Definiciones de organizacin

empresarial
Javier Vsquez Aguilar

Administracin

11.05.2003

6 minutos de lectura

administracin de empresasteora de la organizacin

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos
con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de
organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios,
institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas
especficas que apuntan a una meta a cumplir.
Goldhaber1 define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes
estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta
relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan
y son afectados mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema
(subsistema) afectar a otras partes del sistema.
Bartoli2 define a las organizaciones como un conjunto estructurado de
componentes e interacciones del que se obtiene caractersticas que no se
encuentran en los elementos que la compone. Es decir, que las relaciones que se
generan en una organizacin X son caractersticas propias y que estas no se
encuentran en los entes que la componen. Por ejemplo, la organizacin familia
est compuesta por padres e hijos, existe una relacin o vnculo entre ellos, est
relacin tiene particularidades propias que no estn presentes en las
caractersticas individuales de cada miembro.
Bartoli aade La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa
accin y el conjunto organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al
grupo humano hacia un objetivo.
Para Scott y Etzioni3 organizacin se define como unidades sociales, colectividad
o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos
especficos, con lmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de
autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados. Esta

colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca

en actividades que estn relacionados con un conjunto de objetivos.
Para Nio B.4 la palabra organizacin significa accin y efecto de organizar y
conjunto organizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la empresa
en su totalidad, conformada a partir de una distribucin formal de
responsabilidades. Una Organizacin, es la forma que asume todas las
asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y prosperidad.
Reyes5 define la organizacin como La estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados
Sixto Velasco6 define la organizacin como Agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas,
asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir
Para Beckles7 organizacin es estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos. Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que
generan relaciones, para no generar caos estn regidas por estructuras formales.
Las personas dentro de las organizaciones intercambian recursos e interactan
con el fin de alcanzar objetivo, por ejemplo informacin, procedimientos, ventas,
relaciones sociales, etc.
Guzmn8 indica que organizacin es La coordinacin de las actividades de todos
los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue
Koontz & ODonnell9 define la organizacin como Agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador
con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa
Para Massie10, organizacin es La estructura y asociacin por lo cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las
relaciones e Integra sus actividades hacia objetivos comunes
Algunos portales de administracin en Internet 11 definen a las organizaciones
como una unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms
personas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o
una serie de metas comunes. Segn esta definicin podemos mencionar que
organizacin pueden ser empresas de servicios, productos, escuelas, hospitales,
iglesias, militares, tiendas, departamentos de polica, organizacin de gobiernos
locales, etc.

Otros12, manifiestan que la organizacin est enmarcada en los procedimientos,

normas y mtodos, definiendo a la organizacin como un conjunto de cargos
cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros
as valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos
Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o
ms individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las
normas, procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres humanos la
esencia de las organizaciones es importante mencionar la posicin de la teora de
las relaciones humanas en la organizacin.
Esta teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu
funciones desempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de
comportamiento humano basado en la autorrealizacin (proceso por medio del
cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales)
Es decir, cuanto ms satisfecho se encuentra con su organizacin, ms dispuestos
estn a trabajar por ella.
A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser
humano para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert 5, propuesto
por Kreps, seala que existen cuatro tipos de sistema de diseo de organizacin:
Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el
ms eficaz y el que ms se utiliza en las organizaciones formales. Los
trabajadores estn limitados en la planificacin y en la toma de decisiones.
Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las
organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones.
La retroalimentacin repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es
un poder manipulado que se otorga al empleado.
Consultivo: alienta la comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin
tiene confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones
adecuadas para la organizacin. El director reconoce la labor del empleado acepta
sus propuestas pero no es determinante.
Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento
de metas y en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentacin del
trabajador y las ideas para dirigir la organizacin.
Este ltimo enfoque comulga con la teora de las relaciones humanas, pues si las
jefaturas de equipo no introducen la participacin continua de los trabajadores, no
fomenta la retroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin desperdicia
potencial humano para la innovacin de procesos y servicios; a su vez, el grupo
humano se sentir disminuido por la falta de ofertas de mejoras (sea salarial o
simblica)

En contra parte, Kreps13 plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la

Organizacin. Esta teora se desarroll para detallar el modelo descriptivo de los
procesos de la organizacin. Esta teora nos menciona que la organizacin es un
conjunto complejo de partes interdependientes que interactan para adaptarse a
un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de
los componentes claves de la organizacin son los miembros individuales de la
organizacin, los grupos estructurales y funcionales y las tecnologas y equipos de
la organizacin. Cualquier cambio influye sobre un componente afecta
inevitablemente a los otros componentes del sistema.
Kreps14 menciona lo siguiente:
Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su
entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La
salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin hace
entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo
de transformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas, materiales,
alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, informacin
procesada.
La teora de sistemas propone cuatro implicaciones:

La interdependencia: todas las partes de una organizacin estn

interrelacionadas (sistema y entorno circundante)

La apertura: implica que la organizacin debe estar consciente de los

cambios en su entorno.

Marco analtico macroscpico y microscpico: a nivel macro la teora de

sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones (la
teora de recursos humanos se identifica con las influencias internas)

La adaptacin y la innovacin de la organizacin: implica que las

organizaciones no son entidades estticas, son flexibles y adoptivas innovan
continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del entorno del
sistema. Los canales de comunicacin externa se utilizan para recolectar la
informacin relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las
necesidades del cambio.

Bibliografa
1 Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico,
Sexta impresin 1994 Pg.30-31
2 Comunicacin y Organizacin. Annie Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos
Aires. Argentina. (Pg. 17)

3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y

procesos (Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edicin. 1983 promociones.
4 II Simposio Latinoamericano de Comunicacin Organizacional. Memorias.
Teresa del Pilar Nio B. Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la
UNMSM.1996
5 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn Reyes
Ponce
6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto
Velasco
7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles,
Carmichael y Sarchet
8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmn V.
9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &O
Donnell.
10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L.
Massie.
11
12
13 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison
Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 96-97
14 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison
Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 101-102103-111-112

El proceso administrativo segn diferentes autores

Urwick: Define el proceso administrativo como las funciones del

administrador, con 7 elementos, investigacin, planeacin,
coordinacin, control, previsin, organizacin, comando.
Koontz y O Donnell: Definen el proceso administrativo con 5
elementos, planeacin, designacin de personal, control,
organizacin, direccin.
Miner: Define el proceso administrativo con 5 elementos,
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.

Bibliografa

Introduccin a la teora general de la administracin.

Idalberto Chiavenato quinta edicin pg.: 225-231.
Administration: James stoner, Edward freeman, Daniel
Gilbert JR. Sexta edicin pg. 11.
Administracin una perspectiva global. Harold koontz. Heinz
weihrich. Dcima edicin pg. 21.
Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores
Harold Koontz y Heinz Weihrich, criterio con el que se coincide, las
funciones administrativas son: planificar, organizar, ejecutar y controlar.

El Proceso Administrativo
Conozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo
delProceso Administrativo, como principal fuente de xito
del Administrador.
Por: J. Mnica Thompson B. y Jonathan Antezana I.
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever,
Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso
Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin

7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se
mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la

siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto. ElProceso Administrativo es cclico, dinmico
e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando
se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en
un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz
y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las
considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se
aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

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Notas y Fuentes Consultadas:

1. Introduccin a la Teora General de la Administracin
Idalberto Chiavenato
Quinta Edicin.............Pag. 225 a 231

2. Administracin
James Stoner
Edward Freeman
Daniel Gilbert JR.
Sexta Edicin..............Pag. 11
3. Administracin una Perspectiva Global
Harold Koontz
Heinz Weihrich
Dcima Edicin............Pg. 21

Anlisis del libro Liderazgo eficaz. Cmo

influir en los dems
Inicio Administracin Recursos humanos.

(24 / 10 / 2011 )

UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PUERTO RICO

RECINTO METROPOLITANO
PROGRAMA DOCTORAL EN EDUCACION
Anlisis Crtico del libro
Maxwell, J. C. (2005). Liderazgo eficaz-Cmo influir en los
dems. Colombia: Editorial Vida.
Trabajo sometido como requisito parcial del curso:
Educ. 8530- El lder educativo: el proceso decisional y el cambio
Dr. Samuel F. Febres Santiago
Por
Mabel Silva Romn
TABLA DE CONTENIDO
Introduccin
Sinopsis
Resumen
Anlisis del libro
Conclusiones
Implicaciones

Referencias.
Introduccin
Este trabajo ha sido realizado como un requisito parcial para el curso
Educ. 8530: El Lder Educativo: El Proceso Decisional y el Cambio
ofrecido por Dr. Samuel F. Febres Santiago. El objetivo de este trabajo
es cumplir con el criterio de evaluacin # 4 del Prontuario: lectura,
resumen, anlisis crtico y discusin oral de un libro relacionado con el
contenido del curso.
Se seleccion el libro: Liderazgo Eficaz-Cmo influir en los dems de
John C. Maxwell. El propsito del autor del libro es desarrollar un lder
competitivo con las destrezas y competencias necesarias para
desempearse en su escenario de trabajo. Segn Anderson (1988), se
requiere que el lder posea buenas destrezas, competencias y
habilidades al momento de ofrecer sus servicios de apoyo y
asesoramiento. Esta aseveracin implica que si el lder no posee dominio
de las destrezas de liderazgo le ser difcil funcionar en su escenario de
trabajo. La esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento
de otras personas en la organizacin.
Este trabajo consiste de un anlisis crtico de la obra: Liderazgo EficazCmo influir en los dems. Se hace una exposicin y discusin de las
ideas o conceptos ms relevantes del contenido del libro. Se incluyen
conclusiones, recomendaciones e implicaciones sobre el tema
presentado por el autor.
Este libro es til para lograr que el lder educativo tenga las
herramientas necesarias para alcanzar el xito y contribuir a la
excelencia educativa de su escenario de trabajo. De esta forma, al
desarrollar a cada individuo del sistema educativo por medio del
crecimiento personal se logra la calidad a que se aspira obtener en el
ncleo escolar. Finalmente, no solo facilitar la tarea del lder educativo,
sino que lo convertir en un lder competente, el cual guiar la
organizacin o ncleo escolar a la excelencia educativa.
Sinopsis

El libro Liderazgo Eficaz- Cmo influir en los dems de John C. Maxwell

expone los conceptos de liderazgo y las cualidades que necesitan las
personas para desarrollarse como lderes eficaces y alcanzar la misin y
visin de su organizacin. A travs de la obra, se observa el rol del lder
como una relacin interpersonal dinmica del lder.
Maxwell (2005) expone los siguientes temas en su libro, los cuales lo
documenta con experiencias y vivencias a medida que expone la
informacin a los lectores:

Qu me atrae de las personas?

Qu atrae a las personas hacia m?

Cmo sentirme confiado con las personas.

Sea alguien de seguir.

Motive para beneficio de las personas.

Cmo ganar el respeto de los dems.

Sea alguien que alienta a los dems.

Cmo amar a las personas de carcter difcil.

Cmo ser una persona que acepta crticas.

Sea una persona de confianza.

Desarrolle un equipo ganador.

El autor del libro concluye cada tema con un resumen de los principios
claves del liderazgo. Le facilita al lector ejercicios de aplicacin de los
principios y permite la reflexin y el desarrollo del pensamiento crtico
para resolver los problemas dentro de la organizacin. Tambin, provee
una serie de referencias para la bsqueda de informacin relacionada al
tema.
Resumen
Las organizaciones estn compuestas de lderes y seguidores. Estos
poseen cualidades que estimulan a otras personas a imitar ese
comportamiento. El Sr. Maxwell (2005) expone en su libro: Liderazgo
Eficaz la importancia de que el lder desarrolle las cualidades para
desempear sus funciones eficientemente en la organizacin e influir

positivamente en sus subordinados. El plantea los siguientes

argumentos sobre el lder efectivo en la poca actual. El xito y los
logros dependen de la capacidad de relacionarnos eficazmente con las
dems personas. Esto nos conduce a ponerse uno en el lugar del
prjimo. El lder debe tratar a las personas de la misma forma que le
gustara que lo trataran a l.
El autor expone en el libro cinco formas en las que el lder desea que las
personas lo traten:
1. Las personas lo alienten - fomentar la esperanza y la oportunidad
hacia el futuro.
2. Las personas lo aprecien -no subestimar el valor de las persona. No
aprovecharse de los dems. Tratar a las personas como desearas ser
tratado.
3. Desear que los dems personas lo perdonen. Es necesario que
perdonar al que nos ofendi.
4. Anhelar que otros lo escuchen- se depende la informacin de las
personas para recibir la informacin y tomar las decisiones.
5. Desear que lo comprendan La falta de capacidad para comunicarse
impide el xito de la empresa.

Maxwell (2005) menciona las caractersticas que posee el lder

carismtico entre ellas: Ser cuidadoso, ser serviciales, desarrollo de la
creatividad y capacidad de llegar a otros, tener la capacidad de producir,
capacidad de dirigir, ser sensibles, transmitir confianza y apoyo. El lder
gerencial tiene que impartir confianza para recibir confianza. El
menciona seis maneras de ganar confianza:
1. Establecer su valor segn la escala de valores de Dios.
2. Concentrarse en Dios y no en su propia situacin.

3. Hacer amistades con personas confiadas en s mismas.

4. Anotar algunas victorias en su cuenta.
5. Especializarse en aquello que tiene aptitud.
6. Desarrollar un conocimiento de las personas y del producto.

El lder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que
desarrollan un liderazgo poderoso comprenden que una de las tareas
esenciales de la administracin es buscar formas para desarrollar
personas. La confianza en s mismo de un lder motiva la confianza en
sus seguidores y hacer persistentes en las siguientes reas: seguridad
en las personas, ofrece orientacin y fortalece la moral del individuo.
De este modo, el lder motiva para beneficio de las personas. El logra
que sus seguidores alcancen su sueo presentando una visin clara. Se
desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivacin
para lograr la excelente en la organizacin. Se motivan las personas con
los siguientes elementos: consideracin, credibilidad, contenido
(informacin) conviccin y conclusin (lo que voy a alcanzar). El lder
motiva mejor desde el punto de vista de las dems personas.
Maxwell (2005) en su libro argumenta que los lderes viven a un nivel
superior al de sus seguidores. Los seguidores esperan fidelidad del lder.
Conocer la persona que rodea y cuidar su imagen. El lder nunca est
solo, siempre est rodeado de gente. Siempre inspira a otras personas a
alcanzar niveles de excelencia. Se tiene que tener conocimiento de lo
que valoran la gente para recompensar un comportamiento adecuado y
obtener resultados positivos. A los seguidores se le puede recompensar
de las siguientes maneras; reconocimientos, tiempo libre, promocin,
oportunidades de desarrollo personal, compartir una actividad social o
regalos.
El orienta a los lderes a cmo tratar a las personas difciles. La
caracterstica que no le agrada de un lder son las actitudes negativas.
La persona se ve a s misma de forma negativa y las dems personas

igual. Los seres humanos para establecer una relacin exitosa y cambiar
las actitudes tienen que haber responsabilidad. Los individuos son
responsables de cmo tratan a los dems y no la forma que nos tratan.
Maxwell (2005) seala en su libro Liderazgo Eficaz que los seguidores no
deben ir en contra de la corriente por las crticas del prjimo. Las
personas deben aceptar sus debilidades y defectos para no molestarse
cuando alguien utiliza ese elemento para ofender. Una actitud negativa
hacia las crticas puede ser perjudicial, porque crea resentimiento y no
permite que el individuo se desarrolle en todas sus reas. El establece
diez sugerencias para aceptar las crticas:
1. Comprender la diferencia entre la crtica constructiva y la destructiva.
2. No tomarse a s mismo tan en serio.
3. Mirar ms all de la crtica y ver a quien la hace.
4. Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican.
5. Comprender que las personas buenas son criticadas.
6. Mantenerse en buena forma fsica y espiritual.
7. No slo vea al que lo critica, mire si hay una multitud.
8. Esperar la oportunidad de demostrarles que estn equivocados.
9. Rodearse de personas con actitudes positivas.
10.

No desviarse de su visin y corregir los errores.

No obstante, l plantea que las personas reciben un alto grado de

confianza, porque han desarrollado su carcter y han ganado el derecho
a que se confe en ellas. Se mencionan unas claves para convertirse en
una persona de confianza: demostrar lo que se infundir, ser una persona

que d animo, ayudar a los dems a conseguir su xito y prepararlas

par el futuro desarrollo.
Finalmente, el autor concluye su libro planteando la unidad de propsito
como la clave del xito para una empresa. Maxwell establece unas
caractersticas de los equipos ganadores tales como: juegan para ganar,
se arriesgan, continan mejorando y se preocupan unos por los otros.
La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los dems
a trabajar unidos como un equipo, a esforzarse por alcanzar una meta
comn.
Anlisis crtico
En las organizaciones se mencionan dos conceptos importantes: lderes
y liderazgo. Los lderes son aquellos que son capaces de influir en otros
y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El
liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos. Ser lder en est poca es un reto. Las organizaciones buscan
lideres con mentalidad de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la
necesidad de que el lder forme lderes y se mltiple.
El argumento principal del autor en su obra es la importancia de
desarrollar cualidades para ejercer eficazmente el liderazgo dentro de la
organizacin, entre ellas: el carisma. Este es transmitido o proyectado
por los lderes a las personas de su entorno. Maxwell (2005) define el
carisma como una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad
o un entusiasmo popular especial. Esto implica que las personas se
sienten atradas por caractersticas particulares que proyectan los
individuos. Tal carisma permite que las personas lo sigan y modelen sus
comportamientos. Sin embargo, Lussier y Achua (2002) definen carisma
como un proceso de influencia en las actitudes y premisas de los
integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes
y se comprometan con los objetivos organizacionales. Ambas
definiciones exponen dos palabras claves (entusiasmo y realizar
cambios) necesarias en el desarrollo del liderazgo.

De acuerdo a Maxwell y Dornan (1998), las personas influyen

positivamente y aaden valor a otras personas. Esta aseveracin indica
que el ser humano impacta a otras personas al interactuar con sus
semejantes. De modo que, todas las personas influyen de alguna
manera o en alguna ocasin en otras personas. Una persona influyente
tiene que tener carisma y una imagen definida. Ser buen comunicador,
extrovertido, buen compaero, amigable, confiable, buen lder entre
otras caractersticas. Sin embargo, Soriano (2007) sostiene que las
cualidades o atributos estn formados por habilidades o caractersticas
claves para (fijar el rumbo de la organizacin), demostrar carcter
personal, fomentar la dedicacin individual y engendrar capacidad
organizativa: (formar equipos y dirigirlos).
Maxwell (2005) argumenta sobre el tema de las relaciones entre el lder
y los subordinados. El indica que la clave del xito y los logros dependen
de nuestra capacidad de relacionarnos eficazmente con las dems
personas. Por consiguiente, Rodrguez (1988) menciona unos principios
para lograr buenas relaciones en el trabajo tales como: mantener a cada
quien enterado de cmo se desempea en su trabajo, reconocer el
mrito a quien lo tenga, avisar con anticipacin a su personal los
cambios que le afecten, tratar al personal de acuerdo a sus
caractersticas individuales y obtener el mayor provecho de las actitudes
y habilidades de cada quien. Por tal razn, el lder tiene que mantener
una buena comunicacin con sus seguidores. Esa comunicacin es la
que va a permitir el establecimiento de las relaciones interpersonales
entre un individuo y otro. De esa forma, impactar a otros con su modo
de comportarse y otras personas imiten tal conducta.
El estilo de relaciones personales (lder y subordinado) vara de acuerdo
a la organizacin. Esa clase de relacin influye en el desarrollo humano
y se convierte en un elemento importante en la eficiencia de la
organizacin. Para que se d estas condiciones, Donaldson (1993) indica
que el lder es responsable de crear un ambiente rico en experiencias
profesionales que promuevan la creacin del ambiente apropiado para
lograr la efectividad de la organizacin o escuela. El lder debe

convertirse en agente colaborador, tratando a su equipo de trabajo como

una comunidad de adultos responsables cuya primera tarea sea la unin
del personal hacia el desarrollo de una accin futura de naturaleza
colectiva. Esta accin permite al lder integrar todos los elementos que
coinciden en el escenario educativo. Para lograr ese ambiente apropiado
depende de la calidad de sus relaciones interpersonales.
Segn Maxwell (2005), la clave para la confianza consecuente y seguro
estriba en el carcter de la persona que dirige. Esta depende muy poco
de la persona, el dinero y de su posicin. Roebuck (2000) coincide en las
ideas de Maxwell (2005), cuando sostiene que el comportamiento del
lder depende de los valores del lder y de los comportamientos
fundamentales que posee esa persona. Segn Cruz (1996), los valores
gobiernan la vida de la persona y determinan las metas que le darn
direccin. Esos valores son los cimientos del carcter y la confianza, las
cuales influyen en todas las decisiones tomadas diariamente. De modo
que, todas las metas y aspiraciones de los lderes y los subordinados
estn influenciados por los valores, ya sea amor, compaerismo,
respeto, confianza, entre otros.
La confianza es una cualidad importante para que los subordinados
sigan al lder y logren alcanzar la meta establecida por la organizacin
(Maxwell, (1996). No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el
lder sin claudicar teniendo la seguridad de hacer aquello que es
correcto. El lder tiene explica a los subordinados la razn para hacer las
tareas y la importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al
percibir al lder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su
autoestima.
Otro punto expuesto por Maxwell (2005) es utilizar las habilidades para
inspirar a los dems. El postula que est motivacin se logra desde el
punto de vista de los dems. Para alcanzar la misin y la visin de la
organizacin se tiene que ayudar a las personas a obtener lo que ellos
quieren. El lder es responsable de aumentar la motivacin de los
seguidores para que se concreten en las metas personales y en la
organizacin. De acuerdo a Roebuck (2000), los lderes obtienen

resultados positivos, porque se preocupan por conocer lo que motiva a

sus seguidores. Por otro lado, Robbins y Coulter (2000) hacen referencia
a la teora ruta-meta, donde el comportamiento del lder es motivacional
en el grado en que (1) hace que la necesidad de satisfaccin de los
subordinados dependa de un buen rendimiento y (2) provea
entrenamiento, el apoyo y las recompensas que se requieren para
propiciar el rendimiento eficaz.
Ramsey (1999) menciona unas sugerencias sobre cmo mantenerse
dinmico y motivado en el trabajo. Segn l, despus de aos de
servicio y de estar bien establecido como supervisor en cualquier
campo, es fcil caer victimas de la rutina, la monotona y el
aburrimiento. Los resultados pueden ser trabajo deficiente, esfuerzos a
medias y un liderazgo carente. Para que el lder se renueve cuando surja
esta situacin sugiere lo siguiente:

1.

Continuar con el aprendizaje y la adquisicin de nuevas

destrezas.

2.

Seguir estableciendo nuevas metas.

3.

Convertirse en mentor y maestro de aquellos con menos

experiencia.

4.

Convertirse en estudiante del liderazgo.

5.

Llevar una vida balanceada.

De acuerdo a Roebuck (2000), el lder para potenciar la motivacin en

los miembros de su equipo debe conocer que estimula a esa persona. El
menciona unos elementos de motivacin a considerar de acuerdo a la
necesidad de ese equipo de trabajo tales como:

El dinero- recompensa econmica.

Felicitacin pblica una carta de agradecimiento y una

mencin en la siguiente reunin del equipo, etc.

Estatus nivel social de algn tipo. Ejemplo: un ascenso.

Reto ofrecer retos o ms autonoma en la delegacin de

tareas puede resulta eficaz.

Libertad la oportunidad de hacer el trabajo cmo quiera y

cundo quiera.
El lder apoya a sus compaeros de trabajo en los momentos

o
crticos.

El director educativo desarrolla lderes dentro del ncleo

o
escolar.
o

Mantienen comunicaciones abiertas entre todo el personal

(director y maestros).

Demuestra un verdadero inters por el bienestar de sus

seguidores.

Informa a sus subordinados (personal docente y no docente)

cul es su situacin respecto a su desempeo laboral dentro de la
organizacin.

Inspira confianza, porque cumple su palabra.

Establece objetivos claros y precisos sobre la visin de la

organizacin.

El lder educativo debe establecer una comunicacin efectiva

con todos los componentes de su comunidad educativa.

Promover la capacidad y desarrollo personal considerando la

madurez de los subordinados.

Manifestar inters sobre las necesidades de los subordinados.

Desarrollar aquellas habilidades y destrezas que le permitan

desempear eficazmente las tareas propias de su escenario de trabajo.

Apoyar y motivar a sus subalternos en las tareas dirigidas

hacia la meta establecida.

Escuchar a los subordinados, tanto en los problemas

personales como en los laborales.

Crear un ambiente de apoyo o compaerismo con sus

subordinados.

Utilizar la palabra nosotros cuando se hable de los logros

alcanzados y los problemas que afectan a la organizacin.

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Segn Hackman (1987), en el modelo de caractersticas del puesto

seala los resultados personales y del trabajo tales como: alta
motivacin interna para el trabajo, rendimiento de alta calidad en el
trabajo, alta satisfaccin con el trabajo e ndices bajos de ausentismo.
Se sugiere para ampliar y enriquecer el puesto lo siguiente: combinar
las tareas y crear unidades de trabajo. El lder educativo disear
tareas, donde mantenga motivado al subordinado y satisfecho de la
labor que realiza. Teniendo en cuenta, estas caractersticas se
establecen excelentes relaciones con sus seguidores, ya sea en la
escuela u organizacin. En relacin a la escuela, el director como lder
tiene que mantener una buena comunicacin y relacin con los maestros
y todo el personal de la institucin.
Segn Mart (2007), el objetivo del lder es dinamizar personas y
actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cmo se
utilicen esos recursos, competencias, caractersticas, rasgos personales
y conductas concretas, producirn un impacto final positivo. Es
necesario ser capaz de desarrollar las competencias o cualidades que
fortalecen al individuo y lograr que los dems se den cuenta que el lder
se preocupa por ellos. Por ltimo, son muchas las cualidades que posee
el lder educativo gerencial en combinacin con su comportamiento lo
convierten en un lder eficaz en su organizacin.
Conclusiones
Luego de haber ledo y analizado el libro Liderazgo Eficaz-Cmo influir
en los dems de John C. Maxwell puedo sealar que Puerto Rico est
viviendo uno de sus mejores momentos en la historia, donde los lderes

han impactado a otras personas con su conducta. Ellos han compartido

sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas que impiden
alcanzar la misin y visin de nuestro sistema educativo puertorriqueo.
Los lderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y
competencias en los subordinados para ejercer su liderato en la
organizacin. Ellos son los que hacen posible el cumplimiento de la
misin o visin de la organizacin. Hay que mantenerlos motivados para
que su desempeo sea eficiente y orientados hacia donde se dirige esa
organizacin y lo que quiere alcanzar. De manera que, el lder tiene que
mantenerse en comunicacin con sus subordinados. Esta actitud del
lder permite una conexin o unin directa entre el lder y los
subordinados. Adems, se desarrolla la confianza, el respeto, buena
comunicacin y mejora las relaciones entre ambas partes (lder y
subordinado).
La exposicin del tema por el Sr. Maxwell provee una informacin valiosa
para los lderes de nuestro sistema educativo puertorriqueo. Se provee
en el libro situaciones y casos para reflexionar sobre la ejecucin del
liderazgo gerencial. Estos nos estimulan a crear una visin de liderazgo
gerencial que promueva el xito acadmico y profesional de todos los
miembros del ncleo escolar u organizacin.
Finalmente, el anlisis efectuado en este trabajo escrito me ha llevado a
ciertas conclusiones:
Recomendaciones
Haciendo un anlisis exhaustivo del tema del lder eficaz se presentan
las siguientes recomendaciones:
Implicaciones
Actualmente, el lder se enfrente a cambios drsticos en las
organizaciones. Estos cambios afectan a todas las instituciones de
nuestra sociedad. Maxwell (2005) argumenta en su libro sobre los
rasgos de una persona carismtica. El menciona los siguientes
conceptos que describen al lder tales como: cuidadoso, sensible,
motivacional, cooperador, dinmico y solidario. Esto implica la necesidad
de crear talleres, seminarios y conferencias relacionadas al desarrollo de

las cualidades de un buen lder gerencial. De esa forma, ejercer una

funcin eficiente en el ncleo escolar u organizacin a que pertenece.
Sabemos que los lderes educativos son los directores y maestros en
nuestro sistema educativo puertorriqueo, donde da a da forman
nuevos lderes. Cada uno tiene su funcin dentro del ncleo escolar. El
maestro como lder educativo es un facilitador en el saln de clase y
crea un clima o atmsfera de participacin que permite que los
estudiantes vayan ms all del simple conocimiento acadmico. En
cambio, el director es el que dirige y gua los componentes de la escuela
hacia la misin y visin del sistema educativo para hacer cumplir las
metas de dicha escuela.
Maxwell (2005) enfatiza los beneficios de alentar (motivar) a las
personas dentro del ambiente laboral. Si el lder educativo no practica la
motivacin en su escenario de trabajo, tendr un grupo de personas con
poco inters hacia las metas y desmotivados hacia el trabajo. Gleazer
(2000) indica que servir es querer ayudar a los dems. Uniendo estos
dos conceptos, Smith, Sarason y Sarason (1984) sealan que la
motivacin es una fuerza interna que nos mueve. Todo ser humano tiene
esa fuerza interna, unos la utilizan para su beneficio y otros la
comparten con el prjimo. Uno puede impactar positivamente a las
personas con sus palabras y conducta. El lder tiene que hacer sentir a
otras personas valoradas y mostrar inters por los problemas que
afectan a su personal en la organizacin. Por lo tanto, el director tiene la
tarea de encaminar hacia la meta a su personal, igual el maestro tiene
la responsabilidad de guiar a sus estudiantes para que alcancen la
excelencia educativa dentro de su ncleo escolar.
Referencias
Hackman, J. (1987). Work Design. IL.: Scott Foresman.
Maxwell, J. (2005). Liderazgo eficaz. Colombia: Editorial Vida.
Roebuck, C. (2000). Liderazgo Eficaz. Barcelona: Naturart, S. A.

El Rol del Gerente segn varios autores...

Crosby (1988) la gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran".
Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.
Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminismo para
designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar
y ejecutar rdenes.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin,
desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles
bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa
a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se
ascienda en la escala jerrquica.
Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin
embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe
ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica,
un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organizacin, direccin y control.

Roles y competencias del Gerente de Recursos Humanos

La realidad de los recursos humanos de negocios empresariales en el da
a da segn Chiavenato (2007) se dirige bsicamente hacia una nueva
tendencia, conocida como la gestin del talento humano. Esta nueva tendencia
deja de ver a las personas como un simple recurso mas utilizado por la
organizacin. La gestin del talento humano le otorga mayor importancia a las
habilidades, talentos y sentimientos de los seres humanos. Les reconoce a las
personas el tener capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia
satisfaccin.
Debido al hecho de que se vive en un mundo cambiante, se
deben adaptar las organizaciones a los nuevos cambios para no quedarse
sumidas en el pasado. Los autores Martinez y Herrera (1996) exponen que el

fin o propsito de este cambio hacia la gerencia del talento humano es la forma
de obtener la implicacin de los empleados en el cumplimiento de la misin, la
visin y los objetivos de la empresa.
En busca de actualizarse, se ha de reevaluar la principal entidad dentro
del rea de recursos humanos de una empresa, que es el gerente de recursos
humanos. Ha de analizarse cual debe ser su rol en la empresa actual. Adems,
se debe evaluar como este se maneja y adapta en un ambiente sumamente
competitivo como el del da de hoy.
A fin de iniciar este anlisis, se debe conocer un concepto claro y especfico de
recursos humanos. Las personas que laboran en una empresa son los recursos
humanos de la misma. Se debe tomar en cuenta que estas personas son
sujetos pensantes, con caracteres distintos y poseedores de pensamientos.
Esto hace mas complicada aun la tarea que debe cumplir un gerente de
recursos humanos en una organizacin.
Conociendo ya el concepto de recursos humanos, se debe pasar al concepto en
si de lo que es un gerente. Segn Robbins (2005) el gerente es aquella persona
que labora con otras personas, a travs de las cuales coordina las actividades
laborales para asi lograr cumplir con los objetivos y las metas establecidos por
la organizacin. Es un lder que ha de guiar y asesorar a los miembros del
equipo de trabajo de la organizacin.
Entrando ya a lo que es el gerente en el rea de recursos
humanos puede establecerse que el gerente de recursos humanos es en una
empresa el encargado de todo lo relacionado con las personas que laboran en
dicha empresa. Su rol es de suma importancia en la organizacin, ya que segn
Jos Rafael Prez es el que dirige el equipo que acta como mediador entre los
empleados y los altos ejecutivos de la empresa. Ademas, esta importancia se
debe al hecho de que las empresas se han percatado de que para poder
situarse dentro del mercado exigente y competitivo de la actualidad deben
contar con un personal de primera.
Segn Ayala Villegas (2004) todo gerente de recursos humanos
competente debe gozar de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus
colaboradores. Esto ha de ayudar a alcanzar efectividad en las funciones y
conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en
consecuencia la misin de la empresa.
El rol del gerente de recursos humanos en la organizacin es sumamente
amplio y abarca muchas funciones de gran relevancia dentro de una
organizacin. Chiavenato (2007) expone que entre las funciones mas
importantes que este debe desempear se encuentra la de crear, mantener y
desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin
y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. Esto quiere decir
que el gerente de recursos humanos debe velar porque los empleados de la
organizacin cuenten con las habilidades que requiere el trabajar para dicha
organizacin. As mismo, debe de asegurarse de incentivar a los empleados
para que se sientan motivados y lleven a cabo su labor de la mejor manera

posible, colaborando con todo su esfuerzo para que se logren los objetivos de
la organizacin.
La segunda de las funciones establecidas por Chiavenato (2007) enuncia
que el gerente de recursos humanos debe de: crear, mantener, y desarrollar
condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de
las personas, y para el logro de los objetivos individuales. Debe asegurarse de
que en la organizacin existan circunstancias propicias para que los empleados
se sientan a gusto, apoyados, respaldados y adems motivados por la empresa
a mejorar como seres humanos y alcanzar sus metas personales. Por ltimo
Chiavenato expone que el gerente de recursos humanos debe de
buscar lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
Otros autores como Martinez y Herrerra (2005), exponenque el gerente
de recursos humanos tiene el rol de guiar a su equipo hacia la bsqueda de
cmo relacionar a las personas con los distintos puestos y las necesidades de
trabajo que los mismos exigen, a procurar relacionar a las personas segn
criterios de competencia y tambin de motivacin. En el mbito de la
motivacin influyen las condiciones de compensacin. La funcin estratgica
de la gerencia de recursos humanos es la de situar o posicionar a personas
competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.
El licenciado en administracin de empresas, Ayala Villegas expone que
el gerente de recursos humanos tiene como rol la responsabilidad primordial de
conducir el proceso de seleccin de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por
su bienestar econmico o social. Esto debe hacerse ya sea el personal un
funcionario, un ejecutivo, un empleado o un obrero. Adems, casi siempre tiene
la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la capacitacin del
personal a travs de cursos, seminarios u otros; tiene la responsabilidad en el
desarrollo del personal a travs de la elaboracin un plan de capacitacin.
Tambin se encarga de preparar el cuadro de requerimiento de necesidades de
personal, efecta las comunicaciones referentes a las acciones de rotacin,
contratacin, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los
colaboradores.
Un gerente de recursos humanos debe contar con ciertas cualidades y
habilidades especificas para poder cumplir con los roles y funciones expuestos
anteriormente. Segn Ayala (2004) sus conocimientos y habilidades, adems
de los especficos en materia de recursos humanos, deben abarcar el mbito
psicolgico, sociolgico, financiero, informtico y de marketing, de forma que le
permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su
empresa, en funcin de la estrategia y las necesidades de la organizacin.
Luego de haber visto los distintos roles de los gerentes de recursos
humanos y saber que vivimos en un mundo cambiante y globalizado fruto de la
transformacin del orden econmico mundial, lleno de nuevos conceptos que
recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya
estamos cambiando de ejemplo, debemos estar cada vez mas claros en hacia
donde dirigirnos y cuales son las tcnicas de gestin que nos garantizarn el

xito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemospor el hecho de

que la mayora de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser
el mejor o ms idneo, para asi hacer frente a un mercado cada vez ms
exigente y competitivo.
Segn nos plantea Marta Alles la gestin de recursos humanos por
competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una
organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el
desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organizacin tiene
una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por
lo que las organizaciones deben de identificar cuales cualidades, habilidades,
tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr
destacarse entre las dems o lo que MacClelland llama un desempeo superior.
Esta visin ha propiciado el enriquecimiento, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los
colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional
partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional.
Hay que tener en cuenta la definicin de lo que son las competencias
laborales; segn Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son
ms que caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente
relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Por otro lado
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente
de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio". Y
Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realizacin exitosa de una actividad".
Por lo que notamos que competencia es refirindonos caractersticas de
una persona que le permitan la realizacin exitosa de una actividad.
Segn Oria Morales Aracena (asesora de recursos humanos), para las
organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que
posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos a su mnima expresin
cuando de reclutamiento se trata. Tomando en cuenta esta afirmacin de Oria
Morales y sabiendo que cada puesto de trabajo cuenta con una serie de
competencias requeridas, el gerente de recursos humanos, desempeando una
correcta labor de reclutamiento, debe de reclutar al personal con esas
caractersticas adecuadas para cada uno de los puestos de trabajo.
El proceso de implementacin de la gestin por competencias implica cambios profundos
en la forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone
el nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la
tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para
quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que

es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el resaltar slo
las conductas que se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto,
adems de las fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
El desarrollo de esta implementacin, implica el ordenamiento de los procesos y de la
organizacin en general, ya que requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus
diferentes reas, en concordancia al plan estratgico que la organizacin se haya planteado,
logrando de esta manera esclarecer las normas que permitirn el logro de las metas generales de
la organizacin. Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de
conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados
obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y
los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados obtenidos, a
partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectan al interior de la
organizacin.
Es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin por parte de los
trabajadores, de las competencias que no an no se encuentran desarrolladas y resulta necesario
hacerlo, cada puesto de trabajo contar con una serie de competencias requeridas. Por lo que es
trabajo del gerente de recursos humanos capacitar a sus empleados para cada uno de los distintos
puestos de trabajo.

Bibliografa
Libros

Chiavenato, I. (2007) Administracion de Recursos Humanos. 8va. Edic.

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