Unidad 31 / Escenario 52

Lectura Fundamental

Gestiónde
Etapas deluntiempo
plan de
delcomunicación
proyecto
estratégica

Contenido

1 Gestión del tiempo del proyecto

Palabras clave: gestión del tiempo, actividades, secuenciación, cronograma, línea base del cronograma.
1. Gestión del tiempo del proyecto

Como es sabido, el PMI® a través de la versión 5 del PMBoK® nos brinda pautas y buenas
prácticas de dirección de proyectos, estructuradas en cinco grupos de procesos, diez áreas
de conocimiento y 47 procesos.

La gestión del tiempo “incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto” (PMI®, 2013, p.141). Estos procesos, de acuerdo con la versión 5 del
PMBoK® se distribuyen en los grupos de procesos de dirección de proyectos, como se
muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Procesos de gestión del tiempo

Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
procesos de
procesos de procesos de procesos de procesos
monitoreo y
inicio planeación ejecución de cierre
control
1. Planear la
gestión del
cronograma

2. Definir las
actividades

3. Secuenciar las
actividades
Gestión del
4. Estimar los 7. Controlar el
tiempo del
recursos de las cronograma
proyecto
actividades

5. Estimar la
duración de las
actividades

6. Desarrollar el
cronograma
Fuente: Elaboración propia (2017), Modificado de PMI® (2013).

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Como lo expresan Rodríguez-Candela, A., Fernández, I., & Romero, J. (Ed), (2013, p.59):

En demasiadas ocasiones se comienza a trabajar con más entusiasmo que acierto, por
aquello de ‘ir adelantando y ganando tiempo’, aún sin saber realmente qué se quiere
hacer, cómo y por qué. Ese desconocimiento del objetivo perseguido con el proyecto y/o
de la manera de alcanzarlo a través de la ejecución de las necesarias tareas hace que
completarlo con éxito, en plazo y forma sea prácticamente un milagro, ya que el citado
desconocimiento lleva a tomar acciones innecesarias o, siendo necesarias, a tomarlas
en la forma o momento no adecuados, lo que inevitablemente se traduce en ineficacias
e ineficiencias.

De lo anterior se puede inferir la relevancia de prestar atención a la gestión del tiempo del
proyecto, dado que esta área de conocimiento incluye la identificación de actividades, la
secuenciación de las mismas, la estimación de recursos y duraciones, que apoyarán la toma de
decisiones en los momentos adecuados, aportando al éxito del proyecto.

“El tiempo es tal vez el recurso más escaso y más valioso de todos, ya que nadie puede reponer
el que se ha perdido o volver al pasado a reparar los actos fallidos” (Torres, Z. & Torres, H., 2014,
p.216). Por tanto, debe tenerse presente que lo planteado en la gestión del tiempo se relaciona
cercanamente con las demás áreas de conocimiento, ya que el trabajo a ejecutar en el proyecto
debe realizarse en el período de tiempo establecido para lograr los resultados esperados del
mismo.

De igual manera, es conveniente prestar atención a que la gestión del tiempo se basa en la
construcción del cronograma, la obtención de la línea base del cronograma y el control de este,
como aspecto relevante en los conceptos y lenguaje utilizado en la dirección de proyectos.

1.1 Planear la gestión del cronograma

Este proceso se enfoca en “establecer las políticas, los procedimientos y la documentación

necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto”
(PMI®, 2013, p.145).

Este plan hace parte del plan de dirección del proyecto, se relaciona directamente con los
planes de gestión de las demás áreas de conocimiento y recoge los lineamientos a ser tenidos
en cuenta durante su desarrollo, de tal manera que el cronograma del proyecto, a medida que

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este avanza, se encuentre siempre dentro de los límites definidos. “La duración o el tiempo
estarán en función directa de los objetivos que persiga el proyecto y éstos son definidos por los
individuos u organizaciones dispuestos a asumir la responsabilidad por su desarrollo” (Torres, Z.
& Torres, H., 2014, p.218).

Consecuentemente, la salida de la implementación de este proceso, es (PMI®, 2013, p.145):

• Plan de gestión del cronograma

Para implementar este proceso, como técnicas se sugiere el uso del juicio de expertos, de
técnicas analíticas y el desarrollo de reuniones.

Es importante incluir reglas de medición del desempeño en el plan, para facilitar luego el control
del cronograma en el desarrollo del proyecto, para lo cual, una técnica relevante es la Gestión
del Valor Ganado (EVM, por sus siglas en inglés), y será abordada en la lectura fundamental del
Escenario 6 del presente módulo (gestión de los costos del proyecto), dadas las ventajas que
esta ofrece de realizar mediciones analizando conjuntamente el cronograma y los costos en
relación con el alcance del proyecto.

Así mismo, podría aprovecharse las ventajas de uso de herramientas de programación como
por ejemplo Ms Project, Primavera o inclusive el mismo Excel, de tal manera que a través de la
definición de indicadores se haga seguimiento al avance porcentual de cada actividad, de un
paquete de trabajo de la WBS, de una Cuenta de Control o del Proyecto en su totalidad.

Al respecto, una herramienta comúnmente aceptada en la dirección de proyectos es Ms

Project, como se mencionó anteriormente, siendo esta un “software que procesa la información
necesaria para administrar adecuadamente los proyectos (…) concebido para operar según
modelos de dirección de proyectos que son reconocidos y aceptados a nivel mundial”
(Hernández, J., 2015, p.3).

Esta herramienta de programación incluye “diversos medios (vistas, tablas y formularios) para
ingresar toda la información necesaria en la fase de planeación del proyecto, y obtener como
salidas un sinnúmero de datos con diferentes grados de detalle que permiten la acertada toma
de decisiones” (Hernández, J., 2015, p.3). Entre otros, permite la generación de una lista de
actividades, la secuenciación de actividades, la asignación de recursos a las actividades, la
asignación de duración a las actividades y la representación del resultado en un cronograma, lo
cual se relaciona directamente con los demás procesos del área de conocimiento de gestión del
tiempo del proyecto, presentados a continuación.

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Así mismo, en relación con lo propuesto por el PMI, el apoyo de esta herramienta suele ser
mayor y casi necesario “en todos los procesos que tocan con la definición detallada del
alcance, con la determinación de la duración y con la obtención de los costos, dentro del
ámbito del grupo de procesos de planeación” (Hernández, J., 2015, p.11). Así mismo, apoya
“procesos de seguimiento y control dentro de las áreas de alcance, tiempo y costo, incluso
en la obtención de datos bajo el concepto del valor ganado, técnica que viene teniendo gran
aceptación entre gestores de proyectos con alto nivel de entrenamiento” (Hernández, J.,
2015, p.11).

1.2 Definir las actividades

Este proceso se enfoca en “identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto” (PMI®, 2013, p.149).

El punto de partida de este proceso se relaciona con el área de conocimiento de la gestión

del alcance del proyecto, en la cual se genera la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) y,
que como se explicó en la lectura fundamental del escenario 4 del presente módulo, en su
nivel más bajo presenta los Paquetes de Trabajo.

Ahora, para cada paquete de trabajo, se definen las actividades requeridas para
completarlos, teniendo siempre presente el logro de los objetivos del proyecto.

De esta manera, se torna relevante la técnica de descomposición, manteniendo la lógica

utilizada para construir la WBS, pero ahora, descomponiendo cada paquete de trabajo
para identificar a través de las actividades el esfuerzo requerido para completarlos. “De
forma similar cada actividad se descompone en un grupo de tareas. La tarea es la unidad
fundamental de trabajo. La tarea representa el nivel de expresión de trabajo de proyecto
más sencillo y difícilmente divisible en componentes más elementales” (Torres, Z. & Torres,
H., 2014, p.219).

Por lo tanto, en este ejercicio se espera llegar a una lista lo más completa posible, que
contendrá todas las actividades que conformarán el cronograma del proyecto, además de
describir los atributos de las mismas, es decir, información ampliada que permite conocer
más sobre cada actividad, como, por ejemplo, un identificador, su nombre y la relación con
el paquete de trabajo de la WBS al que pertenece.

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Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.149):

• Lista de actividades

• Atributos de las actividades

• Lista de hitos

Para implementar este proceso, se sugiere el uso de técnicas como: descomposición,

planeación gradual y el juicio de expertos.

1.3 Secuenciar las actividades

Este proceso se enfoca en “identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto” (PMI®, 2013, p.153).

Partiendo de las actividades identificadas, se pasa al establecimiento de las relaciones

lógicas existentes entre ellas, para representar gráficamente la secuencia que conlleve a la
ejecución de actividades de una manera eficiente, teniendo en cuenta las restricciones que
enfrenta el proyecto.

Para ello, se hace uso del identificador y los atributos de cada actividad listada anteriormente,
se define el momento en que cada una debe ser realizada y se genera una estructura de red,
que permitirá identificar dichas relaciones, teniendo siempre presente que la estructura posea
un único inicio y un único fin (Ver Figura 1).

De esta forma, como lo expresan Torres, Z. & Torres, H., (2014, p.227) la intención es generar
una secuencia lógica, práctica y funcional de tareas y actividades:

• Lógica. Las acciones de proyecto se suceden en orden secuencial, una acción toma los
resultados obtenidos en otra para su desarrollo.

• Práctica. Las acciones de proyecto responden a las condiciones internas y externas del
mismo, sean controlables o incontrolables. Se deben incluir acciones remediables para
lograr que las acciones del proyecto tengan aplicabilidad entre lo planeado y lo poten-
cialmente ejecutable.

• Funcional. Las acciones de proyecto utilizan el criterio de maximización de los recur-

sos disponibles.

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Dependiendo de la complejidad del proyecto, este ejercicio puede hacerse manualmente o
apoyándose en el uso de herramientas de software de gestión de proyectos, pero dado que
luego se definirán otros aspectos asociados con las actividades y durante la ejecución del
proyecto se debe monitorear y controlar la línea base del cronograma, es conveniente apoyarse
en herramientas de software que faciliten dicha tarea.

Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.153):

• Diagramas de red del cronograma del proyecto

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Para implementar este proceso, como técnicas se sugiere el uso del método de diagramación
por precedencia (PDM), la determinación de dependencias y el uso de los adelantos y retrasos.

Para ello, en la diagramación por precedencia es importante contemplar que la dependencia

existente entre las actividades a secuenciar y la relación entre cada par de actividades responde
a alguna de las siguientes relaciones:

• Final a inicio: una actividad a ejecutar no puede iniciar hasta que haya terminado la acti-
vidad de la cual depende.

• Final a final: una actividad a ejecutar no puede terminar hasta que haya terminado la
actividad de la cual depende.

• Inicio a inicio: una actividad a ejecutar no puede iniciar hasta que haya iniciado la activi-
dad de la cual depende.

• Inicio a final: una actividad a ejecutar no puede terminar hasta que haya iniciado la acti-
vidad de la cual depende.

Gráficamente, un sencillo diagrama de red del cronograma del proyecto se puede reflejar como
lo muestra la Figura 1:

A
C F
Inicio B Fin
D E G

Figura 1. Diagrama de red del cronograma del proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2017)

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1.4 Estimar los recursos de las actividades

Este proceso se enfoca en “estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades” (PMI®, 2013, p.160).

Una vez se cuenta con las actividades identificadas y con la secuencia lógica entre ellas, se
estiman los recursos requeridos, por ahora diferentes a recursos monetarios, para cada una de las
actividades. Esto permitirá luego estimar la duración de las actividades (siguiente proceso del área
de conocimiento de gestión del tiempo) y el costo de las mismas (en el área de conocimiento de
gestión de los costos). “La duración de las acciones de proyecto es directamente proporcional a
los recursos disponibles para el mismo (…) Una excavación con pico y pala no observará la misma
duración que si se realizara con equipo pesado de construcción” (Torres, Z. & Torres, H., 2014, p.224).

Para ello, es conveniente listar los recursos por actividad, la cantidad requerida y la unidad de
medida, y una manera de hacerlo podría ser a través de la generación de una tabla como la
presentada en la Figura 2, en la que lo representado en color azul corresponde a los paquetes de
trabajo que se traen de la WBS (área de conocimiento de gestión del alcance) y lo presentado en
verde a las actividades identificadas para completar el paquete de trabajo.
RECURSOS
ID WBS DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD
1 1 Proyecto
2 2 Fase 1
3 2.1 Entregable 1.1
4 2.1.1 Actividad 1.1.1 Recurso 1 # Horas
Recurso 2 # c/u
Recurso 3 # Metros
Recurso 4 # KG
5 2.1.2 Actividad 1.1.2
Recurso 1 # Horas
Recurso 2 # Metros
Recurso 3 # Litros
6 2.1.3 Actividad 1.1.3
Recurso 1 # Horas
Recurso 2 # Metros
7 2.2 Entregable 1.2
8 2.3 Entregable 1.3
9 3 Fase 2
10 4 Fase 3
Figura 2. Estimación de recursos de las actividades.
Fuente: Elaboración propia (2017)

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En complemento, Torres, Z. & Torres, H., (2014, p.223), comparten algunos ejemplos de recursos en
proyectos, como sigue:

• Humano. Empresas u organizaciones ejecutoras, cuadrillas de trabajo, especialistas y

expertos, trabajadores independientes.

• Equipo y maquinaria. Grúas, plantas eléctricas, matraces, tubos de ensayo.

• Herramientas. Martillos, soldadoras, programas de cómputo.

• Materiales. Cemento, arena, concreto, productos químicos.

• Tecnológicos. Computadoras, servidores, equipo de laboratorio.

• Financieros. Crédito, aportaciones de socios.

• Organizacionales. Datos e información de proyectos anteriores, archivos de cómputo,

redes de conocimiento.

Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.161):

• Recursos requeridos para las actividades

• Estructura de desglose de recursos

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Para implementar este proceso, se sugiere el uso de múltiples técnicas como: el juicio de expertos,
el análisis de alternativas, los datos publicados de estimaciones, la estimación ascendente y el
software de gestión de proyectos.

1.5 Estimar la duración de las actividades

Este proceso se enfoca en “realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados” (PMI®, 2013, p.165).

De acuerdo con Torres, Z. & Torres, H., (2014, p.216):

Un proyecto es por definición una serie de acciones temporales para la obtención de un

objetivo preestablecido. El tiempo es un componente de los mismo en dos sentidos. El
primero se refiere a que un proyecto tiene un carácter temporal, no es una serie de acciones

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 que habrá de durar permanentemente. Un proyecto tiene un inicio y un fin fácilmente
distinguibles. El segundo sentido del tiempo se relaciona con su desarrollo; un proyecto
tiene una duración definida en unidades de tiempo marcadas por la física. El tiempo de
proyecto puede medirse en horas, semanas o años.

Es así como, tomando como referencia la estimación de los recursos de las actividades, además
de la disponibilidad de los mismos, se procede a definir cuánto durará cada actividad para ser
realizada completamente, lo que, unido a la secuencia de ejecución definida previamente, facilitará
la construcción del cronograma del proyecto (siguiente proceso del área de conocimiento de gestión
del tiempo).

Para estimar la duración de cada actividad se debe tener en cuenta, además de los recursos y la
disponibilidad de estos, el alcance de la actividad y el trabajo requerido para realizarla. Así mismo,
existen factores que afectan la definición de tiempos y que deben tenerse en cuenta al momento de
estimar la duración de cada actividad como, por ejemplo, los factores identificados por Torres, Z. &
Torres, H., (2014, p.226):

• Factores controlables

• Legales. Contratos, pólizas, recomendaciones jurídicas.

• Recursos. Disponibilidad de cualquiera de los recursos.

• Comunicación. Entendimiento entre los actores en un proyecto.

• Factores no controlables

• Clima. Días lluviosos, temperaturas extremas.

• Cultura. Resistencia al proyecto en la comunidad.

• Política. Falta de liderazgo político hacia el proyecto.

• Económicas. Desaceleración de la economía local, regional, nacional o internacional.

En complemento, en la documentación de la estimación de la duración de cada actividad, se sugiere

dejar explícito los datos tomados para ello y los supuestos que sustentan dicha estimación, dado
que esto facilitará el entendimiento del cronograma y la posterior toma de decisiones durante
la ejecución del proyecto, en caso que se deba realizar algún cambio sobre la línea base del
cronograma, que haya sido aprobado formalmente en el proceso de control integrado de cambios.

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Continuando con el ejercicio realizado en el proceso anterior, una manera ordenada de representar la
duración de las actividades podría ser a través de la generación de una tabla como la presentada en
la Figura 3, en la que en la columna de la derecha se define cuánto tomará llevarla a cabo.

RECURSOS
ID WBS DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD
1 1 Proyecto
2 2 Fase 1
3 2.1 Entregable 1.1

4 2.1.1 Actividad 1.1.1 Recurso 1 # Horas 5 días

Recurso 2 # c/u
Recurso 3 # Metros
Recurso 4 # KG
5 2.1.2 Actividad 1.1.2
Recurso 1 # Horas
4 días

Recurso 2 # Metros
Recurso 3 # Litros
6 2.1.3 Actividad 1.1.3
Recurso 1 # Horas
6 días

Recurso 2 # Metros
7 2.2 Entregable 1.2

8 2.3 Entregable 1.3

9 3 Fase 2
10 4 Fase 3

Figura 3. Estimación de la duración de las actividades.

Fuente: Elaboración propia (2017)

Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.166):

• Estimación de la duración de las actividades

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Para implementar este proceso, como técnicas se sugiere el uso de: el juicio de expertos, la
estimación análoga, la estimación paramétrica, la estimación por tres valores, las técnicas grupales
de toma de decisiones y el análisis de reservas.

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1.6 Desarrollar el cronograma

Este proceso se enfoca en “analizar las secuencias de actividades, las duraciones,

los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto” (PMI®, 2013, p.172).

Para llegar al modelo de programación mencionado, se requiere contar con todos los datos
de las actividades obtenidos en los procesos anteriores, desde la identificación de las
actividades, la secuenciación de las mismas, los recursos estimados, la duración estimada,
los supuestos utilizados, y, adicionalmente, apoyarse en una herramienta de programación en
la que se incluya toda esta información y contar así con fechas planeadas de inicio y fin para
completar el trabajo estimado en cada actividad.

Sin embargo, para la definición de las fechas de inicio y fin, se debe tener presente verificar
que estas no vayan en contravía de los calendarios de recursos de otros proyectos, es
decir, que no afecten a los demás y que realmente los recursos identificados puedan estar
disponibles para el proyecto en el momento en que se estima necesario utilizarlos.

De esta manera, el desarrollo del cronograma se hace de forma iterativa, es decir, se

desarrolla el cronograma inicial del proyecto y, a medida que el proyecto avanza y se cuenta
con más información, así como con resultados del seguimiento del desempeño con respecto
al cronograma, se alimenta el modelo y se realizan los ajustes que sean considerados
requeridos, cumpliendo siempre los lineamientos definidos en el proyecto para realizar
cambios.

Es así como podría decirse que el cronograma “se trata de una representación gráfica
donde se ubica cada una de las etapas, paquete de trabajo, actividades y tareas en función
del tiempo de desarrollo” (Torres, Z. & Torres, H., 2014, p.220). En relación con lo anterior,
de acuerdo con Torres, Z. & Torres, H., (2014, p.220-221) el cronograma presenta datos
significativos como:

• Acción de proyecto. Identifica parte del trabajo de proyecto, distinguible en términos de

tarea, actividad, paquete de trabajo y etapa.

• Fecha de inicio. Primera aproximación a la fecha de inicio de una acción de proyecto.

• Fecha de término. Primera aproximación a la fecha de término de una acción de proyecto.

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 • Duración de la acción. Unidades de tiempo requeridas para el desarrollo de la acción de
proyecto.

• Metas. Fechas clave en la ejecución de las acciones de proyecto, sea por requerimientos
legales, de disponibilidad de recursos, entre otros.

Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.173):

• Línea base del cronograma

• Cronograma del proyecto

• Datos del cronograma

• Calendarios del proyecto

• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Al respecto, la Línea Base del Cronograma del Proyecto consiste en “la versión aprobada de
un modelo de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales
de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales”
(PMI®, 2013, p.181). Es la segunda de las tres líneas base con la que cuenta el proyecto y
se convierte en soporte para implementar y hacer seguimiento a las actividades, guardando
estrecha relación con las otras dos líneas base (del alcance y de costos) y, permitiendo así
mismo, tomar decisiones para desarrollar el proyecto de acuerdo con el tiempo disponible
establecido para ello.

Para implementar este proceso, se sugiere el uso de múltiples técnicas como: análisis de la red
del cronograma, método de la ruta crítica, método de la cadena crítica, técnicas de optimización
de recursos, técnicas de modelado, adelantos y retrasos, compresión del cronograma y
herramienta de programación.

1.7 Controlar el cronograma

Este proceso se enfoca en “monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el
plan” (PMI®, 2013, p.185).

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De esta manera, el gerente de proyectos debe estar atento a que “todas las actividades y tareas,
por más sencillas que sean, se desarrollen con orden y dentro de los parámetros de tiempo
establecidos (…) todos los participantes del proyecto habrán de controlar las duraciones de las
acciones bajo su responsabilidad” (Torres, Z. & Torres, H., 2014, p.217).

Cualquier actualización requiere información de desempeño del proyecto, que puede ser
obtenida a través de la aplicación del presente proceso, de tal manera que se puedan identificar
solicitudes de cambio sobre la línea base del cronograma.

A través de este proceso, se asegura que los cambios que se solicitan a la línea base del
cronograma se procesan formalmente mediante la aplicación del control integrado de cambios
y así mismo, se controla que todos aquellos cambios aprobados sean realmente implementados
en el proyecto, para cumplir con el ajuste que se haya hecho sobre la línea base.

De igual manera, cumpliendo con el sentido de hacer seguimiento, este proceso brinda información sobre
el estado de desempeño del trabajo, en relación con conocer si se está cumpliendo con el cronograma
definido o si se están presentado desviaciones que conlleven a rápidamente tomar decisiones que
encausen nuevamente el desarrollo del proyecto dentro de los límites definidos para el mismo.

En la función de controlar el tiempo del proyecto, Kendrick (2009, citado por Torres, Z. & Torres,
H., 2014, p.226-227), propone acciones que generan riesgo para el tiempo del proyecto y sobre
las cuales es conveniente prestar atención:

1. Actividades largas

2. Estimados extremadamente pesimistas

3. Estimados con alta incertidumbre

4. Estimados extremadamente optimistas

5. Todas las actividades críticas

6. Muchas actividades críticas

7. Muchas actividades convergen en una sola actividad

8. Dependencias externas no controlables por el equipo de proyecto

9. Fechas límite

10. Trabajo multifuncional y multidisciplinario

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Finalmente, dado que el tiempo hace parte integral de la triple restricción del proyecto y el
cronograma guarda relación con las otras dos líneas base del mismo, realizar un buen control
aporta directamente al equilibrio y a la salud del proyecto, debido a que los cambios que puedan
generarse afectarán de alguna u otra manera las demás líneas base.

Consecuentemente, las salidas de la implementación de este proceso, son (PMI®, 2013, p.185):

• Información de desempeño del trabajo

• Pronóstico del cronograma

• Solicitudes de cambio

• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Para implementar este proceso, se sugiere el uso de múltiples técnicas como: revisiones del
desempeño, software de gestión de proyectos, técnicas de optimización de recursos, técnicas
de modelado, adelantos y retrasos, compresión del cronograma y herramienta de programación.

Al respecto, como se mencionó al inicio de la lectura, una técnica relevante es la Gestión del
Valor Ganado (EVM, por sus siglas en inglés), y será abordada en la lectura fundamental del
Escenario 6 del presente módulo (gestión de los costos del proyecto), dadas las ventajas que
ofrece de realizar mediciones analizando conjuntamente el cronograma y los costos en relación
con el alcance del proyecto.

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Referencias
Hernández, J. (2015). Gerencia de proyectos con Project 2013 (2ª. Ed.). Bogotá: Ecoe ediciones.
Disponible en: http://site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/detail.
action?docID=11200757&p00=gerencia+proyectos

PMI®. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBoK®) –
5°edición. Pensilvania, EUA: Project Management Institute, Inc.

Rodríguez-Candela, A., Fernández, I., & Romero, J. (Ed), (2013). La gestión integral
de proyectos. Madrid: Universidad Pontificia Comillas. Disponible en: http://
site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/detail.
action?docID=10831790&p00=gerencia+proyectos

Torres, Z. & Torres, H. (2014). Administración de proyectos. México: Grupo Editorial Patria.
Disponible en: http://site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/detail.
action?docID=11013678&p00=gerencia+proyectos
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Herramientas para la Gerencia Eficaz de

Proyectos

Unidad 3: Gestión del tiempo y de los costos del proyecto

Escenario 5: Gestión del tiempo del proyecto.

Autor: Jair Alexis Galvis Pérez

Asesor Pedagógico: Jeimy Lorena Romero Perilla

Diseñador Gráfico: David A. Rivera Virgüez

Asistente: John Edwar Vargas Villa

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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