Presentación de Gestión Del Cronograma

Gestión del
Cronograma
Pmbok v6
Ing. Carlos Mario
Herrera Peñaranda
BIENVENIDOS
¿Por qué TUS PROYECTOS no
SIEMPRE TERMINAN en el plazo
estimado?
Gestión del Cronograma. Profesor Ing. Carlos Mario Herrera Peñaranda

Definición
La Gestion del
Cronograma del
Proyecto incluye
los procesos
requeridos para
administrar la
finalización del
proyecto a
tiempo.

Para tener en
cuenta…
1. El cronograma servirá como
herramienta de comunicación
para gestionar a los
interesados informando el
estado de avance del
proyecto.
2. En metodologías ágiles, el
alcance detallado de todo el
proyecto no ha sido definido
con exactitud antes de la
ejecución. Por lo tanto, se
define el alcance de una
iteración y se limita el tiempo
de duración de esa iteración.
Cada iteración, sería una
especie de mini-cronograma.

1. Memorizar e identificar los diferentes
tipos de dependencias entre
actividades: Secuenciar Actividades SA
2. Memorizar y aplicar las ecuaciones
asociadas a la Estimación de Duración
Actividades (PERT): EDA (Program
EN ESTA Evaluation and Review Techniques)
3. Interpretar y aplicar correctamente los
SECCIÓN conceptos de desviación estándar,
varianza, incertidumbre y confianza:
APRENDERÁS EDA
4. Realizar un diagrama de red, establecer
la ruta crítica del proyecto, aplicar
adelantos y atrasos, interpretar el
método de la cadena crítica y realizar
nivelación y optimización de recursos:
DC

UNIDADES DE FORMACIÓN
3.2.2 UNIDAD No. 2:

Gestión del Cronograma
ELEMENTO DE COMPETENCIA INDICADORES DE DESEMPEÑO CONTENIDOS

Construye y define actividades en 1. Planificar la Gestión del
consonancia con la línea base del Cronograma.
desarrollo del proyecto. 2. Definir las Actividades
Construye herramientas de 3. Secuenciar las Actividades
apoyo que permiten la gestión Comprende la importancia de la 4. Estimar la duración de las
eficiente del tiempo. Gestión del Cronograma para el Actividades.
seguimiento de las actividades del 5. Desarrollar el Cronograma
proyecto. 6. Controlar el Cronograma

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Procesos de la Gestión
de Cronograma

Plan de Gestión del Cronograma
https://www.youtube.com/watch?v=gioAzRQFYUY

Procesos de la Gestión de
Cronograma
Los seis procesos de la gestión del cronograma son:
1. Planificar la gestión del cronograma: definir los procesos para desarrollar, gestionar y
controlar la agenda del proyecto.
2. Definir las actividades: identificar cada una de las acciones que se deben realizar para
elaborar los entregables.
3. Secuenciar las actividades: analizar qué tipo de dependencias y relaciones existe entre
las actividades.
4. Estimar la duración de las actividades: calcular el tiempo necesario para completar
cada actividad.
5. Desarrollar el cronograma: integrar la secuencia, requisitos de recursos, restricciones y
duración de actividades.
6. Controlar el cronograma: monitorear estados de avance y gestionar actualizaciones y
cambios en el cronograma
En pequeños proyectos se suele desarrollar el cronograma en un
único proceso que incluye: definir actividades, secuenciarlas,
estimar duración y elaborar el cronograma

Procesos de la Gestión de Cronograma
Proyectos Ágiles o Adaptativos
✓ Programación iterativa: los requisitos se recopilan en un
backlog con las historias de usuarios. En cada iteración
de tiempo limitado, se priorizan las historias que se van
a trabajar en esa iteración, para entregar un valor
incremental al cliente lo más rápido posible.
✓ Programación bajo demanda: a medida que se cuenta

con recursos disponibles, se va sacando y priorizando el
trabajo a realizar del backlog.
El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de

planificación, tal como la ruta critica o un enfoque ágil.

de Cronograma

PgC – Planificar la gestión DEL
CRONOGRAMA
Proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación
necesaria para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto. Establece EL CÓMO !!!
Nota: Al planificar también definimos todos los temas relacionados

con el control y gestión de cambios.

PgC – Planificar la gestión DEL
CRONOGRAMA
Con este proceso deberán quedar contestadas las siguientes preguntas:
1. Cuales las políticas para elaborar y 6. Cómo y cuándo se actualizará la línea

gestionar el cronograma? base de tiempo?
2. Qué herramientas se utilizarán para 7. Cuánto será el nivel de tolerancia de los
realizar el cronograma? desvíos del cronograma en relación a la
línea base?
3. Cuál será el nivel de precisión en las
estimaciones de tiempo? 8. Qué reglas se utilizarán para definir el
porcentaje de avance de una actividad?
4. Cómo se estimará la reserva para
contingencias? 9. Cómo y cuando se presentarán los
informes de avance?
5. Cómo se gestionarán los cambios
solicitados en el cronograma?

Diagrama i-tt-o de pgC
HERRAMIENTAS
• Juicio de Expertos
• Técnicas Analíticas
• Reuniones
ENTRADAS
• Acta de Constitución del Proyecto SALIDAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Plan de Gestión del Cronograma
• Factores Ambientales de la Organización
• Activos de los Procesos de la Organiz.
Planificar la
Gestión del
Cronograma

RELACIÓN DE PGC CON OTROS
PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

PgC – ENTRADAS (1)
Acta de Constitución del Proyecto
Documento emitido por el patrocinador del proyecto que autoriza
formalmente la existencia del proyecto y le confiere al director del
proyecto la autoridad para utilizar los recursos de la organización en
las actividades del proyecto.
Respecto a la gestión del tiempo, el Project Charter:

Permite conocer los hitos y los requisitos de aprobación del proyecto
que influenciarán la gestión del cronograma.
• Ejemplo de Hito: fecha de la firma del contrato que da
origen al proyecto.
• Requisito de Aprobación: contratación con proveedores
no supere 30 días.
PGC – ENTRADAS (2)
Plan para la Dirección del Proyecto
Documento que describe como deberá ser
ejecutado, monitoreado y controlado el proyecto.
En relación a la gestión de tiempo, el Plan para la

Dirección del Proyecto contiene:
• La línea base del alcance: incluye el enunciado

del alcance y la EDT/WBS que se utilizan para
definir, secuenciar y estimar la duración de las
actividades; además de desarrollar el
cronograma.

PgC – ENTRADAS (3)
Factores Ambientales de la
Organización
Se refieren a elementos, tanto
internos como externos, que rodean
el éxito o fracaso de un proyecto o
influyen en él. Estos factores pueden
provenir de cualquiera de las
empresas o individuos implicada(o)s
en el proyecto.
Según el PMBOK para PGC aplican:

•El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta
de programación y diferentes alternativas para gestionar el
cronograma.
•La cultura y la estructura organizacional, pueden influir en la gestión
del cronograma: funcional, matricial, proyectizada.

PGC – ENTRADAS (4)
Activos de los Procesos de la Organización
Información y bases de datos que obtenemos de proyectos previos; además
de los procedimientos y procesos propios de la organización que existen para
desarrollar el proyecto.
Según el PMBOK para PGC aplican:

•Herramientas de control del cronograma: “MS Project”, “Open Project”.
•Información histórica o Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
•Procedimientos control de cambios a la línea base de tiempo.
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de

los procesos de la organización deben tomarse como
entrada para todos los procesos.
PGC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (1)
Juicio de Expertos
Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados en la gestión de
cronogramas.
•Ejemplo: Scheduling Professional (SP) que oriente
sobre la conveniencia de combinar o no los
métodos de estimación, secuenciación y
programación, y además conciliar las brechas
entre ellos.
TIP: los expertos pueden estar dentro o fuera de
la organización que desarrolla el proyecto.

PgC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (2)
Reuniones
El equipo del proyecto puede celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma.
NOTA: Los asistentes a estas reuniones suelen ser: el director del proyecto, el
patrocinador, interesados claves que tengan responsabilidades de
planificación o ejecución del cronograma.

PGC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (3)
Técnicas Analíticas
Usadas para evaluar, analizar o proyectar potenciales resultados basados en
posibles variaciones del proyecto.
Ejemplos de temas a analizar:

•Tipo de Metodología de Programación: Ruta Crítica CPM, Cadena Crítica CCM
•Herramientas de Programación: planificación gradual, PDM, adelantos y atrasos
•Tipo de Estimaciones mas convenientes a utilizar según el proyecto
•Formatos para la presentación de avances del cronograma: barras, hitos, red
•Software de gestión de proyectos que se adapta al proyecto
Nota: La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica.
Si los recursos de un proyecto estuvieran siempre disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica

PGC – SALIDAS (1)
Componente del Plan para la dirección del proyecto que incluye una descripción de los procesos que
servirán para la gestión del cronograma y que dará respuesta a preguntas como:
•Qué metodologías se usarán para realizar el cronograma? ruta crítica,

cadena crítica..
•Qué herramientas de programación se usarán? Método de Diagramación
de Precedencias PDM, adelantos y atrasos
•Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? Horas, días o
semanas
•Cómo se estimará la reserva para contingencias?. un valor absoluto, un
porcentaje, ...
•Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo? comité de cambios
•Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a
la LB? 3%
•Qué reglas se usará para medir el estado de avance de una actividad?
80/20, 50/50
•Con qué metodología se evaluaran los avances del proyecto? valor ganado
•Cómo y cuando se presentarán los informes de avance? diagrama de
barras, de hitos..
Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser
formal o informal, de carácter detallado o mas general, e incluye los umbrales de
control apropiados.
PGC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
1.Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar una nueva línea de
muebles adaptables y modulares para público infantil y juvenil. El plazo del proyecto
es un aspecto crítico ya que la dirección pretende hacer una campaña de lanzamiento
con vistas a la campaña de inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un fracaso total
del proyecto... Se pide un gran control de plazos. Por ello habéis completado un
detallado plan de gestión del cronograma que contendrá todo EXCEPTO:
a.Las herramientas para evaluar el estado de avance del cronograma

b.Los procedimientos de control de cambios en caso de necesitar modificarse un hito
intermedio
c.Requisitos de información sobre el desempeño del cronograma del patrocinador y
del departamento de ventas
d.Las herramientas que se usarán para desarrollar el cronograma

PGC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN
PMP
1.Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar una nueva línea
de muebles adaptables y modulares para público infantil y juvenil. El plazo del
proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección pretende hacer una campaña de
lanzamiento con vistas a la campaña de inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría
un fracaso total del proyecto... Se pide un gran control de plazos. Por ello habéis
completado un detallado plan de gestión del cronograma que contendrá todo
EXCEPTO:
a.Las herramientas para evaluar el estado de avance del cronograma

b.Los procedimientos de control de cambios en caso de necesitar modificarse un hito
intermedio
c.Requisitos de información sobre el desempeño del cronograma del patrocinador y
del departamento de ventas
d.Las herramientas que se usarán para desarrollar el cronograma

A Plan de Gestión del Cronograma
Actividad de 30 minutos
29
de Cronograma

DA – DEFINIR LAS ACTIVIDADES
OBJETIVO: Identificar y documentar las acciones especificas
que se deben realizar para elaborar los entregables del
proyecto.
•Descompone los paquetes de trabajo en actividades del
cronograma que proporcionan una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del
proyecto.
•Las actividades deben estar a un nivel suficientemente
pequeño para estimar, calendarizar y dar seguimiento y
control.

Diagrama i-tt-o de DA
HERRAMIENTAS
• Juicio de Expertos
• Descomposición
ENTRADAS • Planificación Gradual
• Plan de Gestión del Cronograma SALIDAS

• Línea Base del Alcance
• Lista de Actividades
• Atributo de las Actividades
• Activos de los procesos de la Organización
• Lista de Hitos
Definir las
Actividades

RELACIÓN DE DA CON OTROS
PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

DA – ENTRADAS (1)
Componente del Plan para la dirección del proyecto que incluye una
descripción de los procesos que servirán para la gestión del cronograma.
Según el PMBOK para DA el Plan de Gestión del Cronograma debe aportar:

Define la metodologia de programacion, la duracion de las olas para la
planificacion gradual y el nivel de detalle que es necesario para gestionar el
trabajo.

DA – ENTRADAS (2)
Línea base del Alcance
Para hacer un buen estimado del tiempo, se necesita conocer en detalle lo que
está dentro y fuera del alcance y las restricciones del proyecto. Esta
información se puede encontrar en los componentes de la línea base:
•El Enunciado del Alcance del Proyecto

•La EDT/WBS
•El Diccionario de la EDT
La foto inicial aprobada
35
DA – ENTRADAS (3)
Factores Ambientales de la Organización
Se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito o
fracaso de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de
cualquiera de las empresas o individuos implicada(o)s en el proyecto.
Según el PMBOK para DA aplican:

• Cultura y estructura de la organización,
• Información comercial de dominio público
almacenada en bases de datos comerciales, y
• Sistema de información para la dirección de
proyectos (PMIS).
DA – ENTRADAS (4)
Información y bases de datos que obtenemos de proyectos previos; además de los procedimientos y
procesos propios de la organización que existen para desarrollar el proyecto.
Según el PMBOK para DA aplican:

•La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información
histórica relativa a las listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de
similares características.
•Procesos estandarizados
•Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista
de actividades de un proyecto previo
•Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las
actividades, tales como la metodología de programación, que se han de tener en
cuenta a la hora de definir las actividades: CPM, CCM.
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de los procesos de la
organización deben tomarse como entrada para todos los procesos.
DA – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (1)
Juicio de Expertos
Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados en las actividades
requeridas para construir los entregables:
Según el PMBOK:
•Los miembros del equipo del proyecto especialistas
en el área de aplicación del proyecto, miembros de
la PMO , consultores externos o asociaciones con
experiencia y habilidad en el desarrollo de
cronogramas del proyecto.
38
Descomposición Ejemplo Lista de Actividades
Subdividir los paquetes de
trabajo de la EDT/WBS en Id. EDT Descripción
actividades. 3.4. Análisis de Viabilidad del Proyecto (Entregable)
La participación de los 3.4.1. Estudio de Mercado (Paq. Trabajo)
miembros del equipo en la
descomposición puede 3.4.1.1. Definir muestra poblacional (Act)
contribuir a obtener resultados
mejores y más precisos. 3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país (Act)
3.4.1.3. Establecer patrones de compra (Act)

TIP: el proceso Definir las 3.4.1.4. Resumir resultados (Act)
Actividades establece las
salidas finales como actividades 3.4.2. Rentabilidad (Paq. Trabajo)
y no como entregables, que es
lo que se hace en el proceso
Crear la EDT/WBS.
39
Planificación Gradual
•La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el

trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo
futuro se planifica a un nivel más alto.
•La planificación gradual también se conoce como Elaboración Progresiva.
40
DA – SALIDAS (1, 2)
Lista de Actividades y sus Atributos
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto y sus atributos.
Lista de Actividades Atributos de las Actividades

Id. EDT Descripción
3.4. Análisis de Viabilidad (Entregable)
3.4.1. Estudio de Mercado (Paq. Trabajo)
3.4.1.1. Definir muestra poblacional (Act)
3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país (Act)
3.4.1.4. Resumen de resultados (Act)
3.4.2. Rentabilidad (Paq. Trabajo)
41
DALista–deSALIDAS
Hitos
(3)
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Mientras que las
actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración.
Ejemplo: Un hito del proyecto sería la reunión de aceptación

de entregables con el cliente el 20-diciembre-2017 a las
10:00AM. O también la reunión de Inicio del Proyecto, KO.
42
DA – SALIDAS (3)
Solicitudes de Cambio
Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas,
la elaboración progresiva de los entregables en actividades
puede revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de
las líneas base del proyecto.
Esto puede generar una solicitud de cambio. Las solicitudes
de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por
medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
43
DA – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
2. Como parte de tus responsabilidades como Project manager de una nueva
tablet destinada a personas mayores con Alzheimer, estás descomponiendo
los paquetes de trabajo de tu EDT en las actividades necesarias para
realizarlos. Como el proyecto es complejo y de gran duración, no crees
conveniente descomponer todos y cada uno de los entregables en
actividades hasta no tener más información. Ello implica que estás utilizando
cuál de las siguientes herramientas:
a.Una mala descomposición

b.Métodos ágiles de gestión
c.Planificación exhaustiva
d.Planificación gradual
44
DA – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
2. Como parte de tus responsabilidades como Project manager de una nueva
tablet destinada a personas mayores con Alzheimer, estás descomponiendo
los paquetes de trabajo de tu EDT en las actividades necesarias para
realizarlos. Como el proyecto es complejo y de gran duración, no crees
conveniente descomponer todos y cada uno de los entregables en
actividades hasta no tener más información. Ello implica que estás utilizando
cuál de las siguientes herramientas:
a.Una mala descomposición

b.Métodos ágiles de gestión
c.Planificación exhaustiva
d.Planificación gradual
45
A partir de la Línea Base de Alcance de sus proyectos, defina:
1. Lista de Actividades organizadas por Paquete de Trabajo y Entregable

2. Atributos de las Actividades
3. Lista de Hitos
Actividad de 30 minutos
46
de Cronograma

SA – SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
OBJETIVO: consiste en determinar las dependencias entre las
actividades; es decir qué realizo primero y qué sigue luego.
El beneficio clave de este proceso es la definición de la secuencia

lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto.
48
Diagrama i-tt-o de SA
HERRAMIENTAS
• Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
• Determinación de las Dependencias
• Adelantos y Atrasos
ENTRADAS SALIDAS
• Plan de Gestión del Cronograma • Diagrama de Red del Cronograma
• Lista de Actividades • Actualizaciones a los Documentos del
• Atributos de la Actividad proyecto
• Lista de Hitos
• Enunciado del Alcance del Proyecto
• Activos de los procesos de la Organización
Secuenciar
las
Actividades
49
RELACIÓN DE SA CON OTROS
PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

50
SA – ENTRADAS (1)
Componente del Plan para la dirección del proyecto que incluye una descripción
de los procesos que servirán para la gestión del cronograma.
Según el PMBOK para SA el Plan de Gestión del Cronograma debe aportar:

•Qué metodologías se usarán para realizar el cronograma?
ruta crítica, cadena crítica..
•Qué herramientas de programación se usarán? Planificación
Gradual, PDM, adelantos y atrasos
51
SA – ENTRADAS (2)
Línea Base del Alcance
La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos
del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance,
se deben tener en cuenta de manera explicita a la hora de
secuenciar las actividades.
Contiene la descripción del alcance del producto que puede afectar la

secuenciación de las actividades. Ejemplo: licenciamiento ambiental para la
construcción del oleoducto.
52
SA – ENTRADAS (3, 4)
cronograma que deben ser secuenciadas. La secuenciación se afecta por las
dependencias entre las actividades.
3.4. Análisis de Viabilidad (Entregable)
3.4.1. Estudio de Mercado (Paq. Trabajo)
3.4.1.1. Definir muestra poblacional (Act)
3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país (Act)
3.4.1.4. Resumen de resultados (Act)
3.4.2. Rentabilidad (Paq. Trabajo)
53
SA – entradas (5)
Lista de Hitos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Mientras que
las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración.
Ejemplo: Un hito del proyecto sería la reunión de aceptación de entregables el

20 de diciembre de 2017 a las 10:00AM.
54
SA – entradas (6)
Registros de Supuestos
Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de
supuestos pueden influir en la manera en que se secuencian
las actividades, la relación entre actividades y la necesidad
de adelantos y retrasos, y pueden dar lugar a riesgos
individuales del proyecto que pueden impactar el
cronograma del proyecto.
55
SA – ENTRADAS (7)
Según el PMBOK para SA aplican:

• Normativas Gubernamentales o Industriales,
• Los sistemas de autorización del trabajo, y
• El Sistema de información para la dirección de
proyectos (PMIS).
SA – ENTRADAS (7)
Información y bases de datos que obtenemos de proyectos previos; además de los
procedimientos y procesos propios de la organización que existen para desarrollar el proyecto.
Según el PMBOK para SA aplican:

•Los archivos del proyecto provenientes de la base corporativa de
conocimiento que se utilizan en la metodología de programación,
•Políticas tanto formales como informales relacionadas con la
planificación de actividades, procedimientos y guías, tales como la
metodología de programación, a tener en cuenta a la hora de
establecer relaciones lógicas, y
•Plantillas que se pueden utilizar para agilizar la preparación de
conjuntos de actividades del proyecto.
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de los procesos
de la organización deben tomarse como entrada para todos los
procesos.
SA – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (1)
Método de Diagramación por
Precedencias (PDM)
•En este método las actividades se representan
mediante nodos y las flechas indican
precedencia según una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben
ser ejecutadas.
•Toda actividad debe tener por lo menos una
actividad predecesora y una sucesora; a
excepción del Inicio y Fin.
•También conocido como Actividad en el Nodo
(Activity On Node, AON).
58
Método de Diagramación por Precedencias (PDM)
Este método permite 4 tipos de relaciones lógicas o dependencias:
Predecesora Sucesora Predecesora Sucesora
Compra de Instalación Redactar Finalizar

Licencia de Licencia documento Edición
Final-a-Inicio Final-a-Final
Predecesora Sucesora Predecesora Sucesora

Nivelar Verter los 2do turno de 1er turno de
cemento cimientos vigilancia vigilancia
Inicio-a-Inicio Inicio-a-Final
Final-a-Inicio: es la dependencia MÁS utilizada en PDM

Inicio-a-Final: es la dependencia MENOS utilizada en PDM
59
Determinación e Integración de Dependencias (i)
Se pueden caracterizar las dependencias según los siguientes atributos:
•Dependencias Obligatorias o de Lógica Dura: requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Implican
limitaciones físicas. Son determinadas por los miembros del equipo del proyecto.
Ejemplo: no es posible colocar la cerámica hasta que no termine de fraguar el
cemento.
No es posible hacer el vaciado de las losas hasta que no haya terminado los
cimientos.
•Dependencias Discrecionales o de Lógica Blanda: se basa en las mejores
prácticas de un área de aplicación donde se desea una secuencia específica,
aunque hayan otras secuencias aceptables. Son determinadas por los miembros
del equipo. Deben documentarse exhaustivamente para evitar valores arbitrarios
de holgura total.
Ejemplo: podemos realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio de
viabilidad económica; pero podría ser al revés. Podemos comprar las bebidas
alcohólicas antes que comprar la carne o viceversa.
60
Determinación de Dependencias (ii)
•Dependencias Externas: están fuera de control del equipo del proyecto.
Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto.
Ejemplo: hasta que la curaduría no otorgue la licencia, no podemos
empezar a construir el edificio. No puedo instalar el software hasta que el
proveedor no entregue el hardware.
•Dependencias Internas: están bajo el control del equipo del proyecto ya
que implican una relación de precedencia entre actividades del
proyecto. Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto.
Ejemplo: hasta que los miembros del equipo no terminen la EDT, no
podemos definir las actividades. El equipo no puede probar una máquina
mientras no se haya ensamblado.
NOTA: La dependencia tiene 4 atributos, pero solo se pueden aplicar 2

simultáneamente: obligatorias externas o internas y discrecionales
externas o internas.
61
Adelantos y Atrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que
una actividad sucesora se puede anticipar con
respecto a una actividad predecesora.
La “viabilidad económica” puede comenzar
cuando la “viabilidad legal” tenga un avance del
50%.
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en
que una actividad sucesora se retrasa con
respecto a una actividad predecesora.
La “viabilidad económica” comienza a los 30 días
de finalizada la “viabilidad legal”.
NOTA: El equipo de dirección del proyecto

determina las dependencias que podrían
requerir un adelanto o un retraso para definir
con exactitud la relación lógica.
62
SA – SALIDAS (1)
Diagrama de Red del Cronograma
•Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas, entre las actividades del
•La elaboración de un diagrama de red del
cronograma se puede llevar a cabo de
forma manual o mediante la utilización de
un software de gestión de proyectos.
•Cualquier secuencia inusual de actividades
en la red debería describirse íntegramente
por escrito.
Tomado del PMBOK V5
63
SA – SALIDAS (1)
Diagrama de Red del Cronograma (ejercicio académico)
El director de un proyecto de construcción ha determinado las siguientes actividades.
La actividad A debe empezar inmediatamente y tiene una duración de 1 mes. La
actividad B es sucesora de A y tiene una duración de 4 meses. La actividad C debe
empezar cuando termine su predecesora, la actividad B y tiene una duración de 5 meses.
La actividad D debe iniciar cuando se termina la actividad A y tiene una duración de 10
meses. Si las actividad C y D deben estar terminadas antes de finalizar el proyecto, cual
es la duración del proyecto?
Actividad Precedente Duración
Inicio 0
A Inicio 1
B A 4
C B 5
D A 10
Fin D, C
64
SA – SALIDAS (1)
Diagrama de Red del Cronograma
•El método PDM tiene la limitación de no

permitir programación condicional o
reiteraciones. Ejemplo: la actividad A solo
comienza si hay sol.
•Para realizar programación condicional se

puede utilizar GERT (Graphic Evaluation an
Review Technique)

SA – PREGUNTAS TIPO EXAMEN
PMP
3. En un proyecto para la producción de sensores para computadoras, la fase
de fabricación requiere que la fase de diseño esté finalizada. Esto es un
ejemplo de dependencia:
a.Discrecional externa
b.Obligatoria interna
c.Discrecional interna
d.Inicio-a-Inicio

SA – PREGUNTAS TIPO EXAMEN
PMP
3. En un proyecto para la producción de sensores para computadoras, la fase
de fabricación requiere que la fase de diseño esté finalizada. Esto es un
ejemplo de dependencia:
a.Discrecional externa
b.Obligatoria Interna
c.Discrecional interna
d.Inicio-a-Inicio

A partir del proceso Secuenciar Actividades,
determine:
1. Actividades Sucesoras y Predecesoras de la

Lista de Actividades
2. Realice en MS Project/Excel el Diagrama de Red
del punto 1
https://www.youtube.com/watch?v=zB8kXLa4_Zg
9. Gestión de los Recursos

del Proyecto
Nota: Anteriormente existía un proceso denominado Estimar Recursos de las
Actividades, ese proceso fue eliminado y enviado a Gestión de Recursos.

Procesos de la Gestión de
Cronograma
Nota: Anteriormente existía un proceso denominado Estimar Recursos de las
Actividades, ese proceso fue eliminado y enviado a Gestión de Recursos.

EDA – ESTIMAR LA DURACIÓN DE
LAS ACTIVIDADES
OBJETIVO: establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada
una de las actividades del proyecto.
Complemento:
•Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades provienen de
la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la
naturaleza del trabajo a desarrollar en cada actividad específica. Juicio de
Expertos.
•La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene
en cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada.
Por ejemplo, conforme se va afinando las ingenierías de detalle, va aumentando
la exactitud de las estimaciones de la duración.

LAS ACTIVIDADES
Ley de Parkinson: las actividades se extienden el tiempo disponible.
Por ejemplo, si una actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se
pueda realizar en un par de días, seguramente la entregaré en el día
30 .
Síndrome del Estudiante: dejar todo para el último minuto. Por
ejemplo, si puedo preparar una materia en 10 horas, y el examen lo
tengo dentro de 15 días, estudiaré las últimas 10 horas previas a ese
examen. En otras palabras, las personas comienzan a dedicarse
seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la
fecha de entrega se acerca.
Procrastinación: retrasar actividades que deben atenderse, por otras
situaciones más irrelevantes o agradables. Por ejemplo, refugiarse en
Internet, el celular, leer libros, salir de compras, o dejarse absorber en
exceso por la rutina como pretexto para evadir alguna responsabilidad
sobre una actividad.

LAS ACTIVIDADES
Número de recursos. Incrementar el numero de recursos al
doble del numero original no siempre reduce el tiempo a la
mitad, ya que puede aumentar adicionalmente la duración
debido al riesgo, y, en algún punto, añadir demasiados recursos
a la actividad puede aumentar la duración debido a la
transferencia de conocimiento, la curva de aprendizaje, la
coordinación adicional y otros factores involucrados.
❑Nueve mujeres embarazadas no producirán un bebé en un
mes.
❑Dos jinetes en un mismo caballo no lo harán llegar antes a la
meta.

LAS ACTIVIDADES
Ley de Rendimientos Decrecientes: Por otro lado, hay
situaciones donde la especialización y la división del trabajo
permiten armar equipos que multipliquen la productividad, en
relación a los esfuerzos individuales.
Al incrementar los recursos, al principio la producción crece a
tasa creciente y luego comienza a decrecer a tasa decreciente.
Pablo Lledó

Diagrama i-tt-o de EDA
HERRAMIENTAS
ENTRADAS • .1 Juicio de expertos
• .2 Estimación análoga
• .1 Plan para la dirección del
• .3 Estimación paramétrica
• proyecto
• .4 Estimaciones basadas en tres
• • Plan de gestión del
• valores
• cronograma
• .5 Estimaciones ascendentes
• • Línea base del alcance
• .6 Análisis de datos
• .2 Documentos del proyecto
• • Análisis de alternativas
• • Atributos de la actividad
• • Análisis de reserva
• • Lista de actividades
• .7 Toma de decisiones
• • Registro de supuestos
• .8 Reuniones
• • Registro de lecciones
• aprendidas
• • Lista de hitos
• • Asignaciones del equipo
• del proyecto SALIDAS
• • Estructura de desglose
• de recursos • .1 Estimaciones de la duración
• • Calendarios de recursos Estimar la • .2 Base de las estimaciones
• .3 Actualizaciones a los
• • Requisitos de recursos
• • Registro de riesgos Duración • documentos del proyecto
• .3 Factores ambientales de
• la empresa
de las
• .4 Activos de los procesos de
• la organización
Actividades

RELACIÓN DE EDA CON OTROS
PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

EDA – ENTRADAS (1)
Componente del Plan para la dirección
del proyecto que incluye una descripción
de los procesos que servirán para la
gestión del cronograma y que dará
respuesta a preguntas como:
El plan de gestión del cronograma

define el método utilizado y el nivel de
exactitud junto con otros criterios
necesarios para estimar la duración de
las actividades, incluido el ciclo de
actualización del proyecto.

La línea base del alcance además de la
EDT incluye el diccionario de la
EDT/WBS, el cual contiene detalles
técnicos que pueden influir en las
estimaciones de la duración y el
esfuerzo.

EDA – ENTRADAS (2, 3)
cronograma necesarias para el proyecto y sus atributos.
3.4. Viabilidad del Proyecto
3.4.1. Estudio de Mercado
3.4.1.1. Definir muestra poblacional
3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país
3.4.1.3. Establecer patrones de compra
3.4.1.4. Resumen de resultados

EDA – ENTRADAS (4, 5,6)
Registros de Supuestos
Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de supuestos
pueden dar lugar a riesgos individuales del proyecto que pueden influir en el
Registros de Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto con respecto a la
estimación de la duración y el esfuerzo pueden aplicarse a fases mas tardías
del proyecto para mejorar la exactitud y la precisión de las estimaciones de la
duración y el esfuerzo.
Lista de Hitos
La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos, que
pueden impactar las estimaciones de la duración.

EDA – ENTRADAS (4, 5,6)
Asignaciones del Equipo del Proyecto
Se considera que el proyecto esta dotado de personal cuando se han asignado
al equipo las personas adecuadas.
Estructura de Desglose de Recursos
La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica de los
recursos identificados, por categoría y tipo de recurso. ( Gestión de Recursos)
Lista de Hitos
La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos, que
pueden impactar las estimaciones de la duración.

EdA – ENTRADAS (6)
Calendario de Recursos
Los calendarios de recursos influyen sobre la duración de las actividades
del cronograma en terminos de la disponibilidad de recursos específicos, el
tipo de los recursos y los recursos con atributos específicos.
Días Laborales y no laborales y días festivos.
Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos
identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
Ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo
pueden estar disponibles.
Requisitos de Recursos
Incluye atributos de los recursos, el grado con el que los recursos
asignados a cada actividad cumplen con los requisitos tendrá una
influencia significativa sobre la duración de la mayoría de las actividades.
Experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos
EdA – ENTRADAS (8)
Registro de Riesgos
Los riesgos individuales del proyecto pueden
influir en la selección y disponibilidad de los
recursos.
El registro detalla todos los riesgos identificados,
su descripción, categoría, probabilidad de
ocurrencia, impactos, respuestas y responsables.
Nota: El registro de riesgos debe permanecer
actualizados.

Factores Ambientales de la Empresa
Según el PMBOK para EDA aplican:

• Las bases de datos de estimaciones de duración y
otros datos de referencia
• Las métricas de productividad
• La información comercial publicada
• La ubicación de los miembros del equipo
procedimientos y procesos propios de la organización que existen para desarrollar
el proyecto.
Según el PMBOK para EDA aplican:

•Los calendarios del proyecto
•Lecciones Aprendidas de estimaciones realizadas en el pasado
•Información histórica relativa a la duración.
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de los

procesos de la organización deben tomarse como entrada para
todos los procesos.
EDA – HERRAMIENTAS Y
TECNICAS (1)
Juicio de Expertos
Se debería considerar la pericia de los individuos
o grupos que tengan conocimientos
especializados o capacitación en los siguientes
temas:
➢Desarrollo, gestion y control del cronograma;
➢Experiencia en estimaciones; y
➢Disciplina o conocimiento de aplicaciones..
Según el PMBOK:. El juicio de expertos también

puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y
cómo conciliar las diferencias entre ellos.

TECNICAS (2)
Estimación Análoga
•Es una técnica usada para estimar la duración de
una actividad o de un proyecto mediante la
utilización de datos históricos de una actividad o
proyecto similar.
•La estimación análoga se emplea a menudo para
estimar la duración de un proyecto cuando se
dispone de escasa información de detalle sobre el
mismo. Puede utilizarse en conjunto con otros
métodos de estimación.
•Por regla general, la estimación análoga es menos
costosa y requiere menos tiempo que otras
técnicas, pero también es menos exacta.

TECNICAS (3)
Estimación Paramétrica
•Es una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular la duración con base a datos
históricos y/o parámetros del proyecto, (p.ej.,
metros cuadrados de construcción).
•Las duraciones de las actividades pueden
determinarse cuantitativamente multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo.
•Por ejemplo, Juan es capaz de instalar 25 metros de
cable por hora, la duración requerida para instalar
1.000 metros sería de 40 horas.
•Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores
de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de
los datos que utilice el modelo.

TECNICAS (4)
Estimación por Tres Valores (PERT)
•Estimación mas exacta basada en la incertidumbre y el
riesgo. Utiliza la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT). Emplea tres estimaciones para
definir un rango aproximado de duración de una
actividad:
•Más probable (TM): estimación mas
realista basado en la productividad, Te ( Beta) =
(TP + 4TM + TO )
disponibilidad y dependencias de la 6
actividad. (T + T + TO )
T e(Triangular ) = P M
•Optimista (TO): estimación basada en el 3
mejor escenario posible para la actividad. T −T
Desviación Estándar :  = P O
6
•Pesimista (TP): estimación basada en el Varianza :  2
peor escenario posible para la actividad.
•∑Te = Duración del Proyecto aprox.

EDA – EJERCICIO PERT
Estimación PERT para un Proyecto
Nota: Estadísticamente no es correcto sumar desviaciones estándares de las

actividades, lo que se debe hacer es sumar las varianzas de cada actividad. Una vez que
obtenemos la varianza total del proyecto, podemos calcular la desviación estándar del
proyecto sacando la raíz cuadrada a la varianza total.

EDA – EJERCICIO PERT
Estimación por Tres Valores (Ejercicio PERT)
Usted está como director de un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología
para operar problemas de miopía. En conjunto con el equipo de proyecto han
identificado tres actividades que forman la ruta crítica. Además, han estimado tres
duraciones para cada actividad como se presenta en la tabla a continuación. ¿Cuál
será la duración estimada de este proyecto utilizando un rango de dos desviaciones
estándar o con una confianza del 95,46%?
DURACIÓN (DIAS) PERT = Te ( Beta) =

(P + 4 M + O )
6
ACTIVIDAD OPTIMISTA MAS PROBABLE PESIMISTA
T e(Triangular) =
(P + M + O )
A 2 3 10 3
B 3 6 9 P −O
SD =
C 3 5 13 6
R/: 11,29 – 20,71

TECNICAS (5)
Estimación Ascendente
Cuando no se puede estimar la duración
de una actividad con un grado razonable
de confianza:
1.El trabajo que conlleva esa actividad se
descompone en un nivel mayor de detalle.
2.Se estiman las duraciones de los
detalles.
3.Posteriormente se suman estas
estimaciones y se genera una cantidad
total para cada una de las duraciones de la
actividad.

TECNICAS (6)
Análisis de Datos
Análisis de Alterativas: Se utiliza para comparar distintos niveles
de capacidad o habilidades de los recursos; técnicas de
compresión de la programación ; diferentes herramientas
(manuales vs. automatizadas); y decisiones de construir, alquilar
o comprar relativas a los recursos. Esto permite al equipo
evaluar las variables de recursos, costos y duración, a fin de
determinar un enfoque optimo para llevar a cabo el trabajo del
proyecto

TECNICAS (6)
Análisis de Datos
Análisis de Reservas
Reservas de • Reservas relacionadas a Riesgos identificados

Contingencias • Asumidos por la organización mediante planes
de respuesta.
Conocidos -
• Gestionados por el DP
Desconocidos
Reservas de
Gestión • Usadas para cubrir Trabajo no previsto
• No se incluye en la línea base del cronograma
Desconocidos • Autorizados por la alta dirección o sponsor
Desconocidos

TECNICAS (7,8)
Toma de Decisiones
Las técnicas de toma de decisiones que
pueden utilizarse para este proceso
incluyen, entre otras, la votación. Una
variación del método de votación que se
usa a menudo en proyectos agiles es el
puño de cinco (también llamado puño al
cinco).
Reuniones
El equipo del proyecto puede mantener
reuniones para estimar la duración de las
actividades.
Nota: Cuando se usa un enfoque ágil, es
necesario realizar reuniones de
planificación de iteraciones o sprints para
discutir elementos prioritarios de trabajo
pendiente asociado al producto (historias
de usuarios) y decidir con cuales de estos
elementos el equipo se comprometerá a
trabajar en la siguiente iteración.

EDA – SALIDAS (1)
Estimados de duración de actividades
•Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que
se necesitarían para completar una actividad.
•Las estimaciones de la duración de las actividades pueden incluir alguna
indicación del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
•2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y
no más de doce (se considera una semana laboral de 5 días); lo cual puede
expresarse como (8d – 12d).

EDA – SALIDAS (2)
Actualizaciones a los documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de
actualización incluyen, entre otros:
•Los atributos de las actividades

•Supuestos adoptados durante el desarrollo de las
estimación de las actividades

EDA – PREGUNTAS
TIPO EXAMEN PMP
5. Necesitas realizar una estimación de la duración de tu proyecto. Estás al
inicio del proyecto, hay poca información disponible pero tienes datos de la
duración de dos proyectos similares. Además sabes que la experiencia y
preparación de los equipos en ambos casos es comparable. ¿Qué es lo mejor
que puede hacer para estimar la duración?
a.Una estimación ascendente

b.Una estimación análoga
c.Una estimación paramétrica
d.Una estimación PERT

EDA – PREGUNTAS TIPO
EXAMEN PMP
5. Necesitas realizar una estimación de la duración de tu proyecto. Estás al
inicio del proyecto, hay poca información disponible pero tienes datos de la
duración de dos proyectos similares. Además sabes que la experiencia y
preparación de los equipos en ambos casos es comparable. ¿Qué es lo mejor
que puede hacer para estimar la duración?
a.Una estimación ascendente

b.Una estimación análoga
c.Una estimación paramétrica
d.Una estimación PERT

A partir del proceso EDA, determine:
1. La duración de las Actividades mediante PERT.

de Cronograma

DC – DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA
OBJETIVO: Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control
del proyecto.
Complemento:
•El desarrollo del cronograma será iterativo y consiste en integrar las actividades,
secuencias, recursos y duraciones.
•El cronograma preliminar debería ser revisado por los miembros del equipo para
verificar restricciones, disponibilidad de recursos, calendarios, etc. En caso de
detectarse inconsistencias, el cronograma será actualizado, por ejemplo, mediante
una nivelación de los recursos.
•El cronograma aprobado por los interesados será la línea base de tiempos del
proyecto, que se utilizará para el seguimiento y control de desvíos durante la fase
de ejecución

CRONOGRAMA
Gráfico 6-2. Descripción General de la Programación
Para proyectos mas pequeños, la definición y secuenciación de las actividades, y la estimación de su duración, así como el desarrollo del modelo de
programación, son procesos tan estrechamente vinculados que se ven como un único proceso susceptible de ser realizado por una sola persona en un
periodo de tiempo relativamente corto
PMBOK 6ta Edición

CRONOGRAMA
The Practice Standard for Scheduling – Third Edition
provides the latest thinking regarding good and
accepted practices in the area of scheduling for a
project. Aligned with A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, this updated practice standard expounds
on the information contained in Section 6 on Project
Schedule Management of the PMBOK® Guide.
In this new edition of the practice standard, you will
learn to identify the elements of a good schedule
model, its purpose, use, and benefits. You will also
discover what is required to produce and maintain a
good schedule model.
PMBOK 6ta Edición

Diagrama i-tt-o de DC
HERRAMIENTAS
•.1 Análisis de la red del
•cronograma
•.2 Método de la ruta crítica
•.3 Optimización de recursos
•.4 Análisis de datos
•• Análisis de escenarios
•“¿Qué pasa si…?”
•• Simulación
•.5 Adelantos y retrasos
•.6 Compresión del cronograma
•.7 Sistema de información para SALIDAS
•la dirección de proyectos •.1 Línea base del cronograma
•.8 Planificación ágil de •.2 Cronograma del proyecto
•liberaciones
ENTRADAS •.3 Datos del cronograma
•Plan para la dirección del •.4 Calendarios del proyecto
•proyecto •.5 Solicitudes de cambio
•.2 Documentos del proyecto •.6 Actualizaciones al plan para
•.3 Acuerdos •• Línea base de costos
•.4 Factores ambientales de •.7 Actualizaciones a los
•la empresa •documentos del proyecto
•.5 Activos de los procesos de
•la organización
Desarrollar El
Cronograma

RELACIÓN DE DC CON OTROS
PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

DC – ENTRADAS (1, 2)
Componente del Plan para la dirección del proyecto que incluye una
descripción de los procesos que servirán para la gestión del cronograma y que
dará respuesta a preguntas como:
El plan de gestión del cronograma identifica la metodología y la herramienta

de programación a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma.
Por regla general, una vez determinadas las fechas de inicio y finalización de una
actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisión de sus
actividades asignadas. El personal confirma que las fechas de inicio y finalización
no entran en conflicto con los calendarios de recursos o con las actividades
asignadas
El enunciado del alcance, la EDT/WBS y el diccionario de
la EDT/WBS contienen detalles sobre los entregables del proyecto que se tienen en cuenta
al construir el modelo
de programación.

DC – ENTRADAS (3,4)
DOCUMENTOS DEL PROYECTO

La lista de actividades y sus atributos proporcionan los detalles para construir el
modelo de programación.
3.4. Viabilidad del Proyecto
3.4.1. Estudio de Mercado
3.4.1.1. Definir muestra poblacional
3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país
3.4.1.3. Establecer patrones de compra
3.4.1.4. Resumen de resultados

Dc – entradas (5,6,7)
Registro de Supuestos
Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de supuestos pueden dar lugar a
riesgos individuales del proyecto que pueden impactar el cronograma del proyecto.
Bases de Estimaciones
La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de la duración
varían en función del área de aplicación.
Por ejemplo:
•2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y no más
de doce (se considera una semana laboral de 5 días); lo cual puede expresarse como
(8d – 12d).
Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto con respecto al desarrollo del modelo de
programación pueden aplicarse a fases mas tardías del proyecto para mejorar la validez del modelo de
programación.

DC – ENTRADAS (8,9)
Lista de Hitos
La lista de hitos incluye fechas programadas para hitos específicos.
Diagrama de Red del Cronograma del

Proyecto
•Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas, entre las actividades del
•Contiene las relaciones lógicas de
predecesoras y sucesoras que se utilizarán
para calcular el cronograma.
Tomado del PMBOK V6

DC – ENTRADAS (10,11,12)
GESTIONAR RECURSOS
Sección 9.3.3.1. Asignaciones del equipo del Proyecto 1. Asignaciones
Las asignaciones del equipo del proyecto especifican que recursos se asignan a 2. Tipo y Cantidad.
cada una de las actividades.
3. Cuándo y por cuánto.
Sección 9.2.1.2 Calendario de Recursos

Calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está
disponible.
Por lo general incluye:

• Días laborales y no laborales y días festivos.
•Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del
proyecto durante la ejecución del mismo.
•Incluye atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como
las diferentes ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden estar
disponibles.
9.2 3.1. Requisitos de Recursos
Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados que
necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de programación.

DC – ENTRADAS (10,11,12)
GESTIONAR RECURSOS
1. Asignaciones
2. Tipo y Cantidad.
3. Cuándo y por cuánto.
Ejemplo de Hoja de Recursos y Asignación de Tareas
Representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.

Dc – ENTRADAS (13,14)
Registro de Riesgos
El registro de riesgos proporciona los detalles
relativos a todos los riesgos identificados y sus
características, que pueden afectar al modelo de
programación. La información sobre los riesgos
relevantes para el cronograma se refleja en
reservas de cronograma usando el impacto del
riesgo medio o esperado.
Acuerdos
Los proveedores pueden proveer información para el cronograma del

proyecto, conforme desarrollan los detalles sobre como realizaran el trabajo del
proyecto para cumplir con los compromisos contractuales.
https://pmcertifica.com/blog/la-importancia-de-las-reservas-y-holguras-en-la-gestion-del-cronograma-de-un-
proyecto-parte-i/
https://pmcertifica.com/blog/la-importancia-de-las-reservas-y-holguras-en-la-gestion-del-cronograma-de-un-
proyecto-parte-ii/
Dc – ENTRADAS (15)
Según el PMBOK para DC aplican:

• Estándares
• Canales de comunicación
• Herramienta de Programación para desarrollar el
modelo de programación
Dc – ENTRADAS (16)
Información y bases de datos que obtenemos de proyectos previos; además
de los procedimientos y procesos propios de la organización que existen para
desarrollar el proyecto.
Según el PMBOK para DC aplican:

•Metodología de Programación
•Calendarios del Proyecto
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de los procesos de la

organización deben tomarse como entrada para todos los procesos.
DC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (1)
Análisis de Red del Cronograma
El análisis de la red del cronograma es la técnica global que se utiliza para generar
el modelo de programación del proyecto. Emplea diversas técnicas analíticas, tales
como:
1. Método de la ruta crítica, CPM

2. Optimización de Recursos ( Nivelación y Estabilización)
3. Método de la cadena crítica, CCM
4. Análisis de Datos : Análisis de Escenario “¿Qué pasa si…? Y Simulación
5. Adelantos y Retrasos
6. Compresión del Cronograma (Intensificación y Ejecución Rápida)
7. Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
8. Planificación Ágil de Liberaciones ( Priorización de Proyectos)
DC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS
(2)
Método de la Ruta Crítica, CPM (i)
•Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto.
•Identificar cuáles son las actividades críticas que forman el camino más largo
del proyecto. Si alguna de esas actividades se retrasa, la duración del proyecto
se retrasa
•Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos.
ES EF
LS LF

Ejercicio Método Ruta Crítica, Puesta en Marcha de un Hospital
NOMBRE ACTIVIDAD DURACIÓN PREDECESORA
A Seleccionar el Personal 12 Inicio
B Seleccionar Lugar 9 Inicio
C Seleccionar Equipos 10 A
D Realizar Planos 10 B
E Instalar Servicios 24 B
F Entrevistar Personal 10 A
G Comprar Equipos 35 C
H Construir Hospital 40 D
I Instalar Red 15 A
J Instalar equipos médicos 4 E, G, H
K Capacitar el Personal 6 F, I, J
FIN K
Con base en los datos de la tabla:

1. Realice el diagrama de red del proyecto
2. Cuál es la duración del proyecto?
3. Cuál es la ruta crítica?
4. Cuál es la holgura de cada actividad?
Diagrama de Red:
Rutas del Proyecto:
Rutas posibles:
1. A – I – K = 33 días
2. A – F – K = 28 días
3. A – C – G – J – K = 67 días
4. B – D – H – J – K = 69 días
5. B – E – J – K = 43 días
DCRuta–Crítica
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
= duración del proyecto = camino mas largo:
(2)
Rutas posibles:
1. A – I – K = 33 días
2. A – F – K = 28 días
3. A – C – G – J – K = 67 días
4. B – D – H – J – K = 69 días
5. B – E – J – K = 43 días
Forward Pass (camino hacia adelante):
ES EF
LS LF
Forward Pass:
1. Se calcula la fecha de inicio y finalización temprana, sumando la
duración de cada actividad.
2. Actividades con mas de una predecesora, ES = EF de su
predecesora de mayor duración.
Backward Pass (camino hacia atrás):
ES EF
LS LF
Backward Pass:
1. Se calcula la fecha de finalización e inicio tardío restando las
duraciones.
2. Actividades con mas de una sucesora, LF = LS de su sucesora de
menor duración. Ejemplo las actividades A y B.
I podría retrasarse hasta
Holgura Total: 36 días sin afectar la
duración total del
proyecto de 69 días
ES EF
LS LF
Holgura Total: tiempo que se puede retrasar una actividad sin cambiar la fecha
de finalización del proyecto.
• Holgura Total = LS – ES
• Holgura Total = LF – EF
Las actividades sobre la RC siempre tienen holgura total 0
I podría retrasarse hasta 36
Holgura Libre: días sin afectar el inicio
temprano de K o incluso la
duración de todo el proyecto
ES EF
LS LF
Holgura Libre: tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar las fecha de inicio mas
temprana de su sucesora.
Por ejemplo, la holgura libre de la actividad C es 0 (cualquier retraso en C retrasará el comienzo
de su sucesora G) y una holgura total de 2 días (tiempo máximo que podría retrasarse sin
retrasar la finalización del proyecto). Por otro lado, F tiene una holgura total y libre de 41 días.
TALLER INDIVIDUAL
DIAGRAMAS DE RED, RUTAS CRÍTICAS.
125
Holgura del Proyecto:
•Tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha
externa de finalización (impuesta por el sponsor o cliente) .
Ejemplo: con el cliente se fijó una duración máxima de 90 días y el plan
indica 69 días, tenemos una holgura del proyecto de 21 días.
Holgura Negativa:
•Caso contrario, cuando la fecha de finalización según el plan es de 69
días, mientras que la fecha establecida con el cliente es de 60 días. En
este caso la holgura del proyecto es de -9 días.
Método de la Cadena Crítica
•También conocido como “la ruta crítica con restricciones”.
•Tiene en cuenta tanto las dependencias de las actividades como las de los
recursos.
•Permite realizar un cronograma del proyecto considerando recursos críticos o
limitados; mediante el uso de “colchones o padding” en cualquier ruta del
cronograma. Los colchones de duración, son actividades del cronograma que no
requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre; de tal forma
que proporcionen una reserva para contrarrestar las desviaciones de los
supuestos a la hora de estimar la duración de las actividades.
•Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena crítica = ruta crítica.
Método de la Cadena Crítica (i)
B-C es la ruta crítica

A, tiene 4 días de holgura
D-E tiene 2 días de holgura
Duración Proyecto 10 días.
Método de la Cadena Crítica (ii)
Juan es un recurso sobre-

asignado porque no puede
ejecutar A y B al mismo tiempo.
Método de la Cadena Crítica (iii)
Con Juan re-asignado, ahora, A

es la única actividad crítica; ya
que B-C tiene 4 días de holgura
y D-E tiene 6 días de holgura.
Duración proyecto 14 días.
Método de la Cadena Crítica (iv)
Aunque A y B no tengan
vinculación directa, si Juan se
retrasa mientras realiza B,
también retrasará el comienzo
de A. En este caso, B-A forman
una “cadena crítica”, o sea el
camino mas largo teniendo en
cuenta los recursos críticos o
compartidos.
Método de la Cadena Crítica (iv)
Supuestos:
1. Al estimar la duración de
las actividades somos muy
conservadores.
2. Utilizamos estimados
“pesimistas” para cubrir
posibles retrasos.
3. En el ejercicio, la actividad
B fue estimada en 8 días
pero una estimación
“optimista” podría haber
sido de 4 días.
DC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS Lo que sugiere CCM:
1. Trabajar con estimados
“optimistas”; ejemplo,
(3) Método de la Cadena Crítica (iv) supongamos reducir la

duración de todas las
actividades a la mitad.
2. Las actividades de la
cadena crítica A y B se han
reducido en 7 días, A en
3días y B en 4días.
3. A la cadena crítica le
agregamos una reserva de
contingencia llamada
“colchón del proyecto”.
4. El tamaño del colchón
=5 debe ser inferior a la
diferencia entre la fecha
optimista y la pesimista, es
decir, 7d. Escojamos para
el ejemplo, 5d de reserva
para todo el proyecto.
DC – HERRAMIENTAS Y Lo que sugiere CCM:
4. A las actividades C, D, E
TECNICAS (3)
Método de la Cadena Crítica (v)
que no están sobre la
cadena crítica se le
agregan “colchones de
alimentación” para
proteger la cadena crítica
contra deslizamientos o
retrasos en las cadenas de
alimentación.
5. El tamaño de estos
colchones de alimentación
es desde la fecha de
finalización de la actividad
o ruta hasta el final de la
cadena crítica sin
=2 considerar el colchón del
proyecto, es decir, para C
serían 2 días y para D-E
=3
serían 3 días.
Método de la Cadena Crítica (vi)
•En conclusión, para este ejercicio, la duración del proyecto
pasó de 14 días (ruta crítica con nivelación de recursos) a 12
días con el método de la Cadena Crítica.
•En lugar de gestionar la holgura total de las rutas de red (ruta
crítica), el método de la cadena crítica se concentra en
gestionar las duraciones restantes de los colchones en función
de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.
•Industrias de diferentes sectores han logrado implementar

este método y obtener reducciones entre un 10% y 50% en los
plazos; en relación a técnicas más tradicionales como el de la
Ruta Crítica.
Técnicas de Optimización de Recursos (i)
Permiten ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de la provisión
de recursos:
Nivelación de Recursos
Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las
restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la
oferta disponible. A menudo provoca cambios en la ruta crítica inicial.
Estabilización o Equilibrio de Recursos
Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos limites de recursos predefinidos.
A diferencia de la nivelación de recursos, en la estabilización de recursos la ruta critica del
proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. Las actividades
solo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. La
estabilización de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.
Técnicas de Optimización de Recursos (ii)
•Nivelación de Recursos: ajusta el cronograma para que los recursos
del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos.
.
Técnicas de Optimización de Recursos (iii)
•Propuestas de Estabilización o Equilibrio de Recursos
2. Moviendo el inicio de A y C.
3. Usa como máximo 30 personas
4. Se mantiene la duración de 12
semanas
5. Desde un punto de vista técnico la
segunda situación (Equilibrio 2) sería
preferible, porque C queda con una
holgura de 2 semanas que representa
un 50% de su duración; mientras que
en el Equilibrio 1, las 2 semanas de
holgura de A representan solamente
un 33% de holgura
Técnicas de Optimización de Recursos (iv)
•Propuestas de Estabilización o Equilibrio de Recursos
2. Poco eficiente por altibajos

3. A y C que no eran críticas y tenían holgura,
ahora si lo son.
Técnicas de Optimización de Recursos (v)
•Nivelación de Recursos: Es una técnica en la cual las fechas de inicio y
finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los
recursos
se
amplía la duración a
16 semanas
todas las
actividades son
críticas
Técnicas de Optimización de Recursos (vi)
En conclusión acerca de ambas técnicas:
•La nivelación de recursos provoca un aumento de la ruta crítica para optimizar
los recursos.
•En el equilibrio de recursos la ruta crítica no se modifica.
Análisis de Datos (i)
Las técnicas de análisis de datos comúnmente utilizadas son:
1.Análisis de Escenarios “¿Qué pasa si….?”: se realiza un análisis de la red del
cronograma, para calcular los diferentes escenarios, tales como:
•Un retraso en la entrega de un componente principal,
•La prolongación de la duración de un diseño específico o
•La introducción de factores externos, como una huelga
❖Los resultados del análisis pueden usarse para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes
de contingencia que ayuden a superar o mitigar el impacto de situaciones
inesperadas.
DC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS
(5)
Análisis de Datos (ii)
2.Simulaciones: implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de
diversos supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de
distribuciones de probabilidades construidas a partir de estimaciones por tres
valores. La técnica más utilizada es el Análisis Montecarlo.
•Análisis de Monte Carlo: técnica que calcula el cronograma del proyecto

muchas veces utilizando valores de entrada seleccionados al azar a partir de
distribuciones de probabilidad de duraciones posibles, para calcular una
distribución de fechas de conclusión posibles.
El Gráfico 6-18 muestra una distribución de probabilidad para un proyecto con la probabilidad de alcanzar una cierta fecha objetivo
(es decir, fecha de finalización del proyecto). En este ejemplo, existe un 10% de probabilidad de que el proyecto termine en la fecha
objetivo del 13 de mayo o antes, mientras que existe un 90% de probabilidad de completar el proyecto para el 28 de mayo.
Para mas información sobre como se utiliza la simulación Monte Carlo para modelos de programación, véase el Practice Standard
for Scheduling (En ingles).
PMBOK Ed6.
Adelantos y Atrasos
Tomado del PMBOK V5
• Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede

anticipar con respecto a una actividad predecesora.
• Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se
retrasa con respecto a una actividad predecesora.
NOTA: El equipo de dirección del proyecto determina las

dependencias que podrían requerir un adelanto o un retraso
para definir con exactitud la relación lógica.
Compresión del Cronograma
Acortar el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el
objetivo de cumplir con restricciones particulares, tales como fechas impuestas
por la alta dirección o el cliente.
Generalmente, las técnicas de compresión mas utilizadas son:

1.Intensificación (Crashing): consiste en agregar mas recursos al proyecto para
acortar la duración. Esta técnica implica mayores costos. La clave será
comprimir al máximo el cronograma con el mínimo costo posible.
2.Ejecución Rápida (Fast-Tracking): consiste en realizar actividades en paralelo
para acelerar el proyecto. Este técnica agrega, por lo general, más riesgos al
proyecto.
Crashing Latino: descubrir unos minutos antes de la fecha de finalización del

proyecto que podemos intensificarlo agregando más recursos. Esos recursos de
último momento no lograrán el milagro de cumplir con la fecha planificada de
entrega. P.LLedó
Tomado del PMBOK V6

Compresión del Cronograma (ejercicio)
•Tu proyecto tiene una holgura negativa de 3 días. En la tabla a continuación se
presentan actividades críticas que podrían intensificarse para acortar la
duración del proyecto:
•Qué actividades comprimirías para no tener holgura negativa?

C – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (5)
Compresión del Cronograma (solución ejercicio)
•Las alternativas para comprimir la duración del proyecto en 3 días son:
mas
económica
Metodologías Ágiles
En metodologías ágiles el cronograma del proyecto se suele organizar en
entregas (hoja de ruta) (3 a 6 meses), iteraciones (sprints) para cada entrega,
funcionalidades (historias de usuarios) a trabajar en cada iteración y las tareas
específicas a realizar para cada funcionalidad
En la técnica “Scrum” a cada iteración se la denomina “Sprint”, haciendo referencia a carreras

cortas donde los atletas corren a máxima velocidad. Cada sprint suele demorar entre 2 y 4
semanas.
Ejercicio Práctico.
1.Escribir números del 1 al 10.

2. Escribir los número romanos del I al X.
3. Escribir las letras de A a la J.
4. Regla hacerlo por renglones es decir:
1IA
2 II B
3 III C
Quality Sotfware Management, de Gerald Weinberg, aparece una

gráfica muy elocuente:
Número de proyectos simultáneos Porcentaje de tiempo
disponible por proyecto
Pérdida por cambio de contexto
1 100% 0%
2 40% 20%
3 20% 40%
4 10% 60%
5 5% 75%
Intentar hacerlo todo al mismo tiempo –la estrategia clásica– supondrá
concluir esos tres proyectos a fines de julio. Pero abordar el agregado al modo
de Scrum, pasando a Terminado cada proyecto uno por uno, permite
minimizar el costo del cambio de contexto y concluir para principios de mayo.
DC – Salidas (1)
Línea Base de Cronograma
•Se establecen, se aceptan y se aprueban las fechas de inicio y finalización de

las actividades.
•Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo
de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos
formales de control de cambios.
•Durante el seguimiento y control las fechas aprobadas de la línea base se
comparan con las fechas reales de inicio y finalización para determinar si se
han producido desviaciones.
•La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada por el equipo de
dirección del proyecto.
DC – salidas (2)
Cronograma del Proyecto (i)
•Las salidas de un modelo de programación son representaciones del

cronograma.
•El cronograma del proyecto es una salida del modelo de programación que
presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y
recursos.
•El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio
y una fecha de finalización planificadas para cada actividad.
•Frecuentemente el cronograma se puede presentar en los siguientes
formatos: Diagrama de Barras, Diagrama de Hitos, Diagrama de Red del
Cronograma del Proyecto
DC – salidas (2)
Cronograma (ii)
•Diagrama de Hitos: sólo identifican el inicio o la finalización programada de los
principales entregables.
•Es el formato adecuado para presentar a la alta gerencia.
DC – salidas (2)
Cronograma (iii)
•Diagrama de Barras (Gantt): estos diagramas, presentan la información del
cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de
barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización.
•Ideal para gestionar el trabajo con el equipo del proyecto.
DC – salidas (2)
Cronograma (iv)
Diagrama de Red: también llamados de lógica pura. Estos
diagramas, normalmente muestran la lógica de la red del
proyecto y las actividades del cronograma que se
encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto. Ideal
para gestionar el trabajo con el equipo del proyecto.
DC – salidas (3)
Datos del Cronograma
Conjunto de información necesaria para describir y controlar el
cronograma. Contiene todo lo que el diagrama puede y no puede
expresar, tales como:
1. Los Hitos
2. Las Actividades
3. Los Atributos de cada Actividad
4. Requisitos de los Recursos por periodo de tiempo (histogramas)
5. Alternativas de Nivelación de Recursos
6. Reservas para contingencias
DC – salidas (4)
Calendario del Proyecto
Identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
cronograma. Los calendarios del proyecto son susceptibles de actualización.
DC – salidas (4)
Las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto pueden dar como resultado solicitudes de
cambio de la línea base del alcance y/o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las
solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios (Sección 4.6). Las acciones preventivas pueden incluir cambios
recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto.
Línea Base de Costos
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.
Atributos de las actividades.
Registro de supuestos..
Estimaciones de la duración.
Registro de lecciones aprendidas.
Requisitos de recursos. Descritos en la Seccion 9.2 3.1. La nivelacion de recursos puede
tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de
recursos necesarios. Si el analisis de nivelacion de recursos modifica los requisitos de
recursos, estos ultimos son actualizados.
Registro de riesgos. Descrito en la Seccion 11.2.3.1. Puede surgir la necesidad de actualizar
el registro de riesgos para reflejar las oportunidades.
DC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
6. Estás dirigiendo el trabajo de tu proyecto de ejecución de un nuevo
puente sobre el río Kuei. Estás tratando de influenciar en los factores que
determinarán el cumplimiento del plan para tratar de cumplir con el
cronograma previsto. Debido a los cambios que se han producido en el
alcance, estás reevaluando el cronograma y determinando cuál es la ruta
crítica tras estos cambios. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es
correcta en relación al método de la ruta crítica?
a.Permite calcular el día más pronto que puede empezar una tarea
b.Identifica las holguras que tienen las diferentes actividades
c.Utiliza datos de disponibilidad de recursos para calcular la cadena crítica
d.Permite identificar el plazo final del proyecto
DC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
6. Estás dirigiendo el trabajo de tu proyecto de ejecución de un nuevo
puente sobre el río Kuei. Estás tratando de influenciar en los factores que
determinarán el cumplimiento del plan para tratar de cumplir con el
cronograma previsto. Debido a los cambios que se han producido en el
alcance, estás reevaluando el cronograma y determinando cuál es la ruta
crítica tras estos cambios. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es
correcta en relación al método de la ruta crítica?
a.Permite calcular el día más pronto que puede empezar una tarea
b.Identifica las holguras que tienen las diferentes actividades
c.Utiliza datos de disponibilidad de recursos para calcular la cadena crítica
d.Permite identificar el plazo final del proyecto
A partir del proceso DC, determine:
1. La duración del Proyecto expresada en días o semanas.

2. La Ruta Crítica de su proyecto. Sustentar con el diagrama de red.
3. La Holgura Total de las actividades que están por fuera de la Ruta
Crítica.
de Cronograma

CC – CONTROLAR CRONOGRAMA
OBJETIVO: proporcionar los medios para detectar desviaciones con
respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para
minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, se ocupa de:

1. Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
2. Influir en los factores que generan los cambios en el cronograma
3. Gestionar los cambios conforme sean aprobados
Diagrama i-tt-o de CC
ENTRADAS HERRAMIENTAS
• .1 Plan para la dirección del 1 Análisis de datos
• proyecto 2 Método de la ruta crítica
• • Plan de gestión del 3 Sistema de información para la dirección de
• cronograma proyectos
• • Línea base del cronograma 4 Optimización de recursos SALIDAS
• • Línea base del alcance
6 Adelantos y retrasos7 Compresión del • Información de Desempeño del Trabajo.
• • Línea base para la medición cronograma
• del desempeño • Pronóstico del Cronograma
• .2 Documentos del proyecto • Solicitudes de cambio
• • Registro de lecciones • Actualizaciones al Plan para la Dirección
• aprendidas • Actualizaciones a los Documentos
• • Calendarios del proyecto • Actualizaciones a los activos de la Org.
• • Cronograma del proyecto
• • Calendarios de recursos
• • Datos del cronograma
• .3 Datos de desempeño del trabajo
• .4 Activos de los procesos de la
• organización Controlar el
Cronograma
RELACIÓN DE CC CON OTROS PROCESOS
Tomado del PMBOK V6

CC – ENTRADAS (1)
Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión del cronograma. La gestión del cronograma describe la

frecuencia con que se actualizara el cronograma, como se utilizara la
reserva y como se controlara el cronograma.
Línea base del cronograma. La línea base del cronograma se compara
con los resultados reales para determinar si es necesario implementar
un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.
Línea base del alcance. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y
los supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del
alcance, son tenidos en cuenta de manera explicita a la hora de
monitorear y controlar la línea base del cronograma.
Línea base para la medición del desempeño. Al utilizar el análisis del
valor ganado, la línea base para la medición del desempeño se compara
con los resultados reales para determinar si es necesario implementar
un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva
CC – ENTRADAS (2)
Documentos del Proyecto
Registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas tempranamente
en el proyecto pueden aplicarse a fases mas tardías del proyecto para
mejorar el control del cronograma.
Calendarios del proyecto. Un modelo de programación podría requerir mas
de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes periodos
de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del
cronograma.
Cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto se refiere a la versión
mas reciente del cronograma, con anotaciones para indicar las
actualizaciones, las actividades completadas y las actividades comenzadas a
la fecha indicada.
Calendarios de recursos. Los calendarios de recursos muestran la
disponibilidad de los recursos físicos y del equipo.
Datos del cronograma. Los datos del cronograma se revisaran y actualizaran
en el proceso Controlar el Cronograma
CC – ENTRADAS (3)
Datos de Desempeño del Trabajo
Consisten en la información sobre el avance del proyecto, como por
ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (p.ej., duración real,
duración pendiente y porcentaje físicamente completado), y qué
actividades se han completado.
¿ Cuál es la diferencia entre Datos de

Desempeño, Información de Desempeño e
Informes de Desempeño?
CCActivos
– deENTRADAS (4)
los Procesos de la Organización
procedimientos y procesos propios de la organización que existen para desarrollar
el proyecto.
Según el PMBOK para CC aplican:

•Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e
informales, relacionados con el control del cronograma.
•Las herramientas de control del cronograma
•Los métodos de monitoreo e información a utilizar
TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de los

procesos de la organización deben tomarse como entrada para
todos los procesos.
CC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (1)
ANÁLISIS DE DATOS
1.Gestión de Valor Ganado : Indicadores como SV y SPI valoran la
desviación respecto a la línea base del cronograma.
2.Revisiones del Desempeño:
•Comparar las duraciones reales respecto a la línea base del cronograma y
evaluar si son cambios significativos.
• En los proyectos donde no es posible validar el avance de entregables
tangiblemente antes de finalizar las actividades, suele ser útil las siguientes
reglas o convenciones:
1. Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya
comenzó y otro 50% solo se asigna si ya finalizó.
2. Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar.
3. Regla 0/100: solamente se informa el 100% al finalizar, caso contrario
el avance de la actividad se informa en un 0%.
ANÁLISIS DE DATOS
3. Análisis de Tendencias : solo determina si el desempeño está
mejorando o se está deteriorando.
4. Análisis de Variación: análisis de variación examina las

variaciones en las fechas de inicio y finalización planificadas frente
a las reales, duraciones planificadas frente a las reales y
variaciones en la holgura.
5. Análisis de Escenarios ¿Qué pasa si..? El analisis de escenarios
“.Que pasa si…?” se utiliza para evaluar los diferentes escenarios,
sobre la base de la salida de los procesos de Gestión de los Riesgos
del Proyecto, con objeto de alinear el modelo de programación con
el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.
ANÁLISIS DE DATOS
6. Gráfica de trabajo pendiente en la iteración: (Diagrama de

quemado): en metodologías ágiles se compara todos los días el estado
del trabajo pendiente de cada iteración, con lo que se había planificado.
Por ejemplo, supongamos que del backlog del producto de un proyecto se seleccionan 4 funcionalidades (historias de usuarios) para realizar en la
próxima iteración de 15 días. Se estima que para poder completar esas funcionalidades, serán necesarias 300 horas de trabajo (75hs para cada
funcionalidad). En el gráfico a continuación se muestra un ejemplo del diagrama de quemado con información de avance hasta el día 11 y una
proyección en base a la información histórica.
CC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (2,3)
Método de la Ruta Crítica: la variación en la ruta crítica tendrá un
impacto directo en la fecha de finalización del proyecto. Se evalúan las
rutas casi-críticas para identificar riesgos del cronograma.
Método de la Cadena Crítica: la diferencia entre el colchón requerido y

el restante puede determinar el estado del cronograma y así,
determinar la necesidad de implementar acciones correctivas .

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para
encontrar maneras de volver a alinear las actividades
retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución
rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo
restante.
Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
Permiten hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las
fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la línea
base y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
Algunos ejemplos de Software:
CC – HERRAMIENTAS Y TECNICAS (5,6)
Técnicas de Optimización de Recursos
Las técnicas de optimización de recursos implican la programación de
las actividades; teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los
recursos y el tiempo requerido.
•Equilibrio de Recursos
•Nivelación de Recursos
Adelantos y Atrasos
El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red
para encontrar maneras de alinear con el plan las actividades
retrasadas del proyecto.
CC – salidas (1)
Información del Desempeño del Trabajo
Los valores calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV y
SPI para los componentes de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de
trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.
CC – salidas (2)
Pronósticos del Cronograma
•Son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro
del proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles
en el momento de realizar el pronóstico.
•La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el
desempeño previsto para el futuro e incluye indicadores de valor
ganado que podrían tener impacto sobre el proyecto en el futuro.
CC – salidas (3)
•El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los
informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las
modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma.
•Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento
por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
CCActualización
– salidas (4)
al Plan para la Dirección del Proyecto
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de
1.Línea base del cronograma. Los cambios de la línea base del cronograma se
incorporan como respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas.
2.Plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma se puede
actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el
cronograma.
3.Línea base de costos. La línea base de costos puede actualizarse para reflejar
solicitudes de cambio aprobadas o cambios originados por las técnicas de
compresión del cronograma.
4.Línea base para la medición del desempeño. Los cambios de la línea base
para la medición del desempeño se incorporan en respuesta a los cambios
aprobados relacionados con cambios en el alcance del proyecto, en el
desempeño del cronograma o en las estimaciones de costos.
CC – salidas (5)
Actualización a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen,
entre otros:
1.Datos del Cronograma: pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del
cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las
modificaciones aprobadas del cronograma.
2.Cronograma del Proyecto: se generará un cronograma actualizado del
proyecto a partir del modelo de programación completado con los datos
actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar el
proyecto.
3.Registro de Riesgos: por los riesgos que pueden surgir como consecuencia de
la aplicación de técnicas de compresión del cronograma.
CC – Salidas (5)
Actualización a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de
1.Registro de Supuestos
2.Base de Estimaciones
3.Registro de lecciones aprendidas
4.Cronograma del Proyecto
5.Calendarios de Recursos
6.Registro de Riesgos
7.Datos del Cronograma
CC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
7. Como project manager te encuentras con un diagrama de red definido por
la siguiente tabla en el que tienes nuevas actividades a realizar para concluir
el proyecto, con las precedencias que en él se indican. Si, por razones ajenas a
tu equipo, la tarea subcontratada, F, se retrasa 5 días, ¿Qué ocurrirá?
Actividad (actividades precedentes, duración) I (Inicio, 2), G (I,4), B (I,7), E(I,5),
H(G y B, 8), C (E, 3), F(E,9), D(C,3), L(D,4), Fin(H y L y F, 0)
a.No cambia el camino crítico por la holgura de F

b.Cambia el camino crítico y aumenta la duración del proyecto
c.Pasa a haber dos caminos críticos
d.Cambia el camino crítico pero no la duración final del proyecto
CC – PREGUNTAS TIPO EXAMEN PMP
7. Como project manager te encuentras con un diagrama de red definido por la
siguiente tabla en el que tienes nuevas actividades a realizar para concluir el
proyecto, con las precedencias que en él se indican. Si, por razones ajenas a tu
equipo, la tarea subcontratada, F, se retrasa 5 días, ¿Qué ocurrirá? Actividad
(actividades precedentes, duración) I (Inicio, 2), G (I,4), B (I,7), E(I,5), H(G y B, 8), C (E,
3), F(E,9), D(C,3), L(D,4), Fin(H y L y F, 0)
a.No cambia el camino crítico por la holgura de F

b.Cambia el camino crítico y aumenta la duración del proyecto
c.Pasa a haber dos caminos críticos
d.Cambia el camino crítico pero no la duración final del proyecto
2 24 8 11 2
I P E S/C C
MCTP
I DACP DPDP DGTP CPF
RCIC
PGA
VA
RR
A
DA CA
CEDT
PGC
Te ( Beta) =
(TP + 4TM + TO )
DA
6
T
SA
ERA
CC (T + T + TO )
T e(Triangular) = P M
EDA 3
DC T −T
PGC Desviación Estándar :  = P O
6
C EC CC
DP Varianza :  2
C PC RAC CC
AEP + / − 1 Sigma = 68.26%
RH PGRH DEP + / − 2 Sigma = 95.46%
GEP
C PGC GC CC + / − 3 Sigma = 99.73%
PGR + / − 6 Sigma = 99.99%
IR
R RACR CR
RACR
PRR
A PGA EA CA CA
I II PGI GCI CCI

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3.2.2 UNIDAD No. 2:

ELEMENTO DE COMPETENCIA INDICADORES DE DESEMPEÑO CONTENIDOS

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✓ Programación bajo demanda: a medida que se cuenta

El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de

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Nota: Al planificar también definimos todos los temas relacionados

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1. Cuales las políticas para elaborar y 6. Cómo y cuándo se actualizará la línea

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Tomado del PMBOK V6

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Respecto a la gestión del tiempo, el Project Charter:

En relación a la gestión de tiempo, el Plan para la

• La línea base del alcance: incluye el enunciado

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Según el PMBOK para PGC aplican:

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Según el PMBOK para PGC aplican:

TIP: Por defecto, aunque no se especifique, los activos de

Gestión del Cronograma. Profesor Ing. Carlos Mario Herrera Peñaranda

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Ejemplos de temas a analizar:

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•Qué metodologías se usarán para realizar el cronograma? ruta crítica,

a.Las herramientas para evaluar el estado de avance del cronograma

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a.Las herramientas para evaluar el estado de avance del cronograma

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Gestión del Cronograma. Profesor Ing. Carlos Mario Herrera Peñaranda

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• Plan de Gestión del Cronograma SALIDAS

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Tomado del PMBOK V6

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Según el PMBOK para DA el Plan de Gestión del Cronograma debe aportar:

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•El Enunciado del Alcance del Proyecto

La foto inicial aprobada

Según el PMBOK para DA aplican:

Según el PMBOK para DA aplican:

3.4.1.3. Establecer patrones de compra (Act)

•La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el

Lista de Actividades Atributos de las Actividades

3.4.1. Estudio de Mercado (Paq. Trabajo)

3.4.1.1. Definir muestra poblacional (Act)

3.4.1.2. Estimar ingresos de turistas al país (Act)

3.4.1.3. Establecer patrones de compra (Act)

3.4.1.4. Resumen de resultados (Act)

3.4.2. Rentabilidad (Paq. Trabajo)

Ejemplo: Un hito del proyecto sería la reunión de aceptación