El sistema organizacional

“Las organizaciones son un sistema social, que adopta una estructura determinada por
su interacción dinámica con los sistemas que forma su medio ambiente: clientes,
competencia, proveedores, gobierno, etc. En su conjunto un organismo social es un
sistema de partes interrelacionados operando unas juntamente con otras. La
interconexión entre las operaciones que la organización lleva a cabo y el estilo
adoptado por su dirección produce resultados de conjunto que determinan el nivel de
exigencias al cual puede ser sometida su productividad ”.
El enfoque de sistemas para la administración se basa en la teoría general de
sistemas. Ludwig Von Bertalanffy, científico austriaco que trabajó principalmente en el
campo de la física y biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría general
de sistemas. La principal premisa de esta teoría es que, para entender completamente
la operación de una entidad, ésta debe ser concebida como un sistema. Un "sistema"
se define como un número de partes interdependientes que funcionan como un todo
para lograr algún propósito, por ejemplo, de acuerdo con la teoría general de sistemas,
para entender el funcionamiento del cuerpo humano, debe comprenderse primero las
funciones de sus partes interdependientes (cerebro, vista, oídos), la teoría de sistemas
integra el conocimiento de varios campos de especialización con el propósito de que el
sistema como un todo, puede mejor ser entendido.
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? Las organizaciones invaden a la sociedad y a
nuestras vidas. En realidad, es probable que casi todos pasen la mayor parte de su
vida en organizaciones (trabajo, instituciones educativas, entre otras). En realidad,
somos una "sociedad organizacional" en la que las organizaciones grandes o pequeñas
son los "hacedores" primordiales.
Definiciones de Organización
• Earl F. Lundgren "Es un sistema compuesto de elementos o subsistemas tan
relacionados entre sí e integrados que forman un todo que presenta atributos únicos."
• F Pozo Navarro "Es un sistema de partes interrelacionadas operando unas
juntamente con otras, a fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de los
elementos participantes."
• VI. L. French "Es una red esencialmente dirigida por personas orientadas hacia
objetivos.
múltiples de procesos administrativos -Y operacionales interactivo y de sistemas
correspondientes de apoyo, y está inmersa en una red mayor de procesos y sistemas
con los que interactúa, "
• Gibson lvancevich "Son aquellos entes que persiguen objetivos que pueden lograrse
con mayor eficiencia mediante la acción concertada de individuos." De las anteriores
definiciones se captan varias "características importantes de las organizaciones" que,
aunque propuestas como proposiciones teóricas, parecen reflejar algunas realidades
de la vida de las organizaciones.
1. Una organización está esencialmente dirigida por personas; sin embargo, como un
"sistema abierto" puede ser afectado por una red de influencias externas sobra los
miembros de la organización.
2. No puede haber organización sin una red de sistemas, Los sistemas son esenciales
para canalizar los procesos en la dirección de y hacia la satisfacción de objetivos
organizacionales.
3. La organización es una compleja red de procesos. Es decir, un flujo de eventos
interrelacionados de sucesos que tienen que ver con la planeación, organización,
dirección y control de recursos humanos.
4. Una organización se puede considerar como un sistema sociotécnico. Dado que sus
aspectos técnicos y humanos son altamente interdependientes.
5. La asignación de administradores y departamentos son interdependientes. Al asignar
a un administrador para enfocarse o especializarse en el diseño y administración de un
departamento tiende a existir en una relación altamente interdependiente.
6. La tarea principal de los administradores toma forma al definir planes y objetivos. Lo
que implica concretarse a reunir recursos, visualizar procedimientos para alcanzar esos
objetivos, diseñar estructuras, dirigir y controlar recursos humanos.
7. Un recurso de la organización es el humano. El alcance de participación en el diseño
y operación del subsistema de recursos humanos es vital para facilitar un adecuado
rendimiento organizacional.
Si bien los primeros se podrían designar convencionalmente como, la organización
social de la empresa, los segundos conforman el sistema técnico y tecnológico.
Toda empresa comprende, como parte integrante inseparable de su "mecanismo"
efectivo, complejas organizaciones, formas y fenómenos sociales que vienen a ser un
factor esencial de elevación (o de descenso) de la eficacia de la producción. El círculo
complejo y multiforme de problemas pertenecientes a la organización de la gestión
hace absolutamente intolerable la reducción de las tareas de perfeccionamiento de la
función administrativa sólo o los aspectos tecnológicos, exigiendo la máxima precisión,
planeación, organización y racionalidad de todos los elementos que integran la función
de administrar la producción moderna. Los sistemas se pueden considerar de dos
maneras "cerrados" y "abiertos" y en interacción con su medio ambiente. Esta
distinción, aunque no es absoluta, es muy importante en la teoría administrativa. El
pensamiento de sistemas cerrados se basa principalmente en las ciencias físicas y es
aplicable a sistemas mecanicistas. Muchos de los primeros conceptos de las ciencias
sociales y de la teoría administrativa eran consideraciones de sistemas cerrados,
porque los tratadistas consideraban el sistema bajo estudio libre de influencias externas
y determinístico. Las teorías tradicionales sobre administración fueron vistas primero
como "sistemas cerrados", por lo que se concentraban únicamente en la operación
interna de la empresa y adoptaban enfoques altamente racionales, tomados de los
modelos de las ciencias físicas. El punto de vista de "sistema abierto" reconoce que los
sistemas sociales se encuentran en una relación dinámica con su ambiente y que
perciben diferentes entradas, que se transforman de alguna manera y salen en forma
de productos. El sistema abierto se adapta a su medio ambiente, el cambio de
estructura y de los procesos de sus componentes internos.
Las organizaciones son un sistema social, que adoptan una estructura determinada por
su interacción dinámica con los sistemas que forman su medio ambiente: clientes,
competencia, proveedores, gobierno, etc. E su conjunto un organismo social es un
sistema de partes interrelacionados operando unas juntamente con otras. La
interconexión entre las operaciones que la organización lleva a cabo y el estilo
adoptado por su dirección, producen resultados de conjunto que determinan el nivel de
exigencias al cual puede ser sometida su productividad. La sistematización en el
desarrollo de la actividad de las organizaciones ha sido expresada desde el momento
en que se definió que los organismos sociales necesitaban ser un conjunto coordinado
para cumplir con sus objetivos. En un discurso de Henry T. Kendall, en la primera
conferencia sobre administración científica en el Darmouth College en el año de 1911,
señaló que los miembros de la organización, así como los procesos debían encontrarse
sistemáticamente puestos en contacto y en situación de funcionar como las partes de
un todo.

Los 4 tipos de sistemas de organización de las empresas

Un resumen de los tipos de sistemas de organización más importantes de las
empresas.
Si bien desde fuera puede parecer que las empresas se organizan todas de la misma
manera, lo cierto es que hay diferentes tipos de estructuras en función del tamaño y las
actividades que en ellas se realizan.
Algunas pueden estar más jerarquizadas, habiendo gerentes encargados de diferentes
departamentos que, a su vez, tienen otros gerentes encargados de reportar todo lo que
en ellos se hacen. Otras, en cambio, pueden prescindir por completo de esa jerarquía
e, incluso, se podría decir que no hay gerencia alguna.
Existen diferentes tipos de sistemas de organización, cada uno con sus peculiaridades
e idoneidad según el caso. A continuación, los vamos a descubrir.
¿Qué es el sistema de organización de una empresa?
Los sistemas de organización son las estructuras sobre las que se configuran las
organizaciones. Este tipo de estructuras definen cómo está conformada cada división
de una empresa, la jerarquía de quién reporta a quién y cómo fluye la comunicación en
los diferentes niveles de la organización. Con un sistema de organización bien definido
todos los trabajadores conocen qué se espera de ellos y a quién deben informar puesto
que está la jerarquía está bien delimitada y hay fluidez en la comunicación de los
diferentes niveles.
Existen varios tipos de sistemas de organización que, si bien hay quienes opinan que
unos son mejores que otros, lo cierto es que en el ámbito laboral cada uno se adapta
mejor a la organización en función de las actividades que se realicen en ella, su tamaño
y otros factores.
Tener un sistema de organización bien definido aporta muchos beneficios, entre ellos
una mejor eficiencia, mayor productividad y una toma de decisiones fluida, motivo por
el cual es necesario conocer y escoger el sistema de organización más adecuado para
cada caso.
Tipos y características de los sistemas de organización
Como decíamos, existen distintos tipos de sistemas de organización, unos más
adecuados que otros en función de las características de la organización. Aquí vemos
los principales tipos que existen, además de poner algunos ejemplos de la vida real.
1. Sistema funcional
En el sistema funcional se encuentran varios departamentos especializados, como
ventas, finanzas y operaciones. En la cima de la jerarquía departamental hay un
gerente que supervisa a todos los departamentos.
El flujo de comunicación es bastante claro y básico, puesto que cada empleado se
encarga de informar o reportar de sus actividades a su jefe. A su vez, los jefes de cada
departamento reportan a la alta gerencia, es decir, el gerente que supervisa toda la
estructura.
Como la organización está segmentada en departamentos especializados sus
trabajadores también se especializan, lo cual contribuye a que haya una ruta muy bien
establecida hacia su crecimiento. Como cada empleado tiene muy claro lo que tiene
que hacer y no se sale de su ámbito de intervención no hay lugar para ambigüedades.
Sin embargo, de la misma manera que esta estructura tiene estas ventajas tiene como
inconveniente principal que la comunicación interdepartamental es complicada, en
muchos casos inexistente puesto que todos reportan hacia arriba. Como consecuencia
negativa de ello es que la puesta común de ideas es poco frecuente, a excepción de
cuándo la alta gerencia interviene.
2. Sistema divisional
En el sistema divisional la organización se encuentra dividida en equipos de trabajo,
cada uno trabajando en proyectos diferentes. En este tipo de sistema de organización
se pueden incluir muchos tipos diferentes de equipos.
Los equipos son creados a propósito, pensando en abordar proyectos específicos y
significativos para el desempeño y progreso de la empresa. Por ejemplo, una compañía
automovilística podría tener diferentes equipos separados, cada uno dedicado en el
desarrollo de un modelo de coche distinto.
Cada equipo de proyecto recibe la supervisión de un director, pero teniendo también
autonomía dentro de la organización. Gracias a que cada equipo de trabajo se dedica
en exclusiva a su proyecto los empleados pueden familiarizarse profundamente con el
trabajo de su equipo.
Sin embargo, el punto débil de este tipo de organización se asemeja mucho al de la del
sistema funcional. Las divisiones de la organización conocen plenamente el trabajo de
sus compañeros dentro del equipo de proyecto, pero no conocen lo que hacen los
demás equipos ni tampoco suele haber una comunicación entre ellos.

3. Sistema matricial
El sistema matricial es una combinación de los dos sistemas anteriores. El sistema de
negocio se configura como uno de tipo funcional desde arriba, esto es, teniendo una
jerarquía tradicional y con departamentos especializados.
Sin embargo, al poner la lupa en los departamentos podemos observar que cada uno
de ellos se organiza divisionalmente, habiendo diferentes equipos encargados de llevar
adelante diferentes proyectos.
Este sistema es complejo, con lo cual requiere bastante planificación además de
desarrollar una comunicación interna fluida y rápida para evitar cualquier malentendido,
pero gracias a su complejidad se eliminan muchos problemas asociados a las
modalidades divisional y la funcional.
Este tipo de organización permite que la comunicación llegue a las personas
adecuadas y en el momento idóneo. Los trabajadores reciben la información
rápidamente, aumentando así la productividad, además de que al estar todas las partes
de la empresa comunicadas entre sí permite el pensamiento holístico gracias a que
todos los equipos conocen lo que los demás hacen. Añadido a esto, se fomenta la
colaboración cruzada.
Sin embargo, puede surgir un problema asociado a este tipo de estructura. Si bien hay
una cierta estructura jerárquica, de abajo hacia arriba, el hecho de que todos los
implicados estén intercomunicados puede traer consigo el inconveniente de que no se
sabe muy bien a quien se tiene que reportar cuando se realiza una determinada tarea.
4. Sistema plano
Por último, tenemos el sistema plano en el que, como su propio nombre viene a sugerir,
“aplana” gran parte de la jerarquía, haciendo que los trabajadores gocen de una mayor
autonomía. Aunque pueden tener estructuras formales, en las empresas con un
sistema de organización plano se suele dividir el trabajo configurando equipos de
trabajo temporales.
No se debe pensar que en este sistema no hay jerarquía en absoluto. Siguen habiendo
empleadores y empleados, puesto que siguen existiendo altos directivos quienes
dirigen la operación. No obstante, este sistema trata de evitar por completo las
estructuras jerárquicas tradicionales, las cuales han estado asociadas muchas veces a
problemas de comunicación.
En el sistema plano se evita esto, y de hecho en ella hay un importante incremento de
la comunicación entre los equipos, eliminando los problemas de comunicación que
pueden darse cuando los mensajes viajan por una estructura jerárquica demasiado
extensa pero confusa.
Pero a pesar de que tiene sus ventajas y que muchos lo consideran como el sistema
idóneo para toda empresa, en la práctica el sistema plano no puede ser aplicado en
grandes organizaciones.
Este sistema es difícil de mantener cuando la empresa crece y necesita de sistemas de
comunicación más estructurados y, por lo tanto, jerárquicos. Además, los trabajadores
en este tipo de organización pueden sentirse abrumados al tener que hacer
demasiadas tareas diferentes y no tener muchas posibilidades de ser ascendidos.

CASO DISEÑO Nº2

1. SÍNTESIS

Purisol, S.A. es una empresa fabricante de productos de droguería y perfumería,

de tamaño grande y ámbito familiar con más de 40 años en el mercado Nacional, que
vende sus productos al canal de mayoristas.

Actualmente continúa desarrollando su actividad administrativa bajo unos

parámetros excesivamente clásicos de centralización, departamentalización por
funciones y línea jerárquica cerrada con ángulos de control bastante grandes. Debido a
la apertura de los mercados a finales de los 80 y a la presencia de multinacionales en
el sector, la competitividad de Purisol, S.A. está siendo comprometida.
 2. OBJETIVOS

Por ello, Purisol, S.A. está replanteando una reclasificación de su catálogo de

productos para hacer frente a la oferta de su competencia. El objetivo de re
estructuración del diseño únicamente considera la base de departamentalización por
objetivos y, aunque los criterios para departamentalizar son variados, en estos
momentos se está debatiendo la departamentalización por productos debido a las
notables diferencias que se pueden establecer en los diferentes procesos productivos.

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Todo proceso de departamentalización conlleva la necesidad de desagregación

horizontal de la organización. Analizaremos aquí los distintos criterios para llevar a
cabo dicho proceso dentro de Purisol, S.A. De acuerdo con March y Simon existen
dos criterios clásicos; la departamentalización por proceso y la departamentalización
por propósito.

En la departamentalización por proceso se toman como base para la

diferenciación las características homogéneas de las actividades que se realizan. Está
más orientada al interior y a la producción, por lo que, en este caso, se aprovecha la
especialización. Cuando se utiliza el criterio de funciones, como el que tiene
actualmente establecido la sociedad Purisol, S.A., cada departamento hace una
aportación única y especializada a todos los productos y servicios de la organización.
La principal ventaja de este tipo de departamentalización es el aumento de la
competencia técnica del personal y la especialización, con lo que frecuentemente se
logra incrementar la eficiencia. Por otra parte, la coordinación entre unidades básicas
es relativamente sencilla al establecerse un sistema de control centralizado que exige
responsabilidad sobre los resultados. Sin embargo, existen también desventajas
importantes, la existencia de departamentos excesivamente especializados hace que el
personal se interese, casi de forma exclusiva, por su especialidad, poniéndose en
peligro el interés por los objetivos globales de la empresa. En esta situación, puesto
que se pierde la visión de conjunto, el personal no se forma de manera adecuada para
asumir puestos de mayor responsabilidad en niveles superiores. Por otra parte, la
especialización excesiva define unos procedimientos de trabajo que generan
importantes impedimentos para la adaptación rápida a los cambios del entorno.

La base para la diferenciación en la departamentalización por propósito se hace

de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas actividades. Este tipo de
departamentalización hace hincapié en la orientación externa y de mercado, por lo que
los departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto o línea de
productos, los tipos de clientes y las zonas geográficas. La ventaja principal de la
departamentalización por propósito está en la autonomía con que se definen las
unidades básicas. Esta situación favorece la preparación y capacitación del personal
directivo, puesto que los conocimientos específicos sobre productos, clientes o zonas
geográficas le habilitan para la toma de decisiones. Así mismo, la coordinación dentro
de cada unidad se hace más fácil, a la vez que el trabajo realizado dentro de cada
unidad es más fácil de reconocer y evaluar por no depender de otras unidades.
Finalmente, estos departamentos son más flexibles y tienden a adaptarse más
fácilmente a las necesidades de su propósito. Lógicamente, las desventajas que se le
atribuyen a este tipo de departamentalización también se relacionan con su autonomía.
Efectivamente, la autonomía frecuentemente lleva a una situación de independencia
que hace complicada la coordinación entre unidades básicas, entorpeciéndose el
control por parte de la oficina central. Por otra parte, la autonomía supone una
duplicación de esfuerzos y el subempleo de instalaciones y de trabajadores
especializados, por lo que se sacrifican las ventajas de la especialización, no
pudiéndose aprovechar las economías de escala.

En resumen, la diferencia fundamental entre estos dos criterios se deriva de que

“la departamentalización por propósito da como resultado departamentos autónomos
en los cuales todos los recursos necesarios, o la mayor parte de ellos, están
disponibles por intermedio de un solo responsable de unidad. Sin embargo, la
departamentalización por proceso tiende a aislar en distintos departamentos funciones
como fabricación y marketing, lo cual puede dar como resultado mayor eficiencia”

En general, podemos decir que las organizaciones no aplican en exclusiva un

solo criterio para el proceso de diferenciación horizontal o departamentalización.
Especialmente en el caso de la empresa Purisol, S.A., debemos aplicar varios criterios
en distintos niveles, según la naturaleza de las actividades a desagregar y las ventajas
o inconvenientes que cada criterio implica en el diseño de la estructura organizativa.

La opción a elegir en cuanto a la utilización de alguno de los criterios presentados

debería considerar la presencia de los cuatro tipos de interdependencias dentro de la
organización: interdependencias en el flujo de trabajo, interdependencias en los
procesos, interdependencias de escala e interdependencias de relaciones sociales.

4. UNIDADES ORGANIZATIVAS

Nos referimos aquí a la definición de las bases o criterios que deben ser
utilizados para agrupar puestos de trabajo en unidades organizativas y éstas, a su vez,
en unidades mayores. El segundo parámetro de esta categoría nos informa acerca del
tamaño más adecuado para cada unidad organizativa sobre la base del número de
personas que deben estar a cargo directo de un directivo determinado.

Ante la situación planteada en Purisol, S.A. debería agrupar los productos

anteriores principalmente sobre la base de la diferenciación para la
departamentalización por propósito, y lo haría de acuerdo con la homogeneidad de
objetivos de sus distintas actividades. Este tipo de departamentalización se enfocara en
la orientación externa y del mercado en el cual compite, por lo que los departamentos
se constituirán sobre criterios tales como; la categoría de productos, los tipos de
clientes y sus canales de distribución y las zonas geográficas a las que pertenecen. En
el Anexo 1 se muestra la agrupación por categorías de productos.
5. CONCLUSIONES

Las consecuencias esperadas de la aplicación de tal criterio en Purisol, S.A. en

lo que se refiere a las cuestiones de medición y control, eficacia de la organización y
estrategias competitivas son las siguientes:

5.1 Control

Cuando los individuos se agrupan por función, es más fácil desarrollar

estándares de rendimiento orientados a medir y controlar a los individuos o a los
grupos o a los aspectos técnicos del trabajo realizado. Sin embargo, en las
organizaciones orientadas por el propósito es bastante más fácil controlar la cantidad y
la calidad del producto o las necesidades específicas del cliente o el mercado servido.
Es decir Purisol, S.A. cambiara su control de desempeño orientado al rendimiento
individual por uno nuevo enfocado en la satisfacción de las necesidades de sus
clientes.

5.2 Organización

Las diferentes formas de departamentalización atienden a criterios de éxito

fundamentalmente diferentes. La departamentalización por procedimiento crea
especialistas y áreas relativamente grandes de excelencia funcional, disciplinaria y de
habilidades, por lo que la eficacia se mide se mide en términos de excelencia e
innovación técnica y profesional. Sin embargo, la departamentalización por propósito se
orienta a la innovación de productos o a la atención a las necesidades de los clientes y
su satisfacción. Por lo tanto, otra consecuencia de la aplicación de este criterio en
Purisol, S.A. será el enfoque en la innovación y desarrollo por categoría de productos y
en la gestión de los clientes.
5.3 Estrategias

Aunque ésta pregunta se responde en último lugar, realmente es la clave para que la
organización ejerza una opción de propósito o de procedimiento. Efectivamente,
cuando la organización pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no
estará preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la organización a
los cambios del entorno; por esta razón se departamentalizará por procedimiento y
aprovechará las ventajas de la especialización funcional, sin considerar los
inconvenientes de la utilización de este criterio. Por el contrario, cuando la organización
pretenda situarse en el mercado con estrategias de diferenciación de productos
utilizará la departamentalización por propósito para tener a sus directivos preparados y
sensibles a cualquier cambio del mercado que pudiera eliminar el factor de
diferenciación.

La consecuencia clara para Purisol, S.A. al aplicar este criterio será la formación
continua, principalmente de sus directivos, pero también del resto de la organización,
en la gestión de cambio, pasando de un modelo de desempeño basado en habilidades
técnicas a otro basado en competencias para liderar el mercado.

6. ESTRUCTURA

Las organizaciones se catalogan y miden por dimensiones estructurales de

complejidad, formalización y centralización. En Purisol, S.A. se producirán las
siguientes diferencias en estas tres dimensiones antes y después de la
reestructuración;

6.1 Complejidad

La idea básica de este concepto consiste en asumir que el número de problemas

de tipo directivo y organizativo no sólo es mayor en las organizaciones subdivididas en
muchas partes diferentes respecto aquellas organizaciones que apenas se han
subdividido, sino que, además, tales problemas son más difíciles de resolver. Por lo
tanto, la complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciación que existe dentro
de una organización. La diferenciación se puede hacer extensiva tanto al número de
unidades o departamentos como al número de grupos y puestos que sean claramente
distintos en la organización. De esta forma, los tres elementos comúnmente utilizados
para el análisis de la complejidad son: diferenciación horizontal, diferenciación vertical y
diferenciación espacial o geográfica.

6.2 Formalización

La segunda característica estructural de la organización es la formalización. Esta se

refiere al grado en el que los puestos de trabajo de una organización están
estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa más o menos discrecionalidad
acerca de lo que hay que hacer, cuándo y cómo hacerlo. De esta manera, esta
dimensión estructural se constituye en la más importante para el individuo, puesto que
el comportamiento de éste queda afectada por el grado de formalización que se defina.

A partir de las consideraciones anteriores, es fácil comprender el grado de asociación

existente entre esta dimensión estructural y las decisiones referidas a la definición de
estructura. En primer lugar, parece evidente que la especialización en el trabajo, sobre
todo la de tipo funcional, facilita el establecimiento de reglas y de procedimientos,
porque cuanto mayor sea la especialización menor será el grado de discrecionalidad de
sus ocupantes. Sin embargo, los trabajos especializados socialmente son menos
susceptibles de formalización. Esta es la razón por la cual algunos autores, como
Robbins, señalan que la formalización se “hace” dentro de la empresa cuando va
destinada al trabajador especializado funcionalmente y que, por el contrario, la
empresa “compra” la formalización del trabajador especializado socialmente, aunque
después puede perfeccionarla.
En segundo lugar, el grado de fiscalización, al que antes hacíamos referencia, obliga a
redactar pautas para la toma de decisiones y exige informes que describan la
utilización de la autoridad. Una de las consecuencias para Purisol, S.A. al aplicar este
criterio será la ampliación del ámbito de control al delegar la autoridad, pero al mismo
tiempo reducirá la formalización en todos los departamentos, si bien es verdad que esta
consecuencia dependerá del departamento en cuestión ya que por ejemplo los
departamentos de producción son más fácilmente formalizables que los de
investigación y desarrollo.

No obstante, la formalización es importante para Purisol, S.A. porque reduce la

variabilidad en el comportamiento de los empleados, aumenta y favorece la
coordinación entre las personas y reduce el coste de los distintos puestos.

6.3 Centralización

Esta dimensión estructural se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está
centrada en un único punto de la organización. Una alta concentración implica alta
centralización; una baja concentración indica baja centralización o descentralización.
Desde este punto de vista, esta dimensión toma en consideración fundamentalmente
dos parámetros de diseño; la delegación de autoridad y el control. Además, parece
existir un acuerdo unánime para distinguir descentralización y diferenciación espacial.
La centralización se refiere a la dispersión de la autoridad en la toma de decisiones
dentro de la organización, no a la dispersión geográfica.

Aunque a primera vista la centralización puede parecer un concepto relativamente

simple es, sin duda alguna, la más problemática de las características estructurales. La
consecuencia principal para Purisol, S.A. en la aplicación de este criterio será una
mayor concentración para la toma de decisiones.

En definitiva, a pesar de las claras consecuencias de los distintos tipos de

departamentalización, no existe una elección ideal de formas organizativas. Cada
opción de departamentalización básica está asociada a un conjunto de fortalezas y
debilidades en las que la organización debe buscar el equilibrio.

La elección de la forma organizativa está fundamentalmente orientada por la

estrategia. Por ello Purisol, S.A. debe definir sus contingencias estratégicas y fijar sus
factores claves de éxito y teniendo en cuenta la situación actual por la que atraviesa
Purisol, S.A., recomendamos una estrategia de diferenciación enfocándose en el
mercado, reestructurando su catálogo de productos por categorías y aplicando
principalmente a su organización el criterio de departamentalización por propósito, con
ello conseguiría los beneficios de:

 Alta visibilidad de sus productos y mercados

 Mayor coordinación
 Mejor comunicación interfuncional
 Flexibilidad al cambio

CASO 2: DEPARTAMENTALIZACIÓN

1. ¿Cómo cree usted que deben ser agrupados los productos anteriores en los diferentes
departamentos a crear? Justifique su respuesta.

He clasificado los productos en tres categorías según el uso que proporcionan. En

un principio todos estos productos son utilizados para la limpieza, pero cada uno
sigue un proceso productivo distinto. Por eso se pasa de una departamentalización
por objetivos a una por productos.
2. Consecuencias esperadas de la aplicación de tal criterio en lo que se refiere a
las cuestiones de medición y control, eficacia de la organización y estrategias
competitivas

El criterio aplicado es el de Procedimiento ya que se basa en agrupar los

productos de acuerdo con la naturaleza o características los mismos. Así, se
agruparían dentro de cada unidad organizativa aquellos productos que den el
mismo uso.
En cuanto a las consecuencias esperadas de la aplicación del criterio de
procedimiento, las cuestiones de medición y control se basan en que los productos
se agrupan función, en este caso es más fácil desarrollar estándares de rendimiento
orientados a medir y controlar los productos.
Con respecto a la eficacia organizativa la departamentalización por procedimiento
crea especialistas y áreas relativamente grandes de excelencia funcional, por lo que
la eficacia se mide en términos de excelencia e innovación técnica y profesional.
Las estrategias competitivas, cuando la organización pretende desarrollar
estrategias de liderazgo en costes no estará preocupada por la flexibilidad o la
capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno; por esta
razón se departamentalizará por procedimiento.

3. Las organizaciones se catalogan y miden por las dimensiones estructurales

de complejidad, formalización y centralización. Explique las posibles
diferencias existentes en estas tres dimensiones antes y después de la
reestructuración de la corporación que nos ocupa
 La complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciación que existe dentro
de una organización. Existen tres elementos para el análisis de la complejidad:
diferenciación horizontal, vertical y espacial o geográfica. Las decisiones de
diferenciación deben guiar la consecución de la eficiencia mediante la división del
trabajo y la especialización.
La formalización se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una
organización están estandarizados. De esta manera, esta dimensión estructural se
constituye en la más importante para el individuo, puesto que el comportamiento de
este queda afectado por el grado de formalización que se defina.
La centralización se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está
concentrada en único punto de la organización. También se refiere a la dispersión
de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organización y no a la
dispersión geográfica.
Las relaciones entre la complejidad y formalización obligan a distinguir entre
especialización funcional y social. Una alta diferenciación horizontal, cuando se
consigue a través de la división del trabajo, implica la contratación de personal no
especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas. Cuando se consigue por la
contratación de especialistas y profesionales la formalización tiende a ser baja,
puesto que estas personas no realizan tareas rutinarias y su socialización previa
habrá instalado estándares de control, por lo que la formalización no es necesaria.
La relación entre formalización y centralización se encuentra en los estudios en
donde la descentralización aparece como un elemento importante de la
estructuración de la burocracia, y el uso de procedimientos formales es un
instrumento de control de la toma de decisiones descentralizada. Así, se refleja la
asociación de la formalización con estructuras centralizadas y descentralizadas.
La relación entre centralización y complejidad; en las estructuras centralizadas la
complejidad estaría definida por la diferenciación vertical y en las estructuras
descentralizadas existe una mayor influencia de la diferenciación horizontal y el uso de
la autonomía, por lo que la coordinación y el control no pueden ser exclusivamente
jerárquicos. Así se apoya una relación inversa entre centralización y complejidad, por lo
que la descentralización queda asociada a una alta complejidad.

Referencias bibliográficas
Levinson, C. (2018). What Are Organizational Systems? Tomado de: bizfluent.com.
Juárez, A.C. (2017). Organizational Systems and Characteristics. Bizfluent. Tomado de:
bizfluent.com.