Direccion de Proyectos - Unidad 3 2019-I

Gestión de Proyectos
Profesor: Ing, MBA, PMP, ASQ-

SSBB-Certified, ITIL, Ganimedes
Rosales Reyes.
Unidad de aprendizaje 3:
Gestionando con la triple restricción en la Gestión de

Proyectos: métodos y herramientas de la gestión de
proyectos.
Semana 10, 11, 12 y 13.
Al finalizar la unidad el estudiante comprende los impactos

de la triple restricción en la gestión de proyectos, aplicando
las herramientas y técnicas del PMI.
• Gestión del proyecto de acuerdo a la triple restricción:
1 alcance, tiempo y costos
• Gestión del Tiempo

2
• Gestión de Costos
3
• Métodos y Herramientas (PERT/CPM)

4
• Relación entre la EDT, el Cronograma y los Recursos

5
¿Sueles cumplir tus compromisos a tiempo?
¿Cuál crees que sea el problema para cumplir a tiempo tus compromisos?
¿Para qué crees que debemos gestionar el cronograma en un proyecto?

Enfermedades en la gestión del tiempo
Ciclos de
vida
predictivo
• Un mini-cronograma para cada
Ciclos de
iteración (15 días)
• Se mitiga el riesgo de corrupción
del alcance (poco tiempo libre
vida
disponible)
• Los cronogramas son mas flexibles
en relación a los predictivos (se
pueden recoger lecciones
aprendidas que pueden cambiar las adaptativo
prioridades del plan)
Planificación
Ágil de Entregas
En metodologías ágiles el cronograma

del proyecto se suele organizar en
entregas (hoja de ruta), iteraciones
para cada entrega, funcionalidades
(historias de usuarios) a trabajar en
cada iteración y las tareas específicas
a realizar para cada funcionalidad
Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
6.1 Planificar la Gestión

del Cronograma
6.2 Definir las

actividades
6.3 Secuenciar las 6.6 Controlar el

actividades Cronograma
6.4 Estimar la duración

de las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
Planificar la gestión Definir las Secuenciar las
del cronograma actividades actividades
•Definir los •Identificar cada •Analizar qué tipo

procesos para una de las de dependencias
desarrollar, acciones que se y relaciones
gestionar y deben realizar existe entre las
controlar la para elaborar los actividades
agenda del entregables
proyecto
Estimar la duración Desarrollar el Controlar el

de las actividades cronograma cronograma
•Calcular el •Integrar la •Monitorear

tiempo necesario secuencia, estados de
para completar requisitos de avance y
cada actividad recursos, gestionar
restricciones y actualizaciones y
duración de cambios en el
actividades cronograma
En pequeños proyectos se suele desarrollar el cronograma

en un único proceso que incluye: definir actividades,
secuenciarlas, estimar duración y elaborar el cronograma
¿Qué pasa con estos procesos en
los ciclos adaptativos?
Programación Programación bajo

iterativa demanda
Los requisitos se recopilan en un

backlog con las historias de usuarios.
A medida que se cuenta con recursos
En cada iteración de tiempo limitado,
disponibles, se va sacando y
se priorizan las historias que se van a
priorizando el trabajo a realizar del
trabajar en esa iteración, para
backlog
entregar un valor incremental al
cliente lo más rápido posible
Es una representación de un requisito escrito en
una o dos frases utilizando el lenguaje común del
Es una lista ordenada de todo el trabajo pendiente. usuario. Se usan para especificar requisitos,
Dependiendo del método ágil utilizado, los generalmente acompañadas con las discusiones
elementos incluidos en el Backlog se denominan con los usuarios y las pruebas de validación. Cada
ítems, historias de usuario, unidades de trabajo, historia de usuario debe ser limitada, debería
etc. Además, dependiendo del contexto de trabajo, poder escribirse en un post it. En la metodología
los ítems podrían tener una determinada XP estas deben ser escritas por los usuarios.
clasificación. Por ejemplo, en el caso de productos
software, el Backlog incluirá ítems que Son una forma rápida de administrar los requisitos
corresponden a nuevos requisitos, mejoras en de los usuarios sin tener que elaborar gran
requisitos ya implementados y/o correcciones de cantidad de documentos formales y sin requerir de
fallos mucho tiempo para administrarlos. Las historias
de usuario permiten responder rápidamente a los
requisitos cambiantes.
Una línea base del
cronograma consiste
en la versión
aprobada de un
modelo de
programación que
sólo puede
cambiarse mediante
procedimientos
formales de control
de cambios y que se
utiliza como base de
comparación con
los resultados reales.
Es aceptada y
aprobada por los
interesados
adecuados como la
línea base del
cronograma,
con fechas de inicio
de la línea base y
fechas de finalización
de la línea base.
Establece las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar, controlar y gestionar los
cambios en el cronograma del proyecto. El valor que genera es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto, se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto
Entradas (¿Qué necesitamos?)
1. Acta de Constitución: Resumen del cronograma, lista de
principales Hitos, requisitos de aprobación del proyecto que influirán
en el cronograma.
2. Plan para la dirección del proyecto:

◦ Plan de gestión del alcance: Modo en que el alcance será
definido y controlado.
◦ Enfoque de desarrollo: ciclo predictivo o adaptativo?
3. FAEs: Cultura y la estructura de la organización, Disponibilidad de

recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos
físicos.
4. APOs: Plantillas y formularios, herramientas de monitoreo e

información, datos históricos.
Herramientas (¿Qué herramientas podemos utilizar?
1. Juicio de Expertos.
2. Análisis de Datos:
Análisis de alternativas. El análisis de alternativas puede incluir determinar
qué metodología de programación usar, o cómo combinar diversos métodos
en el proyecto. También puede incluir determinar el grado de detalle que
requiere el cronograma, la duración de las olas para la planificación gradual y
la frecuencia con que debería revisarse y actualizarse. Para cada proyecto
debe alcanzarse un equilibrio adecuado entre el nivel de detalle necesario
para gestionar el cronograma y el tiempo que lleva mantenerlo actualizado.
3. Reuniones
Salidas (¿Qué obtenemos al final?)
El plan de gestión del cronograma:

Es un componente del plan para la dirección del proyecto que
establece los criterios y las actividades para desarrollar,
monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades
del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser
formal o informal, de carácter detallado o más general, e
incluye los umbrales de control apropiados.
¿Qué metodología y herramientas se utilizarán? Ej: Critical Path
Method, Ágil, etc
¿Cuáles serán las unidades de medida? Ej: horas, días, meses,

etc.
¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?

Ej: +/- 5%, ROM (rough order of magnitude) -25% a +75%, etc.
¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los desvíos?

Ej: +20% sin necesidad de aplicar acciones correctivas
¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad? Ej: horas trabajadas, regla 50/50 (50% si comenzó o 100% si
terminó), etc.
¿Cuáles serán las cuentas de control de la EDT para gestionar los

avances?
¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes de avance?

Qué
herramientas se
usaran para
gestionar el
tiempo
Qué reglas se
Cómo se
usaran para
estimará la
definir el El plan de Gestión del
reserva para
porcentaje de
contingencia
Cronograma también
avance debe responder cómo
vamos a gestionar las
contingencias y
cambios solicitados en
¿Plan de
Gestión del
el cronograma así
Tiempo? como la forma en que
Cómo y cuando Cómo y cuando
se presentaran se actualizara la se actualizaran dichos
los informes de línea base del cambios
avance tiempo
Cuáles son las

cuentas de
Cuál será el nivel
control de la
de tolerancia de
EDT para
los desvíos
gestionar los
avances.
Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en
actividades del cronograma que proporcionan una base para la
estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo
del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
1. Plan para la Dirección del Proyecto (PDP):
 Plan de Gestión del Cronograma: Define la metodología de

programación, la duración de las olas para la planificación gradual y
el nivel de detalle que es necesario para gestionar el trabajo.
 Línea base del alcance: Enunciado del Alcance, EDT, Diccionario de
la EDT
2. FAEs: Cultura y estructura de la organización, Información comercial de

dominio público almacenada en base de datos comerciales y Sistema de
información para la dirección de proyectos (PMIS).
3. APOs: Repositorio de lecciones aprendidas, con información histórica

relativa a la lista de actividades usadas en proyectos de similares
características, Procesos estandarizados, Plantillas que contengan una lista de
actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto
Previo, Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales como la
metodología de programación, que se han de tener en cuenta a la hora de
definir las actividades
Herramientas (¿Qué herramientas y técnicas podemos utilizar?)
2. Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto

y los entregables del mismo en parte más pequeñas y manejables . Se subdividen los
paquetes de trabajo de la EDT en actividades.
3. Planificación Gradual: Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo

a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se
planifica a un nivel más alto. Por ejemplo planificar en detalle las actividades
cercanas en el tiempo, como podría ser los próximos 6 meses (o próxima iteración de
15 días), y planificar a nivel agregado aquellas actividades que se realizarán más
adelante.
Es una forma de elaboración progresiva. Por lo tanto en función de su ubicación en el
ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de
detalle.
4. Reuniones.
Planificación Gradual:
Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar cuentas de control o
paquetes de planificación en la EDT para estimar actividades a nivel agregado
Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes
de trabajo (último nivel de la EDT)
Lista de Actividades: incluye las

actividades del cronograma necesarias
para llevar a cabo el proyecto. Para
proyectos que utilizan planificación
gradual o técnicas ágiles, la lista de
actividades será actualizada
periódicamente. Deben tener un
identificador y una descripción detallada
de su alcance, para que sea comprendida
y pueda ser realizado por los miembros
del equipo del proyecto.
Atributos de las
Actividades: Amplían la descripción
de la actividad, al identificar múltiples
componentes relacionados con cada una de
ellas. Los componentes de cada actividad
evolucionan a lo largo del tiempo.
Los atributos de las actividades se pueden
utilizar para identificar el lugar donde debe
realizarse el trabajo, el calendario del proyecto
al que se asigna la actividad y el tipo de
esfuerzo involucrado. Los atributos de las
actividades se utilizan para el desarrollo del
cronograma y para seleccionar, ordenar y
clasificar las actividades planificadas en el
cronograma según diferentes criterios en los
informes
Esfuerzo: Cantidad de unidades laborales necesarias para terminar
una actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o
semanas de trabajo
Tipos de Esfuerzo:
Esfuerzo Esfuerzo Nivel de

discreto prorrateado esfuerzo
Se usa como una relación de apoyo

directo al esfuerzo discreto, se
Actividad que puede Actividad que no produce
determina en función del valor
planificarse y medirse y ganado de la actividad de la base productos finales
que genera una salida de referencia. Se usa para trabajo definitivos y que se mide
de control de calidad, inspección,
específica etc. Para prorratear se debe tener con el paso del tiempo
conocimiento o bases para ello
Lista de Hitos:
Una lista de hitos identifica todos los hitos del
proyecto e indica si éstos son obligatorios, como
los exigidos por contrato, u opcionales, como los
basados en información histórica
Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no
tienen duración. Pueden ser consideradas como actividades de
duración cero, por lo tanto no necesitan recursos.
Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 02 de julio de
2018 a las 10:00 a.m
Solicitudes de Cambio. Se puede

encontrar trabajo que inicialmente no formaba
parte de la línea base del proyecto
Actualizaciones del PDP. Línea base

del cronograma, línea base de costos
Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definición
de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo
en cuenta todas las restricciones del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a
lo largo de todo el proyecto.
1. PDP:
◦ Plan de Gestión del Cronograma: Define el método utilizado y
el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para
secuenciar las actividades.
◦ Línea base del Alcance: La EDT/WBS, los entregables, las
restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan
en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de
manera explícita a la hora de secuenciar las actividades
2. Documentos del Proyecto
◦ Atributos de la Actividad: Pueden describir una secuencia
necesaria de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o
sucesor, así como adelantos y retrasos, y relaciones lógicas
definidas entre las actividades.
◦ Lista de Actividades: Contiene todas las actividades a ser
secuenciadas.
◦ Registro de Supuestos: Puede influir en la manera en que se
secuencian las actividades, la relación entre actividades y la
necesidad de adelantos y retrasos.
◦ Lista de Hitos: Puede incluir fechas programadas para hitos
específicos, lo que puede influir en la manera en que se secuencien
las actividades.
3. FAEs: Estándares gubernamentales o de la industria, PMIS,

Herramientas de Programación, Sistemas de autorización de trabajos
de la organización.
4. APOs: Planes del portafolio y del programa y dependencias y
relaciones del proyecto, Políticas, procedimientos y guías
existentes relacionados con la planificación, tales como la
metodología de programación. Plantillas, Repositorio de
lecciones aprendidas.
Herramientas (¿Qué herramientas y técnicas podemos
utilizar?)
1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM):
Técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan
mediante nodos, y se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en
que deben ser ejecutadas.
utilizar?)
Actividad en el Nodo (AON: Activity on Node): Es uno

de los métodos de representación del diagrama de
precedencia. (Este método lo utilizan la mayoría de los
aplicaciones informáticas).
utilizar?)
Actividad en la Flecha (AOA: Activity on Arrow): Las

actividades se representan con flechas y los nodos
circulares son eventos. Es un metodo muy poco utilizado
en la actualidad por lo que ya no se considera en los
examenes de certificación.
utilizar?)
1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

PDM Incluye 4 tipos de dependencia o relaciones lógicas:
◦ Fin – Comienzo
◦ Fin – Fin
◦ Comienzo – Comienzo
◦ Comienzo - Fin
Fin – Comienzo (FC)
Fin – Fin (FF)

utilizar?)
Comienzo – Comienzo (C-C)
Comienzo – Fin (C-F)
Ejemplo: el momento en el que se inicie la gestión de la

licencia de funcionamiento es cuando deben haber
finalizado las tareas de acabados del nuevo local.
2. Determinación e integración de las Dependencias
Es necesario definir qué tipo de dependencias existe

entre las actividades. Puede existir 4 tipos dependencia
Obligatorias Discrecionales
(Lógica dura) (Lógica blanda)
Deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden
dar lugar a valores arbitrarios y
Internas Externas pueden limitar las opciones
posteriores de programación.
2. Determinación e integración de las Dependencias
3. Adelantos y Retrasos
4. Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
Incluyen
software de
programación
que ayuda a
Planificar,
organizar y
ajustar las
secuencias de
las actividades
Insertar relaciones
lógicas, valores de
adelanto y retraso; y
diferenciar los distintos
tipos de dependencia
1.Diagramas de red del cronograma del Proyecto
Representación gráfica de
las relaciones lógicas,
también denominadas
dependencias, entre la
actividades del
cronograma del proyecto
Se puede
elaborar de
forma manual o
con la ayuda de
un software
Puede incluir Se puede adjuntar un resumen escrito

todos los con la descripción de la metodología
básica que es usada para secuenciar
detalles del las actividades
proyecto, o
contener una o
mas actividades Cualquier secuencia inusual de
resumen actividades en la red debería
describirse íntegramente por escrito
Convergencia de rutas
Divergencia de rutas
El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades
(looping) o secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo
si hay sol). Para realizar programación condicional se puede
utilizar GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).
2.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Registro de Supuestos
Es el proceso de realizar
una estimación de la
cantidad de períodos de
trabajo necesarios para
finalizar las actividades
individuales con los
recursos estimados. El
beneficio clave de este
proceso es que establece la
cantidad de tiempo
necesario para finalizar
cada una de las actividades.
Se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.
Estimar la duración de cada una de las actividades requiere
de gran esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no
acertar en las estimaciones.
Evaluación de la cantidad
Estimación del esfuerzo
de recursos disponibles
requerido por cada
estimados para
actividad
completar la actividad
Deducir de manera aproximada la Necesarios para completar la actividad,

cantidad de periodos de trabajo mediante la utilización de los calendarios
(duración de la actividad) adecuados de proyecto y recursos
Duración de la Actividad
Un cambio en el recurso “impulsor”,

Afectadas por la cantidad de recursos
tendrá un efecto en la duración, pero
y por el nivel de habilidades de esos
no es una relación simple o en línea
recursos
recta
Por ejemplo una prueba de esfuerzo

No dependen de la cantidad de
de 1 semana, o el tiempo de secado
recursos.
de 6 horas
Factores que influyen en
la estimación
Alcance del trabajo de

la actividad
Recursos: tipos,
cantidad estimada,
Ley de rendimientos
calendarios de
decrecientes
utilización, niveles de
habilidad
Estimación de
la duración de
las actividades
Restricciones
Avance tecnológico impuestas a las
duraciones
Esfuerzo involucrado o
tipo de recursos
Técnicas de análisis de
(duración fija, esfuerzo o
red utilizada
trabajo fijo, numero de
recursos fijo)
2. Estimación Análoga
Se realiza la estimacion de la duracion en funcion de otras actividades
simlares realizadas con anterioridad, se le conoce tambien como
estimacion descendente. Suele ser la tecnica mas rapida y economica,
pero tambien la mas imprecisa.
3. Estimación Paramétrica
Técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el
costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los
parámetros del proyecto.
Ejemplo de Estimación Análoga y Paramétrica: En tu empresa se ha llevado a
cabo en varias oportunidades la actividad de cargar formularios. La duración
de esta actividad depende de la cantidad de formularios que hay que cargar.
Quieres estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en
cargar 10 formularios. En la tabla a continuación se presentan los registros
históricos.
a) ¿Cuál sería la duración para

cargar 10 formularios con una
estimación análoga?
b) ¿Cuál será la duración de

esa misma actividad con una
estimación paramétrica?
Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación,
se obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a
cargar 10 formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un
nivel de confianza del 92%.
4. Estimación por Tres Valores (PERT: Program Evaluation and
Review Technique)
Consiste en estimar la duracion de una actividad utilizando las estimaciones

pesimista, mas probable y la optimista.
El tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria que sigue
una distribucion triangular o una distribucion Beta.
Review Technique)
Review Technique)
Distribución Triangular
a b c Duración
Optimista Mas Probable Pesimista
La estimación por 3 valores también podría
utilizar una distribución triangular, dónde la
fórmula sería un promedio simple: M = (a+b+c)
/3
Al momento de estimar la
duración de una actividad siempre
aparece la Ley de Murphy: la
estimación más probable siempre
será lo más improbable.
Para qué nos sirve la
varianza y/o
desviación estándar?
Review Technique)
Ejemplo 1: Supongamos que estamos con un
proyecto con tres actividades críticas.
Actividad Duración Duración mas Duración PERT σ σ2

Optimista Probable Pesimista
A 2 3 10
B 4 7 16
C 3 5 13
Total
Encuentre:
1. la duración del proyecto
2. La varianza del proyecto
3. El rango de duración del proyecto que tenga
el :
1. 68.26% de probabilidad de ocurrencia
2. 95.45% de probabilidad de ocurrencia
3. 99,73% de probabilidad de ocurrencia
Ejemplo 2:
Te vas a juntar con tu equipo para estimar con mayor precisión
la duración de un proyecto. En este proyecto, no tenemos
muchos datos históricos que indiquen con exactitud cuánto
demorará cada una de las actividades. Por tal motivo,
trabajarás con tres estimaciones de tiempo para cada actividad:
lo mejor, lo más probable y lo peor.
En el diagrama a continuación se resume la programación del
proyecto representando las actividades en el nodo (AON). A su
vez, en cada nodo figuran las 3 estimaciones de duración de
cada actividad. Por ejemplo, la actividad A puede demorar 4
semanas en el mejor escenario, 6 semanas como más probable
y 8 semanas en el peor de los casos.
5. Estimación Ascendente
Estimación de abajo hacia arriba). Dividir una actividad en menores
componentes mas fáciles de estimar. Luego estimar la duración de
cada uno de esos componentes y sumar todos los valores para obtener
la duración total de esa actividad.
6. Análisis de Datos
Análisis de
Análisis de Alternativas
datos Análisis de
Reservas
Análisis de
Alternativas
¿Cuál sería la cantidad óptima de recursos para cada actividad? ¿Qué

competencias y habilidades debería tener cada recurso? ¿Qué técnicas para
comprimir la duración de una actividad se pueden utilizar? ¿Cómo afecta la
duración de una actividad al resto de las variables del proyecto (ej. costo, riesgos)?
Esto permite al equipo evaluar las variables de recursos, costos y duración, a fin
de determinar un enfoque óptimo para llevar a cabo el trabajo del proyecto
Análisis de
Reservas
Agregar a las actividades una reserva de tiempo para contingencias para aquellos riesgos conocidos (ej. si
se enferma un miembro del equipo se retrasan las tareas); o una reserva de gestión para los riesgos
desconocidos (ej. estallido social en el país difícil de predecir, que retrasará las actividades del proyecto)
Las reservas para contingencias pueden separarse de las actividades individuales y sumarse. A medida que
se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse,
reducirse o eliminarse.
La reserva de gestión no se incluye en la línea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos
generales de duración del proyecto. Dependiendo de los términos del contrato las reservas de gestión pueden
requerir un cambio en la línea base del proyecto.
Reservas de Reservas de
Contingencia Gestión
Se asocian a los
“conocidos-desconocidos”, Contemplar los casos de
que se pueden estimar para tipo “desconocidos-
tener en cuenta esta desconocidos” que pueden
cantidad desconocida de afectar a un proyecto
re-trabajo.
Esta incluida dentro de la No esta incluida dentro de

línea base del proyecto la línea base del proyecto
7. Toma de Decisiones
Las técnicas de toma de decisiones que pueden utilizarse para este
proceso incluyen, entre otras, la votación. Una variación del método
de votación que se usa a menudo en proyectos ágiles es el puño de
cinco (también llamado puño al cinco)
Tecnica de Votación de Puño a Cinco: Los miembros del equipo
muestran un puño cerrado (0 dedos) cuando no dan soporte a una
estimación o indican hasta 5 dedos cuando hay un apoyo total. Si un
miembro del equipo muestra menos de 3 dedos, se suele discutir esa
decisión con todo el equipo. El consenso se suele alanzar cuando todos
los miembros del equipo muestran 3, 4 o 5 dedos
8. Reuniones
El equipo del proyecto puede mantener reuniones para estimar la
duración de las actividades. En metodologias agiles se utiliza
reuniones de planificacion de iteraciones o reuniones Sprint
Reuniones Sprint: El primer día de cada iteración se reúne el dueño
del producto, el equipo de desarrollo y el director de proyecto, para
negociar las prioridades de las actividades a realizar del backlog y
estimar la duración de esa iteración.
¿Qué obtenemos al final?
Estimaciones de la Duración de las Actividades
Las estimaciones de la duración de las actividades son

valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos de trabajo que se necesitarían para completar una
actividad
Bases de las estimaciones

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la
estimación de la duración varían en función del área de aplicación.
Independientemente del nivel de detalle, la documentación de
apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de
la forma en que se obtuvo la estimación de la duración
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

• Los atributos de las actividades, y
• Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la
estimación de la duración de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como
una base de estimaciones para las duraciones.
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Análisis de la Red del Cronograma:
El análisis de la red del cronograma es la técnica
global que se utiliza para generar el modelo de
programación del proyecto. Emplea varias otras
técnicas como el método de la ruta crítica,
técnicas de optimización de recursos
(Nivelación de recursos / Estabilización de
Recursos) y técnicas de modelado (Análisis de
escenarios - ¿Qué pasa si? / Simulación).
El análisis adicional incluye, entre otras cosas:
2. Método de la Ruta Crítica: Esta técnica calcula las fechas
de inicio y fin tempranas y tardías para todas las actividades
sin tener en cuenta las limitaciones de recursos.
3. Optimización de Recursos: Se pueden
utilizar dos técnicas para ajustar el
modelo de programación en funcion de la
demanda y de la provisión (oferta) de
recursos:
3.1 Nivelación de Recursos: Las fechas de
inicio y fin se ajustan sobre la base de las
restricciones de recursos con el objetivo
de nivelar la oferta y la demanda de
recursos.
3.2 Estabilización de Recurso: Técnica que ajusta
las actividades de un modelo de programación,
de modo que las necesidades de recursos del
proyecto no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. A diferencia de la nivelación de
recursos, en la estabilización de recursos la ruta
crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de
finalización no se puede retrasar. En otras
palabras, las actividades sólo se pueden retrasar
dentro del margen de su holgura libre y de la
holgura total. La estabilización de recursos
puede no servir para optimizar la totalidad de los
recursos.
Dado el siguiente proyecto
¿Cómo podrías equilibrar los recursos si solo se tiene como máximo

30 personas, el cronograma no puede ser ampliado?
¿Cuál de todos los equilibrios es la más optima?
4. Análisis de datos:
◦ Analisis de escenarios ¿que pasa si…?: consiste en
evaluar escenarios y predecir sus efectos positivos o
negativos sobre los objetivos del proyecto. Se usa
para evaluar la performance del cronograma en
situaciones adversas y preparar planes de
contingencia.
◦ Simulación: implica el cálculo de multiples
duraciones del proyecto a partir de diferentes
supuestos sobre las actividades, generalmente
mediante el uso de distribuciones de probabilidades
construidas a partir de las estimaciones de tres
valores para tener en cuenta la incertidumbre.
¿Cuándo termina el proyecto a continuación?
5. Adelantos y Retrasos.
6. Compresión del Cronograma: Se usan para acortar el
cornograma del proyecto sin modificar el alcance del
mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones
del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos
del cronograma.
◦ Intensificación (Crashing): busca acortar la duracion del
cronograma con el menor incremento de costo posible
mediante la aportacion de recursos. Puede
incrementar un incremento del riesgo y/o del costo.
◦ Ejecución Rápida (Fast Tracking): las actividades que
normalmente se usan en secuencia se llevan a cabo en
paralelo, por lo menos en parte de su duración.
Ejercicio:
Necesitas acortar la duración de tu proyecto en 3 días. En la
tabla a continuación se presentan las actividades críticas que
podrían intensificarse para acortar la duración del proyecto.
¿Qué actividades comprimirías?

Ejercicio:
La duración estimada del proyecto es de 27 meses como se
presenta en el diagrama a continuación.
La gerencia general te ha dado un plazo máximo de

finalización de 24 meses. ¿Qué alternativas tienes para
acortar la duración del proyecto a 24 meses?
Solución:
7. PMIS:
8. Planificación ágil de liberaciones
1. Línea Base del Cronograma
Es la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control
de cambios y que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales. La línea base del cronograma debe ser aceptada
y aprobada por el equipo de dirección del proyecto.
2. Cronograma del proyecto
Las salidas de un modelo de programación son representaciones
del cronograma. El cronograma del proyecto es una salida de un
modelo de programación que presenta actividades relacionadas
con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. Puede ser en
formato de hitos, diagrama de barras (gantt) o diagrama de red.
3. Datos del Cronograma
Los datos del cronograma para el modelo de programación del proyecto es el
conjunto de la información necesaria para describir y controlar el cronograma.
Contiene la informacion de hitos, actividades, atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación de recursos, reservas para
contingencias, restricciones, supuestos, entre otros.
4. Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o
fracciones de días, disponibles para completar las actividades programadas y los
períodos de tiempo no disponibles. Un modeo de programación podría requerir mas
de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes periodos de
trabajo para algunas actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto.
5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del
cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. de datos
del proceso
¿Qué necesitamos?
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Contiene el plan de gestión del cronograma y la línea base del cronograma.
2. Cronograma del proyecto
Se refiere a la versión más reciente del cronograma, con anotaciones para
indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades
comenzadas a la fecha de corte indicada.
3. Datos de Desempeño del Trabajo
consisten en la información sobre el avance del proyecto.
4. Calendarios del Proyecto
Para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular Los pronósticos del cronograma.
5. Datos del Cronograma
Controlar el Cronograma.
6. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso.
¿Qué herramientas y técnicas podemos utilizar?
1. Revisiones del Desempeño

2. Software de Gestión de Proyectos
3. Técnicas de Optimización de Recursos
(nivelación y equilibrio de recursos)
4. Técnicas de Modelado (que pasa si? y Simulación)
6. Compresión del Cronograma (Crashing y Fast Tracking)
7. Herramienta de Programación (software complementario
para generar fechas de inicio y fin basado en los datos del
proyecto)
1. Revisiones del Desempeño: Permiten
medir, comparar y analizar el desempeño del
cronograma en aspectos como las fechas
reales de inicio y finalización, el porcentaje
completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución.
◦ Análisis de tendencias
◦ Método da la Ruta Crítica.
◦ Método de la Cadena Crítica.
◦ Gestión del Valor Ganado (EVM).
 Analisis de tendencias: analiza el desempeño del proyecto
a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño esta
mejorando o se esta deteriorando. (muy utilizado las
herramientas graficas)
 Método de la Ruta Crítica: Comparar el avance a lo largo de
la ruta criítica. Evaluar también las rutas cercanas a la Ruta
Crítica.
 Método de la Cadena Crítica: Compara la cantidad de
colchón restante y la cantidad de colchon necesario para
proteger la fecha de entrega. La diferencia entre el colchón
requerido y el restante puede determinar si es adecuado
implementar una acción correctiva.
 Gestión del Valor Ganado (EVM): Es una
herramienta para evaluar el desempeño
del proyecto durante su ejecución,
utilizada durante el grupo de procesos de
monitoreo y control. (Earned Value
Management). Se utiliza para controlar la
gestión integrada del alcance, el
cronograma y los costos.
1. Información de Desempeño del Trabajo
2. Pronósticos del cronograma.
3. Solicitudes de Cambio.
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
6. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
1. Información de Desempeño del Trabajo: Los valores
calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV
(Schedule Variation) y SPI (Schedule Performance Indicator)
para los componentes de la EDT/WBS, y en particular los
paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan
y comunican a los interesados.
2. Pronosticos del cronograma: Estimaciones o

predicciones de condiciones y eventos en el futuro del
proyecto, basados en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto
y en el desempeño previsto para el futuro e incluye
indicadores de valor ganado que podrían tener impacto
sobre el proyecto en el futuro.
 1. Solicitudes de Cambio: El análisis de la variación
del cronograma, junto con la revisión de los informes
de avance, los resultados de las medidas de
desempeño y las modificaciones del alcance o del
cronograma del proyecto, pueden dar como
resultado solicitudes de cambio de la línea base del
cronograma y/o de otros componentes del plan para
la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se
procesan para su revisión y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
Gestión del Valor Ganado (EVM):
Para llevar a cabo este método es necesario
calcular tres valores.
◦ Valor Planificado. (PV: Plan Value)
◦ Costo Real. (AC: Actual Cost)
◦ Valor Ganado. (EV: Earned Value) o valor
del trabajo realizado
Se usaran las siglas PV, AC y EV por que son
las utilizadas en el PMBOK incluso la version
en español
Valor Planificado (PV). Es el presupuesto
autorizado que se ha asignado al trabajo
programado. El PV (valor planificado) establece el
trabajo físico que se debería haber llevado a cabo
hasta ese momento. El PV total se conoce en
ocasiones como la línea base para la medición del
desempeño (Performance Measurement Baseline -
PMB). El valor planificado total para el proyecto
también se conoce como presupuesto hasta la
conclusión (Budget At Conclusion - BAC).
Valor Ganado (EV). Es la medida del
trabajo realizado en terminos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo.
Es el presupuesto asociado con el trabajo
autorizado que se ha completado. El EV
medido debe corresponderse con la PMB y no
puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente. El EV
se utiliza a menudo para calcular el
porcentaje completado de un proyecto.
Costo Real (AC). El costo real (AC) es el
costo incurrido por el trabajo llevado a cabo
en una actividad durante un período de
tiempo específico. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo
medido por el EV. El AC debe corresponderse,
en cuanto a definición, con lo que haya sido
presupuestado para el PV y medido por el EV.
El AC no tiene límite superior; se medirán todos los
costos en los que se incurra para obtener el EV.
SV = EV – PV SPI = EV/PV
CV = EV – AC CPI = EV / AC
Explicación de la tecnica EVM:
Imaginemos un proyecto muy
simple que consiste en el desarrollo
de un automóvil cuyas actividades
son diseño, construcción y pruebas
como se presenta en el gráfico Gantt
a continuación:
Valor planificado (PV): En la tabla a
continuación se presenta el
presupuesto del proyecto y su línea
base de costo, o sea el valor planificado
(PV) de cada actividad.
Costo Real (AC): Una vez que el proyecto
está en ejecución, se debe calcular cuál es el
costo real (AC) o costo devengado del
trabajo realizado. En la tabla a continuación
se indican los costos reales devengados de
cada actividad hasta el mes 4.
Valor Ganado o Valor Trabajado (EV): Para
poder estimar el valor del trabajo realizado
o valor ganado (EV) es necesario recopilar
información sobre el porcentaje de
terminación de cada entregable del
proyecto. Luego, se debe convertir ese
porcentaje de avance en un valor monetario
al multiplicarlo por el costo total
presupuestado de cada actividad.
El porcentaje de terminación para las actividades
del proyecto se presenta en la tabla:
Multiplicando estos porcentajes de terminación de las

actividades por su respectivo costo total presupuestado, se
obtiene el valor ganado o valor del trabajo realizado
La terminología utilizada para las proyecciones de costos es la
siguiente:
◦ Presupuesto hasta la conclusión
(BAC: Budget at completion)
◦ Estimación a la conclusión (EAC:
Estimate at completion)
◦ Estimación hasta la conclusión
(ETC: Estimate to complete)
1. Proyección de Costo según
Presupuesto Original.
Supuesto: Independientemente de la
eficiencia o ineficiencia de lo que se haya
gastado hasta el momento, el costo del
trabajo restante se mantendrá según se
había presupuestado originalmente.
EAC = AC + (BAC – EV)
2. Proyección de Costo según CPI
actual.
Supuesto: los desembolsos futuros
mantendrán el mismo nivel de eficiencia
o ineficiencia que lo ocurrido hasta el
momento.
EAC = BAC/CPI ó
EAC = AC + (BAC – EV)/CPI
ETC = EAC - AC
3. Proyección de Costo considerando el CPI y
el SPI.
Supuesto: los costos futuros dependerán de la
ineficiencia actual del CPI y del SPI ya que los
retrasos en el cronograma afectaran también los
costos.
EAC = AC + (BAC – EV)/(CPIxSPI)*
ETC = EAC - AC
Se podría considerar cualquier otra proporción para
ponderar los índices CPI y SPI, por ejemplo 25% y
75% respectivamente
4. Proyección de Costo en base a
una nueva estimación.
Es una forma mas precisa, pero
también mas lenta y costosa de
estimar los costos a la conclusión.
EAC = AC + Nueva estimación de los
costos faltantes.
Índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI: To Conclude Performance Index)
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)

Mide la relación entre lo que falta trabajar (BAC – EV) y
los fondos restantes (BAC – AC)
Si se determina que será imposible cumplir con el BAC,

se podría aprobar un nuevo EAC como valor más
probable del costo estimado del proyecto, entonces
el TCPI:
TCPI = (BAC – EV)/(EAC – AC)
El objetivo es completar el proyecto
dentro del presupuesto aprobado, para
ello realiza los procesos relacionados
con planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos.
I P E C C
Gestión del 7.1 Planificar la 7.4 Controlar
tiempo del Gestión de Costos Costos
proyecto 7.2. Estimar costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
Proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar
el gasto y controlar los costos del proyecto.
¿Qué necesitamos?
1 Plan para la Dirección de Proyectos (PDP): La línea

base del alcance (Enunciado del alcance, EDT,
Diccionario de la EDT) la línea base del cronograma, y
otra información (riesgos, comunicaciones)
2. Acta de Constitución: Resumen del presupuesto a
partir del cual se desarrollan los costos detallados del
proyecto y los requisitos de aprobación del proyecto
que influirán en los costos.
3. FAEs
4. APOs
¿Qué herramientas podemos utilizar?
1. Juicio de Expertos
2. Técnicas Analíticas
3. Reuniones
Técnicas Analíticas
La planificación de los costos implica la selección de
opciones estratégicas de financiamiento del proyecto,
tales como auto financiación, financiación a través de
instrumentos de renta fija o variable.
Formas para financiar los recursos del proyecto, tales
como construir, alquilar o arrendamiento financiero.
Estas decisiones afectan a los costos, tiempos y riesgos
del proyecto.
Las políticas y procedimientos de la organización
pueden influir en la selección de las técnicas
financieras. (Plazo de retorno de la inversión, retorno
de la inversión, TIR, VAN, Flujo de caja descontado)
El plan de gestión de costos. Documento en el

que se describe la forma en que se
planificaran, estructuraran y controlaran los
costos del proyecto.
Aquí también se documentan los procesos de
gestión de costos, las herramientas y técnicas
asociadas.
¿Qué debe contener el plan de gestión de
costos?
Unidades de medida
Nivel de precisión (el grado de redondeo)
Nivel de exactitud (+-10% por ejemplo)
Enlaces con los procedimientos de la organización.
Umbrales de control.
Reglas para la medición del desempeño (EVM).

Formatos de Informes.
Descripciones de los procesos.
Detalles adicionales. (Descripción de la selección

estratégica de financiamiento, Procedimiento para
considerar las fluctuaciones en el TC, Procedimiento de
cómo registrar los costos en el proyecto)
Formatos de Informes.
Descripciones de los procesos.
Detalles adicionales. (Descripción de la selección

estratégica de financiamiento, Procedimiento para
considerar las fluctuaciones en el TC, Procedimiento de
cómo registrar los costos en el proyecto)
Los otros tres procesos de la gestión de los costos
son:
7.2. Estimar los costos: calcular los costos de cada
recurso para completar las actividades del
proyecto.
7.3. Determinar el presupuesto: sumar los costos
de todas las actividades del proyecto a través del
tiempo.
7.4. Controlar los costos: influir sobre las
variaciones de costos y administrar los cambios
del presupuesto.
7.2. Estimar los costos: proceso que
consiste en desarrollar una estimación
aproximada de los recursos monetarios
necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Herramientas (nuevas):
Costos de Calidad: costos para asegurar la
calidad del proyecto. Incluye los costos de
prevención y evaluación (costos de
cumplimiento) y los costos de falla (costos de
no cumplimiento).
Análisis de Ofertas de Proveedores: Los métodos de
estimación de costos pueden incluir el análisis de
cuánto debería costar el proyecto sobre la base de las
ofertas de proveedores calificados. Cuando
determinados proyectos se adjudican a un proveedor
a través de un proceso competitivo, se puede solicitar al
equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación
de costos para examinar el precio de los entregables
individuales y calcular un costo que sustente el costo
total final del proyecto.
7.3. Determinar el presupuesto: consiste
en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de
trabajo de cara a establecer una línea
base de costos autorizada.
Relaciones Históricas: Cualquier relación
histórica que dé como resultado estimaciones
paramétricas o análogas implica el uso de
características (parámetros) del proyecto para
desarrollar modelos matemáticos que permitan
predecir los costos totales del proyecto
Conciliación del limite de financiamiento:
analizar si los desembolsos estimados en el
presupuesto son coherentes con la financiación
disponible. Por ejemplo, si el banco aprobó una línea
de crédito por $10 millones para financiar el proyecto,
pero entregará un máximo de $2 millones por año, hay
que verificar que el presupuesto no exceda ese límite
de financiación.
¿Que Obtenemos al Final?
Línea base de costo: está formada por el presupuesto acumulado del proyecto. Por
ejemplo, en el cuadro y gráfico a continuación se presenta la línea base de un proyecto
con dos ítems. En el mes 4 el presupuesto total es de $600, pero el presupuesto
acumulado o línea base a esa fecha asciende a $2.250.
¿Que Obtenemos al Final?

Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar
el proyecto a través del tiempo.
7.4. Controlar los costos: es el proceso de
monitorear el estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios
de la línea base de costo.
Herramientas
Revisiones del Desempeño: Las revisiones del desempeño comparan el

desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma
o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por
debajo de éste, y los fondos necesarios para completar el trabajo en
ejecución. Si se utiliza el EVM, se puede establecer la siguiente
información.
◦ Análisis de Variación (CV, SV, VAC = BAC-EAC)
◦ Análisis de Tendencias
◦ Desempeño del Valor Ganado
15
1

Direccion de Proyectos - Unidad 3 2019-I

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¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?

¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los desvíos?

¿Cuáles serán las cuentas de control de la EDT para gestionar los

¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?

¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes de avance?

Cuáles son las

 Plan de Gestión del Cronograma: Define la metodología de

2. FAEs: Cultura y estructura de la organización, Información comercial de

3. APOs: Repositorio de lecciones aprendidas, con información histórica

2. Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto

3. Planificación Gradual: Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo

Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

Lista de Actividades: incluye las

Esfuerzo Esfuerzo Nivel de

Se usa como una relación de apoyo

Solicitudes de Cambio. Se puede

Actualizaciones del PDP. Línea base

3. FAEs: Estándares gubernamentales o de la industria, PMIS,

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM):

Actividad en el Nodo (AON: Activity on Node): Es uno

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM):

Actividad en la Flecha (AOA: Activity on Arrow): Las

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

Fin – Comienzo (FC)

Fin – Fin (FF)

Comienzo – Comienzo (C-C)

Comienzo – Fin (C-F)

Ejemplo: el momento en el que se inicie la gestión de la

Es necesario definir qué tipo de dependencias existe

Puede incluir Se puede adjuntar un resumen escrito

1.Diagramas de red del cronograma del Proyecto

1.Diagramas de red del cronograma del Proyecto

El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

Atributos de las actividades

Deducir de manera aproximada la Necesarios para completar la actividad,

Un cambio en el recurso “impulsor”,

Por ejemplo una prueba de esfuerzo