personas conSERRUDO
LIC. ANA MARÍA MOLINA las que el administrador tiene nulo o poco contacto. 47
Beneficios:
Intercambio de ideas Se pueden obtener El administrador

de manera directa, gran variedad de puede cerciorarse de si
cara a cara, ya sea comentarios e ideas el personal comprende
de manera individual o para mejorar la claramente la misión,
grupal. organización, así como visión, valores y
conocer la percepción planeación estratégica
del entrevistado o el de la empresa.
grupo de entrevistados
respecto a aquellos
factores que se llevan a
cabo correctamente.
Limitaciones:
• Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se
puede convertir en un escaparate de quejas e inconformidades
anteriormente no manifestadas. Suele decirse que “se destapa la
caja de pandora” y si la sesión se sale de control, el directivo que
propició este encuentro puede incluso ser despedido

7. Collage y dibujos
Composición de fotografías, dibujos, frases o

diagramas que son empleados por el consultor en
DO para establecer un diagnostico del perfil a
nivel personal, grupal u organizacional
Beneficios:
Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones

comunes y se expresa información de una manera rápida y sin
temor.
Limitaciones:
Algunos miembros de la organización pueden considerar esta

actividad como “un juego”. Se dice que en ocasiones la persona que
interpreta el collage es quien realmente se está proyectando.

ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
El análisis de la información de la
(entrevista, cuestionario, observación
El primero es fácil de realizar, pero
y documentación de archivo) se
la ponderación de los datos se torna
puede llevar a cabo mediante dos
compleja.
enfoques: el análisis cualitativo y el
cuantitativo.
Entre las herramientas cualitativas se

el análisis de campo-fuerza de Kurt
pueden considerar el análisis de
Lewin y los diagramas
contenido

ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
ENFOQUES: el análisis cualitativo y el cuantitativo.
1) la ponderación de los datos es 2) Información segura, medida y
compleja. ponderada
las herramientas cualitativas: Las herramientas cuantitativas:
• Análisis de contenido, • La media,
• Análisis de campo-fuerza de Kurt • La desviaciones estándar y
Lewin • El coeficientes de correlación.
• Los diagramas.

ANÁLISIS DE CONTENIDO
se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de categorías

significativas o relevantes.
permite ahorrar cientos de respuestas agrupándolas en temas o

tópicos relevantes que sintetizan las actitudes de un grupo, varios
grupos o personas con respecto a algún tema determinado.
ANÁLISIS DE CAMPO-FUERZA DE KURT LEWIN
1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como

“fuerzas impulsoras”, y que se representan con un signo positivo (+).
2. Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio

se lleve a cabo, denominadas “fuerzas restrictivas”, ya que
restringen el proceso de cambio; están representadas con un
signo negativo (–).

ANÁLISIS DE CAMPO-FUERZA DE KURT LEWIN

DIAGRAMAS
Para representar diversos comportamientos organizacionales.
Es especialmente útil cuando se desea trasladar la información obtenida

mediante observación, a un esquema más representativo, de manera que pueda
ser fácilmente comprendida.
MEDIA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
X+X+X+X
n
n
Σ(x − x)
1 2
S=
n −1
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
El coeficiente de correlación es un número que suma o totaliza los datos en un histograma, cuyo rango
de valor oscila entre +1.0 y –1.0.
Un coeficiente de correlación de 1.0 significa que existe una relación perfecta,

positiva entre dos variables;
por ejemplo
entre el número de estudiantes de carreras profesionales
y la situación socioeconómica de los mismos.
Por el contrario, un coeficiente de correlación de –1.0 significa una relación negativa perfecta
entre dos variables;
por ejemplo
los estudiantes de un colegio de clase alta y los que viven en determinada
colonia de la ciudad.
Una correlación de 0 significa que no hay ninguna relación entre dos variables
Positiva Negativa Cero
+ - 0
a) NIVEL ORGANIZACIONAL
Componentes de diseño Salidas

Entradas
Tecnología Eficiencia
Ambiente organizacional
genera Por ejemplo,
Estrategia Estructura
desempeño,
Estructura de la productividad,
Sistemas Cultura
industria satisfacción de
De recursos Sistema de los accionistas
Humanos medición

c) NIVEL INDIVIDUAL

Entradas
Variedad de habilidades Eficiencia individual
Diseño
Organizacional Por ejemplo,
Identidad de Autonomía
las tareas
satisfacción en el
Diseño del trabajo, desempeño,
grupo ausentismo,
Significado desarrollo personal
de las tareas Retroalimentación de
Características resultados
personales

b) NIVEL DE GRUPO

Entradas
Claridad de diseño Eficiencia del
equipo
Estructura Funcionamiento Por ejemplo,
Diseño
de la tarea del equipo calidad de la
Organizacional
Composición
vida laboral,
del grupo desempeño
Normas del
grupo

BIBLIOGRAFÍA
• Desarrollo Organizacional, Rafael Guizar Cap 5 Instrumentos para recopilar información Páginas 70
a la 119
• Comportamiento, Desarrollo organizacional y Cambio organizacional, Jose Angel Maldonado
• Desarrollo Organizacional y cambio, Cumming Worley
imágenes
https://bit.ly/2RWUdjk
https://bit.ly/2RiOMv2

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Todos los demás tienen que traer

El biólogo Humberto Maturana

EL ACTO O ARTE DE CONOCER

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LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 6

Las bases del diagnóstico organizacional, deben someterse a exámenes

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 10

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 11

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 12

Un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva

Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 13

Un séptimo hecho, es el impacto en los sistemas de información y la

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 14

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 15

• Que se encuentre en dificultades

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 16

Se recurre al diagnostico por necesidad (como obligación legal dentro

La solicitud del diagnóstico puede deberse a una voluntad

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 20

Dentro del sistema, cual es el grado de aceptación y

Se conoce en la organización que el cambio tiene su

Se permite examinar los problemas centrales en

Existe conciencia de la necesidad del cambio en

Se logra algún beneficio si se permanece en la

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO

Su objeto es descubrir hechos opiniones, y reunir datos

son un importante recurso para detectar sentimientos, es

se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 23

• Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación

• Cuando la información que se busca se encuentra

• Cuando las fuentes son muy variadas o la información

Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede

Los cuestionarios tradicionales no producen un cambio significativo en las

Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables.

Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola

El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 25

Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de

Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma

Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.

El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el

La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO Fuente: Carrera de Administración de Empresas 27

El propósito es explorar los aspectos relacionados con la

Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar

• Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el

• Permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO

• Dura de una a dos horas.

• ¿Como se podría incrementar la eficiencia de esta organización?

• ¿Como piensa que el podría ser mas eficiente?

Sobre las relaciones internas con otras organizaciones:

• ¿Quien tiene mayor influencia en su organización?

• ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?

La herramienta de observación sirve de base para corroborar la

• No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el

LIC. ANA MARÍA MOLINA SERRUDO 32

El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente no lo sean.

Si la observación se realizo sobre un evento aislado, se corre el riesgo de generalizar: puede